CONTABILIDAD MODERNA DE COSTOS
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Contabilidad moderna de costos Amparo García Moll
A la contabilidad moderna de costos se le llama frecuentemente contabilidad administrativa o contabilidad gerencial. Los contadores de costos consideran a los administradores, dentro de la misma organización, como los usuarios principales de la información contable, esto es, como sus clientes internos. Tanto los contadores como administradores deben estar conscientes de la importancia de la calidad y de la oportunidad de los productos y servicios que venden a sus clientes, ya sean internos o externos. El desarrollo de los sistemas de contabilidad administrativa se enfocan principalmente en:
Factores clave para el éxito * Costo * Calidad
Análisis de la Cadena total de valor
* Tiempo * Innovación
La satisfacción del cliente es la prioridad número
Enfoque dual
Mejoramiento
Interno/externo
continúo
Figura No. 1
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CONTABILIDAD DE COSTOS PARA LA GERENCIA: Introducción: Concepto: Contabilidad de Costos Gerencial es una técnica o método para determinar el costo de un proyecto o producto, empleado por la mayoría de las entidades económicas. La Contabilidad Gerencial se puede definir como el proceso de: •
Identificación: El reconocimiento y evaluación de las transacciones comerciales y otros hechos económicos.
•
Medición: La cuantificación, que incluye estimaciones de las transacciones comerciales u otros hechos económicos que se han causado o se pueden causar.
•
Acumulación: El enfoque ordenado y consistente para el registro y clasificación de las transacciones comerciales y otros hechos económicos.
•
Análisis: La determinación de las razones y las relaciones de la actividad reportada con otros hechos y circunstancias económicas.
•
Preparación e interpretación: La coordinación de la contabilización y/o la planeación de datos presentados en forma lógica para satisfacer una necesidad de información, incluyendo, de ser conveniente, conclusiones derivadas de estos datos.
•
Comunicación: La presentación de información perteneciente a la gerencia y otros interesados, para uso interno y externo.
•
La gerencia utiliza la Contabilidad Gerencial para:
Planear: Comprender las transacciones comerciales esperadas y los otros hechos económicos y su impacto en la organización. Evaluar: Juzgar las implicaciones de diferentes hechos pasados y/o futuros. Controlar: Asegurar la integridad de la información financiera relacionada con las actividades de una organización o sus recursos. Asegurar la contabilidad: Implementar el sistema de presentación de información lo más alineado posible con las responsabilidades de la organización para que contribuya en la medición efectiva del desempeño gerencial.
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Objetivos de la Contabilidad Gerencial: •
Proveer información requerida para las operaciones de planeación, evaluación y control, salvaguardando el activo de la organización y estableciendo comunicaciones con las partes interesadas ajenas a la empresa.
•
Participar en la toma de decisiones estratégicas, tácticas y operacionales, contribuyendo a coordinar los efectos en toda la organización.
Para lograr los objetivos anteriores, es necesario que los contadores asuman las siguientes responsabilidades: planeación, evaluación y control, asegurar la contabilización de los recursos y la presentación de información para uso eterno. Actividades principales: la presentación de información, la interpretación, la administración de recursos, el desarrollo de sistemas de información, la implementación de desarrollos tecnológicos, la verificación y la administración. Procesos: Los procesos operacionales necesarios para llevar a cabo las actividades requeridas son: identificación, medición, acumulación, análisis, preparación e interpretación y comunicación
Funciones de la Gerencia: La actividad principal de todos los niveles gerenciales es la toma de decisiones: consideración cuidadosa de los cursos alternativos de acción y selección del mejor curso con el fin de lograr objetivos específicos. Para que la gerencia tenga éxito debe proveerse de información relacionada con producción y costos, sobre una base sistemática y oportuna. Esta información se deriva de la contabilidad de costos.
Modelo de planeación y control: Este modelo esta integrado por las dos funciones claves de la administración organizacional: Planeación y Control.
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La planeación es la formulación de objetivos para la administración de la organización, así como también sus programas de operación para alcanzar estos objetivos. La administración prepara los objetivos y programas sobre bases de corto y largo plazo para proveer guías a las operaciones diarias y a las actividades futuras. La información que es suministrada por un sistema de contabilidad de costos se combina con otros datos y se analiza. Basándose en estos resultados, la gerencia toma decisiones y formula estrategias para el futuro; en áreas tales como: 1. Precios y volumen de ventas. 2. Rentabilidad de los productos. 3. Compromisos de compras. 4. Desembolsos de capital. 5. Factibilidad de expansión o reducción de la planta. El control es la totalidad de los procedimientos específicos delineados por la gerencia de la empresa para asegurar el logro de los objetivos de la organización y el uso efectivo y eficiente de sus recursos. La efectividad mide el logro o no de un objetivo. La eficiencia mide qué tan bien se logró un objetivo. El control implica una permanente comparación del desempeño real con los programas o presupuestos preparados durante la planeación. Los presupuestos representan los estándares de desempeño. Mediante la comparación con los resultados reales, se puede hacer un análisis sobre la efectividad y la eficiencia de las operaciones, de la rentabilidad de los diferentes productos. Toda diferencia entre los costos presupuestados y los costos reales demandan acciones por parte de la gerencia.
Concepto de Contabilidad Financiera Técnicas que se utiliza para producir sistemática y estructuralmente información cuantitativa expresada en unidades monetarias de las transacciones que realiza una entidad económica y de ciertos eventos económicos identificables y cuantificables que la afectan, con el objetivo de facilitar a los interesados la toma de decisiones en relación con dicha entidad económica.
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Concepto de Contabilidad de Costos Sistema de información que clasifica, acumula, controla y asigna los costos para determinar los costos y facilitar la toma de decisiones, la planeación y el control administrativo.
Concepto de Contabilidad Administrativa Sistema de información al servicio de las necesidades de la administración, con orientación pragmática destinada a facilitar las funciones de planeación, control, y toma de decisiones.
Inversionistas Gobierno Bancos
SISTEMA DE INFORMACIÓN CONTABLE
USUARIOS EXTERNOS
Subsistema Subsistema
Diseñado de acuerdo con Reglas y Formatos claramente definidos Normas de Información Financiera Nacionales e Internacionales
ADMINISTRADORES
Usuarios Internos
CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
CONTABILIDAD FINANCIERA
CONTABILIDAD DE COSTOS
Costo Unitario
Materia prima directa Mano de obra directa Costos indirectos
Identifica, recolecta, mide, controla y reporta datos para la Planeación, Control y Toma de decisiones
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Relaciones entre la Contabilidad Financiera y la Administrativa
Similitudes
1. Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de información: las dos parten del mismo banco de datos (sería ilógico e incosteable mantener un sistema de captación de datos diferentes para cada área). Cabe aclarar que cada uno agrega o modifica ciertos datos, dependiendo de las necesidades específicas que se quieran cubrir. 2. Otra similitud es que ambas exigen responsabilidad sobre la administración de los recursos puestos en manos de los administrativos: la contabilidad financiera verifica y realiza dicha labor a nivel global; dependiendo de las necesidades específicas que se quiera se hacen modificaciones al igual que en el punto anterior; y por el contrario la Contabilidad Administrativa realiza labor por áreas o segmentos. Discrepancias 1. La contabilidad administrativa está organizada para producir información para uso interno de la administración. La labor de administrar una organización requiere por parte de su responsable, una serie de datos que no son los mismos que se pretende presentar a los interesados externos relacionados con la organización, como los accionistas, las instituciones de crédito, etc. Ello obliga a tomar decisiones de todo tipo. La diferencia básica radica en la forma como se presenta la información hacia el exterior, que defiere de la requerida para usos internos. La contabilidad administrativa nunca requiere un modelo o formato específico, como es el caso de la contabilidad financiera. 2. La contabilidad administrativa está enfocada hacia el futuro, a diferencia de la contabilidad financiera, que genera información sobre el pasado o hechos históricos de la organización, obviamente esta última información se utiliza como punto de referencia para planificar con
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vistas al futuro. La contabilidad administrativa se orienta hacia el futuro, debido a que una de las funciones esenciales del ejecutivo es la planeación dirigida al diseño de acciones que proyectan la empresa hacia el porvenir. Para realizar dicho diseño de acciones es necesario contar con información histórica que diagnostique la situación actual de la empresa e indique sus carencias y puntos fuertes, para que se fijen las rutas y estrategias a seguir. 3. La contabilidad administrativa no está regulada por principios de contabilidad, al contrario de la contabilidad financiera, porque la información que se genera para fines externos tiene que ser producida con determinados principios o reglas, de tal forma que el usuario esté plenamente seguro de que en los estados financieros de las diversas empresas existe uniformidad en lo relativo a su presentación y, por tanto, puede haber comparabilidad, por esto es necesario que la información esté plenamente regulada. En cambio (que se utiliza) la información requerida por los administradores se ajusta a las necesidades de cada uno de ellos, incluyendo por ejemplo, costos de oportunidad para aceptar o no pedidos especiales o ignorar la depreciación para fijar precios, etc. 4. La contabilidad financiera como sistema es necesario, lo que no ocurre con la contabilidad administrativa, que es un sistema de información opcional. De acuerdo con la legislación mercantil, deben presentarse a la consideración de la Asamblea de accionistas los resultados del ejercicio tres meses después del cierre de este, obligando de esta forma a que exista una contabilidad financiera. La misma información es requerida por las instituciones de crédito, para llevar a cabo sus análisis. En cambio, las empresas no necesariamente deben llevar la contabilidad administrativa: no existe obligatoriedad. Prueba de ello es que sólo un pequeño porcentaje de las empresas se dan a la tarea de diseñar un sistema interno de información para toma de decisiones. 5. La contabilidad administrativa no intenta determinar la unidad con precisión (dc), a diferencia de la contabilidad financiera. La contabilidad administrativa otorga más relevancia a los datos cualitativos y costos necesarios en el análisis de las de las decisiones que, en muchos casos, son aproximaciones o estimaciones que se efectúan para predecir el futuro de la empresa, no siendo necesario preocuparse por la exactitud y precisión que regula la contabilidad financiera para determinar correctamente la utilidad.
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6. La contabilidad administrativa hace hincapié en las áreas de la empresa como células o centros de información (como divisiones, líneas de producción, etc.) para tomar decisiones sobre cada una de las partes que la componen, más que toda la empresa vista globalmente, tarea que tiene a su cargo la contabilidad financiera al informar sobre los sucesos ocurridos en la empresa. 7. La contabilidad administrativa, como sistema de información administrativa, recurre a disciplinas como la estadística, la economía, la investigación de operaciones, las finanzas, etc., para completar los datos presentados con el fin de aportar soluciones a los problemas de la organización; de ahí que exista gran relación con otras disciplinas, circunstancia que no sucede en la contabilidad financiera.
Sistema integrado de costos Para lograr un sistema integrado de costos se requiere no sólo partir de la cadena de valor, sino tener un sistema de control de gestión adecuado lo cual conlleva a lo que se conoce como la gerencia estratégica de costos.
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SISTEMA DE CONTROL DE GÉSTIÓN Diagnóstico
Diagnóstico del entorno
de la empresa
Objetivos de la empresa
Dirección Estratégica Planificación Estratégica
Consejo de Administración
Dirección táctica Dirección General
Programa de actividades Dirección operativa Presupuestos anuales
Directivos Trabajadores, Contadores y Administradores
Directivos
Ejecución de operaciones y actividades
Medición de resultados reales. Cálculo de desviaciones Explicación
Interpretación
Responzabilización
Toma de decisiones correctoras Conceptos básicos Gerencia estratégica. Una estrategia es un patrón o plan que integra las metas mayores de una organización, las políticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. La estrategia consiste en
determinar los objetivos y las metas fundamentales a largo plazo,
adoptar políticas correspondientes y asegurados recursos necesarios para llegar a esas metas. Así mismo la estrategia puede ser defina con un programa general que se traza para alcanzar los objetivos de una organización y ejecutar así su misión. Planificación estratégica es el proceso de determinar cuales son los principales objetivos de una organización y los criterios que presidieran la adquisición, uso y disposición de recursos en cuanto a la consecución de los referidos objetivos. Estos en el proceso de planificación estratégica, engloban misiones o propósitos, determinados previamente, así como los objetivos específicos buscados por una empresa.
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Planeación estratégica. Es el proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. A su vez, la estrategia es producto de un acto creador, innovador, lógico y aplicable, que genera un grupo de acciones coherentes de asignación de recursos y decisiones tácticas. Estas acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una posición competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico donde se desenvuelve y mejorar la eficacia de la gestión. El concepto de estrategia puede definirse desde dos perspectivas: •
Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer.
•
Desde la perspectiva de lo que una organización finalmente hace.
En la primera perspectiva la estrategia “es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en practica su misión”. En esta definición el vocablo Programa implica que el papel activo (conocido como planeación estratégica o administración estratégica), racional y bien definido que desempeñan los administradores al formularse la estrategia de la organización. En la segunda perspectiva la estrategia es “el patrón de respuestas de la organización a su ambiente a través del tiempo”. Conforme a esta definición, toda organización cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz), aun cuando nunca haya sido formulada de modo explícito. Esta visión de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos, aquellos que responden pasivamente y se ajustan al entorno solo cuando surge la necesidad. Planeación estratégica de la calidad. Es el proceso basado en el enfoque total de sistemas que utiliza información resultado del análisis de las expectativas y necesidades de los clientes, los competidores y los grupos de interés e influencia de la compañía, para definir estrategias de valor al cliente y políticas de calidad que deben ser desplegadas a través de toda la organización. El cambio planeado y administrado para lograr la misión, se hará mediante la identificación de los factores de éxito y procesos críticos. La esencia de la planeación estratégica es que: Expresa la visión del estado deseado a alcanzar en el futuro. El enfoque sistemático en las relaciones internas de la organización y con su entorno.
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La dirección de los recursos hacia fines específicos. Una activa posición operacional con carácter proactivo. La definición de términos o plazos temporales. Para lograr conjuntar todos estos factores es necesario tener en cuenta lo que significa proceso y sistema. Así un proceso consiste en la interacción apropiada de las personas con las maquinas para realizar las actividades necesarias para transformar los insumos en un producto o servicio con un valor agregado. Un sistema es el conjunto integrado y coordinado de personas, conocimiento, habilidades, equipo, maquinaria, métodos, procesos, actividades, cuyo fin es que la organización cree valor para el cliente y los grupos de interés e influencia. Desde un punto de vista general un sistema es el conjunto de partes o elementos que se encuentran interrelacionados y que al mismo tiempo se hallan enfocados hacia los mismos objetivos o fines. Las estrategias de valor al cliente, son aquel
patrón que sigue un conjunto de decisiones
entrelazadas. La creación de valor al cliente debe ser el resultado de un proceso planeado, que es consecuencia de la plena identificación de las necesidades y expectativas del mercado. Ver figura No.2 El proceso de planeación estratégica se enfoca a partir de cuatro cuestionamientos básicos que son: •
¿Quiénes somos (misión)?
•
¿Dónde estamos (medición)?
•
¿Dónde queremos estar (visión)?
•
¿Qué debemos hacer para alcanzar la meta (estrategias concordantes con el valor al cliente)?
Misión es el estatuto que define que es una organización y a lo que se pretende dedicar en el presente. La misión describe, desde la perspectiva del corto plazo, la necesidad específica que satisface el producto y /o servicio de la empresa, el mercado que atiende, la tecnología utilizada
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para lo anterior y la manera en que se enfoca al cumplimiento de las expectativas de los grupos de interés e influencia. Visión es el estatuto define el rumbo hacia donde quiere ir la organización en el futuro desde una perspectiva global con respecto a los conceptos presentados en el estatuto de misión. La visión identifica en forma explicita el intento estratégico de largo plazo de la organización por satisfacer las necesidades del mercado en el futuro y la intensidad con que esto será hecho. El intento estratégico es una “obsesión sostenida por lograr el liderazgo global a todos los niveles”. Meta es la afirmación genérica del propósito y objetivo es la cuantificación (si es posible) o enunciado más preciso de la meta. La importancia de las metas es que: •
Proporcionan un sentido de dirección.
•
Permiten enfocar nuestros esfuerzos.
•
Guían nuestros planes y decisiones.
•
Nos ayudan a evaluar nuestro progreso.
Para que los objetivos tengan sentido y sean viables, necesitan satisfacer varios criterios. Deben ser: •
Mensurables Debe haber al menos un indicador (o criterio) que mida el progreso hacia el cumplimiento del objetivo.
•
Especificas Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a qué necesita ser realizado.
•
Apropiados Debe ser consistente con la visión y misión de la organización.
•
Realistas Debe ser un objetivo alcanzable dadas las capacidades de la organización y las oportunidades del entorno. En esencia, debe ser desafiante y factible.
•
Oportuno Requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del objetivo.
En toda organización no solamente deben establecerse claramente lo que es la misión y la visión, sino que es necesario establecer los valores los cuales se pueden identificar fácilmente en la redacción de la misión, en las metas, en los objetivos o estrategias de la organización. Deben tender a ser declaraciones muy genéricas.
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Debe existir siempre una relación entre la misión, los grupos de interés.
Grupos internos Funcionarios ejecutivos Junta directiva Accionistas
Exposición de la misión Definición del negocio Metas principales Principios filosóficos
Empleados
Grupos externos Clientes Proveedores Sindicatos Competidores Comunidades
Formulación de estrategias Guiada por la exposición de
locales Público en general
la misión Figura No. 5
Además es necesario definir el negocio ya que de esta definición depende el éxito del mismo contestando las siguientes preguntas: •
¿A quién se satisface? Grupo de clientes.
•
¿Qué se satisface? Necesidades del cliente
•
¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente? Habilidades distintivas.
Todo sistema de dirección, por muy distintas que sean sus características o función social, está compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformación y funcionamiento. “La dirección ha sido definida como la guía, conducción y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común. El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones: 1. Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de políticas, fijación de programas y campañas, determinación de métodos y procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día. 2. Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.
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3. Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el personal ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los programas. 4. Dirigir: emitir
instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los
responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados. 5. Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los programas. Implica estándares, conocer la motivación del personal a alcanzar estos estándares, comparar los resultados actuales con los estándares y poner en práctica la acción correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión. Siempre que se está en presencia de un proceso de dirección, estas funciones deben estar implícitas, aunque la subdivisión que se presenta tenga un carácter puramente analítico y metodológico, ya que todos se producen de forma simultánea en un período de tiempo dado, y sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se presenta. En la actualidad, esta subdivisión la conforman solamente la planificación, la organización, la dirección y el control, pues se considera que en cualquiera de las restantes, la coordinación es parte de ellas. Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un papel determinado dentro del proceso de dirección, complementándose mutuamente y formando un sistema de relaciones de dirección. A pesar del papel de cada una, muchos autores se plantean la importancia relativa que tiene la planificación por sobre las demás.
Control de Gestión Concepto básico: El control de gestión es aquella función por la cual la dirección se asegura que los recursos son obtenidos y aplicados eficazmente y de forma eficiente para el logro de los objetivos de la organización. El sistema de control de gestión activo o proactivo es aquel que colabora al buen funcionamiento de la gestión empresarial, estructurándose en etapas esenciales. Como son: •
Establecimiento de objetivos jerarquizados de corto y largo plazo de la empresa en relación al análisis de la situación propia y del entorno competitivo.
•
Establecimiento de planes, programas y presupuestos que cuantifiquen los objetivos provisionales de las variables.
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•
Establecimiento de la estructura organizativa, con las formas concretas de ejecución y control de tareas, así como la asignación de atribuciones y responsabilidades.
•
Medición, registro y control de los resultados reales obtenidos.
•
Cálculo de las desviaciones mediante comparación entre los valores de los objetivos provisionales y los de los valores reales.
•
Proceso de explicación de los orígenes y causas de las desviaciones, que den lugar a su correcta interpretación y, en su caso, a la designación de responsabilidades.
•
Toma de las decisiones correctoras de la situación, consistentes en adoptar las mismas y en estimular a la organización a conseguir los resultados.
•
Esta última etapa implica el seguimiento de la implantación y posterior valoración de las decisiones adoptadas.
Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados. Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en función de un fin, que forman un todo único y que posee características nuevas que no están presentes en cada uno de los elementos que lo forman.
La cadena de valor Es el conjunto de eslabones que representan los diversos procesos que una organización tiene para proporcionar al consumidor un producto y/o un servicio de calidad. El último eslabón de la cadena es el consumidor, que 'jala" el resto de los procesos hacia la satisfacción de sus propias necesidades. Los procesos más que componen la cadena de valor son los siguientes: el mercado de consumo, los canales de distribución y comercialización, la elaboración o fabricación y el abastecimiento de insumos.
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Investigación y desarrollo: generación de ideas relacionadas con nuevos productos, servicios o procesos, y su respectiva experimentación. Diseño de productos, servicios o procesos: planeación e ingeniería detallada de productos, servicios o procesos. Producción: coordinación y conjunción de recursos para fabricar un producto o proporcionar un servicio. Mercadotecnia: proceso por el cual los individuos o grupos:
a) aprenden y valoran los atributos de distintos productos o servicios, b) compran esos productos o servicios. Distribución: mecanismo por el cual los productos o servicios se entregan al cliente. Servicio al cliente: actividades de apoyo que se proporcionan a los clientes.
Valores esenciales En párrafos anteriores se dio la definición de valor desde el punto de vista de la misión y la visión pero desde el punto de vista socio cultural Humberto Cantú delgado define a los valores como:
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“aquellas impresiones profundas que se tienen sobre la forma en que se vive, sobre lo que se considera éticamente correcto o incorrecto, y que se llevan a la vida personal de forma congruente”. Estos valores deben acompañar en todo momento a los integrantes de toda organización para con ello lograr un trato ético hacia los proveedores y hacia sus clientes y poder lograr sus objetivos implícitos en la misión de la misma. Los valores que posee una persona con cultura de calidad son, entre otros, el interés continúo por el desarrollo intelectual, saber colaborar con un grupo, el espíritu de servicio a la comunidad, la permanencia de largo plazo en la empresa, el respeto y buen uso del tiempo propio y de otros. Los hábitos son los comportamientos observables que reflejan los valores internos de las personas. Una persona con cultura de calidad tiene, entre otros, los siguientes hábitos: la mejora continua, la atención y responsabilidad en el trabajo, la prevención de errores, hacer bien el trabajo al primer intento, la planeación de sus actividades en el corto y largo plazos, la evaluación constante de su desempeño, y la disciplina y constancia en el cumplimiento de sus compromisos. Se consideran prácticas todos aquellos procedimientos laborales que, aplicados al trabajo de forma continua, sistémica y repetitiva, ayudan al individuo a poner en operación los valores y hábitos de calidad. Entre las prácticas más comunes se pueden mencionar: las 7 herramientas básicas, las 7 herramientas administrativas, las metodologías para la solución de problemas, el control estadístico de procesos, los programas de calidad basados en los premios de calidad, y los programas de atención al cliente. El conjunto de prácticas, hábitos y valores llevados a la vida laboral y personal, conforman la cultura de calidad. Esta cultura se presenta desde dos perspectivas: El de la actitud y el de la vivencia diaria. Por ejemplo, contar con un sistema de atención al cliente no prosperará si en el personal que atiende al cliente no tiene internalizado el espíritu de servicio. Para desarrollar una cultura de calidad a nivel personal se puede aplicar el siguiente modelo, que involucra dos aspectos: el social y el profesional.
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Nivel social
Valores y hábitos
Formación profesional
Desarrollo y aprendizaje Social
Desarrollo y aprendizaje Profesional
Vida moralmente equilibrada
Desempeño profesional
Nivel profesional El nivel social no se relaciona con los gustos, creencias o preferencias personales, sino con todos los aspectos que pueden ayudar al desarrollo de la calidad de la persona sin estar necesariamente relacionados con el desempeño profesional de ésta. Estos aspectos, como se menciona, son vividos en un aprendizaje y desarrollo social, y se fundamentan en hábitos y valores que, si se conoce cómo fomentarlos, se pueden llevar a la práctica. El resultado principal de estos hábitos y valores son el equilibrio moral de la vida personal. Por equilibrio moral se entiende la serie de actividades que llevan, de forma continua, a la salud humana en todas sus facetas, y como consecuencia, al desarrollo total de las habilidades de la persona. El nivel profesional trata de que la persona alcance un profundo conocimiento de su área profesional, de forma que pueda aplicarla, y en un momento dado innovarla; es decir, una vez que se cuente con los elementos necesarios, los cuales son proporcionados por la formación profesional, pueden ser llevados a la práctica, en cuyo caso el resultado es un desempeño profesional del primer nivel. También es necesario destacar aquí la importancia del aprendizaje, para recalcar el hecho de que la profesión se sigue aprendiendo día con día, y es susceptible de grandes innovaciones. Este nivel también comprende todos los conocimientos necesarios para trabajar en las áreas de calidad. Humberto Cantú Delgado opina que la “cultura de calidad es el conjunto de valores y hábitos que posee una persona, que complementados con el uso de prácticas y herramientas de calidad en el actuar diario, le permiten colaborar con su organización a afrontar los retos que se le presenten en el cumplimiento de su misión”.
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La cultura de calidad debe ser desarrollada por todos los miembros de la organización en base a los valores implícitos en la misión, y estos no son otros que el valor al cliente ya que ellos son el principal y más importante recurso con el que pueda contar una empresa sin olvidar el aspecto dual del mismo, ver figura No.1. Así los únicos activos que deben importar a una empresa son los clientes tanto internos como externos ya que de ellos depende la rentabilidad de la misma.
Comportamiento ético Para que la educación ética o moral tenga sentido, debe haber acuerdo sobre los valores que han de considerarse correctos. Michael Josephson Valores universales e intemporales que son esenciales para una vida ética. 1. Honestidad 2. Integridad 3. Cumplir promesas 4. Fidelidad 5. Sentido de justicia 6. Preocuparse por los demás 7. Respeto por los demás 8. Se un ciudadano responsable 9. Búsqueda de la excelencia 10. Sentido de rendir cuentas Para conjuntar todo lo anterior la empresa debe contra con personas comprometidas con ella, es decir debe de existir un líder capaz de unir y formar un solo equipo con el fin de de llevar a cabo las metas y los objetivos planteados en la misión. Un buen líder es el que es capaz de logar la cooperación de sus subordinados, ya que sus cualidades y el tipo de supervisión que utilice deben de ser compatibles con la cultura de la organización. La administración debe de poseer un alto grado de habilidad conceptual y técnica en relaciones humanas, no sólo para dirigir y controlar los esfuerzos de sus subordinados, sino también para comunicar la información relevante de manera clara, oportuna y confiable.
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La administración de costos y sistemas de contabilidad: La contabilidad administrativa existe para ayudar a los administradores a tomar mejores decisiones. Pero la información es proporcionada por los sistemas de contabilidad. Cuanto más eficientes sean estos más veraz y confiable será la información y por lo tanto las decisiones que se tomen serán a través de bases reales, así, poder llevar un control de estratégico de: •
Monitoreo tanto de los procesos como del producto.
•
Establecimiento un calendario de control en el que queden claramente indicadas las fechas, en el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del objetivo y de las metas.
•
Revisión de manera continúa todos los aspectos incluidos en el plan estratégicos, considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se halla pensado originalmente.
•
Hacer una revisión sistemáticamente y formalmente cada una de los asuntos involucrados en el producto estratégico periódicamente.
•
Corregir las desviaciones que ocurran.
•
Consultar a especialistas estratégicos cuando surjan dificultades que lo requieran.
La necesidad de integrar una administración estratégica de costos se de a los cambios mundiales como son la: •
Orientación al cliente
•
Administración de calidad total
•
El tiempo como elemento competitivo
•
Los avances en la tecnología de la información
•
El crecimiento de la industria de servicios
•
La competencia global
•
La creación de Valor de las empresas
Información de la Contabilidad de Costos: La información obtenida mediante la Contabilidad de Costos puede clasificarse en categorías diferentes según:
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1. Componentes del costo: Materia Prima Directa Mano de Obra Directa Costos Indirectos de Producción. 2. Relación con la producción: Costos Primos Costos de Transformación 3. Relación con el volumen: Costos Variables Costos Fijos 4. Capacidad para asociarlos (gerencia) Costos Directos Costos Indirectos 5. Departamento donde se incurrieron: Departamentos de Producción Departamentos de Servicios a la Producción Departamentos de Servicios Generales 6. Áreas funcionales (actividades desarrolladas). Por la función los costos se acumularán dé acuerdo con la actividad realizada: Costos de Producción o Manufactura Costos de Mercadeo (venta de un producto o servicio) 7. Periodo en que se van a cargar contra el ingreso. •
Costos del producto son los costos directa e indirectamente identificables con el producto.
•
Costos del periodo son los costos que no están directa ni indirectamente relacionados con el producto y que por lo tanto no se invirtieron. Los costos del periodo se cancelan inmediatamente, dado que no se puede determinar ninguna relación entre el costo y el ingreso.
8. Relación con la planeación, el control y la toma de decisiones: •
Costos Estándar y Presupuestados
•
Los costos estándar son aquellos en debían incurrirse en un proceso en particular de producción en condiciones normales.
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El costeo estándar está relacionado con los costos unitarios de la Materia Prima Directa, Mano de Obra Directa y Costos Indirectos de Producción y satisfacen el mismo propósito de un presupuesto. Un presupuesto es una expresión cuantitativa de los objetivos de la gerencia y es un medio de controlar el desarrollo hacia el logro de esos objetivos. Los presupuestos proporcionan pronósticos de la actividad sobre una base de costo total más que sobre una base de costo unitario. •
Costos controlábles sobre los cuales la gerencia influye directamente.
•
Costos incontrolables son aquellos costos que no están directamente administrados por un determinado nivel de la autoridad gerencial.
•
Costos fijos autorizados, los cuales surgen cuando se tiene una estructura organizacional básica.
•
Los costos fijos discrecionales (regulados) surgen de las decisiones anuales como son los costos de reparación y mantenimiento, publicidad, etc.
•
Costos relevantes son costos futuros esperados que difieren entre cursos alternos de acción y que se pueden eliminar si se cambia o suspende alguna actividad económica.
•
Costos irrelevantes son aquellos que no se afectan por las acciones de la gerencia.
•
Costos de oportunidad: Cuando se toma una decisión para dedicarse a una alternativa, se abandonan los beneficios de las otras opciones.
•
Costos de cierre de planta: son aquellos costos fijos en que se incurriría aún si no hubiera producción.
2. INFORMES DE COSTOS: El Departamento de Costos tiene que proporcionar diferentes informes, adaptados a las necesidades de cada Entidad y de la Gerencia, en los distintos niveles, según el tipo de autoridad delegada en que tales informaciones sean requeridas; el valor de un informe depende del interés, confianza, utilización y, capacidad de los dirigentes. Por lo que el primer aspecto que es necesario tener en cuenta es a quien o quienes van dirigidos, para que deberán utilizar los informes, cuales son sus necesidades particulares de dicha o dichas personas, hasta que punto tienen conocimiento de la terminología técnica de la contabilidad, de manera que la información que se les ofrezca pueda serles de utilidad.
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Pero no sólo los informes de costos deben ser claros y exactos para ser útiles, sino que es necesario que se preparen y presenten a los dirigentes con prontitud y a tiempo. De manera que los informes sobre costos pierden su utilidad a mediada que pasa su oportunidad, debido a que los dirigentes gerenciales, periódicamente realizan reuniones con el fin de revisar sus problemas, discutir los distintos informes, comunicarse sus desarrollos, tomar decisiones bajo ciertas políticas, etc.
Objetivos: La finalidad de todo sistema de contabilidad establecido, es proporcionar informes claros y oportunos a quienes dirigen la empresa, con los objetivos fundamentales de: •
Auxiliar a los dirigentes a fijar normas, a dirigir la política económica, y a realizar los planes generales de la entidad.
•
Facilitar el control y supervisión efectiva de las operaciones de fabricación, para ayudar a obtener los más elevados estándares de eficiencia y por lo tanto, contribuir a la obtención de mejores utilidades.
•
Presentar de manera práctica y clara, de modo que facilite el uso y comprensión de los datos que revelan las condiciones reales del trabajo, los resultados, las tendencias, y los hechos esenciales relacionados con la producción o distribución tal como son realmente.
•
Proporcionar información, tanto desde el punto de vista de la operación como del costo.
•
Comunicar la determinación del costo de producción, así como la valuación de los inventarios, y costo de producción de lo vendido, cuyas cifras se encuentran en los Estados Financieros.
•
Evaluar la actividad desarrollada por las personas que son responsables de ciertas actividades y gastos.
Importancia: Esta depende del contenido de los informes, pero es necesario que contenga buenas bases para:
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•
Medir la eficacia y eficiencia de las operaciones, los procedimientos, y métodos, con el fin de mejorarlos para proporcionar a la Gerencia una completa información sobre los costos, además de suministrar los datos ilustrativos debidamente clasificados.
•
Medir la eficacia y la eficiencia de la supervisión.
•
Obtener una explotación general, eficaz y eficiente, estudiando la tendencia de los costos.
•
Planear normas futuras de procesos, métodos y técnica, sistemáticamente y por anticipado, con el fin de alcanzar los objetivos planeados.
•
Tener un amplio detalle del uso, desperdicio y desecho en su caso de los materiales, del esfuerzo humano, de los costos indirectos, así como de los costos de distribución y administración.
•
Conservar los recursos.
•
Procurar y lograr costos bajos nacionales.
•
Conseguir una rápida rotación del capital de trabajo de la entidad.
•
Justificar los costos de producción, de distribución, y administración.
Requisitos: Los informes deben ser útiles, veraces, oportunos y conducir a la acción. En general, los informes y los estados de contabilidad de costos, se rigen por reglas definidas tales como: Presentación de los informes a los dirigentes apropiados: Al preparar y presentar los informes y estados de costos, tiene que tomarse en cuenta cuando menos a tres niveles de dirigentes: •
Generales
•
Departamentales
•
Capataces o supervisores.
Debido a que cada dirigente tiene una esfera de influencia especial y los informes que se les envían deben ocuparse de las materias que están dentro de su esfera
o nivel de acción,
proporcionándoles así una herramienta que facilite su tarea directiva en particular.
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Economía de tiempo y esfuerzo: Los informes tienen que estar elaborados en tal forma que el Administrador o Dirigente pueda mantenerse suficiente y oportunamente informado en todo lo que concierne a los costos, para que se ocupe el mínimo de tiempo y esfuerzo.
Periodo o frecuencia de los informes y estados: El periodo de tiempo que abarque un informe varía dependiendo de la frecuencia en que se necesite de la información para la toma de decisiones, lo que si debe tenerse en cuenta que estos deben realizarse de manera regular, de modo que pueden presentarse los resultados diariamente, semanalmente, mensualmente, etc. pero siempre tomando en cuenta en que estos deberán elaborarse de manera oportuna.
Presentación material: Los informes deben estar bien preparados y presentados con el propósito de hacer más fácil la tarea del lector.
Estilo de los informes y los estados: Los informes deben caracterizarse por la brevedad, sencillez, objetividad y la comparabilidad.
Oportunidad de su presentación: Como hemos visto en párrafos anteriores la oportunidad es una de las características sobresalientes de información en todo buen sistema de control.
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Amplitud: La extensión de un informe dependerá del uso y a quien estén destinados. Así a los dirigentes administrativos principales, deben abarcar materiales relacionados con toda la organización, adoptando la forma de estados financieros, presupuestos, comparaciones, variaciones o desviaciones con análisis e indicativos. Para dirigentes departamentales, los informes serán más detallados, cubriendo sólo las actividades de una sección o departamento correspondiente.
Contenido: Debe ajustarse a las reglas siguientes: a. Limitarse a los datos más importantes. b. Hacer comparaciones, cuando sea posible, sobre todo con los informes anteriores de la misma clase. c. Precisar dónde deben hacerse esfuerzos para mejorar la operación y reducir costos. d. Presentar los datos de modo que la responsabilidad, por cuanto a los resultados indicados en el informe, pueda localizarse inmediatamente.
Usos y eficacia: El que un informe deba o no realizarse o utilizarse dependerá del grado de control deseado. A continuación mencionaremos algunos de los informes utilizados en las entidades industriales: •
Informe de Costo del Trabajo Directo: Este informe resulta complejo cuando una entidad tiene las técnicas de costos estándar y de presupuestos, ya que es necesario que cada departamento realice una minuciosa preparación del presupuesto y la fijación de los estándares, mismos que deberán compararse con las cifras reales.
A) Informes Diarios de la Eficiencia de la Fábrica: •
Estos abarcan sólo las partidas principales reales y estándar, son entregados al Gerente General y al Vicepresidente, ya que son un factor importante para medir los resultados obtenidos por las diferentes secciones.
B) Informe de Desechos: •
En algunas entidades, la pérdida a consecuencia de los desechos es importante, por lo que la Dirección debe tomar las medidas pertinentes para controlar esas pérdidas, de
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manera que el Informe de Desechos deberá presentarse semanal, quincenal o mensualmente, según sea el caso, con el fin de que a través de una compilación estadística del número de unidades aprovechadas y desechadas, así como el costo respectivo, de manera que puedan determinarse las causas o deslindar responsabilidades. C) Informes periódicos de Costos de Fabricación: •
Debido a que los diversos departamentos utilizan diferentes cuotas de costos aplicables y trabajan a distintos niveles de actividad, es conveniente comprobar periódicamente las variaciones en la eficiencia y en el volumen. Este informe puede superar al de las variaciones o desviaciones y apoyarse con informes departamentales detallados.
•
e)Informe de Costos Controlables Departamentales:
•
Este tipo de informe es utilizado en las industrias que usan un control presupuestario y la técnica de costos estimados o estándar.
D) Informe sobre la Eficiencia de la Labor: •
El estudio de los tiempos y movimientos estándares, aplicados a los salarios, indican el trabajo que se debe emplear, desde el nivel general hasta la medición de cada operario y departamento, con informes diarios, destinados a los supervisores, sobre la eficiencia de cada trabajador o de cada grupo bajo su responsabilidad, de forma concentrada o detallada, dependiendo de las necesidades del momento.
E) Informe de Eficiencia Departamental: •
Son emitidos por los encargados de la ingeniería industrial, pero son útiles para hacer correcciones, superaciones, toma de decisiones, además de ser una herramienta confiable para la aplicación de la técnica de los costos estándar.
F) Informe sobre Costos Indirectos: •
Este informe incluye tanto los costos indirectos de producción, como, los gastos de venta y administración, y son esenciales en las empresas bien administradas, aunque su compilación es tardía por la naturaleza de los mismos costos indirectos.
G) Informe de Máquinas Ociosas: •
Debe informarse un informe semanal o mensual de máquinas ociosas, con el fin de que el supervisor estudie y elimine las causas de no trabajo de las máquinas con colaboración de los jefes de cada departamento.
H) Informe sobre Costos de Productos: •
Es elaborado por el Departamento de Costos que es quien maneja diariamente los detalles de los elementos del costo, conociéndose por consiguiente los cambios de los mismos, con el fin de que sean corregidos, si ese fuese el caso, de manera inmediata.
I) Informe de las Variaciones o Desviaciones en el Costo:
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•
Suele prepararse mensualmente, mostrando las variaciones o desviaciones, así como sus causas, permitiendo al dirigente de un departamento fijar la responsabilidad por las condiciones controlables que se aparten de la medida.
Informe sobre la Producción: Generalmente es mensual, aunque depende de las necesidades de cada entidad puede ser semanal o diario, para controlar el desarrollo de la producción, y los costos, por departamentos, por proceso o para toda la fabrica.
Utilización por los Distintos Dirigentes: Deberá siempre tenerse en cuenta de que clase de dirigente van dirigidos los informes. A. De Categoría Menor. B. Jefes de Departamento. C. Superintendente de la Fábrica. D. Directores. Pero sea a quien fueran dirigidos los informes deben reunir, cuando menos las siguientes condiciones: •
Ser oportunos
•
Ser completos (sin demasía)
•
Ser correctos, precisos y claros
•
Conducir a tomar la decisión más conveniente.
Presentación Gráfica de los Datos de Costos: Es más sencillo la presentación de una gráfica en la cual se facilite y comprenda fácilmente las cifras, que en muchas ocasiones un informe con cifras y columnas largas y cansadas. Así la estadística no ofrece algunas gráficas que facilitan la información y la comparación de los datos.
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A. De Barras: Es por todos conocidos este gráfico de barras, en Contabilidad de Costos pueden usarse entre otras cosas para: A. Exponer los elementos del costo para cada unidad o un período. B. Presentar las cifras de inventarios por clase de material, es decir, la cantidad en existencia, y la usada durante un tiempo. C. Mostrar la relación entre el precio de venta y el Costo de Producción de lo Vendido, para una unidad o un lapso. B. De Curvas: Es utilizado para presentar datos en una línea continua, uniendo los diferentes puntos sobre un papel cuadriculado, para indicar el factor de tiempo de una serie de datos comparativos. Este tipo de gráficas son las de uso más generalizado para la exposición de estadísticas mercantiles, además de las de datos comparativos, indicando al mismo tiempo datos históricos y tendencias a largo plazo. C. De Estratos: Son combinaciones de las gráficas de curvas de áreas, coloreándose y sobreponiéndose el área de diversas maneras, para mostrar las partes componentes. En Contabilidad de Costos resultan útiles para mostrar en lapso largo las partes componentes de determinadas cifras, como el valor de los elementos del costo de los artículos producidos, durante cada mes o un análisis de las diferentes partidas de estados contables. D. Semi Logarítmica: También conocida como Gráfica de Coeficientes. Este tipo de gráficas es útil para graficar la relación comparativa de todos los datos de la Contabilidad de Costos, de un lapso, estén o no los datos en función de la unidad.
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3. UTILIDAD DEL COSTO UNITARIO Un sistema de aplicación de costos, para que sea práctico debe desarrollar información oportuna y costeable, de manera que si un sistema de costos está bien diseñado, la información que proporciona es la indicada para la toma de decisiones. Dentro de la información que proporciona a los funcionarios y que requieren para la toma de decisiones para diversos fines, dentro de los más sobresalientes tenemos:
Para el Control y Decisión de Ventas: Par una eficaz dirección de las ventas de una empresa, así como de su política de distribución y administración, es indispensable el conocimiento de los costos unitarios. De modo que una negociación no puede establecer sus precios de venta sólo con base en sus costos, pero con los costos unitarios se pueden fijar adecuadamente los precios de venta, fijar comisiones, etc. Los costos unitarios que se obtienen bajo un buen sistema de costos, deben orientar a los funcionarios de ventas fijar precios de venta adecuados, cuando lo permita la oferta y la demanda.
Para el Control Administrativo: Los costos unitarios sirven de base para la valuación de los productos terminados, en proceso, y para la obtención del Costo de Producción de lo Vendido, en consecuencia, facilitan la integración con exactitud del Estado de Posición Financiera, Estado de Resultados y el Estado Conjunto de Costos de Producción y Costo de Producción de lo Vendido.
Para el Control de Producción: El costo unitario de un producto elaborado, representa de manera sintética, el conjunto de la actividad fabril para el técnico en costos, en dos grandes ramas afines: costos en sí, y producción.
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Es mediante la comparación de un costo unitario de un periodo con otro costo unitario, del mismo producto, que el Director de la entidad puede medir si la actividad productora esta realizándose de manera adecuada y con eficiencia. En la industria, el mejor método es aquel que, considerando la calidad, produce el artículo al menor costo unitario, puesto que por medio del Sistema de Costos se obtienen costos unitarios analíticos de producción, cuando se comparan los costos unitarios de diversos métodos puede encontrarse con facilidad el más barato o el más caro. El estudio del costo unitario en las diversas etapas o procesos de la actividad fabril, tiene importancia en relación con la política de ventas pues una reducción en el precio, cuando vaya seguido de aumento en las ventas y en la fabricación, puede dar lugar a mayor beneficio, si con ello se consigue rebajar el costo unitario.
En Relación con la Justa Regulación de los Precios: En las industrias la regulación de precios se funda en el principio teórico de que el precio debe establecerse a base de que sea suficiente para cubrir el costo total unitario del producto o servicio, más un prudente beneficio sobre el capital invertido. En nuestro país la fijación de precios tope por parte de las autoridades, las cuales se basan en una amplia información analítica, respecto a la integración de los costos unitarios de los diversos fabricantes, para que no sean injustas, ni originen pérdidas y hasta la desaparición del mercado, por lo que es indispensable que el Sistema de Costos de los fabricantes obtengan sus costos unitarios lo más exactos a la realidad.
En Relación con la Uniformidad de la Contabilidad: Es conveniente que los fabricantes, en determinada rama industrial, puedan comparar sus costos con los obtenidos por otros miembros de la misma, por lo que las cámaras o asociaciones de los mismos deben fomentar, entre sus miembros, la necesidad de utilizar métodos uniformes de contabilidad, incluyendo las cuentas, registros, modelos e incluso métodos de trabajo.
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Para la Elección de Diversas Alternativas: Los costos unitarios sirven de base par decidir la alternativa que más convenga, dependiendo de su análisis. A través de los costos unitarios reales y predeterminados, se fijan los volúmenes de la producción más adecuados, teniendo en cuenta los precios que rigen en el mercado.
4. TIPOS DE DECISIONES: Como hemos visto la Contabilidad de Costos desempeña un papel muy importante en la dirección de las empresas, ya que sirve de base para fijar las normas o políticas de operación o explotación de las mismas, entre otras esta: decidir si ha de cerrarse la fábrica o seguir operando con pérdida, si ciertas piezas o partes es preferible fabricarlas o comprarlas, pero decisiones como estas están basadas en hechos, información objetiva, costumbre, e interpretación, que debe ser adecuada y atinada.
Determinación de los Precios: Este es un proceso delicado y complicado, ya que involucra muchas consideraciones, pues aunque de importancia, el costo es sólo uno de los elementos, ya que entre los factores ajenos al costo que afectan la determinación de los precios, están la naturaleza de la industria o servicio, el grado de competencia, la elasticidad la oferta y la demanda, las condiciones económicas prevalecientes, la situación financiera general y de la entidad. Los procedimientos para la determinación de los precios son simples instrumentos para lograr algunos de los objetivos de la administración y cumplir con las políticas planteadas.
METODOS: Los métodos más comunes en que se basan los ejecutivos para determinar los precios de ventas son:
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Precio de Venta sobre la base de Costo Total: Los precios de venta que se establecen sobre esta base, integran los costos de fabricación, de distribución, impuesto sobre la renta, utilidades a los trabajadores, y otros gastos, más un margen de utilidad deseados. La principal ventaja de este método es que contempla la completa recuperación de todos los costos y la obtención de una utilidad planeada. Pero tiene las siguientes limitaciones: - No toma en cuenta la elasticidad de la demanda. - No da la debida importancia a la competencia. - Se aplica un porcentaje fijo para utilidades.
Precio sobre la base del Costo de Transformación o Conservación: Bajo el método de Costo Total, la utilidad del producto se computa como un porcentaje sobre si mismo, por lo que la ganancia de dos productos diferentes sería igual si sus costos totales fueran idénticos, ello ocurre en el caso de que exista una gran entre sus costos disparidad. El método del precio sobre la base del Costo de Transformación, sostiene que las utilidades deben calcularse sobre la suma del Costo del Trabajo, más los Costos Indirectos de Producción, sin tomar en cuenta el costo de la Materia Directa. Aunque éste método es aceptado en diversas industrias es incompleto.
Precio sobre la base de Costo Variable (Directo o Marginal): Bajo la base del Costo Total se espera que los precios de venta cubran los costos absolutos; en cambio, en Costo Variable no se incluyen los costos fijos. En la base de Costo Variable el objetivo es establecer relación con el volumen que maximizara las utilidades, siempre y cuando el precio sea por lo menos mayor que los costos variables. Este método es útil en la toma de decisiones que involucran cambios potenciales de los precios.
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Precio sobre la base del Rendimiento de la Inversión: Los anteriores métodos no toman en consideración la inversión de capital requerida para producir, distribuir y administrar; siendo que el rendimiento de la inversión es la medida suprema de la eficacia de un negocio, ya que la inclusión en el precio de venta de un factor que considere el capital utilizado, es importante en empresas que tienen muchos productos y en las cuales se requieren inversiones variables para cada uno.
Problemas en la Fijación de los Precios de Venta de los Productos: Los precios de venta son importantes porque influyen en el volumen de las ventas, ya que las utilidades máximas se logran cuando la utilidad marginal por unidad y el número de unidades vendidas están en relación óptima entre sí. El Departamento de Contabilidad, con ayuda de los de producción, ventas y otros en menor grado, suministrará estados, estadísticas, análisis y datos diversos, en tal forma que ayuden más rápida y eficientemente a la Administración en el ejercicio de ese criterio. Entre las decisiones relativas a fijar precios, que una administración debe tomar en cuenta, están: a. Elementos que integran el Precio de Venta en la Industria: Estos elementos son: Costo de Producción, de Distribución, de Administración, Impuesto sobre la Renta, Participación de los Trabajadores en la Utilidades y el margen de utilidad. En los costos, hay costos variables y fijos; los variables pueden eliminarse al no fabricar, distribuir ni administrar un artículo, pero los precios continúan. b. El Costo: Debe se el costo de reposición de cuando se vaya a volver a fabricar el producto, en la fecha de cotización. c. La Depreciación: Si el monto de la depreciación es un factor de consideración, y si existe una gran diferencia entre el valor original y el de reposición de lo depreciable, se debe tomar muy en cuenta. d. Teoría de la Contribución (Costo Variable): Esta teoría sostiene que el precio de oferta de un producto debe ser, cuando menos, tanto como sus costos variables, más una cantidad para cubrir los cotos fijos y utilidad, de acuerdo a las
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condiciones del mercado. Indica además de que nos hay necesidad de calcular para cada producto sus costos totales más una utilidad, ni siquiera sus costos totales.
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