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ALGUNAS CLAVES PARA LA ELECCION DE UNA IDEA DE NEGOCIO Y SU POSTERIOR DESARROLLO EN UN PLAN DE NEGOCIOS (*) En el presente documento se expondrán una serie de criterios generales - la enorme casuística en esta área impide el establecimiento de normas fijas - con los que abordar el proceso de generación de ideas de negocio y su posterior análisis en el marco de un Plan de Negocio, sobre cuya finalidad y contenidos ya cuenta el lector con una amplia bibliografía. Las recomendaciones que se ofrecen seguidamente podrán resultar de utilidad tanto para completar buenos proyectos de creación de empresas desde un punto de vista estrictamente académico como para abordar en la práctica la elaboración de un Plan de Negocio con vistas a emprender una aventura empresarial. En todo momento, ha sido intención del autor dar a esta Nota Técnica un carácter marcadamente práctico con el fin de lograr la máxima claridad sobre cuantos conceptos teóricos se van a exponer. Para ello, además de contar con ciertos ejemplos que pueden considerarse ya clásicos en el mundo del "management" se han tomado otros extraídos de planes de negocio elaborados por antiguos alumnos del Instituto de Empresa. Sin más dilación, pasamos seguidamente a desvelar esas claves.

1.

SE TRATA EN TODOS LOS CASOS DE IDEAS DE NEGOCIOS QUE CONCLUYAN EN CREACIÓN DE EMPRESAS, Y, NO DE SIMPLES “NEGOCIETES”.. Y TRATAR DE OBTENER VENENTAJAS DE LA GLOBALIZACION DE LA ECONOMIA. Esta es, sin duda, la máxima que preside esa filosofía a la que se aludía al comienzo de este texto y, no por capricho, sino por dos razones fundamentales que pasamos a comentar a continuación. En primer lugar, es un hecho cada vez más incontestable que la creación de verdaderas empresas con vocación de competir a medio y largo plazo constituye el

(*)

Original del profesor Manuel Bermejo del Instituto de Empresa. Versión original del 16 de Septiembre de 1992. Última revisión del 15 de Febrero de 2002. Publicado por el Departamento de Investigación del Instituto de Empresa, María de Molina, 13 28006 MADRID, España. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del Instituto de Empresa.

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auténtico presupuesto de la modernidad para las sociedades modernas. Vivimos en un mundo cada vez más empresarizado. Esto significa, por un lado, que los puestos de trabajo que podríamos considerar directivos o por cuenta ajena tienen un componente cada vez más empresarial, en la medida que exigen de quien los ostenta el contar con una clara y amplia visión de la empresa y del entorno, el manejo de diferentes variables de gestión que exceden de un nivel funcional concreto y, además, la medición del resultado vía objetivos concretos es una constante. Un buen ejemplo que ilustra esta afirmación de obtiene de un análisis del sector bancario. Durante años, la organización de muchas entidades bancarias era férreamente jerárquica y con atribuciones muy concisas. Hoy, a un director de oficina o a un gerente de banca para empresas se le conceden atribuciones más amplias para gobernar su unidad de negocio cual si fuera una microempresa y, en consecuencia, se le mide también por el resultado final de su trabajo. Por otro lado, si se analizan los datos de creación de puestos de trabajo en las economías occidentales en los últimos años también es fácil concluir que la mayor parte de la generación de estos empleos procede de empresas pequeñas y medianas, mientras que en muchas ocasiones las grandes corporaciones son destructoras netas de empleo. Curiosamente este fenómeno en muchos casos se produce por el hecho de que las grandes corporaciones están centrando su actividad en la realización de las denominadas “core activies”, es decir, aquello que coincide exactamente con la misión de la empresa, y subcontratan todo lo demás, generalmente a pequeñas empresas especializadas. El sector del automóvil nos presenta un estupendo ejemplo al respecto. Las marcas automovilísticas de todos conocidos centran su actividad en funciones como el diseño de nuevos modelos, actividades de marketing y ensamblaje de piezas para la fabricación del producto terminado. Sin embrago subcontratan la comercialización a los concesionarios, por lo general Pymes, y la compra de piezas a otras Pymes. En este contexto fenómenos como el autoempleo o la creación de pequeñas empresas va a ser una alternativa profesional con más auge en el futuro frente a la carrera profesional de empleo seguro y de por vida en la misma empresa, que fue lo común en generaciones pasadas. Así las cosas, se entiende que los Estados cada vez van a asumir menos el papel de empresarios y va a depender de la iniciativa privada la creación de esas verdaderas empresas, que serán el único garante de creación de riqueza y bienestar para la sociedad en general. Los fenómenos de privatizaciones a los que se ha asistido a los últimos años en un sinfín de países responden claramente a este esquema conceptual. En estos casos, cabe demandar de las autoridades gubernativas la creación de un contexto general que favorezca la actividad emprendedora en cuestiones tan amplias como la facilitación de trámites burocráticos para el inicio de la actividad empresarial o el impulso de vehículos eficaces de financiación de nuevas empresas. Todo ello explica que el tejido empresarial de muchas economías está mayoritariamente formado por Pymes. Para centrar ideas diremos que, de acuerdo

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con la Cuarta Directiva de Sociedades de la Comunidad Europea, se entiende por PYME, aquella empresa que reúne las siguientes características: • Número de trabajadores inferior a 250 • Activo Neto menor de 450 millones de pesetas • Ventas inferiores a 1.750 millones de pesetas Por tanto, todas estas PYMES que protagonizan la economía mundial, o se disponen a competir con estrategias auténticamente empresariales, lo que incluye pensar en el medio y largo plazo, o se verán abocadas a desaparecer en un mercado cada día más competitivo y global. Hay una aseveración que divide las empresas en buenas o malas, con independencia de clasificaciones en virtud del tamaño. Muchas de las empresas que nacen de procesos de generación de nuevas iniciativas empresariales tienen, al menos en sus primeras fase de vida, la dimensión de Pyme, lo que no les excluye de ser bien gestionadas para garantizar su supervivencia en un contexto competitivo feroz y global Pero, como ya adelantamos líneas atrás, existe una segunda razón por la que se requiere pensar en proyectos de creación de empresas y no de negocios. Se trata, sin duda, de algo de menos calado pero irrefutable: para iniciar un simple “negociete” es obvio que no se necesita la realización de un plan de negocio y, si éste se hiciera, resultaría de una pobreza absoluta pues difícilmente podrían completarse con brillantez académica los diferentes apartados, por todos ya conocidos, que conforman el plan. Es indudable que resulta muy complicado establecer unos criterios estrictos para diferenciar entre negocio y lo que estamos denominando verdadera empresa. Incluso ideas que en principio pueden dar paso a empresas pueden desembocar, por el desarrollo que sufran, en simples negocios. Para tratar de profundizar más en estas cuestiones vamos a seguir un ejemplo. Inicialmente, el establecimiento en las Islas Canarias de una empresa dedicada a ofrecer un servicio de chárteres turísticos en embarcaciones a vela parece de interés: las condiciones de clima y mar son muy favorables en la zona, lo que permitiría seguramente la explotación de la actividad lo largo de casi todo el año; la afición a los deportes náuticos es creciente y cuenta con una notable tradición en Canarias; empresas similares ya funcionan con éxito en otros lugares de España y el mundo, e incluso, se trata de una idea que entronca perfectamente con la pretensión que existe en el sector de ir ofreciendo cada vez mayores servicios complementarios al turista una vez comprobado el agotamiento de la simple fórmula "sol y playa". Ahora bien, consideremos que, para llevar a cabo esta idea de negocio, los promotores de la misma deciden contar únicamente con un velero de reducidas dimensiones, que junto con un teléfono móvil (único medio de contacto con la "empresa") constituye el conjunto de activos de la empresa. Por otra parte, en lo que se refiere a los recursos humanos, se decide contratar a un solo empleado a tiempo parcial que haría las funciones de patrón del barco.

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Sin lugar a dudas, en las condiciones descritas en el párrafo anterior, podemos concluir que lo que se pretende abordar en este proyecto es más bien un negociete de verano para proporcionar a sus promotores unos ingresos extras y no una empresa con vocación de permanencia en el mercado, ya que, a todos los niveles, carece de los recursos suficientes para ello. En cualquier caso no debe pensarse que la dimensión es el único parámetro que marca la diferencia entre lo que estamos denominando negocio frente al concepto de verdadera empresa, con las características apuntadas con anterioridad. Es más, existen PYMES que están muy sólidamente establecidas en el mercado y con una estructura y una organización diseñadas para seguir haciéndolo en el medio y largo plazo. Pero incluso se da la circunstancia, en algunos casos, que para llevar a cabo una cierta actividad económica de manera rentable no pueda sobrepasarse una determinada dimensión, que se encuadra en lo que hemos definido como mediana o pequeña empresa. Tal es el caso del siguiente ejemplo: vamos a considerar un proyecto que estudia la puesta en marcha de una empresa dedicada a la recuperación de residuos industriales con vistas a su posterior reciclado y reutilización. La empresa en estudio tendría por sede una capital del norte de España con un importante crecimiento industrial, concentrado en solo cuatro polígonos industriales, lo que, sin duda, facilitaría el desarrollo de su actividad. Una de las principales ventajas competitivas de esta empresa vendría dada por la instalación de contenedores en las empresas que les vendieran desechos, con lo que éstas se beneficiarían de una importante reducción en costes de almacenaje. En definitiva, esto les permitiría contar con una cierta clientela cautiva. De manera breve, señalaremos que la operativa básica del negocio consistiría en la recogida diaria de esos contenedores y su traslado a la planta de reciclado donde, tras una serie de procesos industriales, se obtendría un producto susceptible de ser reutilizado. También aclararemos que éste es un negocio en el que se mueve un gran volumen de materiales, y los márgenes comerciales son pequeños. Por otro lado, la principal partida dentro de la estructura de costes de este negocio la constituye la del transporte de los contenedores a la planta de reciclado. Tras esta somera descripción del negocio estaría perfectamente justificado, desde el punto de vista de la rentabilidad, que el ámbito territorial de actuación de la empresa fuese estrictamente provincial.

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Diseñada de esta manera, la empresa en cuestión tendría una estructura de mediana o pequeña empresa y, sin embargo, dispondría de una serie de ventajas competitivas que la harían estar en disposición de consolidarse en el mercado. Por tanto, concluyamos diciendo que lo importante es desarrollar buenas ideas de negocio de modo que den lugar a empresas verdaderamente competitivas con independencia de la dimensión que para ello deban adquirir. En lo referido a la globalización de la economía conviene resaltar que, además de ser un hecho incuestionable, ofrece oportunidades evidentes a la hora de plantearse la búsqueda de ideas de negocio. Por un lado, esta globalización tiene también reflejo en cuestiones de la vida cotidiana, como, por ejemplo, una homogenización de horarios de trabajo o de gustos, lo que puede revertir en la existencia de necesidades comunes a consumidores de muchos lugares diferentes del planeta.. Por otro, los avances en tecnologías de la información, sobre todo, permiten ampliar el mercado geográfico al empresario sin necesidad, en muchos casos, de contar con presencia física allá donde comercializa sus productos. Así, quien plantea una idea de negocio para comercializar rosas desde Ecuador (donde se dan magníficas condiciones ambientales para su cultivo) a España, puede transformar su proyecto en algo más atractivo y de mayor potencial cuál es la venta de rosas ecuatorianas por todo el mundo con ayuda de la red. De igual modo, quien plantea una idea original de comida a domicilio en París, puede plantearse que las circunstancias que justifican dicha idea en la capital francesa pudieran darse con alta seguridad en otras muchas ciudades y, por tanto, transformar la idea de un punto de venta en la creación de una cadena de franquicias de dimensión, al menos, europea.

2. LOS PROYECTOS DEBERÁN APORTAR VALOR AÑADIDO Este punto resulta complementario del anterior, ya que sólo aquellos proyectos en los que se está aportando valor añadido podrán ser considerados generadores de verdaderas empresas, preparadas para competir con un cierto horizonte temporal, dotadas de una cierta estructura a todos los niveles, y, en definitiva, creadoras de riqueza y bienestar. Vamos a tomar en esta ocasión como ejemplo un Plan de Negocio que estudia la introducción en España de pijamas de papel. Los promotores del proyecto pretenden comercializar el producto en hoteles y hospitales habiendo contado con los servicios una experta diseñadora que ha creado una atractiva y variada gama. Una vez más, la idea resulta de verdadero interés: en los hospitales resultaría de utilidad el empleo de estos pijamas para aprovechar sus cualidades antisépticas y, por otra parte, su uso implicaría un apreciable ahorro en costes de limpieza, mientras que los hoteles podrían ofrecer una prenda tan olvidadiza como el pijama al igual

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que ya hacen de forma más generalizada con zapatillas o material para el aseo personal. Para la fabricación del producto, los promotores han contactado con una importante empresa escandinava con la que se firmaría un contrato de importación en exclusiva. La decisión parece acertada pues difícilmente se obtendría una mejora en costes con fabricación propia y, además, con esta última opción se incrementaría el nivel de la inversión, y, con ello, el riesgo del negocio. Del mismo modo, se subcontrataría la labor comercial a una fuerza de ventas ajena que trabajaría a comisión. Aquí es dónde surge la pregunta: ¿ A qué se dedicará entonces esta empresa? Pues a una mera labor de intermediación que, además de aportar un escaso valor añadido, presenta gravísimos riesgos si decidiese ponerse en funcionamiento por estar muy débilmente sustentada desde un punto de vista de posicionamiento estratégico, puesto que las actividades clave de la empresa, fabricación y comercialización se encontrarían en manos de terceros, quienes son los que realmente aportan valor a la actividad. Pensemos que fabricante y vendedor podrían perfectamente contactar para seguir adelante habida cuenta la escasa aportación de la empresa en cuestión. Incluso a las grandes multinacionales que ya comercializan productos de papel para gran consumo no les resultaría difícil ofrecer tanto a fabricante como a vendedor unas mejores condiciones económicas lo que dejaría a la empresa del ejemplo de nuevo fuera de juego. Puede que alguien piense que el hecho de tener un contrato en exclusiva con nuestro proveedor nos alejaría de los riesgos señalados líneas atrás. Por desgracia, la existencia en el mercado de otros potenciales fabricantes de pijamas de papel, también muy cualificados para ello, no impediría que bien nuestros distribuidores u otras empresas comenzaran a vender el producto elaborado por éstos con mayores posibilidades de éxito que la empresa que nos está sirviendo como ejemplo. En suma, son las empresas que aportan valor añadido las que más posibilidades tienen para sobrevivir en mercados como los actuales, sobre cuya creciente competitividad no vamos a insistir en este punto.

3. LOS PROYECTOS DEBERÁN RESPONDER A PLANTEAMIENTOS REALISTAS Y DEBERÁN SER COHERENTES CON LA SITUACION SOCIOECONÓMICA DEL MOMENTO. En los diferentes sectores de actividad económica se opera de una determinada manera que, desde luego, hay que tener en cuenta a la hora de definir en un Plan de Negocio las diferentes estrategias competitivas con las que la empresa cuya viabilidad se está analizando pretende introducirse en el mercado. Dicho de manera más rotunda: las cosas son como son y no como nos gustaría que fueran.

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Vamos a retomar el ejemplo de la empresa de chárteres náuticos en Canarias. En las Islas ya existe, junto a alguna otra de menor importancia, una empresa similar que cuenta con varias embarcaciones por lo que ofrece diferentes itinerarios; posee un local comercial bien situado al que el cliente puede dirigirse a recabar información, además de actuar como cierto reclamo publicitario, y, finalmente, cuenta con una serie de acuerdos de colaboración con distintas agencias de viaje que se encargan de una gran parte de la comercialización del producto. En suma, existen ya en el sector unas barreras de entrada establecidas por la empresa líder que no pueden obviarse y que, con toda seguridad, harían fracasar a la empresa del ejemplo, diseñada con tan pobres elementos de partida como los referidos en el primer punto. Del mismo modo, para poder establecerse con un posicionamiento estratégico medianamente defendible parece recomendable para la empresa de pijamas de papel disponer de una cierta fuerza de ventas propia, o de alguna otra fortaleza que le asegurara en alguna medida una cierta clientela cautiva. Por tanto, a la hora de diseñar una idea de negocio debemos pensar en su desarrollo para competir en un sector donde, de antemano, ya existen unos condicionantes previos. Obviamente esto supondrá planes de negocio, más sofisticados en sus planteamientos, que requerirán mayores inversiones, y es para estudiar la viabilidad en esas condiciones reales de mercado para lo que se lleva a cabo el plan. Es más, en ciertas ocasiones, el no responder a la realidad cotidiana de un cierto sector imposibilita poner en práctica ciertas ideas de negocio que, en principio, resultan atractivas. En esos casos ni siquiera se podría hablar de ideas de negocios no viables, sino de ideas de negocio no factibles. Esta ausencia de factibilidad obedece, en algunos casos a que no existe una demanda real del producto o servicio que se pretende comercializar, y, en otros, a cuestiones como las tecnologías (porque no está disponible o porque resulta tan cara que impide abordar un proyecto financieramente rentable), o la ley, que puede restringir el marco de competencia, tal como ocurre en negocios para los que se requiere una concesión administrativa. Tal es el caso de una idea consistente en desarrollar un servicio de intermediación en el sector vinícola que, a la labor tradicional de los corredores a comisión que ponen en contacto a productores y bodegas, añade servicios extras como son información sobre la solvencia económica de las empresas que intervienen en las operaciones o sobre las cualidades técnicas de los vinos ofrecidos por los diferentes productores. Evidentemente, para poder llevar a cabo esos servicios extras, la nueva empresa incurriría en unos mayores costes frente a la competencia tradicional, lo que repercutiría en un incremento de la comisión a percibir por la labor de intermediación con relación a la que reciben los que hemos denominado corredores tradicionales.

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Pues bien, consultados una serie de clientes potenciales de este servicio en la zona de Jumilla, en la que se pensaba comenzar la actividad, resultó que ninguno estaba dispuesto a pagar una peseta de más por este nuevo servicio de intermediación argumentando que la información adicional que se ofrecía no era de interés, para algunos, o, según otros, era ya conocida por métodos tan singulares como la presunción, o la tradición. En definitiva, la idea hubo de abandonarse de inmediato. Casos similares al anterior se han reproducido con muchas ideas de negocio basadas en mejoras medioambientales. Si somos honestos, hemos de reconocer que, aunque la inmensa mayoría de la población se autocalifica como defensora de los principios ecológicos, son pocos los que realmente están dispuestos a pagar un sobreprecio por consumir productos de valor medioambiental. Desgraciadamente, es cuando la ley impone sanciones fuertes cuando la gente ya no sólo se conciencia sino se cuida de no incurrir en los motivos por los cuales podría ser sancionado. Esta ha sido la causa del fracaso de ideas de negocio que se basaban en mejoras para el medio ambiente y que habían tenido éxito en otros países con mayor conciencia real o con una ley más severa. Con respecto a la coherencia con la situación socioeconómica del momento que también se sugiere, conviene decir que, aunque aparentemente este punto resulta de una obviedad evidente, su no cumplimiento es causa frecuente de notables errores en la elaboración de planes de negocio. Sirvan como ejemplo estas experiencias concretas que se describen a continuación para comprobarlo. Pensemos en un proyecto que aborda la introducción en el mercado de una nueva marca de productos de conserva. Con buen criterio sus promotores pensaron vender el producto en grandes superficies. Pero esto, exige que las previsiones económicofinancieras del proyecto tengan en cuenta las duras condiciones que supone comenzar a vender en este tipo de establecimientos, en términos de períodos de pago, necesidad de promociones, etc. De igual forma, en proyectos que cuentan con cualquiera de las administraciones públicas como clientes, cualquier observador medianamente atento comprenderá que en estos casos no pueden fijarse períodos de pago de 120 días sin, al menos, plantearse escenarios más pesimistas y, seguramente, mucho más cercanos a la realidad. En definitiva, la no observación de este principio hace perder a un plan de negocio uno de sus objetivos primordiales como es el estudio de la viabilidad de una idea de negocio, ya que se está partiendo de premisas falsas. En estas condiciones el plan de negocio se convierte en un mero ejercicio teórico, además deficientemente desarrollado, y, por tanto, de escasa utilidad. Como resumen, es importante resaltar que resultan fundamentales esos estudios de mercado previos a la elaboración del Plan de Negocio para testar si una determinada idea tiene visos de resultar, en primer lugar, factible, y, en segundo, planteable por

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existir un hueco real de mercado que cubrir. Caso de que así sea, se deberá analizar cuál es el entorno directo en el que se tendrá que competir, lo que determinará las estrategias que deberán plantearse en el proyecto

4. LOS PROYECTOS DEBERÁN APORTAR ALGUNA INNOVACIÓN EN LA CADENA DE VALOR. En un mercado como el actual, cada día más competitivo, la "innovación entendida como búsqueda constante de lo que es nuevo es el factor relevante del desarrollo". Son palabras de Luciano Benetton, quien dirige la célebre multinacional a la que dio nombre, que debe gran parte de su éxito a su carácter absolutamente innovador en áreas como la atención al mercado, calidad de producción y producto, o sistemas de distribución. Este ejemplo nos debe llevar a la conclusión de que toda idea de negocio debe nacer con vocación innovadora para poder dar lugar a empresas capaces de competir con éxito, mucho más cuando, como suele ser más habitual, se trata de pequeñas o medianas empresas. Parece evidente que, si no somos capaces de aportar algo que mejore el producto o servicios de quienes ya operan en el mercado, no vamos estar en condiciones de conseguir una cuota de mercado relevante que asegure la viabilidad de nuestro proyecto. .Aunque las fuentes de innovación son múltiples y existe una amplia bibliografía al respecto, incluiremos en este apartado a título ilustrativo la doctrina que al respecto ha desarrollado el profesor Peter F. Drucker. Según este prestigioso economista norteamericano se distinguen las siguientes fuentes de innovación: − Lo inesperado, dentro de lo cual cabe enmarcar el nacimiento de los archiconocidos papelitos autoadhesivos "Post-it" de 3M, descubrimiento que surge fruto de la casualidad, pues lo que pretendían desde el departamento de investigación de la compañía era desarrollar un nuevo pegamento. − Lo incongruente, con ello se explica que muchos de los materiales empleados en la actualidad en la ropa para motoristas tuviera su origen en los trabajos realizados por sesudos científicos al servicio de la NASA − La necesidad que, afecta por igual a individuos como empresas. El mayor tiempo de ocio ha sido origen de un sinfín de innovadoras ideas de negocio para satisfacer necesidades individuales. De igual modo, el acceso a los últimos avances en tecnologías de la comunicación también ha sido fuente de innumerables oportunidades de negocio − La estructura del mercado y la industria. En este contexto puede incluirse una innovación ya legendaria como fue el diseño del célebre Modelo T de Ford, primer automóvil que se produjo en línea y, por tanto, de forma masiva. La causa de este hecho fue que Henry Ford observó ya en 1.908 que los automóviles no

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eran sólo un juguete para ricos, sino que su uso podía extenderse dentro de amplias capas de población. El tiempo, qué duda cabe, ha dado plenamente la razón a este postulado innovador que en su momento aportó Ford − Los cambios demográficos: por ejemplo, el envejecimiento progresivo de las sociedades occidentales, unido a una mejora general en las condiciones de vida ha provocado la existencia de un amplio segmento de población que llega a la jubilación en buenas condiciones de salud y para los que se pueden plantear oportunidades de negocio innovadoras que van más allá de la tradicional residencia de ancianos. − Los cambios en la percepción, marco en el que podemos incluir el culto por el cuerpo al que asistimos en la actualidad. En estas condiciones no nos puede extrañar el éxito que están alcanzando gimnasios, salones de belleza o el de los productos dietéticos, que han sido incluidos en sus gamas por las principales firmas de alimentación. − Los nuevos conocimientos, que son fuente continua de innovación con innumerables ejemplos que cualquier lector citaría con tan solo pasear la mirada a su alrededor: detergentes que cada día limpian más y con menos esfuerzo, automóviles más potentes y seguros, programas informáticos más sofisticados y sencillos de manejar, zapatillas deportivas más ligeras y flexibles, ... En fin, estas son solamente algunas vías que nos pueden conducir a la innovación. Lo verdaderamente relevante es tomar conciencia de la importancia de partir de ideas de negocio innovadoras en cualquier eslabón de la cadena de valor para dar lugar a empresas que puedan establecerse con las mayores posibilidades de éxito. De igual manera, será la búsqueda continua de la innovación el mejor garante del crecimiento de la nueva empresa. Además, la innovación debe ser tratada como un reto permanente en la empresa. No vale con haber innovado una vez para generar una idea de negocio de alto potencial. La ingente competencia existente en cualquier sector de actividad económica obligará a un permanente esfuerzo por innovar para asegurar una posición de ventaja competitiva. Obsérvese que, en ocasiones, la innovación supone la invención de un nuevo producto o servicio, como en su momento pudo ocurrir con el teléfono celular o los establecimientos especializados en ofrecer hamburguesas a bajo precio. Pero también se innova, sin inventar, simplemente tratando de manera diferente algunos de los elementos de la cadena. Por ejemplo el sector de la informática y las tecnologías de la información nos ofrece ejemplos evidentes de este otro tipo de innovaciones como ha sido el caso de las compañías que para comercializar servicios de Internet han regalado el ordenador, o el de la venta del ordenador directamente a través de la red, saltándose el canal comercial tradicional.

5. A LA HORA DE BUSCAR IDEAS DE NEGOCIO SERA IMPORTANTISIMO ANALIZAR LAS FORTALEZAS, CAPACIDADES Y HABILIDADES PERSONALES DEL EMPRENDEDOR.

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Aunque en la opinión pública en general se considere que una de las mayores dificultades a la hora de crear una empresa es la financiación, resulta paradójico comentar el asunto con inversores profesionales, quienes siempre niegan la anterior afirmación y, por contra, sostienen la tesis de que dinero para invertir en proyectos existe, y bastante. Sin embargo, en su opinión, el bien escaso lo constituyen los buenos proyectos (innovadores, de valor añadido, correctamente estudiados a través de un buen plan de negocios...) planteados por buenos gestores. Hasta ahora, se han comentado algunas consideraciones cuyo objetivo es la generación de ideas de negocio de alto potencial y el tratamiento que, a éstas, conviene dar en el marco de un plan de negocios. En este último punto quisiéramos aludir a algunas consideraciones que afectan al emprendedor que sugiere una idea de negocio. En este sentido, aconsejamos que la búsqueda de ideas de negocio no se haga de espaldas a las fortalezas que tiene el emprendedor. Más bien, el proceso de generación de ideas de negocio debe iniciarse teniendo muy en cuenta cuáles son dichas fortalezas. Por ejemplo, cuáles son sus capacidades técnicas, sus experiencias profesionales y personales, sus aficiones, sus relaciones, etc. Muchas oportunidades de negocio sólo pueden ser aprovechadas por el emprendedor que reúne las características personales que le capacitan para ello. Para el resto, se tratará de oportunidades “invisibles”. Hay alguna empresa de éxito especializada en prestar servicios a la banca con relación a sus operaciones crediticias. Es evidente que dicha oportunidad sólo podrá ser percibida por quien conozca el funcionamiento en detalle de las operaciones crediticias en el sector bancario y sólo podrá ser transformada en una empresa de éxito por quien reúna esas características. Lo mismo ocurre con una empresa especializada en la cría de aves rapaces en Paraguay, gestionada eficazmente por un empresario, que a sus excelentes cualidades personales y profesionales, une un conocimiento profundo del tema al que ha llegado por una dilatada afición a la cetrería. Sería también el caso de un emprendedor mejicano que dirige una empresa productora de jugo de frutas tropicales para su comercialización mundial a la industria de las bebidas y zumos. Sólo por su dedicación durante meses a la realización de un plan de negocios que le llevó a conocer en detalle este mercado y a los principales agentes que compiten en el mismo alcanzó la credibilidad que le permitió encontrar inversores para poner en marcha su idea de negocio. Esa credibilidad debe ser la que busque el emprendedor y la que le va a permitir contar con la confianza de cuantos agentes intervendrán a la hora de poner en marcha su proyecto empresarial. Para empezar a tenerla, nada como arrancar desde el inicio del proceso con ideas de negocio que cuenten con la aportación personal de las fortalezas del emprendedor, tal como es el caso de los tres ejemplos referidos. ***