Univ.-Prof. Dr. R. Grünig Lehrstuhl für Unternehmensführung Universität Freiburg/CH www.unifr.ch/management
Strategische Planung in einer Anwaltskanzlei
Schweizerischer Anwaltsverband Weiterbildung, 16. September 2016
16.08.2016
Zielsetzungen
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Zielsetzungen
Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer verstehen Inhalt und Zweck der strategischen Planung. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer kennen einen Strategieplanungsprozess. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer diskutieren die zukünftige strategische Ausrichtung einer Anwaltskanzlei.
"In der heutigen Wettbewerbssituation genügt es nicht mehr, einfach nur ein guter Anwalt zu sein. Wichtig ist neben der permanenten Weiterbildung, den richtigen strategischen Ansatz zu finden." Michael Hüppi
Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer können beurteilen, ob eine strategische Planung in ihrer Anwaltskanzlei sinnvoll ist.
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Disposition
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Disposition
Strategie und strategische Planung Erfolgspotentiale und ROM-Modell Strategieplanungsprozess Kurzfallstudie "Walter+Werner" Zusammenfassung
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Strategie und strategische Planung
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Zitate zur Strategie
"Strategie ohne Taktik ist der langsamste Weg zum Sieg. Taktik ohne Strategie ist Lärm vor der Niederlage."
"Die beste Strategie ist, immer recht stark zu sein, erstens überhaupt und zweitens auf dem entscheidenden Punkt." Gottfried Philipp Carl von Clausewitz
Sun Tzu "Das Wesentlichste jeder Strategie ist zu sagen, was man nicht tut."
"Strategie ist der Entscheid, wie man gegen die Konkurrenz antritt." Jack Welch
Michael Porter
"Es wird nicht dadurch etwas strategisch, dass man es so nennt." Alois Gälweiler © 2016 R. Grünig
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Strategie und strategische Planung
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Begriff und Bedeutung von Strategie und strategischer Planung Strategische Planung Systematischer Prozess in dessen Verlauf die wichtigen Personen die zukünftigen Erfolgspotentiale festlegen
Strategie Dokument mit langfristigen Vorgaben zu den zukünftigen Erfolgspotentialen
schafft gemeinsame Sichtweise erzeugt Commitment
schafft klare Basis für die Strategieimplementierung und die strategische Kontrolle
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Erfolgspotentiale und ROM-Modell
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Ohne Erneuerung keine Zukunft Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit! Neue KundenBedürfnisse
Neue Technologien
Neue Konkurrenzangebote
"Wenn die äussere Veränderungsrate die innere Veränderungsrate übertrifft, ist das Ende nahe." Jack Welch
Umfeldveränderungen
Erfolg auf der Basis existierender Erfolgspotentiale
Zeit
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Erfolgspotentiale und ROM-Modell
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Aufbau und Sicherung von Erfolgspotentialen als Inhalt der strategischen Planung
Erfolg auf der Basis neuer und gesicherter Erfolgspotentiale
Investitionen in den Aufbau und die Sicherung von zukünftigen Erfolgspotentialen
Erfolg auf der Basis existierender Erfolgspotentiale
Phase der Strategieerarbeitung
Planungsperiode; Phase der Strategieimplementierung
Zeit
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Erfolgspotentiale und ROM-Modell
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ROM-Modell der Erfolgspotentiale Marktpositionen (Market positions) Starke Positionen in attraktiven Märkten
Angebote (Offers) Wettbewerbsvorteile der Angebote
Ressourcen (Resources) Wettbewerbsvorteile der Ressourcen
= Kategorie von Erfolgspotentialen = Wirkungseinflüsse
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Erfolgspotentiale und ROM-Modell
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Erfolgspotentialnetz von Victorinox Marktposition
Angebot
Weltmarktleader für qualitativ hochstehende Taschenmesser
Swissness Weltweit erhältlich
Bekannte Marke
Gute Qualität
Multi-funktional
Grosses Sortiment; Produkte auf Kunden zugeschnitten
Rot mit Schweizer Flagge seit mehr als 100 Jahren
Ressourcen
Hersteller des Schweizer Armeemessers
Weltweites Distributionsnetz; teilweise eigene Läden
Marketingkompetenz
Produktionskompetenz
Innovationskraft
Qualifizierte langjährige Mitarbeiter
Tradition
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Erfolgspotentiale und ROM-Modell
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Erfolgspotentialnetz einer Anwaltskanzlei im Migrations- und Ausländerrecht Marktposition
Angebot
Starke Position im Migrations- und Ausländerrecht in der Agglomeration
Pflichtverteidigungen
Mandate von Migranten und ihren Partnern
Hohe Bekanntheit und Reputation
Ressourcen
Einfacher Zugang
Büro in einem Quartier mit vielen Migranten
Beziehungen zu Behörden
Commitment der Mitarbeiter zur Aufgabe
Lehrtätigkeit und Publikationen im Migrations- und Ausländerrecht Multikulturelles und vielsprachiges Team
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Strategieplanungsprozess
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Strategieplanungsprozess im Überblick Initialisierung der strategischen Planung
Externe Analyse
Interne Analyse
Zusammenfassung der Analyse
Erarbeitung der Strategie
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Strategieplanungsprozess
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Initialisierung der strategischen Planung (1/4): Überblick Initialisierung der strategischen Planung Klärung der obersten Werte und Ziele Arbeitsvorbereitung Bestimmung des relevanten Marktes
Externe Analyse
Interne Analyse
Zusammenfassung der Analyse
Erarbeitung der Strategie
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Strategieplanungsprozess
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Initialisierung der strategischen Planung (2/4): Klärung der obersten Werte und Ziele Umsatz- und Einkommensmaximierung
Work-LifeBalance
Solidarität unter Partnern
Entschädigung der individuellen Leistungen
Entschädigung der Partner
Entschädigung der Angestellten
Status quo bezüglich Partner
Neue Partner
"Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg" Laotse
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Strategieplanungsprozess
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Initialisierung der strategischen Planung (3/4): Arbeitsvorbereitung Arbeitsgruppe definieren
Über externe Unterstützung entscheiden
Vorgehen und Zeitplan festlegen
Information der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sicherstellen
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Strategieplanungsprozess
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Initialisierung der strategischen Planung (4/4): Bestimmung des relevanten Marktes Wichtig als Referenz für externe und interne Analyse Welche Dienstleistungskategorien werden in welchem geographischen Raum angeboten? z.B. Grundversorgung im z.B. Wirtschaftsrecht in der Freiamt Schweiz
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Strategieplanungsprozess
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Externe Analyse (1/4): Überblick Initialisierung der strategischen Planung
Externe Analyse Umfeldanalyse Nachfrageanalyse Anbieteranalyse
Interne Analyse
Zusammenfassung der Analyse
Erarbeitung der Strategie
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Strategieplanungsprozess
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Externe Analyse (2/4): Umfeldanalyse für eine Wirtschaftskanzlei PESTEL-Raster
Wichtige Umfeldveränderungen
Political environment Economic environment
Internationalisierung der Wirtschaft Internationalisierung der Anwaltskanzleien Kampf um Talente
Socio-cultural environment
Lebensvorstellungen der Generation Y
Technological environment
Kommunikationsmöglichkeiten wie z.B. Videdokonferenzen
Ecological environment Stark zunehmende Regulationsdichte
Legal environment (in Anlehnung an Mascello, 2012)
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Strategieplanungsprozess
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Externe Analyse (3/4): Nachfrageanalyse einer Kanzlei der Grundversorgung Leistungen
Kunden Privatpersonen
Gewerbe
KMU
Zivilrecht inkl. Familien- und Erbrecht
***
Bau- und Immobilienrecht
***
80 *
20 **
40
Arbeitsrecht
**
10
10 **
10
Haftpflicht- und Versicherungsrecht
**
100
* *
*
Gesellschaftsrecht
*
10
**
10
Übriges Vertragsrecht
*
10
**
10
Strafrecht *** ** * Zahlen
= sehr grosses Volumen = grosses Volumen = nicht zu vernachlässigendes Volumen = Umsätze einer Anwaltskanzlei in 1'000 CHF
*
60 (in Anlehnung an Porter, 1985)
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Strategieplanungsprozess
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Externe Analyse (4/4): Anbieteranalyse einer Kanzlei der Grundversorgung Qualität Koriphäen sehr hoch
hoch
Kanzleien mit verschiedenen Spezialisten Keller und Partner
Grosse WirtschaftsSpezialisierte kanzleien Kanzleien KMU-Rechtsdienstleistungen Immobilienanwalt Gerber
Grundversorger Eigene Kanzlei Meier+Müller Standard
gering
mittel
hoch
Sehr hoch
Spezialisierung
= relevante strategische Gruppen = nicht relevante strategische Gruppen
(in Anlehnung an Bucerius Center of Legal Profession, 2014; Porter, 1980) © 2016 R. Grünig
Strategieplanungsprozess
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Interne Analyse (1/3): Überblick Initialisierung der strategischen Planung
Externe Analyse
Interne Analyse Stärken- und Schwächenanalyse Finanzielle Entwicklung
Zusammenfassung der Analyse
Erarbeitung der Strategie
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Strategieplanungsprozess
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Interne Analyse (2/3): Stärken- und Schwächenanalyse einer Kanzlei der Grundversorgung Kriterien
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Eine grosse Kanzlei sollte die Analyse pro Dienstleistungskategorie machen.
Marktposition Image Marktanteil im relevanten Markt Marktanteilsveränderung Angebot Angebotsbreite Angebotsbreite inkl. Kooperationen Erfahrung und Referenzen Preis Ressourcen Altersstruktur und Komplementarität Zusatzausbildung insb. Fachanwaltsdiplome Qualität der Kooperationspartner Beziehungsnetz
1 = ausgeprägte Schwäche 5 = weder Stärke noch Schwäche 9 = ausgeprägte Stärke = Erfolgspotentiale eigene Kanzlei = Erfolgspotentiale stärkster Konkurrent
Lage der Kanzlei Gebäude und Büroräumlichkeiten IT
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Strategieplanungsprozess
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Interne Analyse (3/3): Entwicklung der Kennzahlen einer Kanzlei der Grundversorgung Kennzahl
2012
2013
2014
2015
Umsatz Anwältin A
230
220
210
200
Umsatz Anwalt B
170
170
170
170
Personalkosten
-48
-50
-52
-54
Personalnebenkosten
-44
-46
-48
-50
Sachkosten
-30
-32
-34
-36
Einkommen von A und B
278
262
246
230
In grossen Kanzleien sind die Umsätze auch nach Dienstleistungskategorien zu analysieren.
Zahlen in 1'000 CHF
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Strategieplanungsprozess
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Zusammenfassung der Analyse (1/2): Überblick Initialisierung der strategischen Planung
Externe Analyse
Interne Analyse
Zusammenfassung der Analyse
Erarbeitung der Strategie
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Strategieplanungsprozess
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Zusammenfassung der Analyse (2/2): SWOT-Matrix mit Beispielen verschiedener Anwaltskanzleien Resultat der internen Analyse (und der Anbieteranalyse) Stärken (Strengths) z. B. sehr gut regional vernetzt
Schwächen (Weaknesses) z.B. keine Notariatsdienstleistungen und schwache Position im Bau- und Immobilienrecht
Chancen (Opportunities) z.B. Bevölkerungswachstum und rege Bautätigkeit in der Region
Gefahren (Threats) z.B. Eröffnung einer mittelgrossen Kanzlei mit verschiedenen Fachanwälten im Hauptort der Region
Resultat der externen Analyse (und der Stärken- und Schwächenanalyse) © 2016 R. Grünig
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Strategieplanungsprozess
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Erarbeitung der Strategie (1/6): Überblick Initialisierung der strategischen Planung
Externe Analyse
Interne Analyse
Zusammenfassung der Analyse
Erarbeitung der Strategie Optionen Absicht resp. Vision Zukünftiges Erfolgspotentialnetz Zielsetzungen Massnahmen
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Strategieplanungsprozess
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Erarbeitung der Strategie (2/6): Optionen Was ist gegeben? Elemente der zukünftigen Strategie festlegen, die auf jeden Fall gelten Wo bin ich frei? Freiraum nutzen, um wenige Optionen zu erarbeiten und diese miteinander zu vergleichen. Beispiel Gegebene Elemente Bestehende Kunden halten und weiterentwickeln Maximal zwei neue Partner aufnehmen Standort X weiterführen
Optionen Bau- und Immobilienrecht ausbauen
Familien- und Erbrecht ausbauen
Bau- und Immobilienrecht ausbauen Standort Y aufbauen
Familien- und Erbrecht ausbauen Standort Y aufbauen
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Strategieplanungsprozess
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Erarbeitung der Strategie (3/6): Absicht resp. Vision
Gegebene Elemente und beste Option ergeben zukünftige Strategie Zukünftige Strategie in einer klaren Absicht resp. Vision zusammenfassen Es geht darum, die Position im Immobilienbereich und im KMUSegment durch zusätzliche Angebote, personelle Verstärkungen und einen Standort in Y markant auszubauen.
Wir wollen die führende schweizerische Kanzlei für IPOs werden.
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Strategieplanungsprozess
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Erarbeitung der Strategie (4/6): Zukünftiges Erfolgspotentialnetz einer grossen Wirtschaftskanzlei Marktposition
Starke Position in der Rechtsberatung grosser internationaler Unternehmen
Hohe Qualität
Angebot Kapazität um grosse Fälle zu bearbeiten
Ressourcen Mehr als 100 Anwälte
Spezialisten für alle relevanten Rechtsgebiete
schwarz = zu haltende Erfolgspotentiale
Massgeschneiderte Projektteams
BenchmarkingMöglichkeit
Koryphäen als Rechtskonsulenten
Kooperationen mit ausländischen Kanzleien
Sehr gut qualifizierte Mitarbeiter Strenges Selektionsverfahren
Gute Archivierung
Einfache Erreichbarkeit und würdiger Empfang
Gut situierter, prestigeträchtiger Standort
Gute Beziehungen zu Untern., Banken und Beratern
rot = auf- oder auszubauende Erfolgspotentiale © 2016 R. Grünig
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Strategieplanungsprozess
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Erarbeitung der Strategie (5/6): Zielsetzungen
Absicht resp. Vision und auf- oder auszubauende Erfolgspotentiale mit SMARTZielen konkretisieren SMART-Ziele Merkmale von SMARTZielen
Beispiel
Beispiel
Spezifisch
Bis Ende 2018 hat die Kanzlei je einen Fachanwalt in Familienrecht und in Erbrecht.
Im Jahr 2019 erzielt die Kanzlei CHF 150'000 Mehrumsatz im KMUSegment.
Messbar Aktiv beeinflussbar Realistisch Terminiert
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Strategieplanungsprozess
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Erarbeitung der Strategie (6/6): Massnahmen
Aus jedem SMART-Ziel entsteht ein Massnahmenpaket resp. Projekt. Weiterbildung X machen
Neuen Standort in Y suchen
Kooperation mit Z oder V eingehen
Neuen Partner mit Profil V suchen
Neues IT Paket evaluieren und einführen
Für jedes Massnahmenpaket resp. Projekt sind eine verantwortliche Person und ein Budget zu definieren.
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Kurzfallstudie "Walter+Werner"
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Kurzfallstudie "Walter+Werner" (1/4): Einleitung
"Walter+Werner" wurde 1959 von Hrn. Walter (†), Anwalt und Notar gegründet. 1970 trat Hr. Dr. Werner (75), Anwalt, als Partner in die Kanzlei ein. "Walter+Werner" umfasst heute 5 Partner, 2 Anwälte im Anstellungsverhältnis, 2 Praktikanten und mehrere Mitarbeiterinnen in der Administration. "Walter+Werner" befindet sich im historischen Zentrum des Bezirkshauptortes. Dieses ist seit 2000 verkehrsfrei und dadurch mit Motorfahrzeugen schlecht erreichbar.
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Kurzfallstudie "Walter+Werner"
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Kurzfallstudie "Walter+Werner" (2/4): Partner und angestellte Anwälte Herr Dr. Werner (75), Anwalt 1970 Partner 50% Beschäftigungsgrad betreut ältere vermögende Klienten im Familien- und Erbrecht
Frau Arnold (41), Anwältin und Notarin 2004 Angestellte 2008 Partnerin sehr gutes Beziehungsnetz wird oft von Behörden mandatiert und ist daneben Allrounderin
Herr Gross (62), Anwalt und Notar 1992 Partner sehr gutes Beziehungsnetz betreut KMUs und hat viele Mandate im Bau- und Immobilienrecht
Herr Betschen (42), Anwalt 2014 Angestellter Partnerschaft in anderer Kanzlei gescheitert betreut auch ausserhalb der Region Kunden mit Strassenverkehrsdelikten und unterstützt zudem Partner nicht 100% ausgelastet
Frau Dr. Schmucki (59), Anwältin und Notarin 1987 Angestellte 2003 Partnerin Allrounderin mit Schwergewicht Familien- und Erbrecht
Frau Gross (31), Anwältin und LLM 2013 Angestellte Tochter von Hrn. Gross betreut international tätige KMUs im Vertrags- und Immaterialgüterrecht und unterstützt zudem Partner
Herr Meier (58), Anwalt 1999 Angestellter 2003 Partner betreut einen Verband und ist daneben als Allrounder tätig
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Kurzfallstudie "Walter+Werner"
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Kurzfallstudie "Walter+Werner" (3/4): Aktuelle Lage Region Seit 2000 sehr starkes Bevölkerungswachstum in der Region Rege Bautätigkeit in den Gemeinden am Hügelzug oberhalb des Bezirkshauptortes Die meisten Zuzüger Pendler Wirtschaft nur mit bescheidenem Wachstum Konkurrenzsituation "Walter+Werner" jahrzehntelang bekannteste und grösste Kanzlei der Region 2010 eröffnet Kanzlei "Frech" mit Fokus Bau- und Immobilienrecht im Einkaufszentrum am Rande des Bezirkshauptortes "Frech" zählt heute vier Partner, alle männlich, zwischen 36 und 43 Jahren und drei angestellte Anwälte Drei Anwälte von "Frech" sind Fachanwalt "Bau- und Immobilienrecht"
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Kurzfallstudie "Walter+Werner"
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Kurzfallstudie "Walter+Werner" (4/4): Fragestellung
Was ist aus Ihrer Sicht auch für die Zukunft gegeben? Wo besteht Handlungsfreiheit? Welche Optionen sehen Sie?
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Zusammenfassung
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Zusammenfassung
Mit der Festlegung der zukünftigen Erfolgspotentiale soll sichergestellt werden, dass die Kanzlei auch in Zukunft erfolgreich ist. Systematisches Vorgehen lohnt sich. Die Festlegung der zukünftigen Strategie baut auf einer Analyse auf. Die für die Zukunft der Kanzlei wichtigen Personen sind in den Strategieplanungsprozess einzubinden. Die Strategie als Resultat des Prozesses muss einfach und klar sein.
Gesunder Menschenverstand ist entscheidend!
Macht es Sinn, für Ihre Kanzlei eine Strategie zu erarbeiten?
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