Elementos para el Desarrollo de una Estrategia de Negocios Exitosa
Juan Pablo Armas M.
JUAN PABLO ARMAS M.
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Agenda
• ¿Por qué Planificación Estratégica? • Aspectos Generales del Proceso de Planificación Estratégica • Visión del Negocio – Modelo Delta • Formulación de la Estrategia de Negocios • Reflexiones Finales
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¿Por Qué Realizar una Planificación Estratégica?
1. Para enfrentar los desafíos del cambio. Por la necesidad de planificar y anticiparse.
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Existe un vertiginoso sentido de cambio como común denominador en las industrias, y que hace que los ejecutivos estén constantemente repensando la empresa.
; Obsolescencia de los principios de administración. ; Clientes cada día más exigentes. ; Desafío del cambio tecnológico. ; Intensificación de la competencia. ; La necesidad de mayor flexibilidad. ; Calidad adecuada ya no es suficiente. ; La caída de las barreras internacionales.
• Sólo el Cambio es Normalidad. Nada es constante o predecible en el largo plazo. • Se hace cada vez más difícil la labor gerencial, ya que se tiene que estar en alerta constante a los cambios y ha llevando a los ejecutivos a un territorio que la mayoría encuentran temerosamente poco familiar.
; La amenaza de Asia.
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¿Por Qué Realizar una Planificación Estratégica?
1. Para enfrentar los desafíos del cambio. Por la necesidad de planificar y anticiparse. 2. Para descifrar las claves del éxito de una empresa y alcanzar una rentabilidad superior que sea sustentable en el tiempo. Para entender las estrategias del pasado.
La rentabilidad superior sustentable depende de muchos factores; lo que fue bueno en una época puede no serlo en la siguiente o bien ser un estándar para el período siguiente.
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Aprendiendo a Olvidar Nuestra historia de éxito puede conducirnos al fracaso • No es fácil enfrentar el hecho que el capital intelectual acumulado en toda una vida profesional puede ser de poco valor en una industria cuyo ambiente cambia radicalmente. • Lo que evita que las compañías reinventen sus negocios es una base instalada de pensamiento –convenciones incuestionadas, visión miope de oportunidades y amenazas, y precedentes indesafiables que son el actual marco administrativo de la empresa. • Normalmente los gerentes tienen un gran patrimonio emocional invertido en el pasado. Para aquellos que construyeron el pasado, la tentación de preservarlo puede ser inmensa. • Para ser un innovador por primera vez, basta con desafiar las ortodoxias de aquellos establecidos. Para ser un innovador por segunda vez, la empresa debe ser capaz de desafiar sus propias ortodoxias
JUAN PABLO ARMAS M. Competing for the future; Gary Hamel & C.K. Prahalad; HBS Press, 1996 6 Source:
¿Por Qué Realizar una Planificación Estratégica?
1. Para enfrentar los desafíos del cambio. Por la necesidad de planificar y anticiparse. 2. Para descifrar las claves del éxito de una empresa y alcanzar una rentabilidad superior que sea sustentable en el tiempo. Para entender las estrategias del pasado. 3. Por la necesidad continua de analizar estructuras y procesos. Para aplicar nuevos conceptos. Para evaluar y renovarse. Más allá de Reestructuración (más pequeño) o Reingeniería (mejor) Æ Reinvención (diferente)
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¿Por Qué Realizar una Planificación Estratégica?
1. Para enfrentar los desafíos del cambio. Por la necesidad de planificar y anticiparse. 2. Para descifrar las claves del éxito de una empresa y alcanzar una rentabilidad superior que sea sustentable en el tiempo. Para entender las estrategias del pasado. 3. Por la necesidad continua de analizar estructuras y procesos. Para aplicar nuevos conceptos. Para evaluar y renovarse. 4. Para entender el entorno de la competencia y la industria en que se está participando. El éxito de una empresa depende tanto su estrategia, como de lo que su competencia y la industria en general esté realizando.
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¿Por Qué Realizar una Planificación Estratégica?
1. Para enfrentar los desafíos del cambio. Por la necesidad de planificar y anticiparse. 2. Para descifrar las claves del éxito de una empresa y alcanzar una rentabilidad superior que sea sustentable en el tiempo. Para entender las estrategias del pasado. 3. Por la necesidad continua de analizar estructuras y procesos. Para aplicar nuevos conceptos. Para evaluar y renovarse. 4. Para entender el entorno de la competencia y la industria en que se está participando. El éxito de una empresa depende tanto su estrategia, como de lo que su competencia y la industria en general esté realizando. 5. Para reforzar el liderazgo ejecutivo y el trabajo en equipo. Para unificar criterios. La necesidad de incorporar formalmente el aprendizaje a la empresa
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¿Por Qué Realizar una Planificación Estratégica?
1. Para enfrentar los desafíos del cambio. Por la necesidad de planificar y anticiparse. 2. Para descifrar las claves del éxito de una empresa y alcanzar una rentabilidad superior que sea sustentable en el tiempo. Para entender las estrategias del pasado. 3. Por la necesidad continua de analizar estructuras y procesos. Para aplicar nuevos conceptos. Para evaluar y renovarse. 4. Para entender el entorno de la competencia y la industria en que se está participando. El éxito de una empresa depende tanto su estrategia, como de lo que su competencia y la industria en general esté realizando. 5. Para reforzar el liderazgo ejecutivo y el trabajo en equipo. Para unificar criterios. La necesidad de incorporar formalmente el aprendizaje a la empresa 6. Para definir la forma de competir. Por la necesidad de tener un buen modelo de Negocios. Para definir cómo crecer. La Necesidad de crear valor. JUAN PABLO ARMAS M.
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La Necesidad de un buen Modelo de Negocios
• Toda organización necesita un modelo de negocios viable • Detrás de toda organización exitosa –sin importar si quién la administra lo sabe o no– hay un modelo de negocios relativamente simple y coherente, que cualquier persona medianamente instruida puede entender. • Ningún modelo de negocios puede quedar fijo para siempre. El modelo de negocios continua avanzando en el tiempo, evoluciona, cambia.
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Dilema del Crecimiento versus Crecimiento del Valor ¿Estamos administrando para el crecimiento o para el crecimiento del valor económico?
• Las 2 ideas más valiosas del antiguo modelo de negocios, market share y crecimiento, se han convertido en las 2 ideas más peligrosas en el mundo de los negocios de hoy • La visión clásica de “Posiciónate en un mercado de alto crecimiento y las utilidades crecerán…”, ya no es necesariamente válida. • Crecer por crecer es un gran error . • Para aplicar una estrategia de crecimiento o de market share se deben entender bien la existencia o aparición de “No-profit Zones” y definir estrategias acorde.
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El crecimiento de un negocio es importante… Pero cómo crecer es mucho más importante… Tres riesgos del crecimiento 1.
Alto crecimiento con un mal modelo de negocios, destruye valor más rápido –
2.
El alto crecimiento es mucho más difícil de manejar que el régimen normal –
3.
Crecer es atractivo, pero acarrea riesgos, especialmente cuando el diseño de negocios está equivocado
Desafío de administración, gente, sistemas, etc
El Riesgo de las “No-profit Zones” –
El crecimiento que fuerza al modelo de negocios a servir clientes para los cuales el negocio no estaba diseñado originalmente, obliga a la compañía a bajar precios o a expandir su ámbito de negocios a áreas donde sencillamente no es operacionalmente eficiente
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EVA = NOPAT – Ke x CAP > 0
La Necesidad de Crear Valor
• Utilidad Contable se mide por la diferencia entre los ingresos y los costos de la firma, incluyendo egresos reales y gastos en depreciación. • Utilidad Económica considera los costos de oportunidad. Uno de esos costos es la rentabilidad que los dueños de la firma pueden hacer si su capital fuese invertido en otro negocio. • Conseguir beneficios positivos de acuerdo a la contabilidad financiera tradicional, no es suficiente. • Sólo se crea valor económico en un negocio cuando la firma disfruta de niveles de rentabilidad que exceden el de su respectivo costo de capital. • El verdadero objetivo de una estrategia es quebrantar legítimamente la ley de equilibrio económico que dice que en el mundo teórico de equilibrio perfecto entre la oferta y la demanda, no hay verdaderas fuentes de rentabilidades económicas.
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• ¿Por qué Planificación Estratégica? • Aspectos Generales del Proceso de Planificación Estratégica • Visión del Negocio – Modelo Delta • Formulación de la Estrategia de Negocios • Reflexiones Finales
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Dimensiones del Concepto de Estrategia
• Define el dominio competitivo de la firma. Selecciona los negocios de la firma o aquellos en que va a estar. • Intenta lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo para cada uno de sus negocios, respondiendo adecuadamente a las amenazas y oportunidades del medio ambiente de la industria, y a las fortalezas y debilidades de la organización • Es un patrón de decisiones coherente unificador e integrativo. • Define la naturaleza de las contribuciones que se propone hacer a sus grupos asociados o stakeholders (accionistas, empleados, gerentes, clientes, acreedores, comunidad, gobierno, etc). • Define tareas de gestión con una perspectiva para cada nivel jerárquico de la firma (corporativo, de negocios y funcional).
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Factores Importantes de toda Planificación Estratégica
;
Realizar una adecuada Segmentación (decidir el dominio donde competir)
;
Entender las Tendencias de la Industria
;
Definir el Posicionamiento Competitivo de la Empresa
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Aspectos Generales de un Proceso Estratégico
• Estrategia Implícita versus Explícita • Esfuerzo que involucra a toda la organización • Grado de participación a diferentes niveles • Integrativo, coordinado • Consenso y compromiso • Niveles Corporativo, Negocios y Funcional
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La Necesidad de Crear Activos Intangibles
• Los Modelos tradicionales como un plan o posicionamiento estratégico son limitados debido a que: – Los mercados poderosos siempre erosionan – Las estrategias brillantes siempre puedan ser copiadas – El cambio en las industrias crea obsolescencias de todo tipo • Las ventajas competitivas sostenibles provienen de lograr que la estrategia sea un proceso continuo, una perspectiva y un propósito compartido en toda la firma. • La estrategia debe estar inmersa en las creencias, habilidades y acciones de todos los empleados. • El éxito de largo plazo depende en gran medida de la capacidad de crear activos intangibles – como la habilidad de administración, el know-how, la relación con los proveedores, la imagen comercial, la motivación, etc.
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Tres Fundamentos de Una Estrategia de Negocios
Toda estrategia de negocios debe al menos considerar tres perspectivas claves que constituyan la base de la formulación de dicha estrategia: 1.
La Misión del Negocio
2.
Análisis de La Industria
3.
Escrutinio Interno
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Proceso de Planificación Estrategia a Nivel de Negocios
Análisis Externo: Entendiendo las Fuerzas Externas y la Estructura de la Industria - Identificación de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria - Evaluación general del atractivo de la industria - Identificación de oportunidades y amenazas
Aná Análisis Externo a nivel de negocios
Visió Visión del Negocio
Capturando La Visión del Negocio Modelo Delta: - Best Product - Total Customer Solutions - System Lock-in
FormulaFormulació ción de la Estrategia de Negocios
Misió Misión del Negocio
Definiendo el Alcance del Negocio y Competencias Distintivas - Ámbito del producto, del mercado y geográfico - Identificación de las competencias distintivas (modo de conseguir el liderazgo competitivo)
Escrutinio Interno a nivel de negocios
Especificando las Tareas Estratégicas Claves del Negocio (Planes de Acción Generales) - Agenda Estratégica
Programa ció ción EsEstraté tratégica
Presupues to y Control de Gestió Gestión
Alineando la Estrategia con la Ejecución - Definición y evaluación de programas específicos de acción
Programación de Fondos Estratégicos y Presupuestos Operacionales - Definición de indicadores de resultado
Análisis Interno: Construyendo las actividades para un sólido posicionamiento competitivo - Identificación de factores internos críticos para lograr una ventaja competitiva - Evaluación general de la posición competitiva - Definición de fortalezas y debilidades básicas
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Timings típicos de un Proceso de Planificación Estratégica
Aná Análisis Externo a nivel de negocios
Visió Visión del Negocio
FormulaFormulació ción de la Estrategia de Negocios
Misió Misión del Negocio
Programa ció ción Estraté Estratégica
Presupues to y Control de Gestió Gestión
Escrutinio Interno a nivel de negocios
Workshop 1-2
Workshop 3-4
4 – 8 semanas
Reuniones Internas
Reuniones Internas
Reuniones Internas
4 – 6 semanas
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• ¿Por qué Planificación Estratégica? • Aspectos Generales del Proceso de Planificación Estratégica • Visión del Negocio – Modelo Delta • Formulación de la Estrategia de Negocios • Reflexiones Finales
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Proceso de Planificación Estrategia a Nivel de Negocios
Análisis Externo: Entendiendo las Fuerzas Externas y la Estructura de la Industria - Identificación de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria - Evaluación general del atractivo de la industria - Identificación de oportunidades y amenazas
Análisis Externo a nivel de negocios
Visión del Negocio Capturando La Visión del Negocio Modelo Delta: - Best Product - Total Customer Solutions - System Lock-in
Formulación de la Estrategia de Negocios
Misión del Negocio
Definiendo el Alcance del Negocio y Competencias Distintivas - Ámbito del producto, del mercado y geográfico - Identificación de las competencias distintivas (modo de conseguir el liderazgo competitivo)
Escrutinio Interno a nivel de negocios
Especificando las Tareas Estratégicas Claves del Negocio (Planes de Acción Generales) - Agenda Estratégica
Programa ción Estratégica
Presupues to y Control de Gestión
Alineando la Estrategia con la Ejecución - Definición y evaluación de programas específicos de acción
Programación de Fondos Estratégicos y Presupuestos Operacionales - Definición de indicadores de resultado
Análisis Interno: Construyendo las actividades para un sólido posicionamiento competitivo - Identificación de factores internos críticos para lograr una ventaja competitiva - Evaluación general de la posición competitiva - Definición de fortalezas y debilidades básicas
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La Visión del Negocio
La Visión del Negocio debe capturar la esencia del posicionamiento estratégico del negocio - ¿Cómo vamos a Competir?
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Modelo Delta: Tres opciones estratégicas diferentes
Consolidación del Sistema (System Lock-in)
Competencia basada en economías de sistemas: Lock-in (enganche) de empresas complementarias, Lock-out (exclusión) de competidores, Propiedad de estándares
Actor: Complementors
Sevicio Integral al Cliente (Total Customer Solution)
Mejor Producto (Best Product)
Competencia basada en economías del cliente:
Competencia basada en economías del producto:
Reducción de los costos del cliente o aumento de sus beneficios
Liderazgo en costos o diferenciación
Actor: Competencia
Actor: Cliente JUAN PABLO ARMAS M.
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
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Bonding en el Modelo Delta
Increasing Value
Propietary Standard
Competitor Lock-out
Customer Lock-in
Dominant Design
Complementors Distributors/ Suppliers Product
Product
Customers
Customers
First mover advantage − Features − Service − Price
Product
Lock-in
Product Customers
Customers
Customer learning Customized product Collateral assets Brands Pricing structure
Positive Feedback
Distribution ‘shelf space’ space’ Brands Relentless innovations Patents
Develop network of third
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
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party complementors to enhance product’ product’s appeal Leverage position as market share leader in attracting complementors Customers seek product with most complementors Sometimes customers can be the complementor, complementor, as with exchanges
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Modelo Delta: Tres opciones estratégicas diferentes
Complementors
Product
Positive Feedback
Customers
Consolidación del Sistema (System Lock-in)
Competencia basada en economías de sistemas: Lock-in (enganche) de empresas complementarias, Lock-out (exclusión) de competidores, Propiedad de estándares Actor: Complementors
Mercado Dominante
Estándar Propietario
Accesos Restringidos
Integración del Cliente Bajo Costo
Amplitud Horizontal
Sevicio Integral al Cliente (Total Customer Solution) Competencia basada en economías del cliente:
Redefinición de La Experiencia del Cliente
Diferenciación
Reducción de los costos del cliente o aumento de sus beneficios Product
Mejor Producto (Best Product) Competencia basada en economías del producto:
Liderazgo en costos o diferenciación Actor: Competencia
Actor: Cliente
Product
Customers
Customers
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
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Desafío Estratégico El Éxito Requerirá un Cambio en el Modelo
Modelo Tradicional Activos y Capacidades
Oferta de Servicio/ Producto
Canales
Servicio al Cliente
Modelo Orientado Al Cliente Prioridades de los Clientes
Canales
Oferta de Servicio/ Producto
Activos y Capacidades
Fuente: Mercer Management Consulting JUAN PABLO ARMAS M.
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“Los Commodities sólo Existen en la Mente de los Ineptos” (Arnoldo C. Hax, 2002)
“Muchas veces las empresas no conocen a sus clientes, y cometen un error garrafal que es commoditizarlos. Los commodities sólo existen en la mente de los ineptos, y la gente que piensa que su producto es un commodity, significa que no tiene una capacidad creativa de oferta. La falacia está en que el cliente nunca es un commodity, porque son siempre distintos. Si en lugar de pensar que estás dando un producto, estimas que estás dando soluciones específicas a las necesidades individuales de cada cliente, ahí es cuando se está produciendo una estrategia y una forma de gestión innovadora. Es clave entender que no debemos ni podemos tratar a cada cliente en forma igual. El conocimiento del cliente empieza por segmentar y diferenciar, y hay clientes que los vas a tratar en forma distante, y otros no.”
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Agenda
• ¿Por qué Planificación Estratégica? • Aspectos Generales del Proceso de Planificación Estratégica • Visión del Negocio – Modelo Delta • Formulación de la Estrategia de Negocios • Reflexiones Finales
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Proceso de Planificación Estrategia a Nivel de Negocios
Análisis Externo: Entendiendo las Fuerzas Externas y la Estructura de la Industria - Identificación de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria - Evaluación general del atractivo de la industria - Identificación de oportunidades y amenazas
Análisis Externo a nivel de negocios
Visión del Negocio
Capturando La Visión del Negocio Modelo Delta: - Best Product - Total Customer Solutions - System Lock-in
Formulación de la Estrategia de Negocios
Misión del Negocio Definiendo el Alcance del Negocio y Competencias Distintivas - Ámbito del producto, del mercado y geográfico - Identificación de las competencias distintivas (modo de conseguir el liderazgo competitivo)
Escrutinio Interno a nivel de negocios
Especificando las Tareas Estratégicas Claves del Negocio (Planes de Acción Generales) - Agenda Estratégica
Programa ción Estratégica
Presupues to y Control de Gestión
Alineando la Estrategia con la Ejecución - Definición y evaluación de programas específicos de acción
Programación de Fondos Estratégicos y Presupuestos Operacionales - Definición de indicadores de resultado
Análisis Interno: Construyendo las actividades para un sólido posicionamiento competitivo - Identificación de factores internos críticos para lograr una ventaja competitiva - Evaluación general de la posición competitiva - Definición de fortalezas y debilidades básicas
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La Misión del Negocio
• En esta etapa se desarrolla una declaración general de propósito para la unidad estratégica de negocios (SBU). Esta declaración clarifica dónde estamos hoy, y a dónde queremos llegar en términos del ámbito de nuestros productos, mercados, geografías y capacidades únicas. • Para materializar la dirección escogida será necesario identificar desafíos relacionados con los cambios en el ámbito de nuestro negocio. • La Misión del Negocio se divide en 4 partes: Î Ámbito del negocio Î Segmentación
En esencia el objetivo de Misión del Negocio es identificar los cambios deseados en el ámbito de nuestro negocio
Î Desafíos Î Declaración de la Misión del negocio
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La Misión del Negocio
Actuales
Ambito
-
-
Producto 1
E
Producto 3
+
z
…
z
z
Mercado 2
z
z
z z
z
z
z
Mercado 3
z
…
z
z z
..
z
Mercado n
z
z z
Geografía 1
z
Geografía 2
z
z z
Geografía 3
z
…
z
z
z
..
z
Geografía n
z
Cap. Unica 1
z
Cap. Unica 2
z z z z
Cap. Unica 3
z
z
…
z z
..
z
z
Cap. Unica n
+ +
z
z
Mercado 1
Capacidades unicas
E
z
Producto n
Geografías
z
z
..
Mercados
-
z
Producto 2
Productos
+
Futuros + +
z
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z z
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Proceso de Planificación Estrategia a Nivel de Negocios
Análisis Externo: Entendiendo las Fuerzas Externas y la Estructura de la Industria - Identificación de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria - Evaluación general del atractivo de la industria - Identificación de oportunidades y amenazas
Análisis Externo a nivel de negocios
Visión del Negocio
Capturando La Visión del Negocio Modelo Delta: - Best Product - Total Customer Solutions - System Lock-in
Formulación de la Estrategia de Negocios
Misión del Negocio
Definiendo el Alcance del Negocio y Competencias Distintivas - Ámbito del producto, del mercado y geográfico - Identificación de las competencias distintivas (modo de conseguir el liderazgo competitivo)
Escrutinio Interno a nivel de negocios
Especificando las Tareas Estratégicas Claves del Negocio (Planes de Acción Generales) - Agenda Estratégica
Programa ción Estratégica
Presupues to y Control de Gestión
Alineando la Estrategia con la Ejecución - Definición y evaluación de programas específicos de acción
Programación de Fondos Estratégicos y Presupuestos Operacionales - Definición de indicadores de resultado
Análisis Interno: Construyendo las actividades para un sólido posicionamiento competitivo - Identificación de factores internos críticos para lograr una ventaja competitiva - Evaluación general de la posición competitiva - Definición de fortalezas y debilidades básicas
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Estructura de la Industria: Entendiendo las Fuerzas Externas
• El análisis externo a nivel de negocios pretende identificar una medida general del atractivo de la industria a la cual pertenece la empresa. • Según Michael Porter (1985) el atractivo de la industria dependerá de: – Barreras de entrada – Barreras de salida – Rivalidad entre competidores – Poder de compradores
Î Identificar Oportunidades y Amenazas
– Poder de proveedores – Disponibilidad de sustitutos – Acciones de Gobierno
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1. 2. 3. 4. 5. 6.
Oportunidades Oportunidades 1. 2. 3. 4. 5. 6.
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Amenazas Amenazas 1. 2. 3. 4. 5. 6.
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Análisis Externo a Nivel de Negocios Modelo de las 5 Fuerzas Michael E. Porter (1985) Barreras de Entrada Economías de Escala Diferenciación de Producto Identificación de Marca Costo de Cambio Acceso a canales de Distribución Requerimientos de Capital Acceso a Tecnología avanzada Acceso a materias Primas Efecto de la experiencia Protección del Gobierno
Proveedores
Acción del Gobierno Protección a la industria Regulación de la industria Consistencia de políticas Movimientos de capital entre países Tarifas aduaneras Propiedad extranjera Ayuda gubernamental a competidores Tipo de cambio Legislación ambiental Legislación laboral
Nuevos Participantes Amenaza de Nuevos Participantes
Competidores Participantes en la Industria
Rivalidad entre Competidores Número de competidores igualmente equilibrados Crecimiento relativo de la industria Costo fijo o de almacenaje Diferenciación/características del producto Incrementos de capacidad Costos de Cambio Diversidad de competidores Intereses estratégicos Tamaño de mercado
Poder de Negociació Negociación
Poder de Negociació Negociación
De Proveedores
De Compradores
Poder de ls proveedores Número de proveedores de importancia Disponibilidad de sustitutos de los productos de los proveedores Diferenciación o costo de cambio de los productos de los proveedores Amenaza de los proveedores de integración hacia delante Amenaza de la industria de integración hacia atrás Contribución de los proveedores a la calidad o servicio de los productos de la industria Costo total de la industria contribuido por los proveedores Importancia de la industria para los beneficios netos de los proveedores
Intensidad de la Rivalidad
Amenaza de Sustitutos Sustitutos Disponibilidad de Sustitutos Disponibilidad de sustitutos cercanos Costo de cambio del usuario Agresividad y rentabilidad de los productores de sustitutos Relación precio/valor de sustitutos
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Barreras de Salida Especialización de activos Costo fijo de salida Interrelaciones estratégica con otros negocios Barreras emocionales Restricciones Gubernamentales y sociales
Compradores
Poder de los compradores Número de compradores importantes Disponibilidad de sustitutos para los productos de la industria Costo de cambio del comprador Amenaza de los compradores de integración hacia atrás Amenaza de la industria de integración hacia delante Contribución a la calidad o al servicio de los productos de los compradores Contribución al proceso de los compradores Contribución de la industria al costo total de los compradores Rentabilidad de los compradores
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Caso Industrial
Evaluación General del Atractivo de la Industria
Muy Poco Atractiva
Poco Atractiva
Barreras a la entrada
A
Barreras de salida
A F
Rivalidad entre competidores
A
Poder de compradores
A F
Poder de proveedores
Neutral
Muy Atractiva
F
F
A F
Disponibilidad de sustitutos
A F
Acciones del gobierno EVALUACION GENERAL
Atractiva
A F
A
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F
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Proceso de Planificación Estrategia a Nivel de Negocios
Análisis Externo: Entendiendo las Fuerzas Externas y la Estructura de la Industria - Identificación de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria - Evaluación general del atractivo de la industria - Identificación de oportunidades y amenazas
Análisis Externo a nivel de negocios
Visión del Negocio
Capturando La Visión del Negocio Modelo Delta: - Best Product - Total Customer Solutions - System Lock-in
Formulación de la Estrategia de Negocios
Misión del Negocio
Definiendo el Alcance del Negocio y Competencias Distintivas - Ámbito del producto, del mercado y geográfico - Identificación de las competencias distintivas (modo de conseguir el liderazgo competitivo)
Escrutini o Interno a nivel de negocios
Especificando las Tareas Estratégicas Claves del Negocio (Planes de Acción Generales) - Agenda Estratégica
Programa ción Estratégica
Presupues to y Control de Gestión
Alineando la Estrategia con la Ejecución - Definición y evaluación de programas específicos de acción
Programación de Fondos Estratégicos y Presupuestos Operacionales - Definición de indicadores de resultado
Análisis Interno: Construyendo las actividades para un sólido posicionamiento competitivo - Identificación de factores internos críticos para lograr una ventaja competitiva - Evaluación general de la posición competitiva - Definición de fortalezas y debilidades básicas
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Análisis Interno
El análisis interno a nivel de negocios pretende identificar las mayores Fortalezas y Debilidades de la empresa respecto de sus competidores más importantes. Los pasos a seguir son: – Identificar los competidores más importantes; – Determinar los factores críticos de éxito; es decir aquellas capacidades controlables por la firma, sobre las cuales se deberá actuar para asegurar un éxito de largo plazo en el negocio; – Medir el grado de fortaleza y debilidad en comparación a cada uno de los competidores importantes;
Î Evaluar las fortalezas y debilidades asociados al negocio
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1. 2. 3. 4. 5. 6.
FORTALEZAS FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6.
1. 2. 3. 4. 5. 6.
DEBILIDADES DEBILIDADES 1. 2. 3. 4. 5. 6.
40
Posicionamiento Competitivo: Construyendo las Actividades para crear Valor
Infraestructura de la Firma Manejo de Recursos Humanos
Actividades de Apoyo
Margen
Desarrollo de Tecnología Adquisiciones
Actividades Primarias
Logísti ca de Entrada
Opera ciones
Logísti ca de Salida
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Marke ting y Ventas
Servi cio
Margen
41
Caso Industrial
Evaluación General del Posicionamiento Competitivo
BENCHMARK COMPETIDORES Gran Debilidad
Ligera Debilidad
Igual
Ligera Fortaleza
A
F
1.
Adquisiciones y logística de entrada
2.
Manejo de recursos humanos
A
3.
Infraestructura de la firma
A
F
4.
Tecnología
A
F
5.
Operaciones
6.
Marketing y Ventas EVALUACION GENERAL
Gran Fortaleza
F
A
F A
A
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F
F
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Matriz de Atractivo-Fortaleza del Negocio
Medio
High
Bajo
Medio Bajo INDUSTRY ATTRACTIVENESS Low
Investment And Growth
Selective Growth
Selectivity
Med
Selective Growth
Selectivity
Harvest/ Divest
Low
Selectivity
Harvest/ Divest
Harvest/ Divest
Low
• Grow • Seek dominance • Maximize investment
• Identify growth segments • Invest strongly • Maintain positions elsewhere
• Maintain overall position • Seek cash flow • Invest at maintenance level
• Evaluate potential for leadership via segmentation • Identify weaknesses • Build strengths
• Identify growth segments • Specialize • Invest selectively
• Prune lines • Minimize investments • Position to divest
• Specialize • Seek niches • Consider exit
• Trust leader’s statesmanship • Sic on competitor’s cash generators • Time exit and divest
Low
Med
High
COMPETITIVE STRENGTH
High
COMPETITIVE STRENGTH
Posició Posición Actual
Med
Med
Alto
Alto
INDUSTRY ATTRACTIVENESS
High
Posició Posición Futura
Fortaleza Competitiva
Atractivo de la Industria
• Specialize • Seek niches • Consider acquisitions
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Proceso de Planificación Estrategia a Nivel de Negocios
Análisis Externo: Entendiendo las Fuerzas Externas y la Estructura de la Industria - Identificación de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria - Evaluación general del atractivo de la industria - Identificación de oportunidades y amenazas
Análisis Externo a nivel de negocios
Visión del Negocio
Capturando La Visión del Negocio Modelo Delta: - Best Product - Total Customer Solutions - System Lock-in
Formula ción de la Estrategia de Negocios
Misión del Negocio
Definiendo el Alcance del Negocio y Competencias Distintivas - Ámbito del producto, del mercado y geográfico - Identificación de las competencias distintivas (modo de conseguir el liderazgo competitivo)
Escrutinio Interno a nivel de negocios
Especificando las Tareas Estratégicas Claves del Negocio (Planes de Acción Generales) - Agenda Estratégica
Programa ción Estratégica
Presupues to y Control de Gestión
Alineando la Estrategia con la Ejecución - Definición y evaluación de programas específicos de acción
Programación de Fondos Estratégicos y Presupuestos Operacionales - Definición de indicadores de resultado
Análisis Interno: Construyendo las actividades para un sólido posicionamiento competitivo - Identificación de factores internos críticos para lograr una ventaja competitiva - Evaluación general de la posición competitiva - Definición de fortalezas y debilidades básicas
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Definición de Planes de Acción General
Estos Programas deberán: • Responder a los objetivos estratégicos Corporativos; • Responder a los cambios en la misión del negocio; • Neutralizar las eventuales amenazas y explotar las oportunidades detectadas en la fase del análisis externo; • Corregir las mayores debilidades y reforzar las fortalezas básicas identificadas durante el análisis interno; Deben Incluir: – Descripción – Gerente Responsable – Indicadores Claves para Control de Gestión – Descripción del Primer Milestone – Fecha del Primer Milestone
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Cada Plan de Acción General debe vincularse con las conclusiones estratégicas del análisis realizado PLANES DE ACCION GENERAL
A
B
C
D
..
N
CONCLUSIONES ESTRATEGICAS
1
Desafíos de la Misión
2
Desafíos de la Misión
1
3
Desafíos de la Misión
1
4
Desafíos de la Misión
5
1
1
2 2 2
3
…
Oportunidades
..
Oportunidades
.
Oportunidades
1
1
3 2
1 1
.
3
50
Amenazas
51
Amenazas
52
Amenazas
2
1
1 1 2
3
1
… ..
1
Fortalezas
1
100 Fortalezas 101 Fortalezas … .
1 2
3
1
2
1
Debilidades
1
Debilidades 360 Debilidades ..
Debilidades
N
Debilidades
1 1
3
2
1
3
1
JUAN PABLO ARMAS M.
2
46
Proceso de Planificación Estrategia a Nivel de Negocios
Análisis Externo: Entendiendo las Fuerzas Externas y la Estructura de la Industria - Identificación de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria - Evaluación general del atractivo de la industria - Identificación de oportunidades y amenazas
Análisis Externo a nivel de negocios
Visión del Negocio
Capturando La Visión del Negocio Modelo Delta: - Best Product - Total Customer Solutions - System Lock-in
Formula ción de la Estrategia de Negocios
Misión del Negocio
Definiendo el Alcance del Negocio y Competencias Distintivas - Ámbito del producto, del mercado y geográfico - Identificación de las competencias distintivas (modo de conseguir el liderazgo competitivo)
Escrutinio Interno a nivel de negocios
Especificando las Tareas Estratégicas Claves del Negocio (Planes de Acción Generales) - Agenda Estratégica
Programa ción Estratégica Alineando la Estrategia con la Ejecución - Definición y evaluación de programas específicos de acción
Presupues to y Control de Gestión Programación de Fondos Estratégicos y Presupuestos Operacionales - Definición de indicadores de resultado
Análisis Interno: Construyendo las actividades para un sólido posicionamiento competitivo - Identificación de factores internos críticos para lograr una ventaja competitiva - Evaluación general de la posición competitiva - Definición de fortalezas y debilidades básicas
JUAN PABLO ARMAS M.
47
Alineando la Estrategia con la Ejecución
Una estrategia, sin importar lo brillante que sea, si no tiene la adecuada implementación es pura palabrería improductiva.
JUAN PABLO ARMAS M.
48
Programación Estratégica Cada Plan de Acción General debe traducirse a Planes de Acción Específica
Estrategia de Negocio: Planes de Acción General
Plan 1
Plan 2
Plan 3
Plan 4
Plan 5
...
Plan N
Resp. 1
Resp. 1
Resp. 1
Resp. 1
Resp. 1
Resp. 1
Resp. 1
Programación Estratégica: Planes de Acción Específica
SAP 1
SAP 2
SAP 3
SAP 4
SAP 5
SAP 6
SAP 7
SAP 8
SAP 9
...
SAP n
Cada Programa de Acción Específica debe Incluir: 1. 2. 3. 4.
Descripción Declaración de Prioridad Declaración de Costos Declaración de Beneficios
5. 6. 7. 8.
Programa de avance o finalización Gerente Responsable Procedimiento para Controlar el Avance Declaración de Rendimientos y Objetivos JUAN PABLO ARMAS M.
49
Los Programa de Acción Específicos deben acompañarse de la adecuada forma de medición
• La métrica se requiere para definir la eficiencia, delinear las responsabilidades, monitorear el avance, y establecer los mecanismos de retroalimentación necesarios para cambiar el curso de acción cuando sea necesario.
Estrategia sin medición es como la poesía: maravillosa, pero no es una forma muy práctica de comunicación...
JUAN PABLO ARMAS M.
50
1. Detalle de Implementación de Planes de Acción Específica
PLAN: RESPONSABLE:
TAREA
Priori Respons dad able
J
J
2005 A S O
N
D
Fecha Ejecución 2006 E F M A M
J
J-D
2007
2008
2009
Forma de Control
1 [Plan de Acción Específica 1] a
A
b
A
c
A
d
B
e f g 2 [Plan de Acción Específica 2] a
A
b
C
c
B
d 3 [Plan de Acción Específica 3] a b 4 [Plan de Acción Específica 4] 5 .. 6 ... 7 [Plan de Acción Específica k]
JUAN PABLO ARMAS M.
51
2. Presupuesto Estratégico y Programación de Fondos Estratégicos
Historia
Año Actual
Proyecciones
2000
2001
2002
2003
2004
Real
Ppto.
4,032
4,994
5,822
6,722
7,820
9,100
9,266 11,120 13,123 16,012 19,312
52
51
52
49
49
50
49
50
50
51
52
2,083
2,568
3,002
3,316
3,799
4,550
4,502
5,522
6,577
8,123
9,996
1,789
2,138
2,499
2,771
3,165
3,860
3,760
4,612
5,492
6,789
8,336
294
430
503
545
634
690
742
910
1,085
1,334
1,630
62
103
110
121
138
165
162
199
241
295
366
232
327
393
424
496
525
580
711
844
1,039
1,264
130
165
204
213
251
288
321
396
497
626
789
102
162
189
211
245
237
259
315
347
413
475
- Impuestos
5
18
23
27
32
33
35
43
56
70
93
Utilidad Neta
97
144
166
184
213
204
224
272
291
343
382
+ Depreciación
18
21
26
32
38
40
46
56
67
82
100
- Inversiones de Capital
32
57
87
128
115
104
150
195
169
202
183
- Aumentos en Capital de Trabajo
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Contribución/Requerimientos de Fondos del negocio
83
108
105
88
136
140
120
133
189
223
299
Mercado Total Participación de Mercado (%) Ingresos por Ventas - Costos de la Explotación Margen de la Explotación - Gastos de Admin. y Ventas Margen Operacional - Gastos Estratégicos Margen del Negocio
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2006
2007
2008
2009
52
3. Establecer un Comité de Control Estratégico
DIRECTORIO
STEERING COMMITTEE
Plan A
Plan B
TAREA
Plan C
Priorida Responsa d ble
Plan D
…
..
Plan N
Fecha Ejecución E
F
M
A
M
2005 J J
A
S
O
N
D
2006
2007
2008
Forma de Control
1 [Plan de Acción Específica 1] a b c d e 2 [Plan de Acción Específica 2] a b c d 3 [Plan de Acción Específica 3] a b 4 [Plan de Acción Específica 4] 5 .. 6 ... 7 [Plan de Acción Específica k]
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53
Agenda
• ¿Por qué Planificación Estratégica? • Aspectos Generales del Proceso de Planificación Estratégica • Visión del Negocio – Modelo Delta • Formulación de la Estrategia de Negocios • Reflexiones Finales
JUAN PABLO ARMAS M.
54
Limitaciones de la planificación estratégica formal que deben evitarse
; Riesgo de excesiva burocratización ; Los que planifican no son los planificadores, si no los directivos ; Gran diseño versus incrementalismo lógico ; Planificación formal frente a planificación oportunística ; Las jerarquías no deben ser un obstáculo para el desarrollo de capacidades estratégicas
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55
Administración Estratégica: Primer Principio Básico
LA GENTE ES EL MAYOR ACTIVO DE LA FIRMA. • La gente proporciona las capacidades diferenciadoras más duraderas y sostenibles. Otros recursos pueden ser intercambiados, sustituidos o imitados.
JUAN PABLO ARMAS M.
56
Administración Estratégica: Segundo Principio Básico
NECESIDAD DE INTEGRACIÓN DE ESTRATEGIA, ESTRUCTURA, PROCESOS DE NEGOCIO, RENDIMIENTO Y CULTURA. • La estrategia forma parte de un conjunto más amplio de herramientas y sistemas gerenciales que dan vida a la estrategia dentro de la organización – Arquitectura Organizativa
JUAN PABLO ARMAS M.
57
Marco de la Gestión Estratégica
Proceso de Planificación
Procesos de Información y Comunicación
Procesos de Negocio
Procesos de Control y Recompensa
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
PROCESOS
DESEMPEÑO
• Tecnología • Globalización
• Nuevas formas de organización
• Procesos • Actividades
• “Benchmarking” • Determinación de costos en función de la actividad • Tablero de control
CULTURA
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58
Estrategia como Recursos vs. Aspiraciones
LAS COMPAÑÍAS QUE CONSIGUEN CAPTURAR EL FUTURO TIENEN ASPIRACIONES COMPARTIDAS QUE ESTÁN FUERA DE LA BASE DE RECURSOS DE LA COMPAÑÍA. • Las empresas con éxito consiguen estirar y aumentar su base de recursos. La ambición sobrepasa a sus recursos. • No basta sólo una arquitectura estratégica. Se debe tener la energía emocional e intelectual para materializar el proyecto. Se requiere una aspiración compartida por toda la organización que permita que la empresa se estire más allá de sus recursos actuales.
JUAN PABLO ARMAS M.
59
Strategy as Stretch and Leverage
“...General Motors versus Toyota; CBS versus CNN; Pan Am versus British Airways; RCA versus Sony... Sólo un soñador podría haber pronosticado que cada uno de ellos sería desplazado por un competidor con mucho menos recursos – pero muy superiores aspiraciones...”
HBR March-April 1993
JUAN PABLO ARMAS M.
60
Hacer las cosas mejor es hacer las cosas de manera diferente
EN LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA ESTÁ CÓMO VAS A HACER LAS COSAS MEJOR SIENDO DIFERENTE... • En un mundo competitivo, ser exitoso en la creación de valor es sólo el primer paso necesario hacia un resultado superior. La competencia exige que hagamos un trabajo mejor que las alternativas. Hacer las cosas mejor, por definición, significa hacer las cosas de manera diferente, única, en formas que nadie puede duplicar.
JUAN PABLO ARMAS M.
61
Buscando Nuevas Formas de Hacer lo Imposible
Una los nueve puntos con 5
Desafío: Ahora una los nueve puntos
líneas rectas continuas:
con 4 líneas rectas continuas
JUAN PABLO ARMAS M.
62
Change before you have to. Jack Welch
JUAN PABLO ARMAS M.
63
