4 de marzo de 2008

Informe Semanal (SAIE) Nº 197 ¿Quién es mi director financiero? Desde una función en la que se manejaba más el retrovisor -pues no en vano su principal función era la contable, la de registro de los acontecimientos pasados, el director financiero ha pasado a desempeñar una función cada vez más activa e influyente, de soporte a la toma de decisiones estratégicas, al mismo tiempo que se le exige una mayor eficiencia en su operativa y capacidades de liderazgo en la organización.

c/ Españoleto, 19 28010 Madrid Tlf.: 34-91-520 01 71 Fax: 34-91-520 01 67 e-mail: [email protected] www.afi.es

Informe Semanal (SAIE)

Nº 197 | 4 de marzo de 2008

El proceso de transformación y cambio en el que las empresas se ven inmersas está cuestionando fundamentalmente las funciones y contenidos de la función directiva del principal ejecutivo de la empresa, llámese director general, consejero delegado o presidente, pero también del resto de la línea ejecutiva, de los directores funcionales o de área. En este sentido, la labor del director financiero ha evolucionado de manera sorprendente en las últimas décadas.

El desempeño típico de un director financiero de hace unos 40 años se circunscribía a las funciones de control (contabilidad) y reporte. Se trataba de un agente cuyas labores principales se limitaban a procesar transacciones (gestión de facturas, cuentas a pagar y a cobrar, asientos contables…) y a generar los informes pertinentes que presentaban las principales magnitudes de la compañía; todo ello con una orientación básicamente legalista, es decir, la preparación de la información que la regulación mercantil demandaba, ya fuera ésta de naturaleza contable o jurídica.

No sólo contabilidad y presupuestos

Para la gestión ordinaria de la empresa, se toman decisiones financieras de corto plazo o de gestión del circulante. Es decir, aquellas que tienen que ver con la adquisición de los factores o inputs necesarios para el proceso productivo (materias primas, mercaderías, personal), la gestión de las existencias y de los clientes. Junto a esta gestión «diaria», se deben adoptar otras decisiones financieras con menor recurrencia relativas a las inversiones, la estructura financiera así como de retribución al accionista. Es decir, y de una forma básica, la función financiera tiene como objetivo captar los fondos necesarios para que la empresa funcione y acometa las decisiones de inversión necesarias. Presentado de tal forma, todo esto no ha cambiado. En esencia, el objetivo del director financiero sigue siendo el mismo, aunque su trabajo incorpora cada vez una mayor complejidad y sofisticación. Las responsabilidades del director financiero actual pueden extenderse a otros ámbitos más allá de los procesos estrictamente financieros. El gráfico adjunto es ilustrativo de esto.

¿Quién es mi director financiero?

2

Informe Semanal (SAIE)

idad

G es ti ó n

tabi l

C on tro ld e

Co n

Gestión de la tesorería

as ari nc ba es ion lac Re

P es lani tra fica té ci gic ón a

Nº 197 | 4 de marzo de 2008

C

Desarrollo corporativo

em ag n a it M red

t en

Gestión de riesgos

Dirección Financiera Rec u

rales s Gene io ic v r e S

Relaciones con inversores

s,

gad o

eg al Rel acio as e nes s c on (aud ores e i …) tores, xtern os abo

er ca nt il

n

M

ció i ca

-L

-I

um a nos Ad m Pe in rso ist na rac ión l de

s sto ue p m

un m Co

c Fis

ad alid

rsos H

De hecho, según la focalización de la función, la posición puede tener varios nombres, y así podemos encontrarnos con la denominación genérica de director financiero, pero también otras como director financiero y de control, director de administración, director de administración y finanzas, director financiero-contable, director económico-financiero, etc.

Cambios en el entorno

En las últimas décadas, el entorno de los negocios ha experimentado un conjunto de acontecimientos y transformaciones que están afectando profundamente la gestión empresarial. Entre ellas, y a los efectos de este artículo, quiero destacar las siguientes: •

Irrupción de la tecnología, y por orden temporal los ordenadores, la hoja de cálculo y, por último, internet y el desarrollo de las telecomunicaciones, que nos permiten interactuar desde nuestro despacho con un cliente situado en una oficina en Shanghai o Sao Paulo como si nos halláramos en la misma habitación sentados en torno a una mesa, compartiendo conversación y documentos, y ello a

¿Quién es mi director financiero?

3

Informe Semanal (SAIE)

Nº 197 | 4 de marzo de 2008

un coste ínfimo. En el ámbito financiero, las nuevas tecnologías facilitan el acceso y el tratamiento de la información. ¿Puede imaginarse cómo se podrían realizar análisis de inversiones, elaboración de planes de negocio o, incluso, la elaboración y seguimiento de los presupuestos en las grandes corporaciones sin el concurso de herramientas informáticas como Excel®? En el proceso de gestión presupuestaria es de gran utilidad el contar con la posibilidad de realizar simulaciones y análisis de tipo what... if? (¿qué sucedería si...?) y, en la actualidad, existen hojas de cálculo que soportan de forma muy satisfactoria este tipo de funcionalidad.

En los negocios de hoy en día, las compañías líderes necesitan identificar de manera rápida los factores de éxito, y necesitan obtener métricas de esos factores casi en tiempo real, diariamente, y eso requiere tecnología. •

El espectacular desarrollo de los mercados financieros. Aunque la negociación de instrumentos derivados viene de muy antiguo (ya en el siglo XVI, en Ámsterdam, se negociaban contratos de futuros y opciones sobre ciertos productos), no es hasta hace menos de 40 años, con el nacimiento del Chicago Board Option Exchange (CBOE), cuando comienza la verdadera eclosión en la generación de estos productos y similares. En paralelo a ello se estaba produciendo el fenómeno de la desintermediación, es decir, los agentes demandantes de fondos (habitualmente grandes empresas o sector público), ante el desarrollo de los mercados de capitales, acuden directamente a los mismos.

Todo ello produce una dinámica de innovación verdaderamente vertiginosa, con la aparición «de nuevos agentes, nuevas tecnologías y nuevos productos (…), que muestran nuevas variantes de la sorprendente capacidad para trocear y moldear los riesgos financieros a las necesidades de quienes los ceden y quienes los toman», como reseñan Manzano y Fernández en «Nuevos riesgos financieros, nueva gestión» (en 1897-2003: integración económica y financiera de España. Ediciones Empresa Global, 2003, págs. 369-392). •

La globalización, que ha posibilitado, y en muchos casos obligado, la internacionalización de la operativa de las empresas. Las decisiones que antes se

¿Quién es mi director financiero?

4

Informe Semanal (SAIE)

Nº 197 | 4 de marzo de 2008

adoptaban en un ámbito doméstico, cercano, conocido, ahora se extienden más allá de las fronteras nacionales, lo que introduce un mayor grado de complejidad (riesgo) a las mismas. La gestión financiera de una empresa internacionalizada, en cualquiera de sus variantes, ya sea exportación, subcontratación, franquicia, multinacionalización, etc., se enfrenta a nuevos riesgos: diferentes monedas, regulaciones específicas acerca del movimiento de fondos y capitales, sistemas impositivos dispares, riesgos políticos...

Asimismo, la ampliación del escenario de operaciones ha implicado el redimensionamiento de las empresas, convirtiendo al tamaño en un elemento estratégico vital, pues con el crecimiento orgánico únicamente es muy difícil conseguir

determinadas

dimensiones.

Las

denominadas

«operaciones

corporativas» -sobre todo en las compañías cotizadas, en la medida en que los propios mercados bursátiles valoran mucho esta capacidad de crecimiento- han proliferado en los últimos años. El director financiero se ha convertido en un actor principal en el planteamiento, diseño y ejecución de estas operaciones.

¿Volviendo a los orígenes?

Pero también se han producido otros hechos, éstos de carácter negativo, que han redibujado la función financiera en los últimos años. La sucesión de escándalos de tipo contable-financiero, que saltaron a la luz a principios de la presente década (Enron, MCI Worldcom, Xerox y otros) y que popularizaron el concepto de «contabilidad creativa», fueron el principal detonante en la elaboración de toda una serie de regulaciones que tienen por objeto el establecer medidas de control interno más rígidas y eficientes. Quizá la más conocida es la Ley Sarbanes Oxley, en EEUU, que introduce una responsabilidad agravada para el director financiero (the CFO today has to be accountable for more than just accounting, es decir, que el director financiero tiene que ser más responsable que contable) y también para los auditores externos.

En Europa, la legislación en este sentido es ciertamente más laxa, aunque, según una encuesta realizada en 2005 por la consultora Atos Origin, cuatro de cada 10 directores financieros europeos creen que las nuevas obligaciones normativas, en realidad, reducen

¿Quién es mi director financiero?

5

Informe Semanal (SAIE)

Nº 197 | 4 de marzo de 2008

su propia implicación en la estrategia de negocio y, en general, a aquellas funciones que aportan valor añadido.

Moldeador de la estrategia, fuente de información para la toma de decisiones y arquitecto del cambio

Lo que parece evidente es que el puesto de director financiero varía muchísimo de una compañía a otra. El tamaño suele ser determinante en ello. En el caso de una gran multinacional, la responsabilidad financiera está focalizada en su ámbito natural, pues existirán otros directivos encargados de las funciones «anexas», como recursos humanos, fiscalidad y otras. Incluso contará con un equipo de especialistas en los ámbitos más «financieros» y, de esta manera, tendrá un responsable de contabilidad, de tesorería, un controller, etc. En las empresas más pequeñas, sin embargo, el director financiero es un «chico para todo» y sería más un departamento multifuncional que estrictamente financiero.

Pero, además de la dimensión de la organización, también podemos encontrar diferencias por sectores, en las que será la dinámica del mismo, el que defina el foco y la orientación de la práctica financiera. Dentro del ámbito financiero (entidades de depósito, de crédito, compañías aseguradoras), este departamento es un core business, lo que significa que, además de las funciones habituales relacionadas con la gestión de los recursos financieros, tanto por el lado del activo como del pasivo, se han desarrollado en los últimos años las funciones relacionadas con la gestión de riesgos. Al mismo tiempo, encontraremos otros sectores en los que, siendo cuantitativamente importantes, las inversiones serán los procedimientos de captación de capitales y de gestión del riesgo de interés.

En sectores maduros, con perspectivas de crecimiento reducidas, serán otras áreas, como los procedimientos de control y optimización de los costes e, incluso, la gestión de tesorería, las que mayor dedicación y conocimiento exijan del responsable financiero.

Una investigación realizada en abril de 2006 entre las empresas del Fortune 500 señala que los directores financieros contratados fuera de las compañías eran 190, y el 58 % de los mismos fueron captados desde esa misma posición en otras empresas, mientras que

¿Quién es mi director financiero?

6

Informe Semanal (SAIE)

Nº 197 | 4 de marzo de 2008

sólo un 4% procedían del puesto de controller. Sin embargo, los números eran muy diferentes para las 310 compañías restantes que habían promocionado internamente el puesto de director financiero y en las que un tercio de los mismos procedían de la función de controller. Parece, por tanto, que no son los primeros candidatos para liderar la función financiera precisamente por esa falta de liderazgo en su anterior desempeño. Se sigue percibiendo la función del controller como una ocupación oscura, hacia adentro. La diferencia que se pone de manifiesto en los resultados de la encuesta mostraría que se valora más el desempeño personal, la caracterización soft de la persona, que los conocimientos y experiencia que proporciona el puesto. Lo anterior nos lleva a reflexionar acerca de las cualidades que requiere un director financiero del siglo XXI. Ya hemos visto a lo largo del artículo la evolución y transformación que está experimentando y cómo, en bastantes ocasiones, es aglutinador de una amplia variedad de funciones dentro de la organización, desde las más propias de contabilidad y finanzas a otras como control interno, análisis y reporte, relaciones con proveedores de servicios financieros, asesores externos, etc., pero también relacionadas con sistemas y tecnologías, recursos humanos y cuestiones legales y mercantiles. Para ello, el responsable financiero debe exhibir una serie de cualidades, entre las que podemos destacar: o

Comprensión profunda del negocio. Los planes financieros no se hacen en el vacío. El conocimiento de cómo éstos influyen en la organización y cómo las distintas áreas contribuyen es crítico para su éxito.

o

Conocedor y usuario de nuevas tecnologías, asumiendo que éstas aportan eficiencia y eficacia a la actividad. Debe actuar, por tanto, en muchas ocasiones como prescriptor para el resto de la organización. Pero deberá tener cuidado con poner en marcha nuevos instrumentos y tecnologías que absorben tiempo valioso y dinero, pero fallan en proporcionar el valor razonable.

o

Potencia en el análisis, pues no es suficiente con ser el «guardián» de la información y las cifras, sino que debe aportar ideas para la mejora.

o

Buen comunicador, para construir relaciones dentro y fuera de la organización.

¿Quién es mi director financiero?

7

Informe Semanal (SAIE)

o

Nº 197 | 4 de marzo de 2008

Credibilidad, pues el responsable financiero se ha convertido en el portavoz de las cifras de la compañía y, en esa medida, su desempeño se regirá por criterios éticos.

o

Líder de equipos, pues su papel en la compañía es cada vez más permeable, como lo demuestran las numerosas reuniones que él y su equipo mantienen con el resto de la organización en diferentes proyectos horizontales, en las que no se limita a apoyar puntualmente, sino que se erige en uno de colaboradores cotidianos.

o

Gusto por la gestión del cambio, es decir, por la búsqueda constante de nuevos modelos de gestión que eliminen las prácticas que no añadan valor (por ejemplo, procesos de planificación excesivamente detallados, sistemas redundantes e informes irrelevantes) y que tengan potencial de reducir costes al mismo tiempo que mejoran el proceso y el servicio al cliente.

¿Qué hacen realmente los buenos directores financieros?

Parafraseando a John Kotter en su renombrado artículo «What effective general managers really do» (Harvard Business Review, vol. 77, nº 2, 1999, págs. 145-159), en los siguientes párrafos vamos a intentar desentrañar cuáles son las mejores prácticas.

Según un estudio elaborado en 2006 por la asociación APQC (www.apqc.org) sobre un total de 575 compañías, un 46% del tiempo de trabajo de los directores financieros lo dedican a operaciones transaccionales y otro 18% a labores de control. Esto deja sólo un tercio de su jornada a actividades de apoyo y dirección. La paradoja es que a conclusiones similares llegaron otros estudios realizados 10 años antes, que ya entonces diagnosticaron la necesidad de que la función financiera evolucionara hacia una ocupación más estratégica.

Un análisis precipitado podría conducirnos a calificar a este período como «la década perdida», cuando parece evidente que no ha sido totalmente así. En los últimos años, la práctica de las finanzas empresariales ha evolucionado de manera palpable. En efecto, es innegable que se han hecho inversiones para mejorar la eficiencia en esta área, como pueden ser:

¿Quién es mi director financiero?

8

Informe Semanal (SAIE)

o

Nº 197 | 4 de marzo de 2008

El uso intensivo de nuevas herramientas y tecnologías, como son las hojas de cálculo, los sistemas integrados de gestión -más conocidos por sus siglas en inglés ERP´s, Entreprise Resources Planning-, integración con entidades financieras, servicios compartidos en las grandes corporaciones o tecnologías self-service, que trasladan la responsabilidad de la ejecución de tareas como el registro y liquidación de gastos de viaje o la obtención de informes desde el empleado del departamento financiero al usuario final.

o

Externalización de muchos procesos que recaían en el área, entre los que destacan la administración de personal y pago de salarios, la gestión fiscal, la auditoría interna y la gestión de inversiones.

Sin embargo, no parece haber disminuido el tiempo dedicado a ciertas rutinas, como los cierres mensuales o largos e ineficientes procesos presupuestarios. Y es verdad, al mismo tiempo, que las mayores exigencias de información establecidas por una regulación creciente han dificultado el camino hacia una mayor eficiencia. Los negocios son cada vez más complejos y, sin embargo, los procesos, medidas y herramientas tecnológicas no se han estandarizado en la medida necesaria. Demasiadas hojas de cálculo, demasiados errores y demasiados sistemas no conectados.

El estudio de APQC mencionado señala también que el coste de la función financiera se ha reducido en los últimos años en las grandes empresas. En las empresas de menor tamaño, sin embargo, no se había producido esta mejora y, en términos de costes, triplicaban a las anteriores. La existencia de economías de escala se manifiesta de manera ostensible. El mismo estudio señalaba que estos costes son sustancialmente mayores en las empresas europeas (2,5% sobre ingresos) que en las americanas (0,95%).

Los conocimientos financieros y contables están descontados; en la actualidad, la exigencia al responsable financiero va, tiene que ir, más allá de una mera validación de decisiones que ya hayan sido tomadas, sino que su implicación, y la de su equipo, debiera ser desde el principio formando parte del equipo decisor de la empresa, desde una posición independiente, objetiva y de aportación de valor.

¿Quién es mi director financiero?

9