UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA

PROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACION Y DIRECCION DE EMPRESAS (MADE XXXIV)

PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA DE SEGURIDAD PRIVADA PROVINSA, PARA EL PERIODO 2015-2017

ELABORADO POR:

WANKY MAYNARD CASTILLO

Managua, Nicaragua Octubre, 2014

i

TABLA DE CONTENIDO

CAPITULO

PAGINA

RESUMEN EJECUTIVO…..………………………………………..………….

1

1. INTRODUCCIÓN………………………………….……………………..……...

2

2. ANALISIS MACROAMBIENTAL 2.1 Factores Económicos…………………………………………………..…..

4

2.2 Factores Político-legales…………………………………………………..

5

2.3 Factores Tecnológicos……………………………………........................

7

2.4 Factores Demográficos…………………………………………………….

8

2.4 Factores Culturales…………………………………………………………

9

3. ANALISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR SEGURIDAD PRIVADA 3.1 Caracterización General de la Industria……………..………….……..…

10

3.2 Grupos estratégicos……..………………………………………...………

21

3.3 Análisis de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter.………

22

4. DIAGNÓSTICO DEL ANALISIS INTERNO 4.1 Antecedentes de la empresa…………………………………..…………

28

4.2 Desempeño operativo de los últimos 3 años……………………………

32

4.2.1 Marketing………………………………………………………….

32

4.2.2 Operaciones y producción.………………………………………

33

4.2.3 Inversiones..………………………………………………………

33

ii

4.2.4 Recursos Humanos………………………………………………

34

4.2.5 Finanzas…………………………..……………………………….

34

4.3 Situación actual……………………………..………………………………

35

4.4 Perspectivas……………………………………..………………………….

45

5

CONCLUSIONES DEL ANALISIS EXTERNO E INTERNO………...……..

46

6

PLAN ESTRATÉGICO 6.1 Declaración de la misión, visión y valores de PROVINSA……………..

47

6.2 Objetivo estratégico………………………………………………………..

49

6.3 Planteamiento de la estrategia……………………………………………

49

6.4 Plan de acción………………………………………………………………

51

6.5 Cuadro de Mando Integral (CMI)…………………………………………

52

6.6 Presupuesto…………………………………………………………….…..

53

Referencias bibliográficas……………………………………………………..

54

Anexos……………………………………………………………………………

56

TABLA DE FIGURAS Tablas 1.2

PAGINA Población de 60 años y más 1975-2050, en porcentajes. Fuente: Centro Latinoamericano de Demografía (CELADE). 2008

8

2.3

Líderes del sector

15

3.3

Distribución de vendedores por objetivos cubiertos

16

4.4

Distribución de clientes

32

5.4

Matriz VRIO

44

7.6

Objetivo estratégico

49

iii

6.6

Resumen de resultados matrices Fred David

50

8.6

Presupuesto

53

Grupos estratégicos

21

1.2

Organigrama

31

2.4

Cadena de valor PROVINSA

44

Figuras 1.3 Gráficos

TABLA DE ANEXOS

ANEXO No. 1

PAGINA

No. 2

Cadena de impacto de las políticas públicas (MAA Tablas de variables económicas de Nicaragua (Año 2013)

56

No. 3

Acciones de la Asociación de Seguridad Privada (ASEGPRIN) 58

No.4

Diamante de Porter aplicado al sector seguridad privada

61

No. 5

Estados Financieros PROVINSA

62

No. 6

Razones financieras PROVINSA

70

No. 7

Evaluación de MISIÓN, VISIÓN y VALORES de la empresa

71

No. 8

Matrices de Fred David (Modelo de Dirección Estratégica)

75

57

1

RESUMEN EJECUTIVO

Se presenta el plan estratégico para la empresa Protección y Vigilancia, Sociedad Anónima (PROVINSA), a realizarse en los próximos 3 años, apuntando según el estudio elaborado con las herramientas del modelo de Fred David a una estrategia de Diversificación Concéntrica.

Se presentan los estudios externos e internos, con el objetivo de visualizar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para la empresa, de acuerdo a los modelos de Austin y Porter. Detectando que el sector es atractivo, que sus barreras de entrada son bajas y que la ganancia queda en manos de los compradores, es decir de las empresas del sector.

Con el análisis de estos estudios se pretende que la empresa se enfoque en cómo mejorar, con el fin de fortalecer su posición interna y externa.

Se revaloró las declaraciones de misión, visión y valores de la empresa, evaluándolos y proponiendo nuevos que se adecúan mejor al presente plan y a la realidad del mercado en este sector.

El plan considera un presupuesto de U$ 21,950.00, para alcanzar el objetivo estratégico de aumentar los ingresos de la empresa en un 35% durante el periodo 2015- 2017, con una estrategia de diversificación concéntrica y unos objetivos operativos de compra de productos electrónicos, diseño de anaqueles para exhibición, puesta en marcha de plan de marketing y un Estudio de Satisfacción del cliente.

2

1. INTRODUCCIÓN

Cando el comportamiento económico de una empresa se ve debilitado, es necesario cambiar las estrategias hasta ahora utilizadas; un análisis de estrategias alternas proporcionará la posibilidad de fortalecer su rentabilidad.

Por lo cual, el objetivo de este trabajo es desarrollar un plan estratégico para la empresa de seguridad privada Protección y Vigilancia S.A. (PROVINSA), en el periodo 2015-2017.

La gerencia general de la empresa, ha observado que los resultados de los estados financieros recientes se han deteriorado, por lo cual es conveniente elaborar esta propuesta de plan estratégico, con el fin de mejorar esta situación y su imagen en el mercado.

La metodología utilizada es exploratoria y documental, con un enfoque cualitativo, tomando en consideración la información primaria obtenida a través de las matrices de Fred David, (David, 1988) y la información secundaria acerca del sector seguridad privada.

Se pretende elaborar el plan estratégico para un periodo de tres años, periodo en el cual se busca fortalecer y mejorar la situación financiera de la empresa y luego ir mejorando los demás eslabones.

La elaboración de la fuente primaria, con suficientes elementos que soporten el plan representa la principal limitación para el presente estudio.

El trabajo fue está estructurado por un resumen ejecutivo y 6 capítulos; en el resumen ejecutivo se sintetizan los principales hallazgos del todo el trabajo; el

3

capítulo 1 abarca la presente introducción incluyendo el objetivo del trabajo, justificación, metodología, limitaciones y la descripción de los capítulos.

El capítulo 2 aborda el análisis macro ambiental, en el cual se describen a partir del modelo de análisis ambiental MAA de Austin, los factores económicos, factores demográficos político – legales y factores culturales que afectas a la empresa.

El capítulo 3 describe un

análisis del sector industrial, en este caso de

seguridad privada en Nicaragua, logrando una caracterización general de esta industria, utilizando como método de apoyo siguiendo el modelo de las 5 fuerzas de Porter, (Porter M. E., Estrategia Competitiva, 2013).

En el capítulo 4 se presenta un diagnóstico del análisis interno, el cual incluye antecedentes de la empresa y el desempeño operativo de la misma en los últimos 3 años, apoyado en el análisis de las razones financieras de la empresa;

adicionalmente se considerará la cadena de valor, (Porter M. E.,

Ventaja Competitiva, 2012).

El capítulo 5 presenta las conclusiones del análisis interno.

Finalmente el capítulo 6 es la presentación del plan estratégico incluyendo la declaración de la misión y la visión de PROVINSA, el objetivo estratégico, la estrategia, el plan de acción, Cuadro de mando Integral y el presupuesto del plan.

4

2. ANALISIS MACROAMBIENTAL Se ha tomado como herramienta para determinar el entorno del sector el Modelo de Análisis Ambiental de Austin.

2.1 Factores económicos

La tasa del PIB de Nicaragua del año 2013 fue del 4.6% (Banco Central de Nicaragua , 2013), dicho crecimiento fue menor al del año anterior de 5% (Banco Central de Nicaragua, 2012), sin embargo un crecimiento entre 4 y 7% es un excelente indicador para economías como la nuestra en Centroamérica, lo que propicia a su vez una excelente imagen de país y confianza de los inversores. Los especialistas del BCN, afirman que el mayor aporte al crecimiento provino de los servicios y el comercio con 2 puntos porcentuales, (Banco Central de Nicaragua , 2013), lo que evidencia la importancia del desarrollo de empresas de servicio en el país. La inflación acumulada a diciembre 2013 se ubicó en 5.67 por ciento (6.62% a diciembre 2012), respaldada por el régimen de deslizamiento cambiario que ha contribuido a mantener las expectativas inflacionarias ancladas, (Banco Central de Nicaragua , 2013). Las exportaciones tuvo una tasa de crecimiento reducido de (10) y las importaciones de (3.9) 2,400.7 millones de dólares, registrando una caída de 276.7 millones de dólares. El informe también comunica que se mantuvo un clima favorable de estabilidad y entendimiento en materia laboral y salarial, como resultado del diálogo entre trabajadores, empresarios y gobierno. Resaltando que las estadísticas salariales mostraron tasas positivas, impulsadas por ajustes al salario mínimo y al salario de los trabajadores del gobierno central, (Banco Central de Nicaragua , 2013).

5

No ha habido cambio en la política fiscal, con lo cual las empresas de este sector y toda la empresa privada en general, no se enfrentan a cambios perniciosos en este sentido. Es muy importante señalar que el funcionamiento del sector depende del éxito económico de su segmento de mercado, que es principalmente el de las empresas que necesitan y pueden adquirir el servicio de seguridad privada.

2.1 Factores políticos legales El sector de la seguridad privada no tiene una ley especial, sin embargo, actualmente existe una propuesta de anteproyecto de Ley sobre el control de la Empresas Privadas de Seguridad.

Aunque no existe una ley especial, se rige fundamentalmente por el capítulo IX de la Ley no. 510 y su reglamento y la ley no. 625 de salario mínimo y el Decreto Presidencial No. 15-92 “Ley Orgánica de la Policía Nacional” el cual establece dentro de las funciones: el control de entidades y servicios privados de seguridad, vigilancia, e investigación de su personal, así como sus medios de actuación.

Ley no. 510, Ley especial para el control y regulación de armas de fuego, municiones, explosivos, y otros materiales relacionados, cuya autoridad de aplicación es la Policía Nacional, por medio de la Dirección de Registro y Control de Armas de Fuego, Municiones, Explosivos y Materiales relacionados (DAEM). En su Capítulo IX, “De los servicios de vigilancia, protección y seguridad privada”, en su artículo 66, nos dice que “Los servicios de vigilancia y seguridad privada podrán usar armas de fuego y municiones destinadas al uso civil, en proporción máxima de hasta en un veinte por ciento adicional a

6

la nómina de los agentes autorizados”. . . (Asamblea Nacional de Nicaragua, 2004, pág. 55).

Esta ley también ordena que para tal tenencia de armas el portador deba poseer un documento oficial emitido por la DAEM, de acuerdo a lo establecido en el artículo 30 de la ley. Las armas son parte de los equipos que las empresas de seguridad privada deben poseer para ayudar a resguardar el objetivo contratado; por lo que el conocimiento de esta ley es indispensable en el sector, por cuanto la ley indica cuales son las armas que el Estado les permite portar. Estas son las armas de uso civil para protección de objetivos; en el artículo 10 se clasifican en “todo tipo de pistolas y revólveres con calibres 22 y hasta calibre 45, siempre y cuando no sean automáticas; Escopetas calibre 12 hasta calibre 410, carabinas y fusiles desde el calibre .17 de pulgada hasta calibre.45 de pulgada. . . (Asamblea Nacional de Nicaragua, 2004). Ley no. 625, ley de salario mínimo, la cual “regula la fijación del salario mínimo, a cambio de una prestación laboral, garantizando al trabajador y su familia la satisfacción de las necesidades básicas y vitales, con un mínimo de bienestar compatible con la dignidad humana”. . . (Asamblea Nacional, 2007). La revisión del salario mínimo se realiza dos veces al año, de forma semestral (Ley no. 625, ley de salario mínimo, 2007), lo que según la gerente de PROVINSA “afecta el costo operativo de la empresa. . . “cada aumento al salario mínimo se traduce en un aumento directo del servicio que oscila en unos veinte dólares”. Toda empresa dedicada a la seguridad privada deberá pagar a sus agentes de seguridad, por lo menos el salario mínimo de acuerdo a 8 horas de jornada laboral (Ley no. 185, 1996) y adicional a esto 4 horas como extras, lo que hace el doble del salario mínimo como salario final.

7

Otras leyes que pueden interesar en el sector con respecto a los recursos humanos requeridos en la seguridad física privada, son las siguientes: Decreto no. 974, Ley de seguridad social, con la cual el Estado ha establecido el sistema de seguro social “para la protección de los trabajadores y sus familias frente a las contingencias sociales de la vida y del trabajo”. . . (Asamblea Nacional de la República de Nicaragua, 1982, pág. 2). Ley no. 618, ley general de higiene y seguridad del trabajo; esta tiene el fin de “establecer el conjunto de disposiciones mínimas que, en materia de higiene y seguridad del trabajo, el Estado, los empleadores y los trabajadores deberán desarrollar en los centros de trabajo”. . . (Asamblea Nacional de la Republica de Nicaragua, 2007, pág. 2) Estas últimas leyes deben ser tomadas en consideración por el sector de manera prioritaria dado que el servicio de seguridad física privada es brindado por personas (agentes de seguridad), quienes son la fuente principal e indispensable de este servicio. 2.2 Factores tecnológicos Se pudo observar en esta investigación que la aparición de nuevas tecnologías en el ramo de la seguridad afecta el sector si la empresa no incluye en su servicio alternativas electrónicas; por ejemplo, una de las empresas líderes en este sector, que se especificará más adelante, tiene un servicio diversificado: ofrece agentes de seguridad y la alternativa de adquirir e instalar cámaras de seguridad, sensores de movimientos, alarmas, entre otros. No significa que ofrecen un valor agregado, porque el precio es superior con todas estas alternativas, sino que tienen un servicio diversificado que les permite estar a un nivel superior y abarcar varios nichos de mercados.

8

2.3 Factores demográficos

Este sector deberá considerar la importancia de la capital como centro económico del país, situándose en esta zona urbana el mayor segmento de mercado

para

este

servicio,

pero

sin

dejar

de

lado

ciudades

económicamente importantes como Estelí, Granada y Chinandega. Asimismo, un factor demográfico que podría considerarse es que en el sector de seguridad física privada el envejecimiento del recurso humano que realiza el servicio, afecta directamente la demanda; Según la Gerente General de la empresa PROVINSA, en el sector se utiliza como política de selección un rango de entre 21 y 45 años de edad, además que la ley autoriza el uso de armas para servicio de vigilancia con el requisito de ser mayor de 21 años (Asamblea Nacional de Nicaragua, 2004, pág. 55) y por la naturaleza del servicio los clientes en este sector prefieren agentes jóvenes que puedan desempeñar las actividades de protección de forma eficaz. En este aspecto el sector no tiene desventaja, en Nicaragua, la población es joven, “el envejecimiento es más tardío, el porcentaje de personas de más de 60 años edad se ubicará alrededor del 10% para el año 2025”. (Centro Latinoamericano y Caribeño de Demografía (CELADE), 2010).

Tabla no. 1.2 Población de 60 años y más 1975-2050, en porcentajes. Fuente: Centro Latinoamericano de Demografía (CELADE). 2008

9

Se pudo observar que en este sector la mayor parte del recurso humano es del sexo masculino y generalmente de fuera de la capital. Según el censo nacional de 20051, en la ciudad de Managua es donde menos población masculina existe, por supuesto, considerado hasta el año 2005. 2.4 Factores culturales Cuando se abarcan los factores culturales de este sector, forzosamente tendrá que valorarse un aspecto social, por la naturaleza de ser del servicio estudiado; en un artículo de periodico nacional se encontró que “la seguridad ciudadana y más ampliamente la seguridad de las personas y sus bienes no es una definición jurídica, sino que abarca al ámbito de lo social y lo político” (La delincuencia en Nicaragua, 2000). Es decir existe un problema social el cual no solamente la Policia Nacional tiene la capacidad de persuadir.

Existe una cultura de necesidad de protección personal y de bienes ante la delincuencia que existe en el país.

Para mayor comprensión del análisis MAA de Austin, observe el esquema de la cadena de impacto de las políticas públicas, en el anexo No. 1.

Los factores económicos de este sector están vistos como un marco de referencia del mercado, por ejemplo el PIB le revela al sector el comportamiento de la economía del país, es decir no existe una crisis económica marcada como en Estados Unidos de América y la Zona Euro, lo cual ha alentado la inversión en el país, recordemos que en este sector a mayor cantidad de empresas, mayor oportunidad de mercado. 1

Último censo realizado en Nicaragua.

10

Los factores políticos son el aspecto más relevante de este sector, no podrán participar en el sector, las empresas que no se apeguen estrictamente a las leyes relacionadas, además que ahí se encuentran las herramientas que dictan como desempeñarse. 3

ANALISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR SEGURIDAD FISICA PRIVADA

3.1 Caracterización general del sector 3.1.1 Condiciones básicas Demanda:

Elasticidad Precio Dado que el servicio de vigilancia privada es un servicio terciario, su precio es elástico. Las empresas cambian anualmente el precio de sus servicios, dada la revisión del salario mínimo dos veces al año, lo que ocasiona que el aumento en el precio disminuya la demanda.

Sustitutos Aunque es parte de la diversificación del sector, el equipamiento electrónico también representa un producto sustituto para el sector de la seguridad física privada.

Otro sustituto podrían ser las pequeñas empresas de seguridad poco especializadas y los equipos de agentes capacitados en las empresas para este fin, es decir las que no utilizan outsoursing.

Tipo de mercadeo Se utiliza fundamentalmente el Soft Marketing, el cual está orientado a desarrollar la relación entre el cliente y la marca.

11

Requiere conocimiento de las expectativas del consumidor y creatividad para transformar el potencial de la marca en ventajas competitivas. (Rodriguez, 2014). Con este enfoque las empresas de este sector pueden mantener una comunicación con su cliente acerca de sus necesidades; con este tipo de mercadeo se podrá conquistar a los compradores más rentables y si ya es un cliente, con esta estrategia la relación comercial podrá perdurar. Hard Marketing, con estrategias del marketing mix (Producto, Precio, Plaza y Promoción), potencializando en esta etapa la publicidad impresa, medios de comunicación: páginas amarillas, pagina web, participación en la Expo feria seguridad convocada por ASEGPRIN (Asociación de Empresas de Seguridad Privada de Nicaragua) la cual es una organización gremial que agrupa a todas las empresas de

seguridad

de

Nicaragua,

legalmente

constituidas.

.

.

(asegprin.com). por medio de correos publicitarios a empresas de interés y publicidad en redes sociales. Método de compra La compra de este servicio es directa, se genera mediante cotización o licitación del servicio, lo cual dependerá de la publicidad e incluso el posicionamiento de la empresa, de la información que exista en el mercado y de su fuerza de ventas, puesto que no es un producto que se pueda exhibir en anaqueles. La relación se rige por contrato, el cual estipula las cláusulas de acuerdo con las necesidades del servicio. Crecimiento El presidente del Instituto Centroamericano de Seguridad Privada, (INCASPRI) afirma que el desarrollo de esta industria está

12

relacionado más con el crecimiento económico del país que con el aumento de la inseguridad. Que es lo que se afirmó desde antes, a medida que la empresa privada y las inversiones en general crezcan habrá mucha mayor oportunidad en este sector.

Según el INCASPRI: "Se tiene la percepción errónea de que la seguridad privada aumenta en la medida que hay mayor inseguridad, lo cual no es cierto. La seguridad privada aumenta con el crecimiento de la economía... Hay más desarrollo y el empresario busca como proteger sus activos (edificios, mercadería, propiedad intelectual, personal)”. (El Nuevo Diario, 2014).

No existe un dato preciso del crecimiento de este sector, por la falta de información del mismo; sin embargo la evidencia de este crecimiento según uno de los sub directores de la Policía Nacional consultado, es que en los años noventa surgieron dos empresas de seguridad privada pioneras y hoy en día existen ciento cincuenta empresas que se dedican a la seguridad privada.

Oferta:

Materia prima Las materias primas que complementan el servicio de seguridad física

privada

radiotransmisores

son

las

armas

portátiles,

civiles

linternas,

y

gas

sus

municiones,

pimienta,

chaleco

antibalas, sistema de posicionamiento global (GPS) como equipo de supervisión entre otros.

Tecnología

13

La tecnología utilizada en este sector va especializándose cada vez más rápido, lo más novedoso en este sector es la aplicación de aviones no tripulados para supervisión y vigilancia de áreas abiertas extensas, como plantaciones de diferentes rubros (El Nuevo Diario, 2014). Y los más comunes son los sensores de movimientos, control de acceso computarizado, infrarrojos, circuitos cerrados de televisión, CCTV, controles de acceso, asistencia y alarmas inalámbricas capaces de activarse o desactivarse con el celular.

Orígenes históricos

En la década de 1990, producto de los cambios políticos del país, la implantación de una economía de mercado, el aumento de la

delincuencia,

las

malas condiciones

materiales y espirituales de la población y la disminución sostenida de las capacidades y posibilidades de la policía, son

los

principales

factores

que

condicionaron

el

surgimiento y desarrollo de las Empresas Privadas de Seguridad. (Policía Nacional, 2006).

Las empresas de seguridad privada fueron fundadas por ex militares y militares activos y Policías.

Uno de los sub directores de la Policía Nacional consultado, comentó que “la fuerza policial en los años 90 era de 13,500 agentes y ya para el año 2001 estaba reducida a 6,700 agentes”.

Se iniciaron los servicios de vigilancia con guardas (Llamados así en ese entonces) y armas de guerra, destinados a resguardar grandes empresas.

14

Paulatinamente se va perfeccionando este servicio con el uso de uniformes, sistemas de supervisión, así como el inicio de utilización de medios técnicos en funciones de la seguridad privada, fundamentalmente servicios de alarmas a la banca estatal del país. Iniciando con esto un desarrollo acelerado en todos los campos de la seguridad privada llegando inclusive empresas internacionales a nuestro país en el ramo de la seguridad privada a incursionar en el mercado naciente de Nicaragua, (Policía Nacional, 2006). Sindicalización

Se inició el proceso de conformación de sindicatos de guardas de seguridad en el año 2008, es decir de los trabajadores del sector:

El Señor Marcial Cabrera, representante sindical de la CST- JBE, del FNT, afirma que este sindicato se dirige a lo siguiente:

Tener un salario digno y justo, Seguridad Social, que no cobren el uniforme, botas ni el capote que usan en horas laborales, para que paguen correctamente las horas extras, lograr un seguro de vida que permita proteger a la familia a la hora de un percance, se cumpla con el aumento del salario mínimo, para que los empresarios no cobren el permiso de portación de armas, eliminar el trabajo precario, para que respeten nuestros derechos laborales que establece el código del trabajo, respeto a la libertad sindical, trabajo digno y decente y Convenios Colectivos. (FNT, 2008, pág. 1).

15

Políticas públicas Anteriormente en el análisis macroambiental, se mencionó que las leyes que pueden interesar al sector son la Ley 510, Ley 625, Ley 618 y la Ley 539, todo ello con el fin de regular las actividades de este sector. 3.1.2 Estructura del mercado

Número de vendedores Hasta marzo del año 2013 existía un número de vendedores del servicio de seguridad privada de 150. (Dirección de seguridad pública, Policía Nacional, 2013), de los cuales existen 3 que son los líderes del sector de acuerdo a la cantidad de objetivos cubiertos: Tabla No. 2.3 Líderes del sector

Puesto de Empresa

No. de objetivos

liderazgo

cubiertos

1ro.

SERVIPRO

666

2do.

ULTRANIC

624

3ro.

VSN SEGURIDAD

484

Fuente: Elaboración propia

Número de compradores Es difícil conocer el número de compradores del servicio de vigilancia, puesto que el número de objetivos que tiene cada empresa de seguridad privada registrado por la Policía Nacional, no indica que ese es el número de compradores, por ejemplo un mismo comprador puede hacer una contratación para cubrir 3 objetivos.

16

Lo que se puede conocer es el segmento de este sector, dentro del cual

se

encuentran

el

segmento

empresarial:

agropecuario,

distribuidores, empresas comerciales, empresas e Instituciones gubernamentales, hoteles, Industrias, ONG, tiendas y un segmento doméstico: personas que contratan el servicio de seguridad privada para proteger sus residencias. Distribución de vendedores por tamaño

Esto se puede medir por número de objetivos cubiertos por cada empresa de seguridad privada; va de 0 a 666 objetivos cubiertos (Dirección de seguridad pública, Policía Nacional, 2013). Veamos:

Tabla No.3.3 Distribución de vendedores por objetivos cubiertos

C

C 129 11 4 3 0 0 0 0 0 1 0 1 1

0-49 50-99 100-149 150-199 200-249 250-299 300-349 350-399 400-449 450-499 500-549 550-599 600-649 650-699

Fuente: Elaboración propia

Diferenciación del servicio

PROVINSA SE ENCUENTRA EN ESTE RANGO CON 63 OBJETIVOS

LAS EMPRESAS LIDERES SE UBICAN EN ESTOS RANGOS

17

La calidad de la atención y el tiempo de respuesta son variables de diferenciación en el sector. El soft marketing es indispensable, porque siendo empresas de servicio permite identificación de marca y lealtad de los clientes.

La diferenciación igualmente puede expresarse en términos de diversificación del servicio, puesto que algunas empresas ofrecen toda la gama de seguridad privada: productos electrónicos y variedad de servicios. Barreras de entrada y al movimiento La barrera de entrada más importante es el

requisito de capital,

puesto que se necesita tener capital de trabajo suficiente para contratar a los agentes de seguridad y equiparlos con armas y otros complementos y en dependencia de la disponibilidad de capital adquirir productos de seguridad electrónica; sin embargo esta barrera no representa un impedimento para participar en el sector. Barreras de salida y reducción La venta de los complementos que utilizan los agentes de seguridad no representa una importante barrera de salida; seguramente la más importante sería el despido de toda la fuerza laboral si la empresa es importante en el sector.

Integración vertical Cuando se habla de integración vertical “se suele hacer referencia a la fusión de dos o más empresas de un mismo sector, dedicadas a elaborar los mismos productos o servicios, o bien productos directamente complementarios” (Arruñada, 2011, pág. 3).

18

. . . “la decisión relativa a si conviene más producir internamente o bien, por el contrario, adquirir en el mercado los servicios o componentes ya elaborados, que suele presentarse en términos de “producir o comprar” (Arruñada, 2011, pág. 3).

Este tipo de integración no existe en este sector, todas las empresas dedicadas a la seguridad privada trabajan de forma independiente, además la integración vertical es generalmente una estrategia que se utiliza para eliminar un monopolio, y en este sector no existe tal. Diversificación La diversificación en este sector es importante, puesto que brinda solidez y mayor seguridad al cliente. En este sentido la diversificación se refiere a las alternativas de contratación e instalación de equipos que ayuden a la efectividad del servicio, es decir ser una empresa integral en el ramo de la seguridad privada: seguridad electrónica como sistema electrónico de seguridad, acceso electrónico. 3.1.3 Conducta Estrategias de precio Las estrategias de precios pueden cambiar de acuerdo a la etapa del ciclo de vida del servicio. Una empresa ya posicionada y siendo líder en el sector, puede ser el líder del precio o punto de referencia.

PROVINSA utiliza una estrategia de precio competitiva. Estrategias de promoción Las estrategias de promoción que pueden funcionar en este sector son:

19

Precios de paquete, es decir cuando el cliente contrata mayor cantidad de agentes de seguridad y vigilancia el precio disminuye. Regalos al cliente fiel quien contrata el servicio desde hace varios años, estos regalos llevan publicidad impresa de la empresa.

Inversiones Este

sector

invierte

en

todo

tipo

de

equipos

tecnológicos

especializados en el ramo de la seguridad, vehículos livianos, microbuses, motocicletas armamento y sus municiones, oficinas sucursales. Investigación e innovación Los proveedores internacionales del servicio, con respecto a los productos de seguridad, sí se encuentran en constante investigación e innovación de productos vanguardistas que sobrepase las necesidades de los clientes.

Tácticas legales La táctica legal en este sector es la incorporación a la Asociación de Empresas de Seguridad Privada de Nicaragua (ASEGPRIN); la asociación

tiene

como

misión

“La

promoción,

desarrollo

y

perfeccionamiento de las empresas que prestan servicios en los distintos segmentos de la seguridad privada en el país, así como la tarea permanente de modernización y sistematización de este mercado y la defensa de sus miembros.” (asegprin.com).

Ver anexo No. 02 Acciones de ASEGPRIN.

3.1.4 Ejecutoria

20

Avance tecnológico El avance tecnológico para este sector representa una herramienta; la tecnología como se dijo antes será parte de la diversificación del servicio: van desde todo tipo de cámaras, sensores de movimientos, cercas eléctricas, alarmas de todo tipo, control de

acceso

computarizado, infrarrojos, etc. La empresa que esté diversificada podrá tener mayor éxito en el sector, ya que tiene la oportunidad de cubrir varios nichos de mercado. Efecto de la inflación La tasa inflacionaria no tiene un impacto fuerte en el sector, puesto que la gran mayoría de las empresas del sector cotizan su precio en dólares; el que también se devalúa pero su efecto no es perjudicial en nuestro país.

Calidad del servicio En este sector la calidad está dada por el comportamiento efectivo del agente de seguridad y su responsabilidad además de la efectividad de los equipos electrónicos instalados si es el caso.

La efectividad del servicio post venta forma parte fundamental de la calidad del servicio, esto incluye el tiempo de respuesta ante una eventualidad.

Empleo Este sector hasta el año 2013 empleaba a 15,950 personas agentes de seguridad, ubicadas en 4,600 objetivos contratados. (Dirección de seguridad pública, Policía Nacional, 2013). Esto se traduce a 15,950 hogares nicaragüenses con sustento para vivir.

21

El estudio lógico de las partes integrales del modelo de análisis industrial: Condiciones básicas, estructura del mercado, conducta y ejecutoria han brindado los elementos claves del sector en su ámbito general de funcionamiento, con lo cual se determinó que el precio es elástico, el sector utiliza tácticas de promoción, la calidad está dada por el comportamiento efectivo del agente de seguridad y vigilancia y su responsabilidad, en este sentido el servicio post venta es de gran valor para el cliente. Se pudo observar que la incorporación de las empresas a la Asociación de empresas de seguridad privada de Nicaragua (ASEGPRIN) es la táctica legal del sector.

3.2 Grupos estratégicos

Para este análisis se tomó en consideración dos variables importantes de este sector, que son la calidad del servicio en la que también se incluye el servicio postventa y la otra variable es la tecnología que es un factor importante para las empresas que se encuentran diversificadas. Figura 1.3 Grupos estratégicos

22

Fuente: Elaboración propia a partir de la teoría de los grupos estratégicos de Michael Porter.

Se observa que un grupo grande de empresas del sector (136) utilizan una tecnología básica e indispensable en el sector con un nivel de calidad de servicio promedio, 11 empresas entre ellas PROVINSA utilizan una tecnología intermedia acercándose a una calidad de servicio buena; se observa en el círculo más pequeño un numero de 3 empresas las cuales son las líderes del sector que utilizan una tecnología muy cercana a la avanzada y con un nivel de calidad bueno. Este esquema permite visualizar la manera en que los grupos se comportan con las variables calidad del servicio y tecnología, existiendo posibilidad en el sector de una movilidad de los grupos hacia una mejor situación.

3.3 Análisis de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter 3.3.1. Amenazas de nuevos ingresos

Barreras para el ingreso Este sector posee economía de escala para los fabricantes de los productos de seguridad, en nuestro país no existe tal producción. La introducción de nuevas empresas al sector es una amenaza, ya que estas barreras son bajas si se especializa en un nicho de mercado específico del sector. Diferenciación del servicio Existe una clara diferenciación del servicio en este sector, puesto que dos de las empresas líderes establecidas tienen identificación de marca y existe lealtad entre los clientes, de acuerdo a los objetivos contratados.

23

Como se mencionó en el análisis anterior, la diferenciación del servicio en este sector, está dada no solamente por la diversificación del servicio sino también por la calidad del soft marketing.

Requisitos de capital Esta barrera tiene una importancia media en el sector; en la etapa de introducción del servicio, el capital es requerido para la compra de armas y municiones, equipos de telecomunicación. Ya en la etapa de crecimiento se requiere de mayor capital para adquisición de inmuebles (sucursales), vehículos para traslado de agentes de seguridad (vehículos livianos, microbuses) y motocicletas estos últimos comúnmente utilizados para supervisar al personal en los objetivos contratados, además de productos de seguridad. A medida que la empresa se va posicionando es más fácil adquirir el capital. Costos cambiantes En este sector los costos cambiantes de proveedor no representan un costo elevado para los compradores del servicio, existen varios competidores en el sector.

Acceso a los canales de distribución Existen varios canales de distribución en el sector, de acuerdo a la diversificación del servicio. La intensidad de la fuerza de amenaza de nuevos ingresos es alta.

3.3.2. Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes Gran número de competidores o igualmente equilibrados

24

Existe un gran número de competidores, sin embargo no se encuentran igualmente equilibrados, ya sea por el número de guardas de seguridad contratados, por el equipamiento o la oferta del servicio.

Crecimiento lento en el sector El crecimiento del sector no es lento, existen como se observa en el análisis anterior, 150 empresas que se dedican a lo mismo.

Costos fijos elevados o de almacenamiento Las empresas que ofrecen productos de seguridad necesitan almacenar en bodegas, en este caso existen costos fijos y de almacenamiento elevados, inclusive en el caso de la flota vehicular dispuesta para el servicio. Competidores diversos Las estrategias suelen ser las mismas entre los líderes del sector, más no para los demás. Los líderes tienen la estrategia de la diversificación del servicio. Intereses estratégicos elevados Existen intereses estratégicos elevados por parte de los líderes del sector e incluso con objetivos expansionistas, invirtiendo en nuevas tecnologías de seguridad y vehículos especiales para traslado de valores.

Fuertes barreras de salida Como se observó anteriormente, existen 3 empresas líderes en el mercado, que utilizan tecnología especializada para seguridad privada por lo que para ellos posiblemente sea menos fácil salir del sector; sin embargo el equipo y las armas pueden ser vendidos rápidamente porque no tienen precios elevados como maquinaria especializada utilizada en

25

otros sectores. El despido de las personas podría resultar perjudicial, sin embargo al final la empresa respondería a sus demandas de liquidaciones. Esta barrera en general no es fuerte.

La intensidad de esta fuerza de rivalidad entre los competidores existentes es media. 3.3.3. Presión de productos sustitutos

El equipamiento electrónico representa un producto sustituto para el sector de la seguridad física privada viéndolo solamente desde el punto de vista del nicho de mercado de seguridad física.

Un sustituto directo del sector son las pequeñas empresas de seguridad poco o nada especializadas, además grupos de seguridad capacitados por las propias organizaciones privadas y públicas; estos grupos desempeñan las funciones de seguridad física institucional. Disponibilidad actual y futura No existe gran disponibilidad actual o futura de productos sustitutivos, por lo que en este sentido el sector resulta atractivo. Rentabilidad y agresividad de los sustitutos No existe esta intensidad.

La intensidad de esta fuerza de productos sustitutos, es baja. 3.3.4. Poder negociador de los compradores

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Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor.

No existe esta concentración, el segmento es diverso.

El sector de seguridad privada es un gran comprador de las ventas del proveedor.

Las materias primas que compra el sector representan una fracción importante de los costos o compras del comprador. Para los compradores que se encuentran diversificados, la materia prima sí representa una fracción importante de sus costos; sin embargo para el resto de empresas los costos superiores son los que representan pagos de salario. Devenga bajas utilidades El comprador por lo general en este sector, no genera bajas utilidades y por lo general elabora contratos con sus clientes con estipulaciones de pagos mensuales; es decir, tiene efectivo disponible. Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás. Existe una integración hacia atrás solamente en la venta de los productos electrónicos por parte del comprador en este sector.

Es importante mencionar que las empresas no están asociadas entre sí, son independientes.

La intensidad de esta fuerza de poder negociador de los compradores es alta.

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3.3.5. Poder negociador de los proveedores

Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial al que vende

Los proveedores sí están más concentrados que el sector industrial al que vende, existen aproximadamente 150 compradores, pero pocos proveedores de armas por ejemplo de igual forma pocos especialistas en productos electrónicos de esta naturaleza. Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial

Esto es afirmativo, no están obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en el sector.

Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor

Las empresas de seguridad son el principal cliente de los proveedores en este sector.

Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador

Sí, el proveedor vende insumos importantes para las empresas diversificadas

y

intercomunicadores

las

que

hasta

no

lo

uniformes,

están

desde

armas

los

cuales

son

radios insumos

indispensables. Que el grupo proveedor representa una amenaza real de integración hacia adelante

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No existe esta integración. La intensidad de esta fuerza de poder de los proveedores es media. 3.3.6. Acción del gobierno No se ha observado que el gobierno provea subsidios u otros medios a este sector. La Policía Nacional en nombre del gobierno de Nicaragua, funge como ente controlador de las empresas de este sector: El Decreto Presidencial No. 15-92 “Ley Orgánica de la Policía Nacional” el cual establece dentro de las funciones: el control de entidades y servicios privados de seguridad, vigilancia, e investigación de su personal, así como sus medios de actuación. Todo debido al tipo de servicios que prestan estas empresas y su constante participación en hechos que afectan el orden público, por lo que tiene necesariamente que vincularse y ventilar estas situaciones en coordinación con la Policía Nacional. (Policía Nacional, 2006). Ver gráfico de interacción de las fuerzas del sector en el diamante de Porter en el Anexo no. 3.

A manera de conclusión de este capítulo, el modelo de las Fuerzas Competitivas de Porter ha permitido saber que el sector es atractivo para participar, existen bajas barreras de ingreso, no existe una integración de proveedores y compradores; sin embargo el poder de los proveedores es alto. La acción del gobierno no representa una amenaza para el sector.

La ganancia en este sector se encuentra en manos de los compradores. 4 DIAGNOSTICO DEL ANÁLISIS INTERNO DE PROVINSA 4.1

Antecedentes de la empresa

29

Protección, Vigilancia e Investigaciones S. A. (PROVINSA) es una empresa que brinda servicio de seguridad privada, a través de agentes de seguridad (Perfil PROVINSA, 2013).

En 1990 surgen en Nicaragua las empresas de seguridad privada, estas empresas nacen por la proliferación de índices delictivos a nivel Centroamericano. Así mismo, eran insuficientes las fuerzas policiales y el ejército para resguardar la protección física de los bienes y servicios de las empresas privadas, las cuales a su vez se encontraban en una etapa de creciente auge,… (PROVINSA, facebook.com/Provinsa).

Fue fundada el 16 de Octubre de 1990 por sus socios Juan Estrada, Javier Maynard, Gregorio Aburto y Pedro Denis Morales, entre otros, con 40 agentes de seguridad, y con 2 vehículos disponibles; con 21 años de existencia la empresa ha evolucionado lentamente en comparación con las empresas líderes del mercado, sin embargo actualmente tiene contratado 270 agentes, 10 personas en el área administrativa, un área clave

de

operaciones

muy

bien

organizada

con

un

personal

correspondiente igualmente a 10. Ha aumentado su flota vehicular a 12. El servicio de seguridad está acompañado de un estudio técnico operativo de seguridad, el cual es parte de la oferta técnica económica y a su vez es proporcionado a los agentes. La empresa provee su servicio de seguridad privada en los departamentos de Carazo, Granada, Masaya, Rivas, León, Managua. (PROVINSA, Oferta Técnico Económica, 2014). Veamos la misión, visión, valores y objetivo estratégico de la empresa, tomado del perfil de PROVINSA, 2013:

30

Misión Somos una empresa de seguridad privada especialista en la prestación de servicio personalizado de protección, vigilancia física y de carga crítica; con el fin de contribuir de esta manera con la protección de la comunidad y teniendo como principal recurso el talento de nuestros colaboradores. Visión “Consolidarnos como una de las 5 empresas líderes en el servicio de seguridad privada en Nicaragua, llegando a ser una opción competente para nuestros clientes” Valores Pasión por el Servicio Garantizamos que el servicio adquirido sobrepase las expectativas de nuestros clientes. Integridad Somos una empresa leal con nuestros clientes, conocemos sus necesidades y cumplimos. Competencia El talento humano de la empresa asegura las mejores prácticas de la seguridad privada. Responsabilidad social Nuestro giro de negocio nos permite contribuir con la seguridad de la comunidad. Objetivo estratégico Contratar al talento humano que posea las competencias adecuadas para ejercer el servicio de seguridad privada.

Utilizan el modelo de planificación operativa integral puesto que la empresa hace un análisis exhaustivo de la demanda y de suministro, ya que su producto es su fuerza laboral; monitorea constantemente la

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disponibilidad de esta fuerza laboral con el fin de poder cubrir esa demanda. Estructura organizativa La gerente general, es la persona de quien depende toda la estructura organizativa, es quien elabora las estrategias y toma decisiones en conjunto con los propietarios; poseen a su vez un vicegerente quien secunda la labor de la gerente general, como un trabajo en equipo y en su ausencia; es su obligación revisar los informes de cada área y remitirlos a la gerente general para conocimiento de sus propietarios (PROVINSA, Manual de funciones Vice gerencia, 2010). Un asesor legal como apoyo a la empresa, en los temas concernientes a la materia legal de la organización como compra de bienes, traspaso de acciones, elaboración de documentación requerida por los bancos (libertad de gravamen, escritura de sociedad), etc.

Posee 5 cargos intermedios: administración general, departamento de contabilidad, departamento de recursos humanos, departamento de ventas y departamento de operaciones. Gráfico Nº 1.2, Organigrama

32

Fuente: Gerencia PROVINSA

4.2

Desempeño operativo durante los años 2010-2012

El desempeño operativo por cada área de la empresa: Marketing El concepto de negocio de la empresa es brindar el servicio de seguridad privada enfocado en la diferenciación a través de la alta calidad de la atención posventa, siendo el mercado meta específico para seguridad privada de las industrias, centros comerciales, instituciones de salud pública y privada, zonas francas y residencias. Se tomó como referencia el registro de los últimos seis meses del año 2012, en los que se obtuvo ingresos por ventas de servicio correspondiente a C$ 23, 000,548.53. No se poseen los datos del año 2013, porque aún no los han concluido. De estos ingresos, el porcentaje de acuerdo a clientes se distribuye de la siguiente manera:

Tabla no. 4.4 Distribución de clientes

CLIENTE

%

Empresa privada

77,28

Estado

21,33

ONG

0,35

Residencias

1,04

Fuente: Elaboración propia a partir de información brindada por PROVINSA

Se observa que el cliente más importante y representativo es el del segmento de la empresa privada. Acerca de crecimiento, actualmente la gerencia general ha planificado para el presente año 2014, un crecimiento de sus ventas del 30%, haciendo énfasis y dando prioridad a este grupo de empresas privadas.

33

Operaciones La naturaleza del negocio exige un monitoreo constante del servicio, si este presenta deficiencias (Un agente que no se haya presentado en el puesto), operaciones reacciona y toma la decisión de enviar inmediatamente a otro agente, asegurando la calidad del servicio. La mayor parte de la eficacia depende del desempeño del agente en el puesto, por lo que para operaciones es muy importante la experiencia del agente y las capacitaciones que se le proporciona; si un agente tiene deficiencias recurrentes en su desempeño, posiblemente operaciones decida que sea retirado de la empresa definitivamente. Para

PROVINSA,

operaciones

es

un

eje

fundamental

para

su

funcionamiento, es el área especializada en materia de seguridad, por ende es la encargada de todo lo concerniente al servicio integral, las demás áreas le auxilian en lo que requiera para una eficaz administración de los recursos humanos, medios y equipos que tiene a su disposición. El área está compuesta por una gerencia y tres unidades; Gerencia de Operaciones, Cuerpo de supervisores regionales de los puestos, Puesto de Control Operativo (PCO), Cuerpo de Agentes de Seguridad y Vigilancia (CASV). Inversiones Las grandes inversiones de la empresa generalmente depende directamente del volumen de objetivos; es decir cuando el cliente contrata un número mayor a 20 generalmente sucede con las industrias, lo cual exige una inyección capital para compra de vehículos, medios de comunicación, armas con los que satisfaga las necesidades del cliente. La empresa no posee bienes inmuebles propios, sino que dentro sus costos fijos se encuentran el pago de alquiler tanto de la oficina central como su sucursal. En los años fiscales 2010-2011 y 2011-2012 la empresa invirtió C$727,646.77 y C$437,509.44 respectivamente en activos fijos.

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Recursos humanos Los salarios de los agentes de seguridad tienen como base el salario mínimo del sector que es de C$3,632.77 y se les respeta el pago de horas extras, al final un agente recibe un salario entre C$6,000 y C$6,500, lo que representa una motivación para el desempeño de ellos/as. Actualmente la empresa tiene a 270 agentes de seguridad contratados, de los cuales 6 son mujeres, contribuyendo la empresa de esta manera con la inclusión de las mujeres en trabajos que eran considerados sólo para hombres. Actualmente tienen una rotación del personal de 15 agentes mensualmente. Las capacitaciones en las que participan los agentes de seguridad son impartidas por el Instituto de Desarrollo Empresarial (ISDE) y el Instituto de Capacitación Profesional (INCAPSA); entre los temas de las capacitaciones se incluyen el entrenamiento para supervisores de seguridad privada, motivación y temas concernientes a la ley 510, Ley especial para el control y regulación de armas de fuego, municiones, explosivos, y otros materiales relacionados a la ley 510. Finanzas Se realizó un análisis a partir de la información financiera suministrada de los años 2010, 2011, 2012 y 2013.

Los ingresos por ventas del año 2013 fue de C$ 42,353,795.07 con unos costos por servicios de C$ 36,675,909.16, resultando una utilidad bruta de C$ 5,677,885.91, la cual desaparece luego de unos altos gastos de operación de C$ 6,062,396.77, que al tener la partida de otros ingresos por C$ 605,385.57 resulta una ganancia del ejercicio de C$ 220,874, (PROVINSA, Estados financieros, 2013) , Con respecto a sus razones financieras de corto plazo, en este mismo año, obtuvo una liquidez de 1.19%

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un nivel aceptable en la industria de servicio, mejorando con respecto al año anterior (0.93%) desde 2011 (1.30%), sin embargo en los años 2010 y 2011 presentaba mejores porcentajes 1,68% y 1,30% respectivamente, puede considerarse que el sector seguridad privada es un mercado líquido; es decir que en todo momento hay dispuestos compradores y vendedores. La empresa presenta en este mismo periodo un endeudamiento del 98% mejorando relativamente después de presentar 105% en el año 2012, dichos índices sobrepasan por mucho los niveles saludables y sobretodo el nivel que debería de presentar como PYME. Con respecto a las razones de largo plazo de eficiencia y rentabilidad para el año 2013, se pudo calcular que la empresa contó con un margen de utilidad neta baja representando un 1% un nivel deficiente claro de sus utilidades; presentó un ROA igualmente vulnerable de un 3%, lo que se traduce en que la empresa ganó solamente el 3% por cada Córdoba de inversión en activo, muy diferente a un 25% que logró en 2010. Un ROE del 142% en 2013. La empresa tiene unos índices aceptables de rentabilidad, sin embargo presenta poca liquidez y alto nivel de endeudamiento. (Ver Anexo 5). 4.3 Situación actual Cadena de valor de Porter (Porter M. , 1987), adaptada a PROVINSA

Logística interna En este punto, siendo que no es una empresa que elabora un producto, su logística interna se refiere a las actividades posteriores a la recepción de solicitud de ofertas por parte de los clientes. Esta solicitud es recibida por el área de mercadeo, la cual prepara la oferta técnico económica, de acuerdo a las necesidades específicas que el cliente ha manifestado, pero como bien existe una coordinación entre áreas, antes de proceder con la formalización de la oferta, el área de mercadeo revisa la disponibilidad de agentes de

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seguridad con el área de recursos humanos; en caso de confirmar que existe la disponibilidad, se formaliza la oferta y se entrega al cliente de forma impresa, la oferta incluye reseña de PROVINSA y el detalle especifico de la solicitud, (PROVINSA, Presentación de ofertas técnicas económicas, 2010). Una vez aceptada la oferta, se procede a realizar todo lo necesario para que los agentes estén en el objetivo en la fecha que el cliente ha pedido, en este sentido el flujo de información con el cliente es muy importante para asegurar que todo se ha dispuesto de acuerdo a sus requerimientos. Los agentes son capacitados acerca del objetivo donde se ubicarán, puntos más vulnerables y se les proporciona una breve reseña del cliente, el área de operaciones les provee de los medios a utilizar y se procede al transporte de los agentes al objetivo. En el objetivo se instala una garita días antes de que los agentes lleguen a los objetivos. Operaciones La empresa utiliza los medios que tiene a su disposición de manera eficiente y eficaz, ya que a lo largo de todo el proceso de operaciones, éstos le ayudan a la realización y resultados altamente positivos. Los

medios

utilizados

por

la

empresa

son

adecuados

(Radios

intercomunicadores, VPN (virtual Private Network), Patrol Management System (para registrar la asistencia del supervisor en los objetivos, mediante códigos) armas, vehículos y todo lo concerniente al avituallamiento de los agentes); sin embargo no son los más avanzados del sector. Los líderes del sector poseen una central de monitoreo electrónico (servicio

destinado

generalmente a clientes de residencia, coordinado con censores de movimientos y alarmas), utilizan otros medios como cámaras de vigilancia, modernas flotas vehiculares (Vehículos blindados para traslado de valores), GPS, control de acceso electrónico,

todo ello para apoyar la labor del

agente de seguridad privada o contratado por separado.

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La tecnología que utiliza la empresa corresponde a sus medios y equipos que complementan el servicio de seguridad, como vimos anteriormente son: Radios intercomunicadores, marca Kenwood, Motorola análogos; sistema VPN (virtual Private Network) manejado como complemento de la radio comunicación, empleado como enlace de comunicación a través de una red privada GSM, cuando no existe cobertura de frecuencia radial en zonas rurales alejadas; Patrol Management System, el cual se compone de un bastón lector magnético y de una cápsula (tagID) los que en su conjunto registran la asistencia del supervisor en los objetivos, con el fin de optimizar los recursos de supervisión, identificar cuellos de botella y establecer rutas. Uso de estadística con el fin de conocer el desempeño de los supervisores.

En cuanto a materia legal, el sector de seguridad privada no tiene una ley que lo regule en sus aspectos generales, sin embargo, la empresa se rige fundamentalmente por el capítulo IX de la Ley no. 510 y su reglamento, la ley no. 625 de salario mínimo, ley seguridad social y ley de higiene y seguridad: Ley no. 510, Ley especial para el control y regulación de armas de fuego, municiones, explosivos, y otros materiales relacionados, (Asamblea Nacional de Nicaragua, 2004) cuya autoridad de aplicación es la Policía Nacional, por medio de la Dirección de Registro y Control de Armas de Fuego, Municiones, Explosivos y Materiales relacionados (DAEM). En su Capítulo IX, “De los servicios de vigilancia, protección y seguridad privada”, en su artículo 66, dice que “Los servicios de vigilancia y seguridad privada podrán usar armas de fuego y municiones destinadas al uso civil, en proporción máxima de hasta en un veinte por ciento adicional a la nómina de los agentes autorizados”. . . (Asamblea Nacional de Nicaragua, 2004, pág. 55). Esta ley también ordena que para tal tenencia de armas el portador deba poseer un documento oficial emitido por la Dirección de Registro y

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Control de Armas de Fuego, Municiones, Explosivos y Materiales relacionados (DAEM), de acuerdo a lo establecido en el artículo 30 de la ley. Las armas son parte de los equipos que las empresas de seguridad privada deben poseer para ayudar a resguardar el objetivo contratado; por lo que el conocimiento de esta ley es indispensable para la empresa, por cuanto la ley indica cuales son las armas que el Estado les permite portar. Estas son las armas de uso civil para protección de objetivos; en el artículo 10 se clasifican como a. Todo tipo de pistolas y revólveres con calibres 22 y hasta calibre 45, siempre y cuando no sean automáticas; b. Escopetas calibre 12 hasta calibre 410, carabinas y fusiles desde el calibre .17 de pulgada hasta calibre.45 de pulgada. . . (Asamblea Nacional de Nicaragua, 2004). Ley no. 625, ley de salario mínimo, la cual “regula la fijación del salario mínimo, a cambio de una prestación laboral, garantizando al trabajador y su familia la satisfacción de las necesidades básicas y vitales, con un mínimo de bienestar compatible con la dignidad humana”. . . (Asamblea Nacional, 2007, pág. 2). La revisión del salario mínimo se realiza dos veces al año, de forma semestral (Ley no. 625, ley de salario mínimo, 2007), lo que según la gerente de PROVINSA “afecta el costo operativo de la empresa. . . “cada aumento al salario mínimo se traduce en un aumento directo del servicio que oscila en unos veinte dólares”. Toda empresa dedicada a la seguridad privada deberá pagar a sus agentes de seguridad, por lo menos el salario mínimo de acuerdo a 8 horas de jornada laboral (Ley no. 185, 1996) y adicional a esto 4 horas como extras, lo que hace el doble del salario mínimo como salario final.

El Decreto no. 974, Ley de seguridad social, con el cual el Estado ha establecido el sistema de seguro social “para la protección de los trabajadores y sus familias frente a las contingencias sociales de la vida y

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del trabajo”. . . (Asamblea Nacional de la República de Nicaragua, 1982, pág. 2). La Ley no. 618, ley general de higiene y seguridad del trabajo; esta tiene el fin de “establecer el conjunto de disposiciones mínimas que, en materia de higiene y seguridad del trabajo, el Estado, los empleadores y los trabajadores deberán desarrollar en los centros de trabajo”. . . (Asamblea Nacional de la Republica de Nicaragua, 2007, pág. 2)

Ambas leyes son tomadas en consideración por la empresa de manera fundamental dado que el servicio es aportado por personas (agentes de seguridad), quienes son la fuente principal e indispensable de este servicio.

Logística externa Una vez aceptada la oferta técnico económica, depende del cliente el tiempo en el que estarán los agentes en el objetivo. Los encargados de llevar a los agentes a los objetivos son los supervisores del área de operaciones, (PROVINSA, Manual de funciones, Supervisores, 2010). Por consiguiente el dicho traslado es asumido por la empresa, ya que sus vehículos son de su propiedad.

Marketing y ventas La empresa posee clientes que han sido clientes de la competencia, estos han expresado que valoran el servicio como satisfactorio. Aunque la empresa, como se menciona anteriormente, tiene casi 22 años de existir es poco conocida, esto posiblemente porque la empresa no realiza otro tipo de publicidad más que la básica: brochures, página web y anunciarse en las páginas amarillas.

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Su mercado es el de la oferta de agentes de seguridad para vigilancia física; sin embargo existen otros mercados como la seguridad electrónica y traslado de valores. En el sector existe el nicho sin explorar correspondiente a detectives, que es por lo cual la empresa también lleva en su razón social la palabra “investigación”, este nicho es muy poco explorado porque no existe una demanda significativa de este servicio. El precio final del servicio está dado por el salario mínimo, horas extras (si es necesario) y un margen de utilidad, el precio actual es de U$ 960.00 por un servicio de agente de seguridad 24 horas. La empresa considera conveniente negociar el precio, reduciéndolo cuando la solicitud del cliente corresponde a 10 o más agentes de seguridad. La empresa no realiza grandes esfuerzos por promover su marca, en cambio la competencia y los líderes del mercado sí utilizan otros medios más caros y efectivos (anuncios en TV, vallas publicitarias). La modalidad de promociones no es utilizada en la empresa.

Servicios El cliente solicita el servicio a la empresa mayormente mediante llamadas telefónicas, pocas veces llega personalmente. El servicio posventa es uno de los atributos más importantes y mayormente explotado de la empresa; son parte del servicio posventa las actividades de supervisión en los objetivos y la respuesta ante las emergencias y los sucesos no deseados, ocurridos en los objetivos, los cuales pueden ser desde que un agente no se presentó en el objetivo hasta robos encontrándose los agentes en los objetivos, para esta eventualidad la empresa posee políticas que incluyen la reposición de bienes. El flujo de información en esta parte de la cadena es de vital importancia, para asegurar un servicio posventa que satisfaga al cliente; para tal caso, tanto cliente como empresa deberán tener un registro de números

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telefónicos y/o correos electrónicos que permitan una comunicación efectiva para dar respuesta a los acontecimientos. Aprovisionamiento Actualmente la empresa trabaja con proveedores de vehículos, armas, uniformes, comunicaciones y de capacitaciones; Vehículos: La empresa utiliza 2 camionetas para fines de transporte de los agentes de seguridad a las empresas, según la cantidad de agentes; el proveedor de estos vehículos es Casa Pellas. A la vez poseen un micro bus el cual fue adquirido en Excel Automotriz; es utilizado en caso de que el punto contratado por el cliente se ubique fuera de la capital y la cantidad de agentes supere los 10. Se utilizan 5 motos para fines de supervisión en los puntos contratados, de las 9 que posee la empresa, las cuales son abastecidas por ENIMOSA de Nicaragua (ENIMOSA), quien al mismo tiempo es cliente de PROVINSA. Armas: Cada agente de seguridad es proveído de un arma tipo revolver calibre 38 y calibre 9, además de escopetas calibre 12. La mayoría de estas armas fueron compradas a vendedores especializados como EL CAZADOR y SERVIPRO; sin embargo, actualmente son compradas a una persona natural, quien a su vez es dueño de un taller de armas. Uniformes: De acuerdo a la política de pedido de uniformes, que es cada 6 meses, se hace el pedido a la empresa CONINSA. Radios comunicadores: Cuando la cantidad de agentes de seguridad asciende a más de 2 por el perímetro a cubrir, se les entrega radios intercomunicadores a cada uno, con

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el fin de que mantengan la comunicación entre ellos, estos radios son proveídos por DATATEX. Capacitaciones: La dirección de la empresa se preocupa por la actualización de conocimientos de sus colaboradores con capacitaciones impartidas por el Instituto de Desarrollo Empresarial (ISDE) y el Instituto de Capacitación Profesional (INCAPSA); Estas capacitaciones son financiadas por

el

Instituto Tecnológico Nacional (INATEC). Actualmente, la empresa se encuentra gestionando un centro de capacitación propio, con el fin de incorporar temas específicos de seguridad privada y de esta manera mejorar su servicio adecuándolo a su cultura organizacional.

Desarrollo tecnológico La empresa utiliza un nivel tecnológico básico para la comunicación, de acuerdo al giro de su negocio.

Gestión de recursos humanos El departamento de Recursos humanos asume todas las actividades concernientes al manejo de los agentes, no existe una subcontratación en este sentido. Funge como la unidad responsable de la selección y contratación de los colaboradores. Los agentes han manifestado que han rescindido de trabajar en otras empresas porque el salario en PROVINSA es mejor remunerado, el cual con todos sus pagos extras supera el salario mínimo en el sector. La empresa posee un banco de datos de agentes el cual es actualizado mensualmente, con el cual se apoya para nuevas contrataciones. Actualmente, la rotación de puestos de agentes de seguridad corresponde a 15 personas mensualmente, existen tres motivos que la Dirección ha podido

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detectar, que son: cobrar el pago por liquidación, buscar fuera del país un trabajo en el que tengan un mejor salario; en otras ocasiones ha sucedido que clientes han rescindido de contratos importantes que tenían una alta fuerza laboral. En el proceso de contratación, se evalúa a los agentes por medio de entrevistas. La empresa valora a sus agentes como un activo estratégico porque de ellos depende en gran medida el éxito del servicio. No existe en la empresa una política de plan de carrera profesional. Las capacitaciones buscan el fin de fortalecer los conocimientos de los colaboradores para brindarles herramientas que les permitan ser más eficaces. . Infraestructura de la empresa La empresa gestiona las actividades de finanzas y contabilidad delimitada a aspectos básicos como generación de informes financieros (Balance General, Estado de Resultados), los cuales son elaborados por el contador de la empresa; no se apoyan con indicadores financieros. El registro de la contabilidad se realiza con la herramienta Excel de Windows Office, no poseen un programa especial; sin embargo no tienen ningún inconveniente trabajando de esta manera. La empresa trabaja con presupuesto anual; pero con flexibilidad, revisándolo semestralmente para adecuarlo a su realidad.

Se presenta a continuación el gráfico de la cadena de valor de Porter adaptada a PROVINSA, la cual detalla como las áreas se conectan de acuerdo a sus actividades:

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Gráfico N° 2.4 Cadena de valor de Porter

Fuente: Elaboración propia.

Asimismo, se presenta la matriz VRIO (Valor, Rareza, Imitabilidad, organización) la cual evalúa los recursos que la empresa considera sus fuentes competitivas para conocer si son ventaja competitiva sostenible, ventaja competitiva no sostenible, paridad competitiva o incluso una desventaja competitiva, observe los siguientes resultados de PROVINSA: Tabla No 5.4 Matriz VRIO MATRIZ VRIO EXPLOTADO POR RESULTADO F/D PROVINSA

FACTOR / RECURSO

¿VALIOSO?

¿RARO?

¿DIFICIL DE IMITAR?

Knowhow (Experiencia)

SI

NO

NO

SI

Paridad competetitiva

-

Reputación (Servicio Posventa)

SI

NO

NO

SI

Paridad competetitiva

-

Recursos humanos (Formación, lealtad y compromiso)

SI

NO

NO

SI

Paridad competetitiva

-

Fuente: Elaboración propia

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4.4

Perspectivas Directivo Según la gerente general de la empresa, pretenden mejorar su rendimiento aprovechando las oportunidades del mercado, mediante la diversificación del servicio, con el fin de ser parte de otro nicho de mercado para aumentar los clientes, por consiguiente sus utilidades; Además de poder de esta manera presentarse en el sector, con una imagen más fortalecida. Se proyectarán incursionar en el mercado de seguridad electrónica, es decir, al nicho de productos del sector; ofrecer equipos de comunicación inalámbricos de audio y video, sistemas de alarma, GPS,

sistemas de

control de accesos. Se encuentran en la fase de estudio de este proyecto.

Asimismo, otro proyecto que igualmente se encuentra en estudio, es la creación de un centro propio de capacitación con el que se pretende transmitir a los agentes los temas propios de la seguridad privada e incluir los valores como parte de la cultura organizacional de la empresa, para mejorar y dar valor agregado al servicio, proyectando la imagen que los propietarios

desean;

los

propietarios

comprenden

que

“la

cultura

organizacional recibe un fuerte impacto del mundo exterior y ahora privilegia al cambio y la innovación enfocados al futuro y al destino de la organización” (Chiavenato, 2009, pág. 39). Cliente En entrevista con uno de los fieles clientes de PROVINSA, expresó que espera seguir confiando sus proyectos en la empresa, en la cual ha depositado su confianza por 10 años. Proveedor Uno de los proveedores importantes de PROVINSA afirma que tiene la confianza y la seguridad de que PROVINSA es un cliente fuerte con quien

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ha trabajado desde hace 5 años y espera seguir realizando negocios en conjunto. 5 CONCLUSIONES DE LOS ANALISIS EXTERNO E INTERNO

Una de las fortalezas de la empresa se centra en la imagen de credibilidad que puede transmitir al cliente, con su know-how y su experiencia de 21 años. La valoración de su talento humano como su eslabón principal y preciado logra influir en el agente de seguridad y esto a su vez en el servicio que ellos/as brindan.

La cordialidad que existe entre empresa y cliente, es un valor implícito en el servicio, que el cliente ha podido detectar y valora. Tener su central en la capital, les ayuda a estar cerca de esos clientes tan importantes como lo son las corporaciones.

La dirección explota sus excelentes relaciones públicas con empresas importantes privadas y públicas de este país.

Los planes de capacitación refuerzan la mejora de su servicio.

Con respecto a sus debilidades, siendo el sector seguridad privada tan amplio, el hecho de no encontrarse diversificados, se transforma en una debilidad, quedando con una larga brecha de los líderes del mercado y de los competidores quienes sí ofrecen servicios y productos de seguridad privada a la vez, lo que los mantiene abarcando una gran porción de todo el mercado y con una clara ventaja.

47

La empresa cree que posee ventajas competitivas en el tiempo de respuesta a los clientes, como parte de sus servicios posventa y la forma cómo atiende estas solicitudes, sus recursos humanos y el know-how de la empresa; sin embargo con la realización del análisis de la matriz VRIO, se encontró que realmente la empresa se encuentra en una paridad competitiva en estos tres recursos, es decir que estos atributos no son raros y también los presentan la mayoría de las empresas del sector. Aunque se observa que la empresa posee mayor número de fortalezas en comparación a su debilidad, el nivel de importancia de esta última determina el futuro de la empresa; se observó en el análisis financiero que se encuentra en una situación financiera vulnerable, la cual debe transformar con una estrategia eficaz. Entre las amenazas se encuentra que existe un gran número de competidores, la revisión del salario mínimo, ya que incrementa los costos operativos de la empresa, el fortalecimiento de los líderes del mercado, grupos de servicios sustitutos. Entre las oportunidades se encuentran la cultura social hacia la protección de bienes, el alto crecimiento de la empresa privada, la cual es el principal cliente de PROVINSA, la diversificación del sector, la estabilidad económica del país brinda seguridad a las inversiones de la empresa y como última oportunidad formar parte de Asociaciones de seguridad privada en el país

En este sector, la ganancia queda en manos de los compradores, es decir en manos de las empresas del sector.

6

PLAN ESTRATEGICO

6.1 Declaración de visión, misión y valores

Visión:

48

Consolidarnos como una de las 5 mejores empresas del servicio de seguridad privada en Nicaragua en los próximos 5 años, mediante la diversificación de la oferta, llegando a ser una opción especializada para nuestros clientes. Misión: Somos una empresa de seguridad privada especialista en la prestación de servicio personalizado de protección, vigilancia física y de carga crítica, enfocados en la protección de instituciones y residencias de Nicaragua; Contribuyendo de esta manera implícitamente con la protección de la comunidad, generando valor a nuestros clientes y teniendo como principal recurso el talento de nuestro recurso humano.

Valores: Servicio Garantizamos que el servicio adquirido sobrepase las expectativas de nuestros clientes.

Integridad Somos una empresa leal con nuestros colaboradores, proveedores y clientes de quienes conocemos sus necesidades y les cumplimos.

Deber Entendemos nuestro deber como empresa, estamos comprometidos con la eficiencia; el talento humano de la empresa asegura las mejores prácticas de la seguridad privada.

Responsabilidad social Nuestro giro de negocio nos permite contribuir con la seguridad de la comunidad.

49

Ver Anexo No. 5, en el que se presenta como se evaluaron Misión, Visión y Valores de PROVINSA. 6.2 Objetivo estratégico

Tabla No. 6.6 Objetivo estratégico Visión

Objetivo

Descripción

Consolidarnos como una de Aumentar los ingresos Con el fin de poder asumir las 5 mejores empresas del de la empresa en un la visión de la empresa y servicio de seguridad privada 35% durante el periodo mejorar la rentabilidad, a en Nicaragua en los próximos 2015- 2017, mediante corto plazo se pretende 5

años,

mediante

la una

estrategia

de aumentar los ingresos en

diversificación de la oferta, diversificación

un 35% en los próximos 3

llegando a ser una opción concéntrica.

años,

especializada para nuestros

implementación

clientes

estrategia

con

la de

una de

diversificación concéntrica, que permita atender

el

productos de

nicho

seguridad

electrónica.

6.3

Planteamiento de la estrategia

Para este análisis se tomó la teoría de Fred David, considerando como herramientas fundamentales las matrices FODA de confrontación (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), EFE (Evaluación del Factor Externo) EFI (Evaluación de Factor Interno), IE (Interna y Externa), MPC (Perfil Competitivo), PEYEA (Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción) y MPEC (Planeación estratégica cuantitativa), con el objetivo de definir la estrategia.

de

50

Observemos la siguiente tabla resumen de resultados de las matrices: Tabla No.7.6 Resumen de resultados matrices Fred David

MATRIZ

RESULTADO

ESTRATEGIA Se encuentra por encima del promedio,

EFE

2.81

estrategias

para

aprovechar las oportunidades y mitigar las amenazas Se encuentra por encima del promedio,

EFI

2.82

Estrategias

para

aprovechar las fortalezas y mitigar las debilidades Diversificarse, para tener una

MPC

2.13

mejor

posición

ante

sus

competidores

IE

Cuadrante V

Penetración de mercado ó

(Conservar y

Desarrollo de producto

mantener) PEYEA

Cuadrante III

Diversificación Concéntrica

MPEC

5.78

Diversificación Concéntrica

Fuente: Elaboración Propia

Ver Anexo No. 6, Matrices de Fred David con sus resultados y análisis.

51

6.4

Plan de acción

PROVINSA Plan de Acción Objetivo Estratégico

Meta

Meta 2015

Aumentar los ingresos de la empresa en un 35% durante el periodo 2015- 2017

Mejorar la rentabilidad de la empresa en un 40%

8%

2016

12%

Indicador de Impacto

Estrategia Coorp.

Acción

2017

15%

% de Increment o ventas

Diversificación Concéntrica

TOTAL

Monto (Presupuesto estimado)

1. Analisis y clasificación de productos electrónicos para la oferta

$450,00

2. Compra de productos electrónicos seleccionados

$15.000,00

1

Marlene Rodriguez (Admón Gral. Adquisiciones)/ Adiacth López (Departamento de ventas)/Gerent e General (Patricia Rodríguez) Marlene Rodriguez (Admón Gral. Adquisiciones)/ Javier Perryman (Operaciones) Marlene Rodriguez (Admón Gral. Adquisiciones)/ Adiacth López (Depto. de ventas)/ Javier Perryman (Operaciones)

3. Anaqueles para exhibir algunos de los productos

$500,00

4. Elaborar plan de marketing que incluya la nueva oferta

$4.500,00

Adiacth López (Depto. Vtas.)

5. Medir el indice de satisfaccion del cliente de acuerdo a nueva oferta

$1.500,00

Adiacth López (Depto. Vtas.)

$21.950,00

2015

Responsable 2

3

4

5

6

7

2016 8

9

10

11 12

1

2

3

4

5

6

7

2017 8

9

10

11 12

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11 12

52

6.5

Cuadro de Mando Integral (CMI)

CUADRO DE MANDO INTEGRAL PROVINSA Estrategia: Diversificación Concéntrica

Objetivo estratégico: Aumentar los ingresos de la empresa en un 35% durante el periodo 2015- 2017 Objetivos perspectiva Operativos

Indicadores Nombre

Garantizar el monto Aumento de capital presupuestado para la compra contable de los productos.

Responsables Ejecución Seguimiento Socios

Metas

Unidad de Valor Periodicidad medida Inicial

Real

Año 1 Año 2 Año 3 Año 1 Año 2 Año 3

Contador Gral.

1 vez

Dólares

0

100%

Contador Gral.

Semestral

% Crecimiento

0

10%

Semáforo Año 2

año 1 OPTIMO

Año 3

INICIATIVAS RESPONSABLE MONTO

TOLERABL DEFICIENT TOLERABL DEFICIENT TOLERABL DEFICIENT OPTIMO OPTIMO E E E E E E

90%

85%

50%

15%

15%

80%

75%

50%

Se sugiere una inyección Socios al capital de socios

90%

75%

60%

100%

85%

75%

Implementar plan de

$ 15.000,00

% Cumplimiento

CLIENTE

Gte de Ventas

Gte. de Ventas

Anual

% Avance

% de Aumento de Gte. de Ventas satisfacción del cliente

Gte. de Ventas

Semestral

% Crecimiento

0

50%

50%

10%

15%

90%

80%

70%

100%

80%

70%

20%

75%

60%

45%

80%

75%

60%

90%

80%

75%

90%

85%

70%

100%

80%

70%

nueva oferta de los productos electrónicos Aumentar la satisfacción del cliente, mediante una nueva oferta

PROCESO

Administración Construcción de anaqueles % Cumplimiento Gral. exhibidores

APRENDIZAJE

0

Marlene Rodriguez Marlene (Admón Gral. Compra de productos Rodriguez (Admón Cantidades compradas Adquisiciones)/Javi electrónicos Gral. er Perryman Adquisiciones) (Operaciones)

Preparar a los miembros del departamento de % de Conocimiento Javier Perryman operaciones acercadel usode los productos electrónicos

Gte. de Ventas

Gerente Gral.

Diseño de los anaqueles Gerente de Vtas.

$

50%

El proveedor deberá capacitar gratuitamente acerca del manejo de los Proveedor / productos Operaciones

33,33% 33,33% 33,33%

80%

70%

60%

1 Vez

% Avance

0

100%

90%

85%

80%

70%

$ 1.500,00

60%

0

100%

$ 4.500,00

$ 15.450,00

Unidades

%

Estudio de Satisfacción Empresa Consultora del cliente

-

Pedido de Cotizaciones y Proveedores analisis

Semestral

4 Veces

Monitoreo de razones Contador General financieras de rentabilidad Elaboración de plan de marketing por el area de mercadeo que contenga Gerente de Ventas la publicidad necesaria para dar a conocer la oferta

marketing que contenga la

Tercer año

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

FINANCIERO Aumentar la rentabilidad de Contador Gral. la empresa % de Aumento de las razones de rentabilidad

Primer año

Cronograma Segundo año

500,00

-

53

6.6

Presupuesto

Tabla No. 8.6 Presupuesto

Objetivo Estratégico

Objetivos Operativos Estudio de Satisfacción del cliente

Compra de Aumentar los ingresos de productos la empresa en un 35% electrónicos durante el periodo 20152017 Actividades de Plan de marketing

Presupuesto

$

1,500.00

$

15,450.00

$

4,500.00

Diseño de los anaqueles

$

500.00

Total

$

21,950.00

Fuente: Elaboración propia.

54

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

A.N. (2007). Ley no. 625, ley de salario mínimo. Managua. Arruñada. (2011). Economía de la empresa. Asamblea Nacional. (1996). Ley no. 185. Managua. Asamblea Nacional de la República de Nicaragua. (1982). Decreto no. 974, ley de seguridad social. Managua, Nicaragua. Asamblea Nacional de la República de Nicaragua. (2005). Ley no. 539, ley de seguridad social. Managua, Nicaragua. Asamblea Nacional de la Republica de Nicaragua. (2007). Ley No. 618 Ley de higiene y seguridad del trabajo. Managua, Nicaragua. Asamblea Nacional de Nicaragua. (2004). Ley no. 510, Ley especial para el control y regulación de armas de fuego, municiones, explosivos y otros materiales relacionado. Managua, Nicaragua. ASEGPRIN. (s.f.). asegprin.com. Recuperado el 11 de Abril de 2013, de 2013: www.asegprin.com Banco Central de Nicaragua . (2013). Informe Anual 2013. Managua. Banco central de Nicaragua. (2011). Informe Anual. Managua. Banco Central de Nicaragua. (2012). Informe Anual. Managua. Bautista, F. J. (7 de Agosto de 2000). La delincuencia en Nicaragua. El Nuevo Diario. Centro Latinoamericano y Caribeño de Demografía (CELADE). (2010). El envejecimiento y las personas de edad. Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. Mexico: McGraw Hill. David, F. (1988). Dirección de seguridad pública, Policía Nacional. (2013). Tabla de empresas de vigilancia privada. El Nuevo Diario. (03 de 03 de 2014). Seguridad privada florece con el crecimiento económico. FNT. (2008). Guardas de seguridad conforman sindicato. FNT Informa, 1. Lawrence J. Gitman, C. J. (2012). Principios de administración financiera.

55

OEA. (2008). Seguridad privada ¿Respuesta a las necesidades de seguridad pública en colglomerados urbanos? Policía Nacional. (2006). Viabilidad de incorporar y hacer más activa la participación de las empresas privadas de seguridad, en los planes preventivos de la policia nacional en el distrito v. Porter, M. (1987). Porter, M. E. (2012). Ventaja Competitiva. Porter, M. E. (2013). Estrategia Competitiva. Porter, M. E. (2013). Estrategia Competitiva. PROVINSA. (2010). Manual de funciones Vice gerencia. PROVINSA. (2010). Manual de funciones, Supervisores. PROVINSA. (2010). Presentación de ofertas técnicas económicas. PROVINSA. (2013). Estados financieros. PROVINSA. (2013). Perfil PROVINSA. Managua. PROVINSA. (2014). Oferta Técnico Económica. PROVINSA. (s.f.). facebook.com/Provinsa. Recuperado el 12 de Marzo de 2014 PROVINSA. (s.f.). Provinsa.com.ni. Rodriguez, O. B. (2014). Marketing: Paradigmas y cambios. Managua, Nicaragua.

56

ANEXOS Anexo no. 1 Cadena de impacto de las políticas públicas Modelo de Austin (MAA) •

• •

•

•

• • •

•

Factores económicos La tasa del PIB de Nicaragua del año 2013 fue del 4.6% (Banco Central de Nicaragua , 2013), dicho crecimiento fue menor al del año anterior de 5% (Banco Central de Nicaragua, 2012), sin embargo un crecimiento entre 4 y 7% es un excelente indicador para economías como la nuestra en Centroamérica, lo que propicia a su vez una excelente imagen de país y confianza de los inversores. La inflación acumulada a diciembre 2013 se ubicó en 5.67 por ciento (6.62% a diciembre 2012) Las exportaciones tuvo una tasa de crecimiento reducido de (10) y las importaciones de (3.9) Factores políticos El sector de la seguridad privada no tiene una ley especial, sin embargo, se rige fundamentalmente por el capítulo IX de la Ley no. 510 Ley especial para el control y regulación de armas de fuego, municiones, explosivos, y otros materiales relacionados y la ley no. 625 de salario mínimo. Decreto Presidencial No. 15-92 “Ley Orgánica de la Policía Nacional” el cual establece dentro de las funciones: el control de entidades y servicios privados de seguridad, vigilancia, e investigación de su personal, así como sus medios de actuación Decreto no. 974, Ley de seguridad social. Ley no. 618, ley general de higiene y seguridad del trabajo Factores tecnológicos La aparición de nuevas tecnologías en el ramo de la seguridad afecta el sector si la empresa no incluye en su servicio alternativas electrónicas; cámaras de seguridad, sensores de movimientos, alarmas de todo tipo, etc. Factores demográficos En este aspecto el sector no tiene desventaja, en Nicaragua, la población es joven, “el envejecimiento es más tardío, el porcentaje de personas de más de 60 años edad se ubicará alrededor del 10% para el año 2025”. (Centro Latinoamericano y Caribeño de Demografía (CELADE), 2010).

Metas y estrategias nacionales: Formalización y ordenamiento de todos los sectores industriales de Nicaragua

Expresada en

Políticas Nacionales: Regular aspectos del sector seguridad privada de Nicaragua

Ejecutada mediante

Fuente: elaboración propia, a partir del modelo de Austin

F

q l g

Instrumentos de la política: Decreto 974, Decreto No. 15-92Ley 625, Ley 539 y Ley 618

l

Que afectan

A todas las empresas de seguridad privada del país

57

Anexo No. 2 Tablas de variables económicas

1. Producto Interno Bruto

Fuente: Informe Anual 2013, Banco Central de Nicaragua

2. Exportaciones FOB

A= Agropecuarios B= Pesqueros C= Minería D=Manufactura

Fuente: Informe Anual 2013, Banco Central de Nicaragua

58

Continuación Anexo No. 2 3. Importaciones CIF

Fuente: Informe Anual 2013, Banco Central de Nicaragua

Anexo No. 3 Acciones de la Asociación de Seguridad Privada ASEGPRIN

Artículo 5. Para ello podrá realizar, entre otras, las acciones que a continuación se expresan: a.

Impulsar el desarrollo de las empresas de vigilancia y seguridad privada con

el objetivo que presten un servicio eficiente a la comunidad; b. Promover y fortalecer el espíritu de cooperación y solidaridad entre sus asociados; c. Representar a las empresas de seguridad y vigilancia ante los Poderes Públicos, individualmente en caso de ser requeridas por ella d. Representar a las empresas” de servicios y seguridad ante cual-quier organización de eventos nacionales e internacionales; e. Defender los intereses legítimos de las entidades afiliadas y re-presentarlas individualmente en caso de ser requeridas por ellas;

59

f. Gestionar ante los poderes públicos la adopción de medidas que garanticen el pleno desenvolvimiento de las actividades de las em-presas de seguridad y vigilancia; g. „Estudiar y analizar el comportamiento de la seguridad ciudadana y el comportamiento del delito y otros aspectos relacionados con el desarrollo de la economía y la esfera monetaria, la ley laboral y cualquier otra de la sociedad nicaragüense que esté relacionada con el desarrollo de las actividades de los miembros de la asociación; h. Proporciona servicios de asesoría, consulta y arbitraje a las instituciones afiliadas, cuando esta los requieran; i. Organizar y proporcionar un adecuado sistema de información entre los asociados sobre aspectos de seguridad y vigilancia; j. Promover el intercambio de estudios y experiencias entre los asociados; k. Promover normas comunes entre los asociados; l. Promover el intercambio de informaciones entre los afiliados; m. Acordar normas de publicidad de los asociados, a fin de eliminar la competencia desleal; n. Establecer en beneficio de sus asociados los servicios que estimen de utilidad común; o. Definir una ética que establezca las normas generales de comportamiento bajo los cuales podrán operar los asonados con el objeto de proteger la imagen de las empresas de seguridad y vigilancia; p. Colaborar y/o participar con entidades y organizaciones nacionales, públicas y privadas, en la realización de investigaciones, estudios y eventos vinculados a la optimización en la prestación de los servicios de seguridad y vigilancia; q. Realizar actividades similares a las impulsadas por organismos de igual naturaleza en otros países latinoamericanos. En consecuencia, podrá la Asociación ejecutar todos los actos y contratos civiles, mercantiles o de otra índole, necesarios para la consecución e inmuebles de la Asociación, así como ejecutar cualquier otra clase de operaciones o negocios de interés para los fines

60

propuestos, En consecuencia, podrá la Asociación ejecutar todos los actos y contratos civiles, mercantiles o de otra índole, necesarios para la consecución de sus objetivos, tales como adquirir toda clase de bienes muebles e inmuebles, enajenarlos, obtener cualquier cantidad de dinero o especies, gestionar créditos y financiamiento, aceptar donaciones, hipotecar y, en general, gravar los bienes muebles e inmuebles de la Asociación, así como ejecutar cualquier otra clase de operaciones o negocios de interés para los fines propuestos.

Fuente: Página digital de ASEGPRIN (www.asegprin.com).

61

Anexo No. 4 Diamante de Porter aplicado al sector seguridad privada Tendencia de rivalidad entre competidores

Amenaza de competidores potenciales Media

media.

Dada por las bajas barreras de ingreso al



Gran número de pequeños competidores.



Existen 3 competidores líderes.



El crecimiento del sector no es lento.



Existen costos fijos elevados para los que

sector de seguridad privada:



No se identifican economías de escala en Nicaragua.

están diversificados 

Poca diferenciación del servicio en general.



Las barreras de salida no representan una



Canales de distribución diversos.



Poca Diferenciación de producto, solamente los 3 líderes compiten en este sentido.



amenaza.

Importancia media en el sector hacia los requisitos de capital de trabajo si solo se

especializa en seguridad física privada

P

g

ó

P

P

Medio

 

Existen 150 proveedores de este servicio.



Los proveedores no representan una

g



Existe la competencia con los productos



sustitutos.



amenaza de integración hacia adelante.

P

ó

bajo

Sustitutos con menor precio a largo plazo:

ACCION DEL GOBIERNO



Policía Nacional como ente controlador por parte del Gobierno



Equipos electrónicos: cámaras de seguridad,



Pequeñas empresas del sector poco o nada



No tiene rentabilidad y accesibilidad

sensores de movimientos, cercas eléctricas, etc.

especializadas, 100 aproximadamente.

ó

C

Alto.

El comprador puede optar a su conveniencia por otro proveedor.

El volumen de compra del comprador es importante para el proveedor. Representan amenaza de integración hacia atrás.

62

Anexo No. 5 Estados financieros 1.

Año 2013

Fuente: Departamento de Contabilidad Gral. PROVINSA

63

Continuación Estado financiero 2013

Fuente: Departamento de Contabilidad Gral. PROVINSA

64

2.

Estados financieros Año 2012

Fuente: Departamento de Contabilidad Gral. PROVINSA

65

Continuación de Estados financieros 2012

Fuente: Departamento de Contabilidad Gral. PROVINSA

66

3. Estados financieros Año 2011

Fuente: Departamento de Contabilidad Gral. PROVINSA

67

Continuación de Estados financieros 2011

Fuente: Departamento de Contabilidad Gral. PROVINSA

68

4.

Estados financieros Año 2010

Fuente: Departamento de Contabilidad Gral. PROVINSA

69

Continuación de Estados Financieros 2010

Fuente: Departamento de Contabilidad Gral. PROVINSA

70

Anexo No. 6 Razones financieras PROVINSA

RAZONES FINANCIERAS LIQUIDEZ Liquidez corriente

2013

2012

2011

2010

1,19

0,93

1,30

1,68

APALANCAMIENTO Endeudamiento

98%

105%

72%

67%

Razón de solvencia

1,02

0,95

1,39

1,49

52,81

-21,69

2,53

2,03

Deuda a Capital ACTIVIDAD O EFICIENCIA Rotación de activos totales (veces) Rotación de cuentas por cobrar (veces) Período promedio de cobro (días)

5,05

-

3,92

4,45

80,60

-

12,78

27,82

4,53

-

28,57

13,12

RENTABILIDAD Margen de utilidad bruta*

13%

-

11%

16%

Margen de utilidad neta*

1%

-

1%

6%

ROA (Retorno sobre Activos)

3%

-

3%

25%

142%

-

59%

75%

ROE (Retorno sobre el capital)

NOTA: No fue posible calcular las razones de eficiencia y rentabilidad para el año 2012 porque PROVINSA tiene registrado su estado de resultado solamente los últimos 6 meses pero su balance general de un año, por lo que al no ser los períodos iguales, las cuentas de balance y resultado no se pueden enfrentar.

71

Anexo No. 7 Evaluación de MISIÓN, VISIÓN y VALORES de la empresa

1. Evaluación de la MISIÓN

Preguntas de evaluación:

Fuente: Conferencia Misión, Visión y Valores Dr. Kenneth Fonseca.

Misión PROVINSA: Ser una empresa de seguridad privada con credibilidad en la prestación de servicios de protección, vigilancia física y escoltaje a carga critica; ofreciendo soluciones innovadoras, actuando con responsabilidad social y generando valor para nuestros clientes.

Misión Revalorada según la evaluación: Somos una empresa de seguridad privada especialista en la prestación de servicio personalizado de protección, vigilancia física y de carga crítica, enfocados en la

72

protección de instituciones y residencias de Nicaragua; Contribuyendo de esta manera implícitamente con la protección de la comunidad, generando valor a nuestros clientes y teniendo como principal recurso el talento de nuestro recurso humano. Hoja de análisis:

Fuente: Conferencia Misión, Visión y Valores Dr. Kenneth Fonseca

Continuación del Anexo No. 7

2. Evaluación de la Visión

Visión de PROVINSA:

Consolidarnos en Nicaragua como una empresa líder en el servicio de seguridad privada en los próximos cinco años.

Visión Revalorada: Consolidarnos como una de las 5 mejores empresas del servicio de seguridad privada en Nicaragua en los próximos 5 años, mediante la diversificación de la oferta, llegando a ser una opción especializada para nuestros clientes. Árbol de indicadores de la Visión:

73

Continuación Anexo no. 7

3. Evaluación de Valores de PROVINSA:

Valores:

Integridad Pasión por el servicio Innovación Responsabilidad Social Profesionalismo Disposición inmediata Operatividad Respeto Satisfacción Seguridad

Se consideró que todos estos no son valores y que además son demasiados. Generalmente es mucho mejor comprensible el valor si se aporta una pequeña descripción de cada uno, es decir de la perspectiva que tiene la empresa con respecto a ese valor.

74

Matriz Axiológica (Valores de PROVINSA): Estado

Familia

Clientes

Porveedores Colaboradores

Acción

Principios X

Servivio Integridad Deber Responsabilidad Social

X X

X

x

X

X

X

x

X

X

X

x

X

Fuente: Conferencia Misión, Visión y Valores, Dr. Kenneth Fonseca

x

75

Anexo no. 8 Matrices de Fred David (Modelo de Dirección Estratégica) 1. Matriz EFE VALOR

CLASIFICACIÓN

VALOR PONDER.

Cultura social hacia la protección de bienes.

0.17

4

0.68

Alto crecimiento de la empresa priv ada, la cual es el principal cliente de PROVI NSA

0.15

3

0.45

Div ersificación del sector

0.12

1

0.12

La estabilidad económica del pais brinda seguridad a las inv ersiones de la empresa

0.05

3

0.15

Formar parte de Asociaciones de seguridad priv ada en el país

0.04

4

0.16

Gran numero de competidores

0.15

3

0.45

Rev isión del salario minimo

0.08

4

0.32

Fortalecimiento de los grupos estratégicos que lideran el mercado

0.17

2

0.34

Aparicion de serv icios sustitutos

0.05

2

0.1

Formación de propios agentes de seguridad por parte de los clientes corporativ os

0.02

2

0.04

TOTAL

1.00

FACTORES EXTERNOS CLAVES OPORTUNIDADES

AMENAZAS

2.81

El valor obtenido Indica que las estrategias de PROVINSA responden un poco por encima del promedio para aprovechar sus fortalezas y a contrarestar sus amenazas; por lo que se puede observar que la empresa no está contrarrestando con eficiencia las amenazas de fortalecimiento de los grupos estratégicos que lideran el mercado y al gran numero de competidores .

Fuente: Elaboración propia

76

2. Matriz EFI (Continuación Anexo 8) FACTORES INTERNOS CLAVES

VALOR

CLASIFICACIÓN VALOR PONDER.

FORTALEZAS Experiencia en el giro de negocio (Know -how )

0.20

4

0.8

El talento humano es su eslabón principal

0.13

4

0.52

Muy buena calidad del serv icio

0.09

3

0.27

Excelente relación empresacliente

0.09

4

0.36

Tiempo de respuesta rápido (Serv icio posv enta)

0.10

4

0.4

Situación financiera frágil

0.13

1

0.13

La oferta del serv icio no es div ersifficada

0.10

1

0.1

Falta de planes de marketing

0.05

2

0.1

Falta de un analisis del comportamiento del mercado

0.08

1

0.08

Falta de alianzas estratégicas

0.03

2

0.06

TOTAL

1.00

DEBILIDADES

2.82

El valor obtenido se encuentra muy por arriba del promedio, lo que indica una posición interna sólida; sin embargo, las debilidades evaluadas, en este sector son de gran peso, esencialmente que la oferta no sea diversificada, por tanto la estrategia más indicada sería de diversificación concéntrica.

Fuente: Elaboración propia.

77

3. Matriz MPC (Continuación Anexo 8) MATRIZ MPC PROVINSA FACTORES IMPORTANTES PARA EL ÉXITO

VALOR

ULTRANIC

SERVIPRO

CLASIFIC. PUNTAJE CLASIFIC. PUNTAJE CLASIFIC. PUNTAJE

RECONOCIMIENTO Y PRESTIGIO DE LA MARCA

0.17

2

0.34

4

0.68

4

0.68

CALIDAD DE LOS PRODUCTOS

0.20

3

0.6

4

0.8

4

0.8

ATRIBUTOS Y CARACTERISTICAS SUPERIORES DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

0.20

1

0.2

3

0.6

4

0.8

PUBLICIDAD Y MARKETING DEL PRODUCTO

0.14

1

0.14

3

0.42

4

0.56

BUENA COMUNICACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO

0.08

4

0.32

3

0.24

3

0.24

COBERTURA DEL MERCADO

0.11

3

0.33

3

0.33

3

0.33

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO

0.10

2

0.2

4

0.4

4

0.4

1.00

2.13

3.47

3.81

TOTAL La comparación de los valores nos indica que PROVINSA es el competidor más débil en comparación con ULTRANIC y SERVIPRO, debido a que la primera no se encuentra diversificada, por lo que abarca menos mercado, nuevamente los resultados apuntan hacia una estrategia de Diversificación.

Fuente: Elaboración propia.

78

4. Matriz FODA de confrontación (Continuación Anexo 8)

FORTALEZAS

PROVINSA

1 Experiencia en el giro de negocio (Know-how) Situación financiera frágil 2 El talento humano es su eslabón principal

La oferta del serv icio no es div ersifficada

3 Excelente relación empresa-cliente

Falta de planes de marketing

4 Muy buena calidad del serv icio

Falta de un analisis del comportamiento del mercado

5 OPORTUNIDADES Cultura social hacia la protección de bienes.

1

Tiempo de respuesta rápido (Serv icio posv enta)

Falta de alianzas estratégicas

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

Atraer como nuev os clientes a las empresas emergentes (F1, O1, O2,)

Elaborar el plan estratégico de marketing (D3,O2,O3)

Incursionar en la v enta de productos del Alto crecimiento de la empresa priv ada, 2 sector (Div ersificación Concéntrica) (F1, O3, la cual es el principal cliente de PROVINSA O4) Desarrollar e insentiv ar las competencias de los Div ersificación del sector 3 agentes de seguridad (F2, O5) La estabilidad económica del pais brinda seguridad a las inv ersiones de la empresa

DEBILIDADES

Contrucción de un pequeño centro de capacitación de seguridad priv ada (D5, D2,O3,O4,O5) Mejorar la eficiencia de la empresa(D1, O3)

Fortalecer su imagen dandose a conocer 4 como una empresa que pertenece a ASEGPRIN y que es de alta calidad (F4, O5)

Formar parte de Asociaciones de seguridad priv ada en el país AMENAZAS

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

Fortalecer los lazos con el cliente, con el fin de Ofrecer a los clientes regalos de acuerdo a mantenerlos (F3, A1, A5) su antiguedad (D3, A1)

Gran numero de competidores

1

Rev isión del salario minimo

2 innov ación de nuev as prácticas que permitan

Rev isión constante del serv icio posv enta e mejorarlo (F5, A1, A5) Fortalecimiento de los grupos estratégicos que lideran el mercado Aparicion de serv icios sustitutos Formación de propios agentes de seguridad por parte de los clientes corporativ os

Fuente: Elaboración propia

Hacer conciencia sobre las v entajas del outsoursing(D4,A5) Inyectar el capital por medio de los socios (D1, A1)

79

5. Matriz IE (Continuación Anexo 8) TOTALES DE MATRIZ EFI

Totales de la matriz EFE

ALTO 3.0 A 4.0 MEDIO 2.0 A 2.99 BAJO 1.0 A 1.99

SOLIDO

PROMEDIO

DEBIL

Resultados EFE

2.81

3.0 A 4.0

2.0 A 2.99

1.0 A 1.99

Resultados EFI

2.82

4

3

2

4 3 2

I

II

IV

V

VII

III VI VIII

IX

1

Crecer y construir

Conservar y mantener

Cosechar a enajenar

La empresa se ubica en la celda V, lo que se recomienda es el mejoramiento por medio de estrategias de conservar y mantener, con estrategias de penetración en el mercado y el desarrollo de productos.

Fuente: Elaboración propia.

80

6. Matriz PYEA (Continuación Anexo 8) Posición estratégica interna

Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF)

Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversión Apalancamiento Liquidez

3

Cambios tecnológicos

-2

2

Tasa de inflación

-5

2

Escala de precios de competidores Presión competitiva

-5

Flujos de efectivo

2

Facilidad para salir del mercado

4

-2

Variación de la demanda Barreras de ingreso al mercado

-4 -5

13

Promedio

2.60

Ventaja Competitiva (VC) Calidad del servicio

-3

Infraestructura

-5

Lealtad de los clientes

-2

Amplia gama de servicios dentro de la tarifa.

-5

-23

Promedio

-3.83

Fuerza de la Industria (FI) Potencial de crecimiento Aprovechamiento de recursos Facilidad para entrar en el mercado

4

Utilización de recursos

2

3 4

-15

Promedio

-3.75

FF = EA =

2.60 -3.83 -1.23

Vector direccional X= Y=

-0.50 -1.23

13

Promedio

3.25 FI = VC =

3.25 -3.75 -0.50

-1.23

-0.50

0

0

81

Continuación Matriz PEYEA: