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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA (UCA)

PROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACION Y DIRECCION DE EMPRESAS (MADE)

PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO DE LOS TRABAJADORES DE LAS COMUNICACIONES (COTRACOM)

ELABORADO POR: DOLORES ANTONIO RIVERA

Managua, Nicaragua Mayo, 2012

ii

INDICE

CAPITULO

PAGINA

I.

RESUMEN EJECUTIVO…..…………………………………………………….

1

II.

INTRODUCCION…………………………………………………………….......

2

III.

ANALISIS MACROAMBIENTAL………………………………..……….......... III.1 FACTORES ECONOMICOS……………………………………………… III.2 FACTORES DEMOGRAFICOS…………………………………………... III.3 FACTORES POLITICO-LEGALES………………………………………. III.4 FACTORES CULTURALES……………………………………………….

4 4 6 9 11

IV.

ANALISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR DE COOPERATIVAS DE AHORRO Y CREDITO................................................................................

12

IV.1 CARATERIZACION GENERAL DE LA INDUSTRIA…………………... IV.1.1 CONDICIONES BASICAS………………………………………. IV.1.2 ESTRUCTURA DE MERCADO…………………………………. IV.1.3 CONDUCTA…………………………………………………..…… IV.1.4 EJECUTORIA………………………………………………….……

12 14 21 24 25

IV.2 ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS Y DE LA ACCION DEL GOBIERNO………………………………………………… IV.2.1 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES….…. IV.2.2 PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES....…. IV.2.3 AMENAZAS DE NUEVOS INGRESOS………………………… IV.2.4 AMENAZAS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS………………... IV.2.5 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES………………………… IV.2.6 ACCION DEL GOBIERNO……………………………………….

27 28 28 29 30 30 31

ANALISIS INTERNO DE LA COOPERATIVA………...................................

32

V.1 V.2 V.3 V.4

ANTECEDENTES DE LA COOPERATIVA……………………………. DESEMPEÑO OPERATIVO DURANTE LOS ULTIMOS 4 AÑOS…... SITUACION ACTUAL (Análisis de la Cadena de Valor)……………… PERSPECTVIVAS…………………………………………………………

32 36 47 55

VI.

CONCLUSIONES DEL ANALISIS EXTERNO E INTERNO………………...

57

VII.

PLAN ESTRATEGICO…………………………………………………………..

60

VII.1 DECLARACION DE LA MISION y VISION DE LA COOPERATIVA…

60

V.

iii

VII.2 ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS……… VII.3 PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS……………………………….. VII.4 PLANES DE ACCION…………………………………………………….. VII.5 CONTROL Y EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS……………….. VII.6 PRESUPUESTO…………………………………………………………...

61 63 64 68 71

VIII. CONCLUSIONES……………………………………………………………….

72

IX.

RECOMENDACIONES………………………………………………………….

73

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS…………………………………………………...

75

ANEXOS………………………………………………………………………………….

77

iv

ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA

PAGINA

IV.1

CLASIFICACION DE EMPRESAS SEGÚN NUMERO DE TRABAJADORES

13

IV.2

ESQUEMA GRAFICO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER PARA EL SECTOR DE LAS COOPERATIVAS DE AHORRO Y CREDITO

32

V.1

ANALISIS DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS 2010-2011

40

V.2

RAZONES FINANCIERAS PERIODO 2009 - 2011

45

V.3

RESUMEN FINANCIERO PERIODO 2008-2001

46

V.3

ANALISIS DE RENTABILIDAD

45

V.4

CADENA DE VALOR COTRACOM

52

V.5

SISTEMA DE VALOR DEL SECTOR MICROFINANCIERO

54

VI.1

MATRIZ FODA

59

VII. 1

MAPA ESTRATEGICO

65

VII.2

ALINEACION ESTRATEGICA

66

VII.3

PRESUPUESTO

71

v

ÍNDICE DE ANEXOS ANEXO

PAGINA

1

TASA DE INFLACION ANUAL

78

2

INCIDENCIA DE LA POBREZA GENERAL Y EXTREMA

78

3

INDICADORES ECOMICOS Y SOCIALES

79

4

DISTRIBUCION OCUPACIONAL

80

5

INDICADORES DE MICROFINANZAS

80

6

TASAS DE INTERES DE 2011

80

7

SOLICITUD DE INFORMACION INFOCOOP

81

8

FLUJO DEL DINERO EN UNA COOPERATIVA DE AHORRO Y

82

CREDITO 9

ORGANIGRAMA DE COTRACOM

83

10

BALANCE GENERAL AL 31 DE ENERO DE 2008

84

11

BALANCE GENERAL AL 30 DE JUNIO 2008

85

12

ESTADO DE RESULTADOS AL 30 JUNIO 2008

86

13

BALANCE GENERAL AL 30 DE JUNIO 2009

87

14

ESTADO DE RESULTADOS AL 30 JUNIO 2009

88

15

BALANCE GENERAL AL 30 DE JUNIO DE 2010

89

16

ESTADO DE RESULTADOS AL 30 DE JUNIO DE 2010

90

17

BALANCE GENERAL AL 30 DE JUNIO DE 2011

91

18

ESTADO DE RESULTADOS AL 30 DE JUNIO DE 2011

92

1

I.

RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo tiene como objetivo la formulación del plan estratégico de la cooperativa de ahorro y crédito de los Trabajadores de las Comunicaciones (COTRACOM), haciendo uso de la herramienta de control de gestión, el Cuadro de Mando Integral, en base a la necesidad de contar con un instrumento que guie su accionar. Las condiciones del macro ambiente son de estabilidad macroeconómica, un marco político legal que favorece el emprendimiento cooperativo. El sector industrial al que pertenece la cooperativa está localizado en la capital donde se han venido fortaleciendo especialmente la cartera crediticia, lo que representa una buena oportunidad de crecimiento. La rentabilidad de la industria está repartida, entre los proveedores por su alto poder de negociación y el sector, por su poder de negociación medio con tendencia ascendente. La vinculación entre los procesos de la cadena de valor ha impulsado el aumento del capital social que ha sido la fuente para financiar las iniciativas del portafolio de servicios de la cooperativa. Se han organizado importantes controles en la gestión de préstamos, a través de la adquisición de tecnología informática. Estas interrelaciones han contribuido a mejorar la eficiencia de la gestión crediticia, ha disminuido el tiempo de respuesta a las demandas de los clientes, aumentado la calidad del servicio y disminuido los costos. El análisis FODA resalta en sus fortalezas que sus directivos han desarrollado una gestión con resultados positivos, en las debilidades, ausencia de planeación estratégica que impide definir la misión, visión, metas y los objetivos a largo plazo, en las oportunidades la cooperativa representa una alternativa laboral sencilla y de rápido crecimiento financiero y en las amenazas un alto nivel de intermediación financiera con mayor oferta de servicios. El plan estratégico para los próximos tres años, define la misión, visión, los objetivos y las estrategias que con una adecuada ejecución se estarían superando la forma empírica y espontánea de conducción de la cooperativa lo que le permitirá en el mediano y largo plazo generar mayores beneficios para los socios.

2

II.

INTRODUCCCION

El objetivo de este trabajo es la formulación de un plan estrategico

de la

cooperativa de ahorro y crédito de los Trabajadores de las Comunicaciones (COTRACOM), en base a la necesidad de contar con un instrumento que guíe el accionar a largo plazo de la organización y que permita profundizar el posicionamiento en el mercado objetivo. Esta cooperativa está conformada por más del 60% de los trabajadores que laboran para la empresa de “Comunicaciones”, la cual se dedica a prestar servicios de telefonía celular, transmisión de datos, internet y tv cable a nivel nacional. La necesidad de promover la cultura del ahorro, el servicio crediticio y una serie de productos financieros que generen beneficios de carácter socio económico entre sus asociados, obliga a diseñar un plan estratégico de la cooperativa. El alcance de este trabajo será, hacer un análisis del desempeño operativo durante los últimos cuatro años, y desarrollar la planeación estratégica para implementar acciones que involucran a las distintas áreas funcionales de la cooperativa en los próximos tres años (2012-2014), identificando las características del entorno, las fuentes de financiamiento, la función del cooperativismo desde la perspectiva del aporte al desarrollo socioeconómico del país y el rápido crecimiento del sector estimulada por políticas públicas. Las limitaciones encontradas fueron; el poco tiempo en que se desarrolló el proceso de investigación, lo que impidió de alguna manera el poder conocer más a fondo algunos procesos donde se concentra el mayor volumen de actividades, caso específico de la gestión de crédito, el control de los gastos operativos y el seguimiento a los servicios complementarios, además que hay poca información pública de la autoridad regulatoria en relación al quehacer cooperativo. Otra limitación que impidió tener mayores elementos para calcular el promedio de préstamos otorgados por las cooperativas se dio en la investigación o rastreo en las diferentes páginas Web de instituciones financieras como BCN, SIBOIF, ASOMIF,

3

Banco Mundial, CEPAL e INIDE acerca del número de créditos otorgados en los últimos años no logrando obtener información relevante al respecto. La metodología empleada para desarrollar el proceso investigativo se basó en fuentes de información primaria y secundaria, realizando desde entrevistas a los directivos y socios de la cooperativa hasta la consulta de leyes, textos, investigación en páginas

web de

instituciones que tienen

incidencia en este sector

microfinanciero. En el desarrollo del presente estudio se realiza en el primer capítulo el resumen ejecutivo que corresponde a una síntesis del tema desarrollado y principales hallazgos de la investigación, el segundo capítulo es la presente introducción que incluye la justificación, alcance, metodología de la investigación, limitaciones y un sumario del contenido de cada capítulo. En el capítulo tres se hace una descripción general de las condiciones económicas, sociodemográficas, políticas y legales, resaltando los rasgos más relevantes del entorno macro ambiental. Posteriormente en el capítulo cuatro se desarrolló la caracterización industrial del sector de cooperativas de ahorro y crédito, por medio del Modelo de Análisis Organizacional Industrial y el análisis de las cinco fuerzas competitivas y de la acción del gobierno que inciden en este sector microfinanciero, A continuación, en el capítulo cinco se realiza el análisis interno de la cooperativa destacando sus antecedentes, el desempeño operativo durante los últimos cuatro años, su situacion actual así como las perspectivas. Para examinar las actividades, cómo interactúan entre sí y analizar las fuentes de las ventajas competitivas se ha empleado el marco teórico conceptual de la Cadena de Valor y el Sistema de Entrega de Valor del cual es parte la cooperativa. En el capítulo seis se mencionan las conclusiones del análisis externo e interno utilizando la herramienta de análisis FODA, siguiendo el orden en el capítulo siete, se estructurará el plan estratégico en el cual se detallan los pasos a seguir para

4

concretar las acciones a largo plazo, previendo los posibles problemas que pueden surgir en el futuro y disponer de eventuales soluciones para minimizar los riesgos, prosiguiendo en el capítulo ocho, se enumeran las conclusiones finales que son las valoraciones propias del autor de este trabajo, que resumen los resultados investigativos de todos el documento y finalmente el capítulo nueve se plantean las recomendaciones en base a las conclusiones y se formulan las acciones que permiten llevar a cabo el plan estrategico de forma exitosa. III.

ANALISIS MACROAMBIENTAL

III.1 FACTORES ECONOMICOS La actividad económica continuará pujante y para este año 2012, se proyecta un crecimiento del orden del 3.5 al 4 por ciento. Sin embargo las proyecciones están sujetas a altos riesgos a la baja. A nivel externo, el crecimiento de la economía mundial y en particular de las economías avanzadas en el 2011 fue menor de lo anticipado. Por una parte el crecimiento de la demanda privada en los Estados Unidos y otras economías avanzadas fue menor de lo esperado. Por otro lado las incertidumbres generadas por la falta de una salida apropiada a la crisis de deuda soberana que enfrenta la Zona Euro, y en menor grado las dificultades políticas en Estados Unidos para solventar su posición fiscal, han minado la confianza de inversionistas y consumidores. La expectativa de un crecimiento económico moderado del resto de países

desarrollados y un menor impulso de las economías emergentes hacen

pensar que las perspectivas de la economía mundial no son optimistas para 2012. (Fundación Nicaragüense para el Desarrollo Económico y Social, 2012). A nivel interno,

permanecen las preocupaciones

sobre la dependencia y

sostenibilidad del apoyo Venezolano y sobre el impacto que tendría en la inversión y el apoyo externo un resultado electoral no creíble que genere tensiones en la población. Si estos riesgos se materializaran nuestro crecimiento sería algo menor

5

este año.

Dependiendo del choque, el impacto en la economía se daría vía

menores exportaciones, remesas, inversión privada y/o gasto público. (FUNIDES, 2012). Por el lado de la oferta los sectores más dinámicos fueron la minería, construcción, el sector pecuario y la industria. Por el lado de la demanda el crecimiento fue impulsado por la inversión y las exportaciones. La expansión de las exportaciones ha sido impulsada por la ampliación y la diversificación de mercados. En el mes de diciembre las fuentes de recursos de los bancos totalizaron 3,499 millones de córdobas. Estos fondos estuvieron asociados principalmente al incremento de los depósitos, la disminución de inversiones en el exterior, y en menor medida a la reducción de las inversiones domésticas. Respecto al valor del dinero, la tasa pasiva promedio ponderada del sistema se ubicó en 2.8 por ciento (2.5% en noviembre 2011). La tasa activa finalizó en 22.4 por ciento, 4 puntos base por encima de la tasa de noviembre 2011. Estos movimientos dieron como resultado una reducción en el margen de intermediación, el cual se ubicó en 19.7 por ciento (19.8 por ciento en noviembre 2011). (Banco Central de Nicaragua, 2012). La tasa de inflación a diciembre 2011 cerró en 8.0%; inferior al 9.2% registrado en diciembre de 2010. Para el mes de enero el IPC nacional presentó una variación de 0.13% (-0.15% en igual mes de 2011), Este resultado mensual coincide con la inflación acumulada en el primer mes del año. (Ver anexo 1). Con este incremento, la inflación interanual se situó en 8.25 por ciento, 0.23 puntos porcentuales superior a la observada en enero 2011. (BCN, 2010) Por otro lado, las recaudaciones del Gobierno Central fueron de 22,910.1 millones de córdobas, donde los ingresos tributarios representaron 92.3 por ciento (crecimiento acumulado interanual de 26.3%). Asimismo, el IVA contribuyó con 37.4 por ciento de los ingresos tributarios (22.9% el IVA a las importaciones y 14.5% el

6

IVA doméstico) y creció 28.3 por ciento (el IVA a las importaciones creció 34.5%). El impulso que muestran las importaciones está favoreciendo de manera importante a las recaudaciones. Los saldos de crédito cerraron el tercer trimestre 2011, en 47,430 millones de córdobas, mostrando un crecimiento interanual de 11.3 por ciento. Si bien se observó una recuperación del crédito, particularmente en el tercer trimestre donde se registraron entregas netas positivas, el mayor crecimiento de los depósitos permitió acumular mayores niveles de liquidez que los proyectados en el programa, la solidez de la cobertura de las reservas internacionales, junto con la estabilidad observada en el mercado cambiario, se puede concluir que el manejo de la política monetaria fue consistente con los objetivos de resguardar la credibilidad en el régimen cambiario y preservar el ancla nominal de los precios de la economía nicaragüense. (BCN 2012) Respecto al Presupuesto General de la República 2012 (PGR) que muestra un déficit después de donaciones del Gobierno Central de 0.4 por ciento del PIB. El PGR 2012 proyecta ingresos de 37,611 millones de córdobas, consistente con una tasa de crecimiento de 12.4 por ciento con respecto a lo proyectado en 2011, y equivalente a una carga tributaria de 21.5 por ciento del PIB (0.4 puntos porcentuales superior a 2011). Por su parte, para el gasto público se ha presupuestado un monto de 42,257 millones de córdobas, 14.5 por ciento superior con respecto a lo proyectado en 2011 (24.1% del PIB). La prioridad del gasto será asegurar recursos que permitan disminuir los niveles de pobreza por medio de una mayor inversión en infraestructura productiva y desarrollo de capital humano. III.2 FACTORES DEMOGRAFICOS Nicaragua es el país más grande de Centroamérica con una extensión territorial de 130,000 km²., la población estimada en 2010 es de 5 millones 816 mil habitantes. El 55.9 por ciento de la población está situado en zonas urbanas en comparación con el 44.1 por ciento que habita en zonas rurales. La distribución porcentual de la

7

población por sexo indica que el 50.7 por ciento de la población son mujeres y 49.3 por ciento hombres. La ubicación espacial de hombres y mujeres se diferencia según área geográfica, ya que las mujeres tienen mayor presencia en las zonas urbanas y los hombres en las zonas rurales. (Fundación Internacional Para el Desarrollo Global, 2010). La población nicaragüense está compuesta principalmente por jóvenes, por lo que la estructura de edades es de tipo piramidal. Aproximadamente el 60 por ciento de la población total es menor de 25 años de edad mientras que las personas de 61 años a más constituyen el 6.5 por ciento de la población total. Es decir, que una porción considerable de su población alcanzará la edad de trabajar y podrá generar desarrollo, como consecuencia de la mayor proporción de trabajadores, de la acumulación acelerada del capital y de la reducción del gasto en personas dependientes. (FIDEG, 2010). Los años promedio de estudio de las personas de 10 años a más se estiman en 5.7 años. Estos datos varían según área de residencia, la población urbana presenta un promedio de 7 años mientras que la rural 3.6 años. Al disgregar los datos por sexo, las mujeres presentan una proporción levemente superior a la de los hombres 5.7 y 5.4, respectivamente. Con este bajo nivel de capital humano calificado, el país se ve limitado en su capacidad de generar y atraer empleos productivos y por tanto, consolidar su crecimiento económico. (FIDEG, 2010). Los

flujos

migratorios

de

la

población

nicaragüense

han

mostrado

un

comportamiento irregular a lo largo de los años, lo que indica que son el resultado de procesos coyunturales que inciden en las decisiones de las familias de abandonar el país o bien sus lugares de origen. De acuerdo a datos oficiales, 13.7 por ciento de las familias nicaragüenses afirman tener parientes en el exterior, las estimaciones indican que alrededor del 10 por ciento de la población reside en el extranjero. Costa Rica continúa siendo el principal país de destino de las y los nicaragüenses, le siguen el resto de Centroamérica, Estados Unidos y España. Las

8

emigraciones ocasionan efectos negativos como pérdida de capital humano lo que incide en el país porque éste sufre un proceso de descapitalización humana repercutiendo negativamente en el crecimiento y desarrollo de la economía. (FIDEG, 2010). La población económicamente activa (PEA) de Nicaragua en año 2010 era de 2 millones 356 mil personas, que representan el 40.5% de la población total del país y estima que el desempleo global, que incorpora a los desempleados abiertos, que no trabajan ni un minuto en el año y las horas/hombre no laboradas por lo subempleados que se conoce como desempleo equivalente asociado con el subempleo es igual al 27.7% de la PEA. Por diferencia, o sea la PEA menos el desempleo global obtenemos que 1 millón 705 mil personas están plenamente ocupadas, o sea que laboran ocho horas diarias. De ese total de ocupados plenos, el 6.3% se encuentra empleado en el Gobierno Central, o sea 107 mil 500 personas. En otras palabras, el 93.7 del empleo en Nicaragua es generado por el sector privado. De acuerdo al último informe de coyuntura económica publicado por el FUNIDES, en enero del 2012, al cierre del tercer trimestre de 2011, el empleo formal de la economía mostró tasas positivas en su variación interanual. El número de afiliados promedio aumentó 9.4 por ciento (6% en el tercer trimestre de 2010). Según cifras suministradas por el INSS al mes de septiembre la afiliación alcanzó la suma de 583,896 personas. (FUNIDES, 2012). Este comportamiento, estuvo en correspondencia con el proceso de recuperación de la actividad económica, que ha venido demandando mayor generación de empleo. Los sectores que mostraron mayor crecimiento fueron minas, construcción, electricidad, gas y agua e industria manufactura. Por su parte, los sector de menor crecimiento fueron agropecuario, financiero y servicios comunales, sociales y personales.

9

III.3 FACTORES POLITICO-LEGALES Para reducir la pobreza significativamente y elevar el bienestar de los nicaragüenses, es necesario no solo acelerar el desarrollo económico de Nicaragua, a través de la mejora de la infraestructura física núcleo y social, si no también promover el clima de inversión e institucionalidad. Asimismo, reducir gradualmente la dependencia externa y la deuda pública, con el objetivo de aminorar la vulnerabilidad externa. Los conflictos entre el gobierno, los partidos políticos de oposición así como organizaciones de la sociedad civil y la débil institucionalidad democrática han influido en el aumento del riesgo país lo que dificulta el incentivo a las inversiones extranjeras. Sin embargo el riesgo político de 59 puntos (en una escala de 0 a 100 y que pondera con un 50% en el índice de riesgo-país) disminuyó en relación con el registrado en el segundo trimestre de 2010, lo cual se explica principalmente con la reducción del índice de pobreza de 2009 en relación con el de 2005, la garantía del bono salarial a casi 150 mil trabajadores del sector público en 2011, el reconocimiento del Banco Mundial de que Nicaragua es el país más seguro de Centroamérica,

las fricciones entre Costa Rica y Nicaragua por el por litigio

fronterizo y dragado del río San Juan podría afectar las fuentes de financiamiento externa en general y al sector cooperativo particular. Por lo que es muy importante lograr un acuerdo o concertación nacional para ejecutar en forma sostenida, e independiente de los cambios de gobierno, las reformas necesarias para acelerar nuestro crecimiento económico, generar más y mejor empleo, y reducir la pobreza y en segundo lugar reducir gradualmente nuestra dependencia del apoyo externo. En el aspecto legal, la Ley General de Cooperativas (Ley No. 499), establece el conjunto de normas jurídicas relacionadas con la coordinación, constitución, autorización,

funcionamiento,

integración,

disolución

y

liquidación

de

las

cooperativas. Además se establece los tipos de cooperativas que pueden existir las

10

cuales son: cooperativas de consumo, de ahorro y crédito, agrícolas, de producción, de trabajo, de vivienda, pesqueras, de servicio público entre otras. Con relación a COTRACOM, la ley general de Cooperativas (499), expresa que esta

tendrá

autonomía en su actividad de brindar servicios financieros y en la concepción y realización en su política crediticia, sin mayor restricción que lo que faculta dicho marco legal. Es decir no existe ninguna otra ley que regule o controle la actividad de las cooperativas El Instituto Nicaragüense de Fomento Cooperativo (INFOCOOP), es el único órgano

del Estado, encargado de la política nacional de protección, fomento y

desarrollo cooperativo. Este órgano se constituye con personería jurídica propia, y con autonomía administrativa y funcional. Además le compete la regulación, supervisión y control de las cooperativas y tiene como objeto promover y divulgar el movimiento cooperativo. Además existe el Consejo Nacional de Cooperativas (CONACOOP). Este órgano, con personería jurídica independiente, es una instancia de consulta, asesoramiento, elaboración y presentación de propuestas de políticas y programas de fomento. La Ley 499 también expone que las cooperativas gozan de ciertas prerrogativas, entre ellas: exención del impuesto sobre bienes inmuebles, impuesto sobre la renta, timbres y papel sellado, IVA por la importación de insumos y otros beneficios relacionados con la importación de bienes de capital. Todo esto es una política estatal para estimular el desarrollo cooperativo. Además define el conjunto de de principios que rige el actuar de toda organización cooperativa siendo los siguientes: Libre ingreso y retiro voluntario de los asociados. Voluntariedad solidaria, que implica compromiso recíproco y su cumplimiento y prácticas leales. Control democrático: Un asociado, un voto. Limitación de interés a las aportaciones de los asociados, si se reconociera alguno Equidad, que implica la distribución de excedentes en proporción directa con la participación en las operaciones.

11

Respeto y defensa de su autonomía e independencia. Educación cooperativa. Fomento de la cooperación entre cooperativas. Solidaridad entre los asociados. Por otro lado la Constitución Política de Nicaragua, en los artículos No. 5 (cuarto párrafo) y No. 99 (primer párrafo), respectivamente, reconoce y tutela los derechos de la forma de propiedad y asociación donde incluye a la organización cooperativa como un pilar fundamental en el desarrollo socioeconómico del país, expresando: “Arto. 5.-Las diferentes formas de propiedad pública, privada, asociativa, cooperativa y comunitaria deberán ser garantizadas y estimuladas sin discriminación para producir riquezas y todas ellas dentro de su libre funcionamiento deberán cumplir una función social”. Arto. 99.- “El Estado es responsable de promover el desarrollo integral del país, y como gestor del bien común deberá garantizar los intereses y las necesidades particulares, sociales, sectoriales y regionales de la nación. Es responsabilidad del Estado proteger, fomentar y promover las formas de propiedad y de gestión económica y empresarial privada, estatal, cooperativa, asociativa, comunitaria y mixta, para garantizar la democracia económica y social”. III.4 FACTORES CULTURALES En Nicaragua la actividad financiera ha estado más enfocada tradicionalmente a satisfacer la demanda crediticia de los sectores productivos y comerciales urbanos y en menor medida a los sectores rurales debido al alto riesgo que significa por la incertidumbre del comportamiento del clima principalmente y la desconfianza de los banqueros por el retorno de su capital. Por lo que este sector tiene que recurrir a préstamos con alta tasa activa provenientes de empresas de micro finanzas. Una de las debilidades observadas en los usuarios de crédito tanto individual como corporativo es la falta de una buena disciplina administrativa para gestionar el capital originario del apalancamiento de las entidades financieras, por lo que en muchos casos se ven obligados a la perdida de sus activos. La actividad financiera

12

principalmente el crédito, ha tenido un crecimiento significativo en los últimos años, puesto

que

las

empresas

y

personas

apalancamiento en la gestión de necesidades personales,

naturales,

ante

necesidades

de

operaciones de su negocio o de cubrir

la utilizan como una opción viable de sostenibilidad o

crecimiento empresarial y de satisfacción de necesidades individuales. En términos generales la percepción de la población con respecto a los servicios crediticios ofrecido principalmente por los bancos no es muy buena, ya que hay una imagen que siempre estos tratan de sacar ventaja en la relación con el cliente, y que no existe la estrategia de negociación ganar – ganar, donde ambas partes se beneficien, lo que puede ser aprovechado por las CACs, para promover la membresía y sus productos financieros. IV.

ANALISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR DE LAS COOPERATIVAS DE AHORRO Y CREDITO (CAC)

IV.1 CARACTERIZACION GENERAL DE LA INDUSTRIA Con la liberalización del sistema financiero y la privatización de la banca estatal a inicios de los años noventa, la única opción crediticia real para la pequeña empresa individual y cooperativa de Nicaragua ha sido la industria micro financiera. El Estado desapareció

como

proveedor

de

micro

créditos.

Este

vacío

lo

llenan,

aceleradamente, las instituciones micro financieras, las cooperativas de ahorro y crédito, las ONG especializadas en crédito y otras organizaciones más informales (banquitos

comunales,

fondos

revolventes),

apoyados

por la

cooperación

internacional. Este sector provee de servicio financieros a los micro y pequeños emprendedores en todo el país que tienen limitaciones o incapacidad de acceder al sistema bancario tradicional, proveen tasas de interés anual bajas (4 a 9%) y con condiciones más flexibles que la banca convencional. La expansión de este sector fue bastante espontánea y en un contexto de ausencia de políticas públicas de apoyo a las microfinanzas.

13

Entre 1,995 y 2,004, el sector de las microfinanzas creció aceleradamente, manejando una cartera de 80 millones (US$) y atendiendo a 180.000 clientes a escala nacional. Aportó al mercado laboral 500.000 puestos de trabajo. Nicaragua en ese periodo fue el país en la región que más avanzó en materia de microfinanzas. Definición del sector industrial de las Cooperativas de Ahorro y Crédito COTRACOM, pertenece al sector industrial de cooperativas de ahorro y crédito de la ciudad de Managua, las cuales son empresas con similar enfoque competitivo en el mercado microfinanciero y clasificadas por un tamaño de micro o pequeña empresa siendo éste un elemento importante para la segmentación del mercado objetivo y para dimensionar la cantidad de empresas en cada segmento. FIGURA 4.1 CLASIFICACION DE EMPRESAS SEGÚN NUMERO DE EMPLEADOS

Este tipo de empresas microfinancieras, poseen un capital social variable para fondear sus operaciones que proviene del ahorro de sus socios, por presentar como principal foco de servicios los microcréditos a sus miembros, tienen similar grado de integración vertical, así también ofrecen la misma gama de productos financieros a sus cooperados, las tasas de interés de sus operaciones y productos financieros

fluctúan

en el mismo rango, se apoyan con los mismos enfoques

tecnológicos, tienen los mismos proveedores de recursos, enfatizan mucho en disminuir costos en sus operaciones, especialmente en eliminación gastos administrativos, alto volumen de negocios y recuperación de cartera a corto plazo.

14

Las cooperativas de ahorro crédito del municipio de Managua se

han venido

fortaleciendo en el giro de la intermediación de los productos financieros especialmente la cartera crediticia, aunque también otras formas de organización cooperativa

están

compitiendo

en

desarrollo

de

viviendas,

transporte,

agropecuarias, consumo, multiservicios, comercio, etc., trabajando para reforzar una identidad cooperativa solidaria y de movimiento con una visión empresarial de desarrollo y sostenibilidad. IV.1.1 CONDICIONES BASICAS DEMANDA Un estudio reciente elaborado por el Consejo Coordinador de Wisconsin con Nicaragua (WCCN, por sus siglas en ingles), en conjunto entre la Fundación Internacional para el Desafío Económico Global (FIDEG) y la Asociación Nicaragüense de Instituciones de Micro Finanzas (ASOMIF) que recopila información sobre nueve microfinancieras del país, muestra que del porcentaje de prestatarios que prefieren solicitar créditos en microfinancieras, el 37.5 por ciento lo solicitó porque conocían directamente de la existencia de esa institución, seguidamente un 28.2 por ciento afirmó que accedió al crédito por las características de éste (bajas tasa de interés, montos, plazos); y finalmente un 17.2 por ciento resaltó que otra de las razones fue por la rapidez en desembolsar los préstamos. Los resultados indican las razones por las que los usuarios de crédito optan por acceder a este tipo de servicios. Estos hallazgos facilitan la elaboración de estrategias para incrementar los niveles de profundización del microcrédito. Así mismo, este estudio resalta algunos de los servicios financieros adicionales al crédito que son valorados por los prestatarios. Entre estos sobresalen préstamos para cubrir gastos funerarios, seguros de vida y cuentas de ahorro. (Se investigó en las diferentes páginas Web de instituciones financieras como BCN, SIBOIF, ASOMIF, Banco Mundial, CEPAL, INIDE e INFOCOOP acerca del número de

15

créditos otorgados en los últimos años no logrando obtener información relevante al respecto. (Ver anexo # 7) La demanda potencial de microcrédito en el país durante el año 2010, fue de US$250 millones, el énfasis sigue puesto en el otorgamiento de créditos. En las microfinancieras la cartera de créditos representa el 83,1% de los activos y los ingresos por cartera representan el 97,25% de los ingresos financieros. En el caso de las instituciones reguladas estas cifras, aunque se reducen ligeramente a 80,7% y 97% respectivamente, siguen siendo representativas de la importancia del crédito en el portafolio de servicios de micro finanzas. Elasticidad precio de la demanda: La elasticidad precio de la demanda en las cooperativas de ahorro y crédito es menos sensible que en el sector financiero tradicional, es decir, que ante cambios en las tasas de interés, los usuarios de las cooperativas mantienen un nivel de demanda para crédito por debajo de lo que varía la demanda ante cambios en la tasa de interés en el sector financiero tradicional. Por otro lado un aumento de tasas de intereses provoca que los socios disminuyan la demanda de crédito y busquen otras fuentes de financiamiento con otras microfinancieras o prestamistas particulares Sustitutos: Comprende los servicios micro financieros suministrados por las instituciones del sistema financiero nacional regidas por la SIBOIF como los bancos y micro financieras aglutinadas en ASOMIF o prestamistas individuales (usureros), que aunque no es necesario se asocien para ser sujetos de crédito, generalmente los intereses crediticios son mayores a las establecidas en las cooperativas de ahorro y crédito. Tipo de mercado: Las características del sector industrial de las cooperativas de ahorro y crédito en Managua reúnen los siguientes rasgos: Los proveedores de recursos son en primera instancia los propios socios de la cooperativa que depositan sus ahorros para financiar sus operaciones, en segundo

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lugar, están las instituciones financieras que apalancan diferentes proyectos de las cooperativas, además existen distintas empresas que firman convenios comerciales de bienes y servicios que benefician a los cooperados. Los clientes de la cooperativa son los mismos socios que hacen uso de los distintos productos financieros que ofrece la cooperativa y que compran principalmente por medio de crédito, los que van cancelando generalmente en cuotas mensuales. La estructura de mercado es de tipo “competencia perfecta” ya que el producto tiene atributos similares, es decir que los productos financieros son ofrecido por cualquier cooperativa por lo general es igual al que ofrecen todos los restantes. Por lo general ningún participante en el mercado puede influir por sí solo en el precio, esta característica hace que el nivel de competitividad en el sector sea muy alto. Sin embargo hay algunas cooperativas que ofertan una gama de productos más amplio que otras ya sea por la antigüedad en el negocio, su nivel de crecimiento de fondos y membresía, así como, el desarrollo económico u organizacional alcanzado. Método de compra: Normalmente en las cooperativas de ahorro y crédito, los miembros acuden directamente a las oficinas de la organización para asociarse y comprar los productos financieros que estos ofertan. Las tecnologías de la información aun no son lo suficientemente desarrolladas para que los clientes puedan comprar sin tener que asistir a las agencias cooperativas.

Algunas

cooperativas para aumentar las ventas anuncian sus productos mediante publicidad en la radio y los periódicos tal son los casos de CARUNA y NICACOOP. Crecimiento: El crecimiento de las operaciones crediticias es relativamente alto y generalmente va aparejado con el crecimiento de nuevos socios, ya que al existir muchas barreras burocráticas en la banca convencional, la población principalmente de bajos ingresos y la clase media baja buscan formas más sencillas para ser sujetos de crédito. Aunque de acuerdo a los indicadores microfinancieras de Asomif, para el año 2,010, la demanda de crédito fue atendida a un total de 260,379 clientes, 12.36% menos que el año 2,009, esto debido a la crisis económica

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internacional, el alza de los precios del petróleo y la contracción de la oferta en la cartera crediticia. (Ver anexo # 5) OFERTA Por ser un sector no regulado y con bajas barreras de entrada y salida hay una buena posibilidad de acceder a los productos financieros que ofrece este mercado. Normalmente el límite de la oferta de los productos financieros está dado por la capacidad adquisitiva y de endeudamiento que tienen los asociados, especialmente el servicio de créditos a corto plazo. La oferta de microfinanzas totalizó una cartera bruta de préstamos de USD 283.7 millones en el 2010, a pesar de su reducción del 20% en relación al 2009. Esta cartera está distribuida en más de 323 mil préstamos, con una cobertura de 302 mil prestatarios El crecimiento de la oferta de servicios financieros tanto de instituciones de primer y segundo piso y la aparición de nuevas microfinancieras en el mercado nacional ha sido en correspondencia a una mayor demanda por servicios financieros cada vez más diversificados y exigentes. El INFOCOOP informó a través de su Dirección Ejecutiva que al 03 de Noviembre del 2010 había inscritas en el registro Nacional 201 Cooperativas de Ahorro y Crédito (CAC) en todo el país. El 38% de las inscritas operan en la capital es decir, 76 de estas. El número de agencias en el sector de microfinanzas ha crecido casi similar para las instituciones reguladas y las no reguladas, con tasas del 14% y 12% respectivamente. Las CAC se han convertido en una fuente de oferta de servicios financieros de forma rápida y sencilla para acceder a financiamiento de bajo o mediana cuantía para solventar desde necesidades personales de consumo hasta el financiamiento de micro, pequeños y medianos negocios. Materia Prima: Existen una serie de organismos financieros tanto internacionales como nacionales de segundo piso, que tienen la función de proveedores de recursos monetarios que son la materia prima del negocio y son quienes financian a

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las cooperativas a través de préstamos de mediano y largo plazo a bajos intereses entre estas organizaciones están; el BCIE, el Banco Produzcamos, ALBA-CARUNA, estos proveedores financian proyectos socioeconómicos que llevan a cabo las cooperativas, así mismo las cooperativas auto proveen sus programas de servicios financieros a través de los ahorros de sus socios. Tecnología: Las CAC disponen de la tecnología básica para desarrollar sus funciones y prestar un servicio eficiente a sus miembros. Sin embargo estas, necesitan mejorar la plataforma informática para mantener actualizado sus bases de datos para las operaciones financieras, control y manejo de cartera de clientes. Por otro lado, algunas

cooperativas de ahorro y crédito ya han logrado invertir

importantes recursos para modernizar sus sistemas informáticos, pero además han capacitado a los directivos y personal administrativo en el uso de herramientas informáticas para darle una mejor atencion a los socios/clientes y en la gestión con los proveedores. Se puede citar los casos de las cooperativas que están organizas en una Central, particularmente la Central de Cooperativas Financieras de Nicaragua (CCFN) y la Central Nacional de Cooperativas (CENACOOP). El caso más ilustrativo, es la CCFN, que por su vinculación

al Consejo Mundial de Asociaciones Crediticias,

(WOCCU, por sus siglas en ingles World Council of Credit Unions), han recibido apoyo en aspectos de fortalecimiento institucional, hoy manejan sus operaciones bastante estandarizadas en los procesos que realizan. Utilizan un mismo software y el mantenimiento o apoyo es suministrado directamente por la Central; en general utilizan los mismos manuales y las mismas políticas, particularmente en las operaciones de crédito, el proceso de evaluación de desempeño institucional para fines de indicadores, son generados por el software. La CENACOOP ha estado durante los últimos años recibiendo asistencia de la COLAC (Confederación Latinoamericana de Cooperativas de Ahorro y Crédito)

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Orígenes Históricos: En el año 1934 el movimiento cooperativo en la zona de Wiwilí, impulsado por el General Augusto Cesar Sandino fue destruido por la Guardia Nacional, pero una década después en

el marco legal del código del

trabajo, el gobierno reconoció a las cooperativas como organizaciones legalmente constituidas, y así fueron organizadas cooperativas de consumo, en empresas que aglutinaban a muchos trabajadores, como la portuaria de Corinto y el ferrocarril. En estas cooperativas los trabajadores tuvieron que aportar dinero para su formación, ya que esta era una acción paliativa del gobierno para ayudar a los trabajadores. Posteriormente en la década de 1960 se da un auge del cooperativismo de ahorro y crédito, con el apoyo del organismo estadounidense conocido como Alianza Para el Progreso (AID). Después del terremoto de 1972, se da un nuevo auge del cooperativismo. Surge el comercio y como ente promotor del cooperativismo se encuentra FUNDE (Fundación Para el Desarrollo) que organiza cooperativas de comerciantes en los mercados. En estos intentos se desarrollaron mecanismos de integración al operar estas con directivas donde las reuniones eran presididas por presidentes y gerentes. Como respuesta del gobierno de Somoza a las demandas de los trabajadores y presión del movimiento obrero se decreta el primer marco verdaderamente regulatorio del cooperativismo: la ley de cooperativas de 1971 que en las disposiciones generales en el artículo. 1 dice lo siguiente: “la presente ley establece el conjunto de normas jurídicas que regulan la constitución, organización y funcionamiento de las cooperativas, así como su disolución y liquidación”. El cooperativismo en la década de 1980, fue de carácter mayoritariamente agrario y formó parte de una estrategia del gobierno

que asumió un rol protagónico,

canalizando el proceso de reforma agraria en formas cooperativas. Este movimiento cooperativo tuvo acceso al financiamiento bancario, a la capacitación y la asistencia técnica, pero no se les exigió nada a cambio de manera que las cooperativas no contaban con capital propio, nunca tuvieron aportaciones. En esta etapa se dio un gran crecimiento social del cooperativismo y se crearon las condiciones para el

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despegue de un pujante movimiento cooperativo, pero fue truncado con el cambio de gobierno en 1990. Los años 90 significaron para el cooperativismo nicaragüense y regional un periodo de cambios radicales ante el nuevo orden económico internacional de los procesos de globalización y apertura comercial lo que creó incertidumbre en el movimiento. En En este periodo se produjo la privatización de la banca nacional y con la desaparición de los bancos estatales, quedaron vacíos que no fueron llenados por el resurgimiento de la banca privada, lo cual favoreció el desarrollo relativamente rápido de las nacientes instituciones de microfinanzas en particular las cooperativas de ahorro y crédito. Según Esperanza Prado, Directora Ejecutiva de INFOCOOP, en Nicaragua existen actualmente 3 mil 581 cooperativas inscritas, con 180 mil cooperados. Políticas Públicas La ley general de Cooperativas (ley 499) es el marco regulatorio en que se rige la actividad del sector cooperativo en Nicaragua, sin embargo no existe ninguna otra ley que regule o reglamente la actividad microfinanciera que desarrollan las actividades de las cooperativas de ahorro y crédito, aunque actualmente hay una propuesta de ley promovida por Alba Caruna ya que actualmente hay aún muchos vacíos y discrecionalidad en el accionar de este sector que necesita ser reglamentado los límites y alcance de sus operaciones. Por otro lado, el Gobierno dispone de programas orientados a apoyar a la pequeña producción, particularmente rural, a través de fondos destinados a varias instancias gubernamentales, los que a su vez en muchos casos son canalizados a las instituciones de microfinanzas (reguladas, ONG no reguladas, Cooperativas). Los principales Fondos del Gobierno son manejados por el Instituto de Desarrollo Rural, el Instituto de la Pequeña y Mediana Empresa adscrito al Ministerio de fomento, Industria y Comercio (MIFIC), el Ministerio Agropecuario y Forestal (MAGFOR), la

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Comisión Nacional de Energía, el Fondo de Crédito Rural y el Banco “PRODUZCAMOS” IV.1.2 ESTRUCTURA DEL MERCADO Número de vendedores: Las cooperativas de ahorro y crédito dependen más de recursos suministrados por instituciones financieras nacionales e internacionales, de fondos propios o de fondos de intermediación de recursos de gobierno. Se estima que el 75.6% de la cartera de las microfinancieras de ahorro y crédito proviene de líneas de crédito comerciales (instituciones internacionales, sistema bancario nicaragüense y préstamos de fuentes personales); es decir, una proporción significativa del apalancamiento lo obtiene a precios de mercado y por tanto con costos financieros no subsidiados. La lista de los principales acreedores nacionales e internacionales de las microfinancieras pasó de 75 en 2007 a 77 en 2008, para disminuir a 65 acreedores en el 2009 y cerrar el 2010 con 57 acreedores. Por otra parte, se debe destacar que dentro del sector industrial cooperativo de ahorro y crédito, existe CARUNA, un actor de gran importancia debido a la inyección de fondos de la cooperación venezolana y por la relación de este sector con el gobierno como medio para ejecución de diversos proyectos sociales. Diferenciación del Producto: Los productos financieros que ofrecen las CACs, no tienen una verdadera diferenciación ya que no se ha creado a nivel de los usuarios una percepción de preferencia de los servicios financieros que los posicione claramente sobre el resto de la competencia. Hay poco estimulo por hacer que el producto cale en la mente de los potenciales socios y aun no se arraiga en los actuales. No hay distinción entre los diferentes

servicios financieros similares

ofrecidos por la competencia, no existe una orientación a servir o cubrir mejor el mercado adaptándolo a las necesidades de los diferentes segmentos, hay poca divulgación

de las bondades o ventajas del producto y de su prontitud en la

disponibilidad.

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Barreras de entrada y salida: Las barreras de entrada y salida son prácticamente bajas dado que operan en un mercado abierto de libre competencia, existe libre movilidad de los recursos financieros, lo que implica, por ejemplo, que los socios pueden mudarse de una cooperativa a otra, los recursos financieros están accesibles a todos en igualdad de condiciones, las cooperativas pueden entrar al mercado o salir de él fácilmente porque también las barreras de tipo legal son poco exigente tanto para la creación como para la disolución de las mismas. Por su naturaleza social y de capital variable, no existe una definición de un monto mínimo o máximo para que comience a operar, la empresa puede iniciar con un monto relativamente bajo acordado por los “fundadores” o emprendedores, lo que habitualmente ocurre es que los socios al cabo de aproximadamente seis meses a un año, capitalizan la cooperativa con sus propios aportes mensuales, para a partir de allí generar los servicios crediticios y demás productos financieros a sus socios/clientes. Esta condición hace que las barreras de entrada y salida sean relativamente bajas y tiene mucho que ver con el nivel de conciencia adquirido por los asociados del apego y defensa a su organización. Sin embargo, existen barreras de entrada de tipo organizacional, porque aunque los requisitos de constitución son bastante sencillos y flexibles hay desconocimiento de la población interesada acerca de los pasos a seguir para emprender este tipo de empresas, otra barrera de entrada es el miedo a los costos de la

curva de

aprendizaje en cuanto al tiempo que les llevará conocer los procesos de crédito, aplicación de software, venta de productos financieros, lograr que los socios colaboren en las distintas actividades, es decir, el temor a fracasar en la implementación de este proyecto lo que disuade a los potenciales emprendedores. Otra barrera de entrada es que la consecución de apalancamiento de instituciones financieras de segundo piso tiene ciertas restricciones ya que esta se logra a mediano o largo plazo cuando la cooperativa ha demostrado cierto grado

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crecimiento y estabilidad que permita visualizar que el nivel de riesgo para el prestamista es bajo. Estructuras de costo: En la mayoría de cooperativas la estructura de costos tanto fijos como variables, se determina

dependiendo del tamaño de la misma y el

volumen de sus operaciones, pero normalmente el personal es reducido, son micro o pequeñas empresas que en la mayoría de los casos ejercen los propios directivos directamente las actividades operativas y administrativas de forma voluntaria no cuantificando los costos de esas funciones, ahorrándose significativos costos de operación lo que incide en que la estructura de costo sea relativamente baja en el sector, sobre todo en el rubro de salarios, prestaciones sociales y gastos de administracion. Por otro lado los costos del dinero para apalancar actividades de las cooperativas que son provenientes de los fondos de instituciones financieras de segundo piso están determinados por las políticas que predominan a en el mercado crediticio donde las tasas de interés están entre el 9% y 12%. Los fondos públicos orientados a las microfinanzas, promedian una tasa del 6% Número de compradores: Los compradores de los distintos servicios financieros son los mismos socios de la cooperativas que a la vez ganan intereses por los servicios que se auto gestionan, lo que está en correspondencia con la cantidad y tamaño de las distintas operaciones que realizan, la capacidad financiera de la cooperativa, el nivel de apalancamiento y el nivel de ahorros de cada uno de los socios. El número de compradores en el año 2010 disminuyó en relación al año 2009, pasando de 292,571 a 260,379 prestatarios, lo que representó una disminución del 9%, influenciado por la crisis económica internacional, el alza de los precios del petróleo, la contracción de la oferta crediticia y por el incremento de riesgo país. (Ver anexo #5)

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Integración Vertical y Diversificación: En gran medida las CACs, están integradas verticalmente hacia atrás y hacia adelante ya que los proveedores o acreedores inmediatos de fondos para operar y los prestatarios son ellos mismos, esta estructura que simplifica procesos permite cierta reducción de costos de transacción, Las CACs tienen el potencial de crecer rápidamente sus activos en la medida que sus socios incrementen sus depósitos, lo que les posibilita mayor maniobrabilidad y autonomía para la ampliación de sus productos financieros. Sin embargo necesitan del apalancamiento para crecer ya que los recursos propios no le son suficientes para potenciar todas sus posibilidades empresariales. Por otro lado, existe poca diversificación de productos ya que la mayoría de CACs no hacen uso de una amplia variedad de servicios financieros que pueden ser explotados con una buena estrategia de mercadeo y de apropiación de los compradores (socios) de la necesidad de ampliar la gama de servicio para ellos mismos y para ofertar a otros clientes sus productos, las cooperativas no han progresado mucho en la diversificación del mercado de sus productos debido también a una falta de visión que no le permite ver más allá de la operación primaria crediticia, evitándose tomar riesgos. IV.1.3 CONDUCTA Estrategia de precios: En este sector industrial no tienen una estrategia de precios definida, se limitan a copiar a otros grupos de intermediación financiera como: Bancos, Microfinancieras y ONG. Normalmente las cooperativas eligen como base el precio del producto es decir, la tasa de interés más baja. En el sector de las cooperativas de ahorro y crédito las tasas de interés son muy parecidas para los distintos segmentos de mercado y pueden ser recuperados ya sea al vencimiento o por anticipado. Existe el sistema de

una tasa de interés

corriente, por mes o fracción. Funciona el tipo de interés moratorio cuando una cuenta por cobrar se retrasa. Se aplica una tasa de interés definida por el comité de crédito

que puede ser única sobre el monto desembolsado, o aplicada

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mensualmente, tienen establecida una tasa de interés activa entre el 1 % y el 2.5 % mensual Las estrategias de promoción: La mayoría de las cooperativas de ahorro y crédito emplean diferentes medios para llegar al mercado objetivo, aunque no de forma articulada como estrategia de promoción de su producto, sino con campañas publicitarias que realizan de forma esporádica para dar a conocer sus productos financieros para tal efecto utilizan principalmente la radio y en menor medida la televisión y los periódicos, algunas como ALBA CARUNA, edita periódicamente un boletín de noticias de sus principales acciones y de los proyectos futuros, pocas se dan a conocer por medio de páginas web y en las páginas amarillas. Investigación e innovación: Las Cooperativas han destinado pocos recursos para impulsar la investigación que les permita conocer a profundidad las necesidades de su mercado objetivo y crear nuevos productos que estimule la integración de nuevos socios y la consolidación de los actuales. Estas limitaciones no le permiten desarrollar ventajas competitivas que les den posicionamiento en el mercado financiero ya que hasta la fecha se han dedicado mayormente a reproducir los esquemas mercadológicos del resto del sector financiero principalmente bancario. IV.1.4 EJECUTORIA Eficiencia de producción y asignación: En los últimos años el sector cooperativo de ahorro y crédito ha venido aumentando paulatinamente la eficiencia en sus procesos de prestación de servicios financieros, sobre todo con la adquisición de tecnologías de la información que les ha servido para sistematizar los procesos operativos logrando

ser más competitivos. Existen varias cooperativas que son

muestra de la eficiencia en la asignación y manejo de recursos entre las que podemos mencionar algunos ejemplos: La Cooperativa de Ahorro y Crédito Financiera Xolotlán, R.L. localizada en Managua han desarrollado eficiencia en los procesos administrativos, crediticios, en la

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adecuada distribución de sus instalaciones físicas y un eficiente su sistema informático.

Además, existen entidades de segundo piso como la Central de

Cooperativas de Ahorro y Crédito Financieras de Nicaragua R.L. (CCACFN), las cuales aglutinan a diversas CAC para brindarles apoyo y soporte técnico, para el mejoramiento de su eficiencia en la asignación de los recursos financieros Por otro lado está el programa de ALBA-CARUNA que es una asociación entre la cooperación de Venezuela y CARUNA, una cooperativa que realiza operaciones de microcrédito. Esta alianza está proveyendo atractivos financiamientos a las CAC, reflejados en una tasa de interés del 9% de sus préstamos; Se considera este caso como un tanto particular, y aunque la institución que coloca los fondos es una cooperativa no se podría en este caso catalogarla como tal. Originalmente ha sido una organización cooperativa que actuaba como entidad de primer piso y a la vez aglutinaba a otras cooperativas, ejerciendo de alguna forma una función de cooperativa de segundo piso que también a brindada capacitación y apoyo técnico a las cooperativas afiliadas a su central. El desarrollo alcanzado por esta cooperativa en su doble rol de financiera de primer y segundo piso, ha sido exitoso durante los últimos años de gestión en la asignación de recursos financieros a distintos segmentos de la población en particular hacia los sectores más pobres de Managua con su emblemático programa Usura Cero. Rentabilidad: Se estima que la rentabilidad de la industria es moderada con respecto a otros sectores de intermediación financiera como los bancos tradicionales, ya que las tasas de interés pasiva de las cooperativas siempre están por debajo de las de la banca tradicional. Con una recuperación de cartera de crédito relativamente rápida no mayor de un año, permitiendo poder disponer de los fondos para transacciones financieras a mediano plazo. Existe bajo nivel de riesgo de no pago debido a que los prestatarios tienen como respaldo sus propios ahorros.

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No obstante la rentabilidad del sector al año 2010 (-0.8%), analizada por el ROA mejoró, con respecto al año 2009 (-3.9%), logrando una significativa recuperación. La crisis mundial de 2008 y 2009, sumado a la contracción de la oferta crediticia, afectó a las microfinanzas en sus márgenes de rentabilidad. Efecto de la Inflación: La inflación ha obligado a las cooperativas del sector industrial a revisar constantemente los márgenes de rentabilidad de los activos y los costos de sus operaciones y a proyectar en sus presupuestos operativos, los cambios en la moneda utilizando como referencia las proyecciones cambiarias del Banco Central. Generalmente las CACs absorben los efectos inflacionarios que se genera la economía nacional cada año, de tal forma que les permita tener maniobrabilidad y estabilidad en el manejo de sus finanzas y de sus operaciones para mantenerse competitivos en el mercado. Un elemento importante que tienen en cuenta para protegerse de la inflación es la absorción, aplicación y distribución de la tasa activa originada de los préstamos del sistema financiero, como de

las tasas de interés pasiva de sus productos

financieros que debe corresponder al volumen de sus operaciones y de los márgenes de ganancia deseados, para proteger el capital social de la cooperativa. No obstante, siempre existe cierto nivel de riesgo e incertidumbre por la influencia de factores exógenos que escapan del control del sector industrial cooperado. IV.2 ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS Y DE LA ACCION DEL GOBIERNO. Para entender como los diferentes factores moldean el ambiente competitivo del sector de las CACs se deben considerar la acción de las cinco fuerzas de manera conjunta, así como la incidencia del gobierno en materia de regulación y programas orientados

al

microfinanciero.

desarrollo

económico

sostenido

que

involucra

este

sector

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IV.2.1 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Existen dos tipos de proveedores de recursos financieros para las operaciones de las cooperativas, por un lado están los fondeadores externos (bancos, organismos de cooperación internacionales, etc.) es decir, instituciones de segundo piso que apalancan las iniciativas operacionales de las CACs, y que imponen sus condiciones crediticias, por otro lado están las acreedores internos, que son los socios con recursos propios y que mes a mes aportan una cuota para capitalizar la empresa. También existen otro tipo de proveedores que también ofrecen productos o servicios alternativos que engrosan la lista de posibilidades a los cooperados, como son los contratos con empresas de suministro de bienes de consumo o bienes duradero como electrodomésticos, estos también imponen la mayoría de condiciones para acceder a sus productos por lo que la cooperativa le queda poco margen de negociación. Por el descenso internacional en las tasas de interés y el ingreso de más competidores, se han dado algunos cambios a nivel de los mercados financieros que han presionado a la baja la competitividad de las cooperativas. A esto, también se ha unido el hecho de que existe mayor oferta de crédito a nivel de las operaciones más pequeñas (crédito personal, de vivienda, de compra de vehículos y de tarjeta de crédito). Se puede concluir que existe un alto grado de poder de negociación de los proveedores ya que son pocas y poderosas, poniendo las condiciones de acceso a las fuentes los fondos, son ellos los que suministran un alto porcentaje de las “materias primas”, sin las cuales la cooperativa difícilmente podría crecer y lograr maximizar su rentabilidad. IV.2.2 PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES

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Los ahorrantes (compradores) están a expensas de la oferta de servicios y productos que determinan los intermediarios financieros, debido a que gran parte de sus operaciones las ejecuta por medio de recursos externos. Sin embargo los compradores se protegen al contar la cooperativa con recursos propios para financiar una buena parte de sus operaciones financieras y a su vez dándole valor agregado al ahorrante, sobre todo en fijación atractiva de tasas de interés y seguridad en depósitos a plazo fijo de sus socios y opciones de uso de otros servicios diferenciados. Estas condiciones indican que el poder de negociación de los compradores es de nivel medio. IV.2.3 AMENAZAS DE NUEVOS INGRESOS (Barreras de entrada). Con la inserción de la banca tradicional al negocio microfinanciero es decir, la integración vertical hacia delante de estos se presenta una amenaza de nuevos ingresos al sector, otra amenaza es la flexibilidad y sencillez de creación de una cooperativa que permite comenzar con un capital social bajo, ya que por su naturaleza de capital variable el monto mínimo para constituirse como cooperativa es un 25% del capital social inicial acordado por los fundadores. Aunque por otro lado se presentan barreras de entrada de nuevos competidores debido al alto volumen de negocio que es necesario para hacer rentable las operaciones crediticias y por la adopción de nuevas tecnologías informáticas. También se presentan barreras de tipo organizativo debido al desconocimiento de muchos emprendedores potenciales en la creación de este tipo de empresa de las facilidades en los procedimientos para constituirla. El tiempo de aprendizaje de los nuevos competidores, Los costos del conocimiento: software, procesos de crédito, planificación, etc., así como dificultades de acceso a las fuentes de fondos

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Podemos concluir que la amenaza de nuevos ingresos de competidores es alta debido a la flexibilidad para entrar a competir en ese sector económico. Las barreras de entrada son relativamente bajas si se logra sortear las barreras organizativas y se aprovecha las facilidades legales para ingresar al sector. IV.2.4 AMENAZAS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS La aparición de nuevos productos financieros ha sido lenta en este sector, se ha mantenido la amenaza de que otras instituciones financieras puedan ofrecer individualmente productos a los cooperados que lleguen a sustituir los ofrecidos por las CACs, tal es el caso de las compañías de seguros(seguros de vida, funerarios, médicos) los bancos (tarjetas de crédito y prestamos), las organizaciones mutualistas, usureros, ONG, incluyendo las empresas de bienes y servicios que tienen convenios comerciales con estas. Las cooperativas han venido incidiendo levemente en los cambios en el mercado crediticio sobre todo en las bajas tasas de interés activo, y atractivas tasas de interés pasivo, aunque se ven amenazadas por los nuevos productos y deben de acelerar los procesos de modernización que les permitan contar con estos nuevos productos o con otros similares ofrecidos por los potenciales productos sustitutos. Se puede concluir que en estas circunstancias la amenaza de los productos sustitutos es moderada IV.2.5 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Debido a que las barreras de entrada y salida son relativamente bajas la rivalidad entre competidores ha aumentado. Dicha rivalidad se hace más notoria a nivel de las cooperativas en las áreas urbanas, debido a mayor concentración poblacional, los potenciales socios tienen mayores opciones para escoger la cooperativa que llene más sus expectativas, creando una alta rivalidad por retener al cliente. La organización en centrales cooperativas y la alianza con instituciones financieras de

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segundo piso les ha permitido ser más competitivas ofreciendo productos financieros más atractivos. En el caso particular de Alba Caruna que maneja grandes volúmenes de fondos provenientes del gobierno central ha establecido una diferenciación competitiva en costos que pone al resto de las cooperativas en desventaja, al no contar con igual cantidad de recursos, creando una competencia desleal. Se puede concluir que existe una alta rivalidad en el sector, aunque por otro lado distorsionada por una CAC que a la vez hace papel de fondeador de segundo piso con el manejo de grandes recursos y presta algunos servicios de forma subsidiada (prestamos del programa usura cero, intereses menores al 5% anual). IV.2.6 ACCION DEL GOBIERNO En junio de 2008 el Gobierno de Nicaragua hizo público el borrador del Plan Nacional de Desarrollo Humano (PNDH), mismo que recoge los programas de gobierno en su estrategia de lucha contra la pobreza 2007-2012. El plan establece directrices para el fomento y desarrollo de las MIPYME a través de programas de financiamiento emblemáticos como Usura Cero, Banco de Fomento “Produzcamos”. Los principales Fondos del Gobierno son manejados por el Instituto de Desarrollo Rural, el Instituto de la Pequeña y Mediana Empresa adscrito al Ministerio de fomento, Industria y Comercio (MIFIC), el Ministerio Agropecuario y Forestal (MAGFOR), la Comisión Nacional de Energía, el Fondo de Crédito Rural y el Banco “PRODUZCAMOS” En cuanto a la regulación sobre créditos las cooperativas de ahorro y crédito ocupan una posición particular, en el sentido de que no están sujetas a una forma de regulación crediticia, la supervisión se ha delegado al INFOCOOP, a través de la ley # 499, para estar supervisadas se requiere un nivel mínimo de capital social, no hay todavía una legislación específica que regule la política crediticia para las CAC.

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Finalmente se puede concluir que la rentabilidad de la industria está repartida, entre los proveedores (fondeadores externos), por su alto poder de negociación y las cooperativas de ahorro y crédito con su poder de negociación moderado con tendencia al alta. FIGURA 4. 2 ESQUEMA GRAFICO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER PARA EL SECTOR DE LAS COOPERATIVAS DE AHORRO Y CREDITO

V.

ANALISIS INTERNO DE LA COOPERATIVA

V. 1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA La cooperativa de Ahorro y Crédito de Trabajadores de las Comunicaciones (COOTRACOM), fue constituida el 21 de enero de año 2008, a iniciativa de un grupo de trabajadores que sintieron la necesidad de organizarse con la finalidad de encontrar medios alternativos para solucionar problemas de carácter financieros y promover la cultura del ahorro entre los trabajadores. La cooperativa fue fundada

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inicialmente por cien trabajadores de los cuales son 59 hombres y 49 mujeres, de un total de aproximadamente 400 empleados en ese año, estos colaboradores forman parte de la Empresa de “Comunicaciones”, la cual se dedica a prestar servicios de internet, TV cable y telefonia celular a nivel nacional. Cabe destacar que las autoridades de la empresa apoyaron esta iniciativa de los trabajadores. COOTRACOM, obtuvo su personería jurídica por parte de la Direccion General de Cooperativas (DIGECOOP), adscrita al Ministerio del trabajo (MITRAB), el 30 de enero del año 2008, con base en los artículos 2, 23 inciso d), 24 y 25 de la Ley General de Cooperativas (Ley 499) y artículos 5, 6, 8 y 9 del reglamento del mismo, extendiendo la certificación de dicha organización y de su Consejo de Administracion provisional formada por cuatro miembros compuesta por: Presidente, Vicepresidente, Secretario y Tesorero. El capital social inicial de la Cooperativa fue de diez mil córdobas (C$10,000.00), con un capital pagado equivalente al veinticinco por ciento del total del capital inicial, es decir dos mil quinientos córdobas (C$2,500.00) al momento de la constitución de la cooperativa en asamblea general de fundadores. Conforme los estatutos cada asociado está obligado a suscribir un certificado de aportación de cien córdobas (C$ 100.00) cada uno, enterando en ese momento el veinticinco por ciento de la aportación de cada socio, es decir veinticinco Córdobas netos (C$25.00) e integrando el restante setenta y cinco por ciento, setenta y cinco Córdobas (C$75.00) al momento de la inscripción de la Cooperativa en el Registro Nacional de Cooperativas. Desde sus inicios la Cooperativa ha tenido un crecimiento sostenido logrando en un plazo de tres años y medio crecer en un 150%, es decir a un ritmo de crecimiento anual de 50 nuevos miembros aproximadamente convirtiéndose según balance general al 30 de junio del 2,011 en una empresa con activos de C$ 2, 014,807.95. Este considerable crecimiento corresponde a la confianza que los trabajadores

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demuestran en la forma que ha venido siendo conducida y a las expectativas de beneficio y rentabilidad que genera en sus operaciones financieras y crediticias. Los objetivos de creación de la organización están consignados en sus estatutos, los cuales son: Propiciar la cultura del ahorro de manera constante entre sus socios Otorgar préstamos a los miembros de la Cooperativa a tasas y plazos accesibles. Promover el mejoramiento económico, cultural y técnico de sus asociados, mediante la acción conjunta y la prestación de diversos servicios. Brindar servicios a la comunidad, especialmente a los cooperados, para difundir y propagar el sentimiento cooperativista en sus diferentes facetas. Brindar diversos servicios financieros conforme las posibilidades económicas de la Cooperativa, mediante financiamientos, préstamos o donaciones recibidas. Antes de la creación de la cooperativa en el mes de octubre de 2007, se conformó una comisión de trabajo compuesta de cinco personas que analizó el ambiente laboral interno y la necesidad de motivar a los trabajadores para que se unieran a este proyecto, se investigó acerca de la información de los requerimientos legales y se procedió a realizar una serie de actividades que crearan las condiciones para culminar en una primera etapa con la asamblea constitutiva de la cooperativa alcanzando dicho objetivo en el mes de enero del 2008. Es decir, tomo cuatro meses desde la concepción de la idea hasta la formación de la estructura Al estructurarse

la organización, los principales impulsores no contaban con

experiencia en este tipo de actividades, y no realizaron ninguna proyección en cuanto tiempo se daría cumplimiento a los objetivos mencionados anteriormente, aunque estaban muy motivados para emprender esta empresa, convencidos que era una buena idea para ayudar a los trabajadores a buscar formas alternativas de encauzar sus aspiraciones socio económicas. Al mismo tiempo se hizo del conocimiento a las autoridades de la empresa para buscar respaldo financiero, logrando la aportación de un capital semilla de trecientos

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mil córdobas netos (C$300,000.00) para iniciar operaciones, siendo desembolsados dos meses después que se logró la certificación de la cooperativa en la DIGECOOP, ahora Instituto de Fomento Cooperativo (INFOCOOP), este aporte financiero por parte de la empresa motivó a muchos trabajadores a asociarse a la cooperativa. Inicio de Operaciones La cooperativa inició sus operaciones una vez que fue extendida la certificación por la DIGECOOP, restringiendo su accionar durante los primeros seis meses a captar ahorros de sus socios, con el objetivo de promover la cultura de responsabilidad y crear un fondo suficiente para poder efectuar los primeros préstamos a los solicitantes. El procedimiento para optar al préstamo lo estableció el Comité de Crédito, definiendo ciertos requisitos entre estos estaban: Tener al menos seis meses de pertenecer a la cooperativa. Haber aportado en forma constante la cuota mensual acordada (mínimo C$ 100.00). Comprobación de tener capacidad de pago, esto se verifica mediante revisión de colilla de pago extendida por la empresa. Aunque la cooperativa inició las operaciones con mucho entusiasmo no tenían un plan estratégico que integrara los objetivos, la definición de la misión y la visión a mediano y largo plazo, sino que fueron actuando de forma empírica, guiados solo por los fundamentos de la ley general de Cooperativas, y los estatutos de la misma. Las ideas que fueron surgiendo y que consideraban que eran buenas y viables como generadoras de beneficio y oportunidades de negocio las fueron concretando. Entre estas están: Convenio con la cadena de Supermercados “La Colonia”, el cual proporciona bonos de C$ 500.00 para ser consumidos con productos de la red de supermercados, esto les genera un 7% de ganancia sobre facturación total al mes. Convenio con el comisariato de la Policía Nacional, el cual se limita a permitir el ingreso de los socios para adquirir los productos que se ofertan en este centro de ventas en iguales condiciones que el resto de beneficiarios. Financiamiento a 10 socios para la adquisición de motocicletas Solo se hizo una vez y no generó rentabilidad financiera.

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Venta de artículos escolares dos veces al año, con pagos diferidos de tres cuotas en un periodo de tres meses. Rifas (dinero, canastas de productos básicos, viajes de recreación familiar) espaciadas en diferentes épocas del año. Préstamos en concepto de adelanto de salario con una tasa activa de 2%, mensual recuperado en una sola cuota. Convenio de financiamiento de electrodomésticos y muebles para el hogar con una casa comercial que distribuye este tipo de productos, el cual da un plazo 30 a 60 días para efectuar el pago sin interés y solo cargan el deslizamiento de la moneda. Convenio comercial con la Tienda ADOC, de Metrocentro, la que genera una comisión del 20% sobre facturación. La responsabilidad de los socios como propietarios de la Cooperativa está limitada al monto de sus aportaciones a la misma y responden con ella por compromisos contraídos con terceros. La responsabilidad de la Cooperativa por las causas y obligaciones contraídas por ésta ante terceros, también es

limitada y solo

responden con su Capital Social. Siendo el mínimo de aportación de C$ 100.00 al mes y un máximo no mayor del 10% del capital social, para cumplir con las aportaciones mensuales, se convino con la administracion de la empresa para que se hicieran las deducciones mensuales de la nómina, con la previa autorización por escrito del socio, para esto se elaboró un formato único que el Consejo de Administracion, se la proporciona al socio. V.2 DESEMPEÑO OPERATIVOS DURANTE LOS ULTIMOS 4 AÑOS. La cooperativa tiene cuatro años y cuatro meses de funcionamiento desde su creación en enero del año 2008, periodo durante el cual ha venido desarrollando una serie de acciones orientadas a satisfacer las principales necesidades para las cuales fue concebida, aunque sin una planeación estratégica que guie sus actividades a corto, mediano y largo plazo. El desempeño de las operaciones ha recaído principalmente bajo la responsabilidad del Consejo de Administracion y en menor medida del comité de Crédito, las otras instancias como la Junta de

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Vigilancia y la Comisión de Educación han poco funcionales. Por la forma dispersa y sin ningún proceso de planificación no se han definido indicadores de desempeño, ni variables para medir el nivel de cumplimiento de metas programadas. El eje de sus actividades ha girado alrededor de la captación de ahorro y el crédito a los socios, alcanzando en el periodo contable 2010 – 2011, ciento treinta y siete préstamos personales por un monto total de un millón setecientos setenta y cuatro mil ocho córdobas con cuarenta y dos centavos, (C$ 1, 774,008.42), lo que corresponde aproximadamente al 85% de los activos totales. Otras actividades como, prestamos en concepto de adelanto de salarios, financiamiento de motocicletas a socios, promoción de bonos de consumo en los supermercados han sido desarrolladas como actividades marginales y que no han sido evaluadas y explotadas como actividades que pueden generar mayor rentabilidad económica y social en sus operaciones. Por lo que es necesario hacer un análisis de fondo sobre el funcionamiento de la organización y su proyección a largo plazo definiendo una misión, visión, metas claras y medibles que sean la guía de su accionar. Sin embargo, a pesar de mantener improvisación en sus operaciones, sin una visión a mediano y largo plazo han logrado posicionarse en un amplio segmento de la población que hoy representa alrededor del 60% del total de empleados, aumentando significativamente su patrimonio, pasando de un capital social inicial de C$ 10,000.00, hasta llegar a un millón novecientos setenta y siete mil ciento ochenta córdobas con 34/100 (C$ 1,977,180.34) según balance general al 30 de junio de año 2011, lo que hace indispensable diseñar a la mayor brevedad una estrategia organizacional, de fidelización de los socios y ampliación de la cartera de negocios que permita el desarrollo económico social de los miembros de la cooperativa y su entorno social.

Marketing: No existe claridad del concepto de mercadeo del producto, puesto que han venido actuando de forma empírica, y no dimensionan la necesidad de aplicar la herramienta de marketing como medio para generar valor y lograr plena satisfacción en el cliente, es decir dentro del quehacer cooperativo el concepto del marketing ha

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estado ausente en las operaciones, no tienen ninguna definición de su mercado meta ni de segmentación, de los productos que ofrecen, no tienen una definición de prioridades, aunque el ahorro es obligatorio y el crédito es la principal demanda de los clientes (ahorrantes) no existe ninguna forma de publicidad del producto. La relación con los clientes se ejerce de forma directa cada vez que estos tienen la necesidad de acudir a las autoridades de la cooperativa para solicitar la prestación de algunos de los servicios que ofrece la cooperativa, cabe destacar que esto se realiza solamente durante las horas laborables. Aunque el marketing no se articula como un proceso organizado, ni planificado, los directivos se preocupan por atender y resolver las necesidades planteadas por sus asociados logrando aceptación y adherencia a la organización, logrando crecimiento de la membresía y bajo nivel de renuncias de socios, las que se originan principalmente al retirarse de laborar en la institución o por necesidad de retirar sus ahorros ante una emergencia y no tienen posibilidad de crédito. La cooperativa desde su inicio hasta la actualidad no ha implementado un plan de mercadeo que identifique las razones que motivan a sus clientes a ahorrar y de hacer uso de los distintos servicios que ofrecen. Nadie se ha responsabilizado en impulsar la actividad de mercadeo dentro de la cooperativa, no han creado el ambiente para capacitar a los directivos y asociados, que fijen metas cuantificables que permitan medir los esfuerzos paso a paso, no destinan recursos para ejecutar campañas de mercadeo y comunicación que muestren a la organización interesada por el bienestar de sus asociados y que maneja de manera transparente los recursos que le son confiados, que brinda adecuadas condiciones de negociación, que es rápida en la atencion de las demandas de sus socios y con poca burocracia en la tramitación de los distintos servicios y que al final genera valor agregado al cliente. Se aprecia entre los socios que la gestión operativa desarrollada por la cooperativa es favorable para la consecución de buenos resultados, principalmente la gestión

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crediticia. Esta valoración resulta de una serie de entrevistas aleatorias que realizó el investigador a diez socios sobre la gestión de los directivos y del nivel de satisfacción acerca de los servicios que presta la cooperativa especialmente los préstamos. Sin embargo es necesario el diseño y aplicación de estrategias específicas para la promoción de cada uno de los productos de todo el portafolio de negocios de la organización. Operaciones y producción: La actividad crediticia ha concentrado a lo largo de estos años el 75% de las operaciones y es la responsable de la gran mayoría de los resultados tanto económicos como de impacto social. La cooperativa hasta hace aproximadamente un año cuenta con tecnología informática, adquiriendo software del sistema contable, ya que anteriormente registraban sus operaciones solo en tablas Excel La intermediación financiera no ha estado

limitada al crédito o al ahorro, la

búsqueda de mayor volumen de negocios realizado por las autoridades en la cooperativa, ha venido siendo una actividad creciente ya que han tomado conciencia que para generar mayor bienestar a los asociados tienen que buscar otras fuentes generadoras de rentabilidad y no tenerse que ver limitados a depender solamente del giro crediticio. Entre la fuentes de financiamiento han explorado las posibilidades de crédito con el Banco “Produzcamos”, y Alba –Caruna, así como la implementación del sistema de depósitos a plazo, con el fin de aumentar la cartera de préstamos, también se han entrevistado con empresas distribuidoras de productos alimenticios como Delmor y otra distribuidora de electrodomésticos para establecer convenios comerciales que satisfaga las necesidades materiales

a los socios y sus familias y les deje un

margen de utilidad razonable. En este último año de operaciones continuaron enfocados en la actividad de préstamos personales generalmente con un plazo anual, a una tasa del 12%, en modalidad de interés compuesto y de adelanto de salarios este último su retorno es

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más rápido ya que se recupera en una sola cuota en un plazo de un mes con una tasa de interés activa del 2%, es decir genera mayor rendimiento que el préstamo personal en un menor plazo. Inversiones: Durante estos años las inversiones en la cuentas de activo circulante, como capital de trabajo para la cartera de préstamos y financiamiento para cubrir gastos de convenios comerciales, así como de activo fijo (adquisición de tecnología informática,

muebles y equipos de oficina) se han financiado, únicamente con

recursos propios provenientes de ahorros de los socios. (Ver anexo #16 y 17), en el periodo 2011, el capital social se incrementó en 56% en relación al año 2010, y en el rubro de cuentas por cobrar hubo un incremento del 79%, en relación al mismo periodo. De igual manera la cuenta de banco tuvo un incremento del 79%, por lo que se puede observar que la cooperativa tiene un alto grado de liquidez. A como se puede observar en la tabla que a continuación se presenta: FIGURA 5.1 ANALISIS DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS 2010-2011 Origen de Fondos 2010 Cuotas de capital pagadas por asociados Donaciones Préstamos bancarios Créditos que deben ser pagados Deudas corrientes (tasas por pagar)

2011

Variación

933,639.08 300,000.00 0.00

1,677,180.34 300,000.00 0.00

0.00

0.00

401,802.98 1,635,442.06

37,627.61

0%

1068%

2,014,807.95

81%

11,632.50

0% 207%

Aplicación de Fondos Compras mobiliario y equipo de oficina Compra de equipo de computo

5,676.61

2,739.40

Dinero en banco

619,311.75

788,374.57

79%

Dinero en Cuentas x Depositos Productos

4,262.71 941,761.88

4,005.36 1,190,660.12 896.00 16,500.00 2,014,807.95

106% 79% 0% 392% 81%

caja cobrar en garantia en transito

64,761.11 1,635,774.06

Aún no se ha recurrido a un apalancamiento externo para financiar algún proyecto de inversión, aunque los bancos han ofrecido préstamos para financiar alguna

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actividad de la cooperativa, sin embargo estos se han desaprovechado, por carecer de los conocimientos y habilidades suficientes para explotar este rubro, siempre se han dedicado a actividades sencillas de rápido retorno y con muy bajo nivel de riesgo. Ha sido práctica en los últimos dos años que al final del ejercicio económico anual de acuerdo al calendario fiscal, una parte de los excedentes generados por las operaciones de la organización han sido distribuidos de forma proporcional entre los socios o bien esos excedentes son reinvertidos en el capital social, la mayoría de los beneficiarios han decidido retirar sus excedentes, las expectativas de réditos cada año son esperadas como un premio por hacer trabajar su dinero. La política de distribución de dividendos se realiza en base a lo estipulado en la ley general de cooperativas (Ley 499) el cual expresa: “Artículo 51.- Si del ejercicio resultaren excedentes… La distribución del excedente líquido entre asociados se realizará en proporción a las operaciones que hubieren efectuado con la cooperativa”. Siempre se les consulta a los socios que tengan derecho a estos excedentes si desean que se reinvierta o se les entregue la parte que les corresponde. Recursos Humanos: La organización desde aproximadamente un año contrató a dos personas (un contador y una asistente administrativa). En el primer caso se encarga de llevar los registros contables y el tipo de contrato es por servicios profesionales. En el segundo caso se encarga de apoyar la gestión operativa y administrativa de la cooperativa, y su contrato es de tipo permanente, con todas las prestaciones de ley, en ambos contratos se mencionan de forma general las funciones de cada uno de ellos, aunque no existe un manual de funciones definido para cada cargo. La estructura orgánica con que cuenta la cooperativa está conformada por los siguientes órganos de gobierno: en la parte superior esta, la Asamblea General de

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Socios y se le subordinan , El consejo de Administración el Consejo de Vigilancia, el Comité de Educación y el comité de Crédito, los dos empleados están subordinados al Consejo de Administración. Es un organigrama pequeño, clásico, de tres niveles, de interrelación horizontal, es la estructura básica de toda cooperativa que la ley general de cooperativas (ley 499) orienta constituir mínimamente para ser reconocidos por INFOCOOP. (Ver anexo #9) Desde sus inicios hasta la fecha

han sido los directivos quienes ejecutan las

funciones generales de la cooperativa de forma voluntaria fuera del horario laboral, sin recibir ningún estipendio, compensación o remuneración por su desempeño, solo son reembolsados los gastos operativos por alguna gestión que deban realizar fuera de las instalaciones de la empresa o de alguna gestión que tengan que hacer en función de la organización dentro de las instalaciones de la empresa y que requiera gastos estos principalmente son:

Viáticos de alimentación por reuniones de

Consejo de Administracion después del horario laboral, llamadas telefónicas desde teléfono movil, gastos de transporte para gestiones fuera de la empresa. Sin embargo por el creciente volumen de trabajo y mayor cantidad de socios a atender, han venido sintiendo la necesidad de organizar mejor su trabajo. A pesar de que no existe estructurada una unidad de Recursos Humanos debido al incipiente desarrollo organizacional. Se dispone de la información y documentación básica de cada uno de los socios a través de un expediente individual que es custodiado por la Secretaria del Consejo de Administracion. Hay poca conocimiento y apropiación de los fundamentos de la organización cooperativa, por lo que muchos socios desconocen sus obligaciones y deberes ya que no se les da a conocer la ley general de cooperativas, el reglamento de la ley, ni los estatutos de la organización, no existe ningún plan de formación y desarrollo de los socios a pesar que está conformada una Comisión de Educación la cual no ha asumido su rol. Por todas estas razones no se puede hablar de una evaluación al

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desempeño, ya que tampoco

han diseñado indicadores para medir el nivel de

cumplimento de las funciones de los directivos. Todos estos elementos nos indican que debe diseñarse una estrategia orientada capacitar al capital humano de la cooperativa y definir los criterios de contratación del personal de plantilla que se necesitará para cubrir las demandas crecientes de los socios/clientes y de las nuevas iniciativas y oportunidades de negocio, es decir prepararse para emprender relaciones más productivas con los proveedores. Finanzas: El análisis del comportamiento económico-financiero de la cooperativa durante las operaciones desarrollada desde sus inicios, comprendida en el periodo entre los años 2008 – 2011, está reflejada en la información contenida en los estados financieros de los anexos 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18 y 19. Aunque no se tiene un sistema de control de gestión financiero, el Consejo de Administracion analiza periódicamente la rentabilidad de las operaciones de la organización, no se tienen definidos indicadores ni variables financieras que permitan evaluar la calidad de los activos, incluyendo el riesgo crediticio, liquidez y fondeo, suficiencia de capital, el cumplimiento de las obligaciones financieras, así como el nivel máximo de rentabilidad y eficiencia de la cooperativa en comparación con otras micro financieras del mismo perfil. En la cooperativa se cuenta con un manual de cuentas de la contabilidad para llevar el registro contable aunque a veces no se cuenta con información financiera actualizada, pues esta información en algunas ocasiones sufre desfase en la alimentación del sistema por lo que dificulta la toma de decisiones inmediatas. Una de las limitaciones que obstaculizan la objetividad en la toma de decisiones financieras a tiempo es que no han diseñado un presupuesto operativo anual. Para realizar la evaluación financiera de COTRACOM,

se utilizó el método de

análisis dinámico para efectuar el análisis comparativo de diferentes periodos, los hechos económicos corresponden a los ejercicios financieros de 2008, 2009, 2010

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y 2011, los que evalúan la capacidad de la cooperativa para generar flujos según el registro de los datos contables. Cabe destacar que las razones financieras analizadas son las más típicas del sector cooperativo de ahorro y crédito. La interpretación de los movimientos contables se realiza para los últimos dos años, por ser la información más reciente y completa de las operaciones financieras

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FIGURA 5.2 RAZONES FINANCIERAS COTRACOM PERIODOS 2010 Y 2011 (valores en C$) ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS COTRACOM RAZONES

Razon Circulante (Veces)

Capital de Trabajo

FORMULAS

2009

INDICE

Activo Circulante 967,231.51 Pasivo Circulante 108,910.75

8.88

Activo Circulante-Pasivo (967,231.51)Circulante (108,910.75)

858,320.76

2010

INDICE 2011 INDICES DE LIQUDEZ

1629765.45 401802.98

4.01

1,999,540.05 37,627.61

INDICE

53.14

PROMEDIO

INTERPRETACION ( Relación 2010-2011)

30.60

Podemos observar que el AC en el 2010 tuvo la capacidad de cubrir cuatro veces las obligaciones de la cooperativa a CP, en cambia en el 2011, aumento en mas del 50%, aumentando significativamente la capacidad de maniobra de los AC

Existe un alto nivel de liquidez de la cooperativa en el CP, (1,629,765.45)(1,999,540.05)1,227,962.27 1,961,912.44 1,349,398.49 después de haber pagado todos los PC en el caso que estás (401802.98) (37,627.61) obligaciones se tuvieran que cancelarse de inmediato. INDICES DE ENDEUDAMIENTO O APALANCAMIENTO

Deuda

Pasivo Total Activo Total

108,910.75 985,881.94

11%

401,802.98 1,635,442.06

24.56%

37,627.61 2,014,807.95

1.87%

Apalancamiento Total

Pasivo Total Patrimonio

108,910.75 876,971.19

12%

401,802.98 1,233,639.08

33.00%

37,627.61 1,977,180.34

1.90%

No aplica

No aplica

No aplica

Apalancamiento a largo plazo

Total Pasivos a L/P Patrimonio

No aplica

No aplica

24.56% fue participación total de los acreedores dentro del total de la empresa en el periodo 2010, sin embargo en el 2011, este disminuyo de forma drastida Un tercio fueron las obligaciones totales de la cooperativa 15.63% con respecto al patrimonio de los socios, disminyendo a su minima expresion en el 2011. La cooperativa no ha tenido obligaciones externas a largo No aplica plazo con respecto al patrimonio de la empresa. 12.47%

INDICES DE RENTABILIDAD

Rendimiento sobre el Utilidad Neta capital contable Capital Contable (ROE)

Rotacion del Activo Total (veces)

Ventas Anuales Activo Total

Rentabilidad del Patrimonio (%)

Excedentes Patrimonio

Ingresos/Gastos %

Gastos Totales Ingresos Totales

(-)4,718.88 876,971.19

-0.01

(-)2478.11 1,233,639.08

-0.20%

135,187.64 1,977,180.34

6.84%

1.54%

81,571.50 985,881.94

0.08

352,773.17 1635442.06

21.57%

420,638.23 2,014,807.95

20.88%

14.17%

(-)4,718.88 876,971.19

-0.01

2,478.11 1,233,639.08

0.00%

135,187.64 1,977,180.34

6.84%

1.74%

70,918.85 81,571.50

0.87

254,690.69 352,773.17

72.19%

209,536.52 420,638.26

49.81%

40.95%

Este cociente indica que por cada córdoba invertido o reinvertido por los socios de la cooperativa en sus operaciones financieras que porcentaje de beneficios han obtenido sobre su inversión, en periodo 2010, se registra un cociente negativo, en cambio en el 2011 se registra un porcentaje positivo, lo que indica que hubo beneficios sobre la inversion en casi un 7% Mide la rentabilidad que indica la eficiencia relativa con la cual la cooperativa ha utilizado sus recursos a fin de generar ingresos, este indica un porcentaje positivo muy parecido en ambos periodos, aunque en el 2010 fue ligeramente superior al ejercicio 2011 Se puede observar que en el año 2010, el indice fue negativo, recuperandose la rentabilidad sobre el uso de patrimonio en el 2011 los gastos en ambos periodos con respecto a los ingresos han estado altos, siendo en el 2010, casi 2/3 del total de ingresos, lograndose una disminucion de aproximadamente un 20% de los gastos en el 2011 con respecto al periodo 2010

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FIGURA 5.3 RESUMEN FINANCIERO PERIODOS 2010-2001 RUBRO

ACTIVOS

PASIVOS

PATRIMONIO

INGRESOS

EGRESOS

OTROS INGRESOS Y EGRESOS

UTILIDAD O PERDIDA

*2008

11,400.00

2008

2009

102,151.00

2010

17,471.83

108,910.75

10,000.00

84,679.17

876,971.19 1,233,639.08

0.00

0.00

0.00

0.00

28,958.82

37.99

-28,952.83

Relación 2010 / 2011

VARIACION

El aumento de los activos esta en correspondencia al incremento de la 985,881.94 1,635,442.06 2,014,807.95 cartera de prestamos y otras ventas de productos financieros, como la compra de equipos de computos y de oficina

1,400.00

0.00

2011

81,571.50

70,918.85

-15,371.53

-4,718.88

401,802.98

352,773.17

254,690.69

-100,560.59

-2,478.11

El adecuado manejo de las obligaciones en 37,627.61 el 2011, hizo que disminuyera significativamente los pasivos totales. El capital social continúo creciendo como 1,977,180.34 resultado del aumento en las aportaciones de los socios. Se refleja un signific ativo aumento en los ingresos en el periodo 2011 en mas del 420,638.23 50%, esto es debido principalmente a la recuperacion de cartera de prestamos Los egresos dismimuyeron debido a que 209,536.52 hubieron menores compras y hubo un mayor control de gastos operativos Hubo una disminucion de otros egresos por intereses en ahorros de socios y -75,917.07 deslizamiento aplicados en cuenta de ahorros La utilidad sobre el ejercicio 2011, refleja una amplia recuperacion en relación al 135,187.64 año 2010, que experimentó pérdida en el estado de resultados.

18.82% 9.67

38%

16.13%

21.54%

32.61%

*2008 Saldos de apertura

Hay que destacar que los estatutos de COTRACOM establece el orden en que deberán llevarse la información económica definiendo los medios para recopilar y registrar las operaciones financieras. Conforme lo estipulado en los estatutos de COTRACOM en el Título IV, referido al Régimen Económico, establece en el artículo # 64 que recursos de carácter patrimonial con los cuales cuenta Cooperativa, para el cumplimiento de sus objetivos socio-económicos son: Las aportaciones de los asociados que constituyen el capital social. Las reservas y fondos permanentes. Los bienes adquiridos.

la

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Las donaciones, subvenciones, asignaciones, préstamos, legados y otros recursos análogos provenientes de terceros. Estos recursos son irrepartibles. Más adelante en el capítulo II del Sistema Contable del mismo título establece. Arto. 72 La Cooperativa establecerá un sistema de contabilidad capaz de producir Estados Financieros, que se ajusten a los principios contables generalmente aceptados. Arto. 73 Todos los desembolsos de la Cooperativa se harán por medio de cheques, exceptuándose los pagos a través de Caja Chica. Arto. 74 El Consejo de Administración podrá autorizar la creación de un fondo de Caja Chica para atender egresos menores, conforme las normas de control interno que se establezcan. V.3 SITUACION ACTUAL Para la realización de este análisis se ha utilizado el marco teórico conceptual de la Cadena de Valor de la Organización y el Sistema de Entrega de Valor del cual es parte la cooperativa. En este contexto encontramos

a la cooperativa en una empresa plenamente

integrada hacia atrás siendo ella misma la proveedora de los recursos financieros que es el insumo de mayor importancia y generador de la actividad principal de la cooperativa, como es la actividad crediticia.

Adicionalmente, existe integración

hacia adelante por cuanto la organización es capaz de satisfacer la demanda crediticia

con

sus

propios

recursos,

transformándose

en

una

empresa

autosustentable. Análisis de la Cadena de Valor La cadena del valor de la cooperativa está compuesta por nueve procesos que crean valor, con el propósito de entender, identificar y analizar las actividades estratégicamente relevantes para obtener alguna ventaja competitiva, así como el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación con la competencia que está compuesta por las 76 cooperativas de ahorro y crédito que funcionan en la capital. La adaptación de la cadena de valor utilizado como guía para este análisis,

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es el modelo de Gustavo Alonso para el sector servicio. Las nueve actividades que crean valor se descomponen en cinco primarias y cuatro secundarias. Actividades primarias. Se han identificado en la cooperativa cinco actividades estratégicas sobre las que se deberán crear, reorganizar y fortalecer los enfoques operativos estas son: Marketing, Captación de ahorros, Gestión de la cartera crediticia, Desarrollo de servicios complementarios, Red de miembros. Marketing: Es un proceso que no ha sido estructurado como estrategia para posicionar en las mentes de los socios, los principios, valores y objetivos de la cooperativa. El marketing lo han venido haciendo los directivos a lo interno de la cooperativa de forma práctica, es decir, a través de la buena atencion a los clientes, en la respuesta rápida a las solicitudes de crédito y la prestación de los otros servicios financiero que se prestan, eso ha servido para la captación de nuevos miembros y ha creado buena imagen en la mayoría de los directivos Captación de ahorros: Ha sido el pilar fundamental de la cooperativa y su dinámica ha servido como fuente de financiamiento para impulsar los programas de préstamos a los socios y de respaldo en la implementación de los otros servicios que presta la cooperativa. El principal producto de ahorro desde la perspectiva del asociado es el rendimiento de ahorros y ahí se ha concentrado la cooperativa sus principales esfuerzos. Esta actividad de ahorro ha sido creciente ya que mes a mes los socios dan sus aportes por medio de transferencia de planilla a las arcas de la cooperativa Gestión de la cartera crediticia: Esta cartera concentra el 75% de los activos de la organización, y es la responsable de la mayoría de los resultados económicos. La cooperativa ha venido dotando de infraestructura informática (hardware y software) para la gestión contable de los préstamos y disminuir el nivel de riesgo crediticio, ya que esto le ha servido al Comité de Crédito para manejar de forma más eficiente

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desde la solicitud del cliente, el análisis de la información contable, el diseño de los instrumentos de crédito, la determinación de la capacidad de pago del cliente y la cobranza. Esto ha tenido un impacto positivo en los clientes ya que los trámites ahora son más expeditos. Desarrollo de servicios complementarios: La intermediación financiera no ha estado limitada al ahorro y crédito. Paulatinamente se ha venido incorporando nuevas ofertas de servicios, en la mayoría de casos a iniciativa del Consejo de Administracion y a veces a recomendación de algún cooperado. Actualmente el Consejo de Administracion está explorando la forma en que funcionan el apalancamiento con los bancos y la posibilidad de implementar los depósitos a plazo, esto con el fin de aumentar la cartera de préstamos de mayor cuantía, ya que el techo crediticio es de C$ 25,000.00, y existe la demanda de crédito en un nicho de mayor poder de compra. Por otro lado se ha desarrollado una estrecha alianza con los proveedores de bienes y servicios como: ADOC, Productos Delmor, Comisariato de la Policía, Distribuidora Global, Supermercados La Colonia, MASESA, Librerías Gonper, entre otros, orientado a satisfacer las demandas cada vez más creciente de los socios y de ampliar la gama de servicios complementarios. En estas actividades están involucrados tanto directivos de la cooperativa como socios que colaboran en gestiones comerciales visitando las empresas mencionadas. Gestión de la red de miembros: Los directivos están conscientes que el activo más importante de la cooperativa son los miembros y que la gestión de la misma es una función primaria, por lo que se ha venido desarrollando a través del vínculo directo de los directivos con los socios que solicitan algún tipo de servicio que ofrece la cooperativa, así como concientización sobre la importancia de la actividad del ahorro como un medio para capitalizarse ante posibles eventualidades o de contar con recursos suficientes para emprender a corto o mediano plazo algún proyecto personal. Esto ha permitido que los miembros sientan sentido de pertenencia y esto

50

ha favorecido el ingreso de nuevos socios. Sin embargo el mecanismo formal para la comunicación entre directivos y socios ha sido poco funcional, tal es el caso de las asambleas de socios, las que se realizan solo cuando hay elección de nuevas autoridades (una vez al año) o cuando los directivos consideran que es imprescindible alguna consulta de un tema que solo en asamblea de miembros se puede decidir. Actividades de apoyo. Infraestructura: Actualmente el Consejo de Administracion y el Comité de Crédito centralizan la mayor cantidad de ejecutorias es decir, la administración general de la cooperativa, relación con los clientes, proveedores y administracion de la empresa, control de las finanzas, control contable y los asuntos legales. Todavía las otras instancias organizativas como la Junta de Vigilancia y la Comisión de Educación no asumen su rol de acuerdo a las responsabilidades de cada unidad, para llegar más efectivamente hasta los asociados tanto con la gama de servicios que ofrece, asi como influir en la educación cooperativa de los socios y la gestión de control de las actividades que emprende la empresa. Es decir, no existe sinergia a lo largo de toda la CV. Gestión de RH, Sistema comunicación y Tecnológica: Una de las debilidades mencionadas anteriormente había sido la falta de Sistemas de Control de Gestión, por lo que últimamente han mejorado su plataforma informática adquiriendo software para la construcción de bases de datos que permitan acceso rápido y confiable a la diversa información que maneja la cooperativa, así como la generación de reportes. Se ha trabajado en mejorar la comunicación vía correo electrónico con los socios, ahora pueden consultar sus estados de cuentas, para realizar gestiones crediticias que ahorran costos de operación. Se definió un plazo máximo de 24 horas para darle respuesta al cliente de sus consultas vía correo electrónico. Además algunos miembros del consejo de administracion, del comité de crédito y los dos empleados participaron en

capacitaciones sobre manejo

presupuestario y gestión de crédito promovido por INFOCOOP.

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Gestión financiera: La cooperativa realiza el control de la gestión financiera a través del Tesorero del Consejo de Administracion y el contador quienes mensualmente generan un reporte contable de los movimientos mensuales y estado de las finanzas. Estos reportes son utilizados por el Consejo de Administracion y el Comité de Crédito para programar los desembolsos en concepto de préstamos y pagos a los acreedores durante el mes siguiente, así como buscar formas más viables para aumentar la rentabilidad de la organización que maximice el bienestar de los asociados. De acuerdo a las normas que regulan el sector, en el mes de junio se presenta el informe financiero anual a la DGI. Gestión de abastecimiento: Se ha venido desarrollando de acuerdo con el grado de importancia que le dan a las actividades, es decir, en primer lugar

está el

seguimiento a la actividad de préstamos que es el epicentro de los servicios financieros, este es realizado por el comité de crédito y el consejo de administracion. Después están el resto de servicios del portafolio de negocios definidos con cierto nivel de prioridad en dos sentidos uno que genere mayor rentabilidad a corto plazo, como por ejemplo adelantos de salario, y otros que generen también, beneficio social, tales como, compra de zapatos escolares en una tienda de ADOC, pagado en cuotas diferidas, este tipo de actividades han venido generando ventaja competitiva por diferenciación, ya que los socios perciben que estas acciones les beneficia y solo se pueden alcanzarse estando organizados en COTRACOM.

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FIGURA 5.4 CADENA DE VALOR COTRACOM

ACTIVIDADES DE APOYO

Cadena de Valor COTRACOM INFRAESTRUCTURA DE LA COPERTIVA

GESTIÓN RH, SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y TECNOLOGICO

GESTION DE ABASTECIMIENTO GESTION FINANCIERA

MARKETING

CAPTACION DE AHORROS

CARTERA CREDITICIA

SERVICIOS COMPLEMENT ARIOS

RED DE MIEMBROS

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Identificación de los vínculos entre los procesos y oportunidad para lograr ventaja de costo relativo. En la parte de la entrada: Se ha venido aumentando el capital social que es la fuente de fondos para financiar todas las iniciativas del portafolio de servicios de la cooperativa. Se ha establecido una estrecha alianza con los proveedores de servicios complementarios (Supermercados, casas comerciales, bancos) y una buena coordinación con las instituciones del gobierno incumbentes con la gestión cooperativa (INFOCOOP, DGI, MHCP, Alcaldía, BCN). La infraestructura se ha venido disponiendo para hacer más eficientes las otras actividades en la parte de entrada, facilitando condiciones que dinamicen desde un inicio los vínculos entre procesos. Por ejemplo llevar un control eficiente de los aportes mensuales de los socios y que existan recursos para efectuar los pagos a tiempo a los proveedores. En la parte del proceso central: Se han organizado importantes controles en la gestión en los préstamos, a través de la adquisición de tecnología, incrementando la productividad en las operaciones, que ha permitido se reduzcan los costos y

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tiempos de respuesta a los socios.

Con los proveedores se hacen las

negociaciones necesarias para contratar los servicios complementarios tomando en cuenta los intereses de los distintos grupos de interés antes de la distribución del producto. En la eficiencia en la parte de la salida: La adquisición de la plataforma informática ha facilitado las gestiones de los socios y han simplificado trámites. Además se han ampliado los canales de comunicación con los socios (uso de correo electrónico) y distribución de servicios complementarios (hay mayor variedad de opciones) y las entregas se realizan normalmente en los tiempos convenidos. Estas interrelaciones han contribuido a mejorar la eficiencia de la gestión crediticia, ha disminuido el tiempo de respuesta a las demandas de los clientes, aumentado la calidad del servicio y disminuido los costos. Sistema de Entrega de Valor en donde está incrustada la cooperativa. El sistema de valor donde está integrada la cooperativa pertenece al sector microfinanciero donde interactúa con los proveedores que son los suministradores de recursos para las operaciones de la organización. En la actualidad la misma cooperativa es proveedora de los fondos que requiere para sus operaciones por medio de los ahorros obligatorios mensuales de sus socios que al mismo tiempo son sus clientes es decir la cooperativa en cierta forma juega el papel de tres agentes económicos (proveedor

captador de recursos

cliente).

La cercanía del proveedor externo para fines de financiamiento no ha jugado una función primordial puesto que hasta la fecha no se ha realizado ninguna transacción financiera de apalancamiento ya que todas las actividades se han financiado con recursos propios, por otro lado el cliente son los mismos trabajadores donde funciona la cooperativa, todos estos elementos son fuente de ventaja competitiva que diferencian a la organización del resto del sector micro financiero ya que los tres agentes económicos

convergen en el mismo sitio, contribuyendo de forma

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significativa al ahorro de costos operativos y posibilitando un buen margen de rentabilidad. Por otro lado, en la transmisión de valor entre proveedor, empresa y cliente en el canal de distribución, participa el mismo agente económico, el socio de la cooperativa que es el núcleo que de forma trasversal está presente en el sistema de entrega de valor y por otro lado existe la relación con otros proveedores que suministran los insumos para los servicios complementarios (Supermercados la Colonia, Bancentro, Globex, Comisariato de la Policía) con quienes se ha establecido una alianza para garantizar servicios con prontitud, calidad y precios competitivos que han sido percibidos con satisfacción por los asociados. Con el aumento del portafolio de negocios se explora la posibilidad de la consecución de recursos de fuentes externas para financiar la construcción de un comisariato. FIGURA 5.5 SISTEMA DE VALOR DEL SECTOR MICIROFINANCIERO COOPERATIVO

EL SISTEMA DE VALOR DEL SECTOR MICROFINANCIERO COOPERATIVO MARGEN FINANCIERO COSTOS DE LAS ACTIVIDADES

COSTO DE LA

COSTOS INTERNOS

CAPTACIÓN DE RECURSOS

DE LA ENTIDAD

CADENA DE VALOR DE SUMINISTRADORES DE RECURSOS

Fuente: ASOMIF

INGRESOS POR PRESTACIÓN DE SERVICIOS

CADENA DE

CADENA DE

VALOR DE LA

VALOR DE LOS

COOPERATIVA

CLIENTES/SOCIOS

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V.4 PERSPECTIVAS Para realizar este análisis se tomó en cuenta la opinión

de la Presidenta del

Consejo de Administracion de COTRACOM para consultarle cuales son las perspectiva de la cooperativa desde el punto de vista organizacional, de atencion al cliente, eficiencia de procesos y el enfoque financiero hasta llegar a la maximización de la beneficios de los socios, que deben integrar posteriormente la planeación estrategica utilizando la herramienta de gestión del cuadro de mando integral Este esfuerzo permitirá

canalizar las habilidades, conocimientos, tecnología y

esfuerzos de toda la cooperativa hacia el logro de la misión, visión y objetivos estratégicos, proporcionando una visión íntegra de la organización. En la cooperativa es de utilidad para complementar los indicadores de control de gestión tradicionales con indicadores financieros y no financieros que la induzcan a la actuación estratégica que establezca el rumbo de la organización identificando donde estamos hoy y a dónde queremos ir, desde cuatro perspectivas. Perspectiva Económica - Financiera. Sus objetivos se centran en la creación de valor para los asociados a través del logro de altos índices de rentabilidad con el mantenimiento de una sólida posición financiera. En tal sentido, se proyecta incrementar la captación de ahorros a través de un aumento de 15% soportado en el aumento de cuotas de miembros actuales y crecimiento en un 20% de nuevos socios, incremento en el rubro de préstamos a corto plazo, incremento en portafolio de negocios con la generación de valor al socio a través de la diferenciación en el servicio al cliente, así mismo la cooperativa promoverá alianzas con organizaciones financieras para respaldar proyectos de impacto social que beneficien al socio y la comunidad, tales como el apoyo material (entrega de mochilas con útiles escolares) a los hijos de los socios y a los niños de una escuela cercana a las instalaciones de la empresa. Se propondrá invertir en formación cooperativa a los socios para darle un valor agregado a los servicios, por medio de foros, cursos, talleres, asambleas de

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intercambio de experiencias con otras cooperativas del mismo perfil. Se contratará al personal mínimo para agilizar la gestión de la cooperativa teniendo cuidado en no inflar los costos de operación y que se puedan cumplir con las expectativas de los socios. Perspectiva del cliente. Sus objetivos se centran en dar satisfacción a las expectativas de clientes de la cooperativa. De su logro depende en gran medida la generación de ingresos y por ende la generación de valor enunciado en la perspectiva financiera. Para lograr estos propósitos se incrementará la cuota de mercado mediante la diversificación de oferta de servicios complementarios. El enfoque principal es fortalecer la cooperativa por la vía de la diferenciación brindando una atencion más personalizada a los socios y practicando el proceso de retroalimentacion para la mejora continua y creando un ambiente de economía solidaria con relaciones de calidad humana. Así mismo, hay que promover el aspecto cultural a través de la creación de grupos de promoción social orientados a cultivar habilidades como danza, música y apoyo a la superación académica de los socios. Esta iniciativa permitirá consolidar relaciones armoniosas y la expresión cultural de la organización. Adicionalmente se desarrollará la responsabilidad social comunitaria a través del aporte en obras comunitarias dirigidas a programas apoyo a la niñez y adolescencia. Perspectiva de los procesos internos Se descentralizará la gestión de la cooperativa actualmente centralizada mayormente en el Consejo de Administracion y, se promoverá un plan de empoderamiento para cada uno de los miembros que tienen responsabilidades asignadas en las comisiones de trabajo con el objetivo de reducir el riesgo interno y agilizar la toma de decisiones. Se definirá e implementará el Reglamente de Préstamos que guíe el quehacer del Comité de Crédito con el objetivo de hacer más ágil y transparente este proceso. Se impulsará con mayor ahínco el marketing de forma transversal con el objetivo de posicionar firmemente los principales productos

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que oferta la cooperativa. Se evaluarán todos los procesos que no generan valor a la cadena para determinar el costo-beneficio. Perspectiva de los empleados Cabe señalar que actualmente la cooperativa por sus características y relativo corto tiempo de operar cuatro años) solo cuenta con dos personas empleadas a medio tiempo (contador) y asistente administrativa, que además auxilian a la organización en cualquier gestión que se le demande, a mediano plazo se plantea la necesidad estratégica de diseñar una estructura organizativa que responda al crecimiento y complejidad de las operaciones que vaya desarrollando la organización. En tal sentido se deberá ir visualizando el impulso de alianzas con instituciones de enseñanza para promover la capacitación de los empleados, paralelamente se invertirá en capacitaciones a directivos con el objetivo de mejorar la eficiencia y eficacia en los procesos internos. Se creará un programa de recompensas a socios y empleados que aporten ideas innovadoras que tengan impacto sobresaliente en la cooperativa, para ello se definirán indicadores de resultado para evaluar el grado rentabilidad de esas innovaciones. VI. CONCLUSIONES DEL ANALISIS EXTERNO E INTERNO Tomando como base el análisis macro ambiental, del sector industrial, el análisis de los antecedentes, el desempeño operativo durante los 4 últimos años y de la situación actual de la cooperativa llegamos a identificar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades en su entorno competitivo lo que nos permite hacer las siguientes conclusiones: En

los

últimos

años

Nicaragua

ha

mantenido

una

relativa

estabilidad

macroeconómica, sin embargo, en el corto y mediano plazo los choques externos como la tendencia alcista de los precios del petróleo, las secuelas de la crisis crediticia internacional y el incremento del precio de los alimentos afectarán el desempeño de la economía nacional.

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El bajo nivel de institucionalidad y los conflictos entre el gobierno, los partidos políticos de oposición y las organizaciones de la sociedad civil, son factores que repercuten en el riesgo-país afectando la estabilidad socioeconómica. Este escenario podría convertirse en un gran desafío para la industria microfinanciera nacional. La industria microfinanciera de Nicaragua en particular las cooperativas de ahorro y crédito muestra un buen dinamismo con respecto al crecimiento de la cartera total y el incremento en el número de clientes. La estructura de mercado es de “competencia perfecta” y presenta alta rivalidad entre los competidores, alto poder de negociación de los proveedores quienes se reparten con el sector industrial la mayor rentabilidad, el poder de negociación del sector es medio con tendencia a la alta, el poder de los clientes es moderado. La regulación de las operaciones de las cooperativas se da por medio de la ley 499, la cual les da una amplia maniobrabilidad en la ejecución de créditos sin mayores restricciones regulatorias. La evolución de los clientes (socios) requiere de un mayor monto promedio de préstamos y de una mayor variedad de productos financieros. La demanda insatisfecha de crédito es considerable y su solvencia requiere de nuevos productos financieros, mejorados mecanismos de cobertura y del fortalecimiento de las normas en materia de gestión del riesgo. El análisis de las fuerzas competitivas determina que la industria microfinanciera en la modalidad de cooperativas de ahorro y crédito

presenta una rentabilidad

moderada que estratégicamente conducida tiende a la alta.

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FIGURA No. 6.1 MATRIZ FODA FACTORES INTERNOS Lista de Fortalezas

Lista de Debilidades

1.La cooperativa evidencia que a pesar del corto tiempo de 1.Falta de planeación estratégica no tiene definido los objetivos, la funcionar y la poca experiencia de sus autoridades han desarrollado misión, visión y metas a largo plazo. una gestión con resultados positivos 2.Ausencia de indicadores de desempeño financieros y no financieros 2.Rápido y sólido crecimiento de capital social y membresía lo que impide medir grado de cumplimiento de funciones y metas 3.Inexistencia de presupuesto operativo 3.Clientes leales y permanentes 4. Integración vertical hacia atrás y hacia adelante, Capacidad de los deudores de definir las condiciones de crédito por ser ellos mismos los propietarios de la empresa

4.Carencia de un plan de mercadeo que incluya la capacitación a los directivos y socios

FACTORES EXTERNOS Lista de Oportunides Lista de Amenazas 1.La cooperativa representa una alternativa laboral sencilla y 1.Alto nivel de intermediación financiera con mayor oferta de de rápido crecimiento financiero con cualquier segmento de la servicios. población 2.Acceso a fuentes de financiamiento que permita ampliar cobertura de servicios.

2.Competencia subsidiada (ALBA CARUNA).

3.Establecimiento de alianzas estratégicas con organizaciones 3.Alto nivel de riesgo país que desestimula las inversiones similares que permitan la incidencia en las políticas públicas 4.Menor costo del crédito

FO (Maxi-Maxi) Estrategias para maximizar tanto las F como las O Ampliación de servicios complementarios (F1, 4, O1,2,3)

4.Mayores medidas regulatorias por parte del gobierno que afecten al sector

DO (Mini-Maxi) Estrategia para minizar las D y maximizar las O Proporcionar formación tanto a los socios como empleados de la cooperativa para hacer adiestramiento de los procesos.(D1, O1,2)

Recurrir al apalancamiento externo para financiar iniciativas de micro empresariales y reparación de viviendas de socios.(F2, Capacitación en la doctrina cooperativa (D4, O1) 02,3,4) Establecer alianzas con otras cooperativas del sector para el intercambio de servicios complementarios que cualquiera de ellas no Desarrollar la visión gerencial de los directivos(D2, O1,3) ofrezca a sus socios.(F4, O3.4) Fortalecer la eficiencia operativa de la administración de COTRACOM en la gestión de intermediación financiera(F1,3, O4)

Evaluar y redefinir los costo de operación y los gastos administrativos (D2,3, O4)

FA (Maxi-Mini) Estrategia para maximizar las F y minimizar las A

DA(Mini-Mini) Estrategia para minimizar tanto las A como las D

Difundir la tasa pasiva que la cooperativa pagará a los socios, que inviertan en depósitos a plazo. (F1,3, A1,2,3)

Medir el grado de satisfacción de los clientes internos y externos haciendo uso de los indicadores de calidad del servicio. (A1,3, D1,2,3)

Estimular el compromiso de los empleados y socios hacia la Desarrollo de un programa de marketing que genere confianza a lo organización, premiando las iniciativas de eficiencia y mejora de los interno como a lo externo de la organización (A1, 2,3, D1,4) procesos (F2,3, A,1,4) Apoyar las medidas regulatorias de las operaciones de las Desarrollar y ampliar la participación activa de los grupos de cooperativas de ahorro y crédito que dinamicen su gestión financiera interés en las distintas transacciones internas y externas (F1,4 A1,3) (A2,4, D4)

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VII. PLAN ESTRATEGICO El estudio del entorno tiene como finalidad el desarrollo de acciones estratégicas, mediante el análisis de los factores que los integran y el diagnóstico de oportunidades y amenazas ante nuestras fortalezas y debilidades. Sobre la base de su misión, visión y posicionamiento, la cooperativa contará con el plan estratégico como un instrumento que contribuya a orientar su quehacer durante los tres próximos años. VII.1 DECLARACION DE LA MISION y VISION DE LA COOPERATIVA ANALISIS DE LA MISION COTRACOM a pesar de tener cuatro años de funcionamiento no cuenta con la definición de una misión que exprese de forma condensada cual es la razón de ser, a quién y cómo debe servir y que brinde información congruente sobre los grupos de interés haciendo énfasis en las soluciones financieras y desarrollo de nuevos productos. Por lo que se plantea una declaración de misión, eficaz que describa también las actividades de la organización y hacia quienes está orientado el beneficio de sus acciones. Declaración de Misión Propuesta de COTRACOM “Satisfacer de forma consistente e innovadora la demanda de

soluciones

financieras de nuestros socios, proporcionando un servicio ágil, confiable, personalizado, con alta rentabilidad que contribuya a mejorar su calidad de vida y de su entorno social” Después de analizar el entorno en que está inmersa la cooperativa, hemos definido cuatro valores que recogen las aspiraciones de todos los grupos de interés y deben representar la esencia de la cultura organizacional sobre los cuales estará soportado el accionar de la misma. Valores propuestos: Responsabilidad, solidaridad, excelencia en el servicio e innovación.

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ANALISIS DE LA VISION Al igual que la misión aún no existe la definición de la visión que exprese el objetivo a largo plazo de la cooperativa y marque el rumbo de transformación a seguir para conseguirlo. La visión a proponer deberá incluir los factores críticos de éxito, las normas y los valores. Dónde y cómo quiere la cooperativa distinguirse de las demás; desde la perspectiva de

las competencias esenciales; decir las

razones por las que los clientes utilizan sus servicios. En tal sentido se propone: Declaración de la Visión de COTRACOM ”Ser reconocidos como una cooperativa responsable, solidaria e innovadora que ofrece excelencia en el servicio de los productos financieros con calidad total y que garantiza a los socios alta rentabilidad socioeconómica y que está comprometida con el bien de la comunidad”. La visión está ligada a un límite de tiempo (3 años) y relacionada con sus objetivos estratégicos y su accionar, que hacen que la visión se pueda ir midiendo. VII.2 ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS Establecidas la misión y visión, pasamos a definir los objetivos estratégicos de las diferentes perspectivas financiera, del cliente, los procesos internos y el capital humano/empleados. PERSPECTIVA FINANCIERA: Maximizar

el resultado

neto

de COTRACOM;

por medio

de una eficiente

captación de cartera. Aumentar el nivel de cartera destinada a las diferentes actividades de nuestros

socios

satisfaciendo las

necesidades de reparación de vivienda,

consumo y fomentar las actividades micro empresariales. Fomentar la liquidez; a través de una eficiente política de efectivo.

de

62

Disminuir

el

nivel

del

gasto y costo en un 15%

que

pueden

incurrir

las

actividades administrativas y operativas. Mantener sana y manejable la cartera de créditos con el índice al mínimo Insertar la cooperativa en programas de crédito de promoción de inversión de Pymes PERSPECTIVA CLIENTES: Aumentar la membresía con la captación de un 20% de nuevos socios. Negociar programas de crédito con fondos de programas internacionales Mejorar el grado de satisfacción de los clientes con respecto a los productos, servicios y empleados. Mayor conocimiento del mercado local en cuanto a servicios de intermediación financiero y especialmente en lo que se refiere a colocación. Aumentar la confianza de los socios en cuanto a depósitos a plazo fijo y a la vista. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS: Impulsar una campaña de difusión y promoción de los actuales productos

que

ofrece COTRACOM. Reducción del trámite y tiempo para

el otorgamiento de préstamos ordinarios y

demás servicios complementarios. Fomentar

un

espíritu

de seguridad y

ambiente laboral agradables entre los

empleados y socios. Mejoramiento continuo de la calidad del servicio. PERSPECTIVA CAPITAL HUMANO/EMPLEADOS: Aumentar la productividad de los empleados. Fomentar una cultura de cooperación y servicio ágil hacia el socio por parte del personal. Promover la agilidad, objetividad y honestidad en el intercambio de la información. Desarrollar la participación activa transacciones internas y externas

de los grupos de interés en las distintas

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Mejorar los conocimientos profesionales y motivación del personal VII.3 PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS Diseñado con un horizonte de tres años (2012 – 2014) de ejecución, el planteamiento de estrategias se describe en forma gráfica y sintética en el Mapa Estratégico, el cual constituye una fase importante del proceso de planificación. En el centro del Mapa Estratégico se encuentra la oferta de valor para los clientes, orientada a la satisfacción integral y oportuna de sus necesidades financieras. Los atributos centrales que componen en esta oferta son su calidad competitiva, que permite a la cooperativa aspirar a tener la mejor calidad de servicio y el más amplio menú de productos disponibles para atender la cercanía y estabilidad en la relación con sus clientes. Asimismo, en el ámbito financiero, el objetivo es alcanzar la combinación adecuada de rentabilidad y riesgo necesarios para asegurar la sustentabilidad y solvencia organizacional, relacionada con la obtención de niveles de eficiencia operacional competitivos. En el ámbito de los procesos, se persigue alcanzar eficiencia y calidad en sus procedimientos críticos de relación con sus clientes, basada en una estructura de incentivos alineados con la estrategia e indicadores de productividad objetiva y precisa. En lo que respecta al capital humano, las personas constituyen el recurso de mayor valor. Por tal razón, el desarrollo de los colaboradores se focaliza en la mejora continua de la calidad de atención al cliente, en la gestión eficiente de los procesos críticos, en la promoción de un liderazgo comprometido, junto a la permanente promoción de un clima laboral fraterno y de prácticas de cooperación interna, a fin de potenciar la productividad.

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VII.4 PLANES DE ACCION Debemos especificar los pasos que se darán para alcanzar las metas y la visión establecidas.

Este plan de acción incluye a las

personas responsables,

establecimiento de prioridades y un calendario. En combinación con los indicadores que se han desarrollado, esta lista es uno de los principales documentos de la dirección para ejercer el control de gestión. Al tener definidos los objetivos estratégicos para cada una de las perspectivas del Cuadro de Mando que consiste en puntualizar las metas principales y los indicadores para la medición del desempeño de las estrategias. Debemos interrelacionarlos los unos a los otros. Utilizamos un objetivo para alcanzar otro, que a su vez dará lugar al objetivo corporativo final; este proceso se explica mediante una cadena de relaciones causa – efecto; mostrado en el siguiente esquema:

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FIGURA 7.1 MAPA ESTRATEGICO VII.1 MAPA ESTRATEGICO Maximizar el resultado neto de COTRACOM

FINANCIERA:

Aumentar el nivel de cartera destinado a consumo, vivienda y

Fomentar la liquidez

microempresa

Disminuir el nivel de gasto

CLIENTES: Aumentar la confianza de los socios en cuanto a sus depósitos

PROCESOS INTERNOS:

Mejorar el grado de satisfacción de los socios con respecto a los productos y servicios

Reducción del trámite y tiempo para el otorgamiento de préstamos ordinarios

Aumentar la captación de nuevos socios

Mejoramiento

continuo de la calidad del servicio

Impulsar una campaña de difusión y promoción de los actuales servicios y productos de la cooperativa

Mayor visión del mercado local en cuanto a servicios de intermediación

financiera

Fomentar un ambiente de seguridad laboral agradables entre los empleados

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: Mejorar los conocimientos

y motivación de los socios y personal

Aumentar la productividad de los empleados

Fomentar una cultura de cooperación y servicio hacia el socio por parte del personal

Impulsar la franqueza y honestidad en el intercambio de la información

Desarrollar la participación activa de todos los socios de COTRACOM

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FIGURA No. 7.2 ALINEACION ESTRATEGICA VII.2 ESQUEMA DE ALINEACION ESTRATEGICA OBJETIVOS ESTRATEGICOS 1. FINANCIERA Maximizar el resultado neto de COTRACOM. Aumentar el nivel de cartera para reparación de viviendas, consumo y microempresarial. Fomentar la liquidez con captación de ahorros a través de un aumento de 15% soportado en aumento de cuotas Disminuir el nivel de gasto en 15%

ACCIONES ESTRATEGICAS

Capacitar a los directivos y empleados en relación a los procesos de gestión financiera de las CAC. Visitar las instituciones financieras para gestionar fondos para microempresas Realizar asamblea general de socios para replantear la necesidad de aumentar la cuota base mensual Diseñar el sistema de control financiero con indicadores de desempeño administrativo financiero Evaluar trimestralmente gestión financiera

2. CLIENTES Mejorar el grado de satisfacción de los socios con respecto a los productos y servicios.

la

Evaluar bimensualmente la percepción de los socios respecto a la calidad de la atencion al cliente.

PERIODO DE EJECUCION

RESPONSABLES

2012

Consejo de Administracion,

2012-2013

Comité de crédito

2012

Consejo de Administracion, Tesorería

2012-2014 Junta Vigilancia 2012-2014

2012-2014

de

Consejo de Administracion,

Consejo de Administracion,

comité de crédito Aumentar la confianza de los socios en cuanto sus depósitos a la vista y a plazo fijo Aumentar la captación de nuevos socios en un 20%. Obtener mayor conocimiento del mercado local en cuanto a servicios de intermediación financiera

Campañas de difusión para promover el manejo responsable de los fondos y los beneficios de los servicios financieros. Detectar y entrevistar a potenciales nuevos miembros Realizar investigación de mercado del sector de las cooperativas de ahorro y crédito de la capital.

2012 – 2014

Tesorería, Comité de Educación

2012-2014

Consejo de Administracion, Comité de Educación

2012 C. Admon, Comité Educación

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3.PROCESOS INTERNOS Reducción del trámite y tiempo para el otorgamiento de préstamos ordinarios Mejoramiento continuo en la calidad del servicio Fomentar un espíritu de Seguridad y ambiente laboral agradables entre los empleados.

Evaluar todo el proceso de gestión prestamos Elaboración de encuestas de percepción del cliente de los servicios financieros en orden de prioridad Reuniones de intercambio de impresiones sobre las condiciones de trabajo de los empleados, desempeño laboral y expectativas Premiar las iniciativas de eficiencia y mejora de los procesos

4. ORGANIZACIONAL Aumentar la productividad de los empleados. Fomentar una cultura de cooperación y servicio hacia el socio y la comunidad por parte del personal y directivos. Impulsar la agilidad, objetividad y honestidad en el intercambio de la información. Desarrollar la participación activa de los grupos de interés Mejorar los conocimientos y motivación del personal

Elaboración de manual de funciones

2012

2012-2014

2012 - 2014

2012-2014

2012

Consejo de Admon, Comitê de Prestamos

Comitê Educación

de

Consejo de Administracion, Comitê Educación, Empleados Consejo de Admon, Comitê de Educación, Junta de Vigilância Consejo Admon, Comité de Educación, Junta Vigilancia

Capacitación del personal y directivos en temas de doctrina y regulación cooperativa y marketing

2012-2014

Elaborar programa de ayuda a la escuela de primaria más cercana a la cooperativa

Consejo Admon, Comité de Educación, Junta Vigilancia, empleados

2012-2014

Establecer reuniones evaluativas trimestrales para dar seguimiento al plan estratégico

Consejo Admon, Comité de Educación

2012 - 2014

Consejo Admon, Comité de Educación, Junta Vigilancia, empleados

2012-2014

Consejo Admon

Realizar encuentros informales entre proveedores, directivos, socios, empleados

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VII.5 CONTROL Y EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS La definición de los indicadores para las cuatro perspectivas nos ayudará a medir el cumplimiento de nuestros objetivos estratégicos PERSPECTIVAS FINANCIERAS Rentabilidad: La rentabilidad nos permite establecer el grado de retorno de la inversión de los socios y los resultados obtenidos por la gestión operativa del negocio de intermediación financiera; la medida de actuación es el crecimiento de la utilidad neta de la empresa. Crecimiento de Cartera: Este indicador nos permitirá visualizar la evolución de las colocaciones que se realicen en un periodo de tiempo; la medida de actuación será el crecimiento de los préstamos que destina la cooperativa a sus socios por ese periodo de tiempo determinado. Liquidez: Este indicador nos permite relacionar las captaciones con las colocaciones y mide el nivel de disponibilidad que tiene la organización para atender el pago de pasivos de mayor exigibilidad; como pueden ser los depósitos a la vista. La medida de actuación es el flujo de caja positivo. Variación de Gastos: Este indicador nos permitirá monitorear la variación de los gastos que realiza la cooperativa, durante un año en curso; principalmente los gastos operacionales por servicios varios; nuestra medida de actuación será la reducción de costos por servicios varios. PERSPECTIVAS CLIENTES Reclamaciones de Socios: Con este indicador se medirá el grado de satisfacción de los socios con respecto a los productos y servicios; además que se prevé una acción de mejora para el fiel cumplimiento de este objetivo; que es la recompensa extra a aquellos empleados con

mayor orientación al cliente, este indicador se

visualizará la tendencia de reclamaciones que los socios tengan durante un año en curso, con respecto al año anterior. Fidelización de los Socios: Con este indicador se mide y monitorea el aumento de confianza de los socios en cuanto a sus depósitos a la vista y a plazo fijo. Las

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acciones de mejora relacionadas con este indicador son: Crear un procedimiento de reclamaciones para los clientes. Desarrollar

e implementar

un

plan

para

mejorar la confianza y fidelización del socio. Establecer parámetros para evaluar la fidelidad del socio. Numero de Campañas Publicitarias: Esta medida de actuación o indicador se obtuvo con la finalidad de monitorear el siguiente objetivo estratégico que es: Impulsar una campaña de difusión y promoción de los actuales servicios y productos Nuevos Ahorrantes: Con este indicador verificaremos el alcance del objetivo estratégico que es: Aumentar la captación de nuevos socios, para lo cual; por medio del su acción de mejora correspondiente: Gratificar y estimular el ahorro continuo de los socios; Cuota de Mercado: Con la aplicación de este indicador; se podrá monitorear; el siguiente objetivo estratégico: Mayor conocimiento del mercado local en cuanto a servicios de intermediación financiera y especialmente en lo que se refiere a colocación. PERSPECTIVAS PROCESOS INTERNOS Tiempo de Espera Medio en la Aprobación de un Crédito Ordinario: Este indicador; nos permitirá determinar si el objetivo planteado con relación a la reducción de trámite y tiempo para el otorgamiento de préstamos ordinarios. Índice de Productividad: Visualizar al mejoramiento continuo de la calidad del servicio. PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL. Los factores críticos de éxito que involucran esta perspectiva son: Desarrollo continúo del potencial humano y comunicación abierta. Productividad Laboral: Por medio de este indicador; daremos cumplimiento al seguimiento del objetivo estratégico planteado así: Aumentar la productividad de los

empleados.

La fórmula de cálculo que emplearemos o las variables que

utilizaremos están dispuestas así: Objetivos cumplidos por parte del empleado dividido por el número de sus objetivos planteados. Las acciones de mejora

70

relacionadas con este indicador son: Crear planes de desarrollo profesional para todos los empleados y dirigir la planificación, el adiestramiento y las entrevistas de evaluación con los empleados basados en planes de actuación personal y en los perfiles de competencia Tasa de Capacitación: Con este indicador verificaremos el cumplimiento del objetivo estratégico que es: Mejorar los conocimientos y motivación del personal; para el cual la variable a utilizar es la cantidad de horas de capacitación que los empleados tienen en un periodo de tiempo. La acción de mejora es: Desarrollar cursos internos o externos de capacitación periódicamente al personal. Grado de Satisfacción del Cliente: Con este indicador verificaremos el cumplimiento del objetivo estratégico que es: Fomentar una cultura de cooperación y servicio hacia el socio por parte del personal; para lo cual nuestra variable que utilizaremos será la cantidad de clientes o socios que han sido o no satisfechos por los servicios que han recibido por parte de los funcionarios de la cooperativa. La acción de mejora será: Medir el grado de satisfacción de los socios de la organización; en un periodo de tiempo. Numero de Problemas Resueltos: Con el empleo de este indicador se monitoreará el avance del siguiente objetivo estratégico que es: Desarrollar la participación activa de todos los grupo de interés. La variable para la fórmula de cálculo es la cantidad de problemas resueltos con respecto a los problemas presentados en la organización durante un ciclo o periodo de monitoreo. La acción de mejora correspondiente a este indicador es, resolución de problemas, trabajo en equipo y habilidades de comunicación interpersonales. Todo esto para un periodo de ejecución de un año. Tasa de Sugerencias Propuestas Asumidas: Este indicador se justifica para verificar el cumplimiento del siguiente objetivo estratégico que es: Desarrollar la participación activa de todos los grupos de interés. Las variables de ejecución para este indicador son: la cantidad de sugerencias ejecutadas con respecto a la cantidad de sugerencias planteadas. Finalmente la acción de mejora correspondiente a este indicador es Ofrecer un premio a la “mejor propuesta de mejora”.

71

FIGURA No. 7.3 PRESUPUESTO VII.6 PRESUPUESTO OBJETIVOS

Aumentar el nivel de cartera para reparación de viviendas, y emprendimiento de microempresa.

ACCIONES

Realizar reunion para definir la propuesta de monto a solo solicitar y los potenciales proveedores por cada rubro. Visitar las instituciones financieras para gestionar fondos para microempresas

Fomentar la liquidez con captación de Realizar asamblea general de socios para ahorros a través de un aumento de 15% replantear la necesidad de aumentar la cuota soportado en aumento de cuotas base mensual

FUENTES DE FINANCIAMIENTO CAPITAL SOCIAL OTROS

12,000.00

PRESUPUESTO TOTAL C$

0.00

12,000.00

10,000.00

10,000.00

10,000.00

10,000.00

0.00

0.00

4,000.00

4,000.00

4,000.00

4,000.00

10,000.00

10,000.00

5,000.00

5,000.00

10,000.00

10,000.00

0.00

0.00

4,000.00

4,000.00

5,000.00

5,000.00

20,000.00

20,000.00

Elaboración de manuales de funciones de cargo

0.00

0.00

Fomentar una cultura de cooperación y Capacitación del personal y directivos en temas servicio hacia el socio y la comunidad de doctrina y regulación cooperativa y marketing por parte del personal y directivos.

20,000.00

30,000.00

50,000.00

10,000.00

10,000.00

20,000.00

Disminuir el nivel de gasto. (15%)

Diseñar el sistema de control financiero con indicadores de desempeño administrativo financiero Elaboracion del presupuesto operativo anual Establecer reuniones de evaluacion trimestralmente para medir la gestión financiera utilizando como base el presupuesto anual

Mejorar el grado de satisfacción de los Evaluar mensualmente la percepción de los socios con respecto a los productos y socios respecto a la calidad de la atencion al servicios. cliente. Aumentar la confianza de los socios en cuanto sus depósitos a la vista y a plazo fijo

Campañas de difusión para promover el manejo responsable de los fondos y los beneficios de los servicios financieros.

Aumentar la captación de nuevos socios en un 20%. Obtener mayor conocimiento del mercado local en cuanto a servicios de intermediación financiera Reducción del trámite y tiempo para el otorgamiento de préstamos ordinarios

Detectar y entrevistar a potenciales nuevos miembros Realizar investigación de mercado del sector de las cooperativas de ahorro y crédito de la capital.

Mejoramiento continuo en la calidad del servicio Fomentar un espíritu de seguridad y ambiente laboral agradables entre los empleados

Aumentar la productividad de los empleados.

Evaluar todo el proceso de gestión prestamos Elaboración de encuestas sobre la percepción del cliente de los servicios financieros en orden de prioridad semestralmente Reuniones trimestrales de intercambio de impresiones sobre las condiciones de trabajo de los empleados, desempeño laboral y expectativas Premiar las iniciativas de eficiencia y mejora de los procesos

Elaborar programa de ayuda a la escuela de primaria más cercana a la cooperativa Impulsar la agilidad, objetividad y honestidad en el intercambio de la información.

Establecer reuniones evaluativas trimestrales para dar seguimiento al plan estratégico

Desarrollar la participación activa de los Realizar encuentros informales entre grupos de interés provedores, directivos, socios y empleados Mejorar los conocimientos y motivación del personal TOTAL

0.00

0.00

10,000.00

10,000.00

Actividades 12, 13, 15

0.00 134,000.00

40,000.00

174,000.00

72

VII.

CONCLUSIONES

1. El análisis de los antecedentes de la cooperativa nos facilita formular el plan estrategico a implementar en los próximos tres años, definiendo la misión, la visión, los objetivos y las estrategias en su entorno competitivo 2. La

Cooperativa

representa

una

alternativa

viable

para

desarrollar

emprendimientos socioeconómicos tanto de los trabajadores de la empresa de Comunicaciones así como de otros segmentos poblacionales con resultados benéficos al corto, mediano y largo plazo. 3. Existen condiciones regulatorias favorables para el emprendimiento cooperativo desde la perspectiva de apoyo gubernamental a este tipo de iniciativas. 4. La evolución empresarial y confianza de los clientes requiere de un mayor monto promedio de préstamos y de una mayor variedad de productos financieros. 5. La demanda insatisfecha de crédito y productos financieros puede ser resuelta con un consistente plan de aumento de capital social y de alianza con proveedores. 6. La implementación del plan estratégico utilizando el modelo de control de mando integral; se constituye en una oportunidad y un reto al mediano y largo plazo para las autoridades de la cooperativa. 7. Los indicadores de gestión no financieros y financieros de la Cooperativa de Ahorro y Crédito permitirán

el monitoreo en tiempo real del avance del

cumplimiento de los objetivos estratégicos definidos. 8. A pesar de que no existe un

sistema

de

indicadores; se han producido

resultados positivos en la organización; tales como una comunicación más fluida entre los diferentes interlocutores a los distintos niveles administrativos y operativos y la constatación de las bondades del trabajar en equipo. 9. La utilización de la Planificación Estratégica representa una herramienta clave en COTRACOM ya que define técnicamente cuál es el direccionamiento, los objetivos y planes de acción orientados hacia los distintos stakeholder. 10. Por medio de un sondeo a 10 socios realizados en el transcurso de este estudio se determinó que la mayoría de estos están satisfechos con los servicios que brinda la cooperativa.

73

11. Las autoridades de COTRACOM mantienen un alto compromiso y apoyo al trabajo realizado en la organización, lo que servirá de elemento motivador para dirigir los planes de acción de forma efectiva con el involucramiento de todos los socios. 12. El desarrollo del presente trabajo; permitió que los directivos de la cooperativa y algunos colaboradores

busquen mejorar los procesos operativos y de

innovación de la misma. 13. Esta propuesta de implementación de plan estratégico será presentada y estudiada con las autoridades de COTRACOM para disponer a la organización en función del cumplimiento de los objetivos trazados en este documento. 14. Con la adecuada implementación del empresarial, se estarían

plan estrategico y ejecución táctica

superando la forma empírica y espontánea

de

conducción de la cooperativa lo que le permitirá en el mediano y largo plazo generar mayores beneficios para los socios. IX.

RECOMENDACIONES

Promover la premiación a los socios que mayores aportes financieros suministren a la cooperativa a través de un incentivo monetario o estímulos como paquete de viajes de vacaciones o entrega de canastas de productos básicos Crear un procedimiento de reclamaciones para los socios/clientes; que permita que estos sean atendidos en el menor tiempo posible y que dicho reclamo sea canalizado para satisfacción del socio y de la organización. Implementar un plan para mejorar la confianza y fidelización del socio. Impulsar campañas de publicidad en el entorno de COTRACOM que promuevan las bondades de los productos financieros que ofrece la cooperativa Disminuir el costo los gastos operativos y administrativos Incrementar los ingresos financieros en un 20%. Difundir la tasa pasiva que la cooperativa paga a sus socios, es decir que se debe publicitar el interés atractivo de la cooperativa paga a sus socios/inversionistas. Promover algunos servicios de la cooperativa en otros centros de trabajo que se encuentran en el entorno, que puedan generar ingresos extras a la organización

74

Desarrollo de un programa de marketing orientado a objetivos; mismos que darán a la organización una mayor orientación al logro. Difundir los procesos de estudio y aprobación de los préstamos ordinarios y organizarlos más eficazmente. Formular un plan de desarrollo para directivos; el mismo que permita un aporte sistematizado por parte de los mismos hacia la organización Proporcionar formación tanto a los socios como empleados de la cooperativa para hacer adiestramiento de los procesos. Dirigir la planificación, el adiestramiento y las entrevistas de evaluación con los empleados basados en planes de actuación personal y en los perfiles de competencia. Desarrollar la filosofía en la organización de trabajo en equipo, mejora continua, resolución de conflictos y habilidades de comunicación interpersonales. Estimular a la mejor propuesta de mejora; promoviendo empleados y socios hacia la organización.

el compromiso de los

75

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Banco Central de Nicaragua, BCN (2011). Informe Financiero y Monetario, Diciembre

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del 2007. Publicada en la Gaceta No. 174 del 11 de

Septiembre del 2007. Salgado, M., Paso R (2009), La Industria microfinanciera en Nicaragua: Rol de las Instituciones de microfinanzas. Chile, CEPAL

77

ANEXOS

78

Anexo 1: TASA DE INFLACION ANUAL PERIODO 2007-20011

ANEXO 2: INCIDENCIA DE LA POBREZA GENERAL Y EXTREMA

79

ANEXO 3: INDICADORES ECOMICOS Y SOCIALES

80

ANEXO 4: DISTRIBUCION OCUPACIONAL

ANEXO 5: INDICADORES DE MICROFINANZAS

ANEXO 6: TASAS DE INTERES 2011

81

ANEXO 7: SOLICITUD DE INFORMACION INFOCOOP

82

ANEXO 8: FLUJO DEL DINERO EN UNA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO

83

ANEXO 9: ORGANIGRAMA DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO DE LOS TRABAJADORES DE LAS “COMUNICACIONES” (COTRACOM)

Asamblea General de Socios

Junta de Vigilancia

Comité de Crédito

Contador

Consejo de Administración

Comisión de Educación

Asistente

ANEXO 10: BALANCE GENERAL AL 31 DE ENERO DE 2008

84

85

ANEXO 11: BALANCE GENERAL AL 30 DE JUNIO DE 2008

86

ANEXO 12: ESTADO DE RESULTADOS AL 30 JUNIO 2008

87

ANEXO 13: BALANCE GENERAL AL 30 JUNIO 2009 COTRACOM R.L Cooperativa de Ahorro y credito de Trabajadores de las Comunicaciones R.L., BALANCE GENERAL Al 30 Junio 2009 RUC 00000000000000

ACTIVO CIRCULANTE

967,231.51

Efectivo en caja Caja moneda nacional Efectivo en Bancos Bancos moneda nacional Productos en Transito Computadoras

18,232.14 18,232.14 220,130.72

PASIVO CIRCULANTE

108,910.75

Proveedores Socios ahorrantes

31,407.04

108,910.75

Otras cuentas por pagar

11,503.71

Gastos acumulados por pagar

66,000.00

788,374.57 39,571.23 39,571.23 876,971.19

CAPITAL SOCIAL Cuentas y documentos por cobrar Cuentas por cobrar socios Afiliados Prestamos personales Prestamos de consumo

ACTIVO DIFERIDO Seguros Poliza INISER

689,297.42 600.00 462,924.16 225,773.26

18,650.43

Aportacion inicial Membresia de cooperados Aportacion adicional Ahorro de cooperadores Donaciones

20,900.00

589,710.90 300,000.00

Execedente (Defcit)Acumulado Julio 2007 a Junio 2008

-28,920.83

Excedente (Deficit) del periodo Julio 2008 a Junio 2009

-4,718.88

20,900.00 889,710.90

-28,920.83

18,650.43

18,650.43

TOTAL ACTIVOS….C$

985,881.94

-4,718.88

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO…C$

985,881.94

88

ANEXO 14: ESTADO DE RESULTADOS AL 30 DE JUNIO 2009 COTRACOM R.L Cooperativa de Ahorro y credito de Trabajadores de las Comunicaciones R.L., ESTADO DE GANANCIA Y PERDIDA al 30 Junio 2009 RUC 0000000000000

Descripcion de cuenta Ingresos Intereses de prestamos Comisiones por ventas

Total C$ 81,571.50

Parcial 71,130.79 10,440.71

Egresos Papeleria y utiles Papeleria y utiles de oficina Otros Transporte Servicios tecnicos especializados Fotocopias Servicios profesionales Gastos legales Gastos emisión de chequera Varios

-70,918.85

622.00 1,667.00 16,268.48 36.00 49,500.00 405.11 497.31 1,922.95

Otros ingresos y egresos Intereses ganados por cuentas bancarias Deslizamiento Intereses sobre ahorro de socios Deslizamiento sobre ahorro de socios

6,431.67 10,924.18 (-)12,266.65 (-)20,460.73

-15,371.53

Superavit del periodo 2008-2009

C$

-4,718.88

Las cifras mostradas en los Estados Financieros, se encuentran registradas en los Libros Legales Diario y Mayor de la Cooperativa de Ahorro y Credito de trabajadores de las Comunicaciones R.L, conforme a Los Principios de Contabilidad Generelmente Aceptados en Nicaragua.

ANEXO 15: BALANCE GENERAL AL 30 DE JUNIO DE 2010

89

90

ANEXO 16: ESTADO DE RESULTADOS AL 30 DE JUNIO DE 2010 COTRACOM

R. L.

Estado de Resultado Al 30 JUNIO 2010 RUC 210108-9536

Ingresos

352,773.17

Intereses por Adelantos Salarios Intereses de Prestamos Comisiones por Ventas Comisiones por Desembolsos

865.00 251,561.05 92,122.60 8,224.52

Egresos Salarios Capacitacion a Cooperados Papeleria y Utiles de Oficina Transporte Alquileres Seguro Depreciacion Servicios Profesionales Gastos de Reunion de Junta Directiva Gastos Legales Gastos de Emision de Chequera Otros Ingresos y Egresos Intereses Ganados en Cta Ahorro Deslizamiento Ganado en Cta Ahorro Intereses a Ahorros de Socios Deslizamiento a Ahorros de Socios

-

254,690.69

-

100,560.59

144,000.00 14,880.00 3,067.15 4,459.10 36,000.00 21,207.40 5,676.61 12,500.00 7,029.00 4,016.17 1,855.26

-2,293.61 -5,559.35 40,634.78 67,778.77

Superavit del Periodo 2009-2010

Contador

Las cifras mostradas en los Estados Financieros, se encuentran registradas en los Libros Legales Diario y Mayor de la empresa "Cooperativa de Ahorro y Prestamo de trabajadores de las Comunicaciones R.L.," conforme a Los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados en Nicaragua.

C$ -

2,478.11

Representante Legal

3,095.54 707,834.84 11,398.60 70,900.00 397,431.14

12,600.00 15,220.61 0.00 -967.50 -12,481.21

compras de afiliados Prestamos personales Prestamos de consumo Adelantos salariales

Otras cuentas por cobrar

ACTIVOS FIJOS Mobiliario y equipo de oficina Equipos de computo

Depreciacion acumulada Mobiliario y equipo de oficina Equipos de computo 896.00

-13,448.71

27,820.61

1,190,660.12

16,500.00

788,374.57

4,005.36

2,014,807.95

896.00

14,371.90

1,999,540.05

135,187.64

Excedente (Deficit) del periodo Julio 2010 a Junio 2011

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO…C$

-28,920.83 -4,718.88 -2,478.11

1,552,910.52 300,000.00

25,200.00

7,150.00 28,197.11 1,693.00 587.50

Execedente (Defcit)Acumulado Julio 2007 a Junio 2008 Julio 2008 a Junio 2009 Julio 2009 a Junio 2010

Membresia de cooperados Aportacion adicional Ahorro de cooperadores Donaciones

Aportacion inicial

CAPITAL SOCIAL

Otras cuentas por pagar Gatos acumulados por pagar Impuestos por pagar Retenciones por pagar

PASIVO CIRCULANTE

135,187.64

-36,117.82

1,852,910.52

25,200.00

2,014,807.95

1,977,180.34

37,627.61

Las cifras mostradas en los Estados Financieros, se encuentran registradas en los Libros Legales Diario y Mayor de la Cooperativa de Ahorro y Credito de trabajadores de las Comunicaciones R.L, conforme a Los Principios de Contabilidad Generelmente Aceptados en Nicaragua.

TOTAL ACTIVOS….C$

0.00 896.00

793,228.98

Cuentas y documentos por cobrar Cuentas por cobrar socios

OTROS ACTIVOS Depositos en garantia

16,500.00

788,374.57

4,005.36

Productos en Transito Certificacion de compras La Colonia

Efectivo en Bancos Bancos moneda nacional

Caja moneda nacional

Efectivo en caja

ACTIVO CIRCULANTE

COTRACOM R.L Cooperativa de Ahorro y credito de Trabajadores de las Comunicaciones R.L., BALANCE GENERAL Al 30 Junio 2011 RUC 00000000000000

ANEXO 17: BALANCE GENERAL AL 30 DE JUNIO DE 2011

91

92

ANEXO 18: ESTADO DE RESULTADOS DEL 01 DE JULIO AL 30 DE JUNIO 2011 COTRACOM R.L Cooperativa de Ahorro y credito de Trabajadores de las Comunicaciones R.L., ESTADO DE GANANCIA Y PERDIDA Del 01 de julio 2010 al 30 Junio 2011 RUC 0000000000000

Descripcion de cuenta Ingresos intereses por adelantos salarios Intereses de prestamos Comisiones por ventas Comisiones por desembolsos Membresias para la reactivacion de socios Baja de membresias Egresos Vacaciones Aguinaldo Indemnizacion INSS patronal INATEC Bonos Capacitacion a cooperados Papeleria y utiles de oficina Transporte Combustible y lubricantes Viaticos Seguro Depreciacion Servicios tecnicos especiales Fotocopias Gestiones y tramites Multas y recargos Servicios profesionales Gestion de Reunion: Junta Directiva/ A Gastos legales Gastos de emision de chequera Inscripciones y registros Varios Comisiones bancarias Otros ingresos y egresos Intereses ganados en Cta ahorro Deslizamiento Ganado en Cta ahorro Diferencia cambiaria Interes a ahorros de socios Deslizamiento a ahorros de socios

Excedente del periodo 2010-2011

Total C$ 420,638.23

Parcial 5,187.36 336,837.11 51,438.09 11,147.42 2,500.00 13,528.25

209,536.52 2,399.04 2,399.04 2,399.04 4,608.00 577.00 12,716.97 6,720.00 15,991.55 29,908.17 3,676.80 2,731.23 4,431.01 7,772.10 5,650.00 631.00 7,391.33 81.65 60,196.49 19,800.00 5,575.21 2,945.89 10,175.00 260.00 500.00 75,914.07 -2,700.04 -14,399.71 -21,568.06 45,957.11 68,624.77

C$

135,187.64

Las cifras mostradas en los Estados Financieros, se encuentran registradas en los Libros Legales Diario y Mayor de la Cooperativa de Ahorro y Credito de trabajadores de las Comunicaciones R.L, conforme a Los Principios de Contabilidad Generelmente Aceptados en Nicaragua.