UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE HUMANIDADES LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD)

"ESTILOS DE LIDERAZGO EN DIRECTORES DE COLEGIOS DEL NIVEL MEDIO DIVERSIFICADO DE LA CABECERA DEPARTAMENTAL DE HUEHUETENANGO." TESIS DE GRADO

GENARO DANIEL ESCOBAR GUZMÁN CARNET 21859-09

HUEHUETENANGO, ENERO DE 2014 CAMPUS "SAN ROQUE GONZÁLEZ DE SANTA CRUZ, S. J." DE HUEHUETENANGO

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE HUMANIDADES LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD)

"ESTILOS DE LIDERAZGO EN DIRECTORES DE COLEGIOS DEL NIVEL MEDIO DIVERSIFICADO DE LA CABECERA DEPARTAMENTAL DE HUEHUETENANGO." TESIS DE GRADO

TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES

POR GENARO DANIEL ESCOBAR GUZMÁN

PREVIO A CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE PSICÓLOGO INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADO

HUEHUETENANGO, ENERO DE 2014 CAMPUS "SAN ROQUE GONZÁLEZ DE SANTA CRUZ, S. J." DE HUEHUETENANGO

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR RECTOR:

P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LÓPEZ, S. J.

VICERRECTORA ACADÉMICA:

DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO

VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN:

DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J.

VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:

DR. EDUARDO VALDÉS BARRÍA, S. J.

VICERRECTOR ADMINISTRATIVO:

LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS

SECRETARIA GENERAL:

DECANA:

LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA

AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES MGTR. MARIA HILDA CABALLEROS ALVARADO DE MAZARIEGOS

VICEDECANO:

MGTR. HOSY BENJAMER OROZCO

SECRETARIA:

MGTR. LUCRECIA ELIZABETH ARRIAGA GIRON

DIRECTORA DE CARRERA:

MGTR. GEORGINA MARIA MARISCAL CASTILLO DE JURADO

NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN MGTR. INGRID FABIOLA ARGUETA LOPEZ

REVISOR QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN MGTR. MARIO FERNANDO RODRIGUEZ ALVAREZ

ÍNDICE Resumen ……………………………………………………………………........

01

I. Introducción …………………………………………………………….,……

02

II. Planteamiento del problema ………………………………………………..

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2.1 Objetivos ………………………………………………………………..

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2.2 Elemento de estudio …………………………………………………...

38

2.3 Alcances y límites ……………………………………………………….

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2.4 Aportes …………………………………………………………………..

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III. Método ……………………………………………………………………….

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3.1 Sujetos ……………………………………………………………………

42

3.2 Instrumento ……………………………………………………………..

42

3.3 Procedimiento ……………………………………………………………

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3.4 Tipo de investigación, Diseño y metodología estadística ……………..

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IV. Presentación y análisis de resultados ………………………………………

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V. Discusión de resultados ………………………………………………………

64

VI. Conclusiones ………………………………………………………...............

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VII.Recomendaciones …………………………………………………………...

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VIII.Referencias bibliográficas …………………………………………………

70

Anexos ……………………………………………………………………………

75

RESUMEN

El objetivo de este trabajo fue establecer el estilo de liderazgo que se manifiesta en directores de colegios del nivel medio diversificado de la cabecera departamental de Huehuetenango. Los sujetos evaluados fueron una muestra no probabilística a conveniencia conformada por 64 personas, entre ellos 5 directores de establecimientos educativos de nivel medio diversificado siendo ellos el centro de evaluación y para obtener una segunda perspectiva 59 catedráticos que son subordinados de los mismos, se trabajó con sujetos de ambas jornadas, matutina y vespertina,

Como instrumento de evaluación se utilizó el cuestionario creado por el Instituto Centroamericano de Administración de Empresas “INCAE”, el cual establece 3 estilos de liderazgo, Autocrático (orientado hacia la tarea), Liberal (orientado hacia el grupo) y Participativo. Dicho instrumento utilizado en directores y catedráticos, con la finalidad de obtener dos perspectivas contrastantes y poder determinar con mayor confiabilidad los resultados, en el caso del instrumento para docentes se realizaron modificaciones de perspectiva para poder ser aplicado, las cuales se validaron con expertos.

Los resultados obtenidos establecieron que el estilo de liderazgo de mayor presencia es el Autocrático con 12 puntos representando un nivel medio/alto, en menor medida con 9 puntos un nivel medio de estilo Liberal y con poca frecuencia de aparición el estilo participativo. Con base a los resultados se concluyó que el estilo de liderazgo de mayor presencia en directores es Autoritario, es decir, el que se orienta hacia la tarea y los resultados, dejando como secundarios y de menor presencia el Liberal y Participativo. Se recomendó que los sujetos evaluados cuyo liderazgo fue el autocrático, es decir, orientado a la tarea, traten de equilibrar la balanza permitiendo que se promueva la participación y niveles de autonomía en los empleados para que se mejore el clima organizacional y se desarrollen cualidades como la creatividad e innovación en los subordinados.

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I. INTRODUCCIÓN

En la actualidad el tema de liderazgo es una de las tendencias que ha surgido y ha adoptado relevancia, especialmente en el sector laboral, dentro de él, el campo de empresas educativas, basando su importancia en la premisa de que una organización para marchar de manera funcional y/o competitiva, debe contar con personas que posean características de líder principalmente quienes están a cargo de los puestos más altos de la empresa como un director, en un caso como el de colegios o instituciones educativas, dicha cualidad se requiere en mayor medida pues son organizaciones que constantemente están sometidas a presiones, a prestar un servicio que requiere calidad más allá de lo usual, tomando en cuenta que está en juego la preparación de futuros profesionales. De ahí que es fundamental contar con una persona capaz de apoyar al colaborador, de liderar en las diversas situaciones que se presentan.

El papel de un líder en nuestro país es vital pues el ambiente laboral está plagado de dificultades y barreras presentadas por la falta de recursos, de actualización y la desinformación, elementos que obligan a los grupos de personas a buscar ejercer de manera eficaz y eficiente, pues de lo contrario son consumidos por un mercado tan competitivo, éste fenómeno ata el éxito a que las organizaciones sean capaces de utilizar de la mejor manera las herramientas con las cuales cuentan, entre ellas el liderazgo, cualidad que desarrollada de una manera correcta ofrece beneficios como la motivación, la influencia positiva, aumento de producción, el trato correcto con las personas, satisfacción laboral, entre otros.

Tomando como punto principal el liderazgo en empresas educativas del nivel medio, dicha cualidad trasciende aún más en importancia, pues si bien es cierto debe existir en diversos niveles de la organización, idealmente debe presentarse en altos mandos, ya que una empresa de tal categoría experimenta importante delegación de responsabilidades, el director ejerce una influencia directa sobre el catedrático quien mantiene contacto directo con el alumno y de un modo u otro refleja el tipo de liderazgo que se esté utilizando, un rendimiento deficiente o sobresaliente puede depender de tal elemento. El papel de un líder

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en una institución educativa radica su valor en el hecho de que el trato hacia los demás debe poseer altos niveles de sensibilidad, empatía, inteligencia, flexibilidad, etc. características que determinan el éxito y que están presentes únicamente en una persona identificada con liderazgo.

Por consiguiente la presente investigación pretende conocer los estilos de liderazgo en Directores de colegios del nivel medio diversificado de la cabecera departamental de Huehuetenango, buscando desarrollar información relevante que pueda utilizarse para mejorar la gestión de las organizaciones y obtener datos importantes en el estudio de la variable.

A nivel de Guatemala se han realizado diversos estudios acerca del liderazgo en distintos enfoques que aportan puntos de partida interesantes para estudiar el tema, se presentan a continuación:

Castillo (2013), realizó un estudio de tipo descriptivo, con el objetivo de identificar el estilo de liderazgo a nivel de gerencias y jefaturas en una empresa industrial para la elaboración de un programa de coaching, basado en los intereses de los gerentes y jefes. Para conseguir el propósito del estudio se utilizó un instrumento en forma de cuestionario diseñado por el “INCAE” para medir los estilos de liderazgo, posteriormente se elaboró sobre intereses de coaching un cuestionario validado por expertos. La población evaluada estuvo conformada por 30 sujetos, 25 personas de género masculino y 5 de género femenino comprendidos entre 25 a 75 años de edad. Los resultados indicaron que los gerentes, jefes y supervisores ejercen preferentemente el estilo de liderazgo liberal, planteando así que los líderes de la organización tienen orientación hacia el grupo. Por lo anterior se concluyó que los miembros del equipo de altos mandos dan importancia a la delegación de actividades y permiten que los miembros de su equipo asuman responsabilidades en las decisiones. Finalmente se recomendó implementar la propuesta presentada para realizar el taller de coaching a los gerentes, jefes y supervisores de la empresa orientada a la industria.

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Godoy (2013), en su artículo llamado Liderazgo el Hoy-Yo y Guatemala publicado en el medio digital de análisis La Plaza indica que un líder debe estar dispuesto a servir, dispuesto a dar en lugar de exigir, idealmente la persona dirigente debe visualizar el futuro no solo propio sino del colectivo a su cargo, la situación actual del país arroja líderes con intenciones de ser populares, de ser aplaudidos en sus sectores, gremios u organizaciones pero pocos arriesgan su comodidad para buscar el bien común que debe ser el fin primordial. Idealmente se necesitan líderes que piensen, hablen y actúen en función del futuro de las organizaciones, que tengan la capacidad de promover y cultivar en los subordinados la visualización de metas a largo plazo que realmente contribuyan al progreso y no estancarse en objetivos de corto plazo que únicamente favorecen intereses personales y que son evidentemente efímeros.

Campos (2012), en el estudio de tipo descriptivo aportó información acerca del tema, al plantearse como objetivo conocer y describir los estilos de liderazgo que manifiestan los jefes de área de una empresa dedicada a la fabricación de alimento para aves. Para la recopilación de la información se utilizó el cuestionario sobre estilos de liderazgo diseñado por el “INCAE”. La población de estudio se integró por 11 jefes cada uno de distinta área en la organización, comprendidos entre 30 a 50 años de edad, de ambos sexos. Se procedió a la aplicación de la escala, tabulación de datos, presentación y análisis. Los resultados que arrojó el análisis indican que el estilo de liderazgo que se utiliza con mayor frecuencia entre los jefes de área es el estilo autocrático. Con base a este resultado se concluyó que éste estilo de liderazgo no es favorable para la formación estratégica de equipos de alto desempeño. Posteriormente se hace la recomendación de que los jefes ofrezcan mayor participación a sus colaboradores y a sus pares, al mismo tiempo que reforzan por medio de capacitaciones sus habilidades de liderazgo.

Asimismo Codoñer (2012), realizó un estudio de tipo descriptivo, con el fin de identificar cuál es el perfil de liderazgo del equipo gerencial de una empresa dedicada a la distribución de productos de consumo masivo en la ciudad de Guatemala. El instrumento utilizado fue el Test Cleaver, conocido por sus siglas en inglés DISC, el cual aporta información sobre 14 tipos de patrones clásicos y sus variaciones. Para el estudio la muestra fue 30 sujetos

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pertenecientes al equipo gerencial de la empresa mencionada. Los resultados arrojaron que el perfil predominante en el equipo gerencial es el Concienzudo-Dominante (CD). Con base a esto se concluyó que el perfil predominante del equipo gerencial es relativo al liderazgo autocrático, lo cual significa que la forma de ejercer como de líder va enfocada hacia la tarea, los resultados, el control y comunicación directa. Como recomendación se elaboró una propuesta de un programa de mejora de habilidades gerenciales la cual abarca el área de liderazgo para la empresa.

Contreras (2012), por su parte realizó un estudio de tipo descriptivo con el fin establecer los tipos de liderazgo presentados por trabajadores de empresas periodísticas en una empresa multinacional dedicada a la prensa independiente en la ciudad capital de Guatemala. El instrumento utilizado fue el cuestionario para altos mandos que define los tipos de liderazgo. Como sujetos de estudio se tomaron 40 líderes del equipo de Talento Humano, con puestos de gerencias, jefaturas y coordinaciones. Los resultados indicaron que la mayoría representado por un 60% de los líderes mostraron estilo de liderazgo autocrático y en un mediano porcentaje representado por 40% manifestaron un estilo liberal de liderazgo. Con base a dichos resultados se concluyó que predomina la inclinación hacia la tarea sobre la inclinación hacia el grupo. Se recomendó utilizar el cuestionario de estilos básicos de liderazgo del INCAE como herramienta en la selección de personal al requerir de una persona en los puestos de mando.

Veliz (2012), aportó información acerca del tema con su estudio de tipo descriptivo acerca de los tipos de liderazgo situacional que aplican los supervisores en una organización azucarera con el fin de presentar con base a los resultados un programa de capacitación sobre liderazgo situacional delegador. Para el estudio se utilizó un cuestionario basado al LBALL el cual determina tipos de liderazgo que presenta una persona. El instrumento se aplicó a los sujetos, 9 supervisores de diferentes áreas operativas que comprenden la fábrica del ingenio azucarero, ellos comprendidos de 25 a 55 años. Los resultados indicaron que la mayoría de los supervisores son de estilo enseñanza y secundariamente un estilo participativo. Se concluyó que uno de los factores que interfiere en el desarrollo de los estilos directivo y delegador es el tiempo, del mismo modo que la experiencia y los

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conocimientos son parte fundamental para aplicación y desarrollo de los estilos de liderazgo situacional. Como recomendación se presentó que los temas de liderazgo situacional, coaching, empowerment, entre otros, sean parte de los programas de capacitación.

Muñoz (2011), bajo el mismo tema de estudio, realizó una investigación de tipo correlacional con el objetivo de determinar si existe correlación entre los estilos de liderazgo practicados por los jefes de grupo y el desempeño laboral de los mismos, en una empresa dedicada al almacenaje de carga aérea. Para la medición se utilizaron dos instrumentos, el primero un cuestionario acerca de estilos de liderazgo diseñado por el Instituto Centroamericano de Administración de Empresas “INCAE”, el segundo un cuestionario de evaluación del desempeño elaborado por la estudiante que realizó el estudio. La muestra evaluada fueron 10 jefes de grupo de género masculino de dos áreas operativas. Los resultados obtenidos indicaron que no existe correlación entre los estilos de liderazgo practicados y el desempeño laboral de los sujetos, los estilos más frecuentes presentados fueron autocrático y democrático. Por lo tanto se concluyó que en general el desempeño de los jefes de grupo es satisfactorio independientemente de su estilo de liderazgo. Asimismo dentro de las recomendaciones está que aunque no se evidencia relación significativa, la empresa debe realizar análisis de las características de liderazgo presentes en los jefes e identificar con cuáles el empleado siente mayor comodidad.

Asimismo Alcántara (2010), realizó un estudio de tipo descriptivo de correlación acerca de la relación que existe entre el tipo de liderazgo ejercido por ejecutivos jóvenes y la actitud al trabajo de colaboradores de edad madura bajo su mando. Para la recopilación de datos se utilizaron dos instrumentos, el primero un cuestionario acerca de estilo de liderazgo, el segundo una escala de Likert para medir la actitud hacia el trabajo. Dichas herramientas fueron aplicadas a 4 jefes de área y 31 colaboradores de edad madura que reportan directamente a los anteriores. Los resultados obtenidos a través de la aplicación de los instrumentos indicaron que el estilo de liderazgo democrático presenta actitudes positivas por parte de los colaboradores, de igual manera que el estilo autocrático presenta actitudes negativas. Con base a dichos resultados se concluyó que si existe correlación entre el tipo

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de liderazgo de los ejecutivos jóvenes y la actitud hacia el trabajo de colaboradores de edad madura. Posteriormente se recomendó realizar capacitaciones de estilo de liderazgo entre los jefes de área y gerentes para promover un estilo democrático.

Anteriormente Mendoza (2009), realizó un estudio de tipo cualitativo con el objetivo general de estar al tanto acerca de cuáles son las percepciones que tienen los subordinados hombres respecto al liderazgo de la mujer gerente de recursos humanos en un grupo de empresas guatemaltecas. Para alcanzar el objetivo de la investigación se utilizó para recopilar la información necesaria una entrevista semi-estructurada diseñada por la autora del estudio. La muestra evaluada se conformó por 12 hombres comprendidos de 18 a 45 años de edad con diferente nivel de escolaridad y estado civil. El proceso se llevó a cabo con una duración de 8 meses aproximadamente. Los resultados arrojaron que existe una percepción positiva hacia el liderazgo femenino, dado que la mayoría de gerentes presenta un estilo de liderazgo persuasivo, enfocado tanto a la tarea como a la persona. Sobre la base de dichos resultados la conclusión presentada es que se conocieron las percepciones que tienen los hombres subordinados acerca del liderazgo femenino y que en su mayoría fueron positivas, mostrando disposición del colaborador a realizar las funciones asignadas. Luego las recomendaciones planteadas se basan en sugerir que las gerentes se mantengan activas y en constante actualización profesional debido a los cambios que se dan en cuanto a lo requerido para dirigir una organización.

Asimismo Salas (2007), realizó una investigación de tipo descriptivo, con la finalidad de identificar el estilo de liderazgo que presentan las supervisoras que dirigen a un grupo de vendedoras por catálogo (venta directa). Para alcanzar el objetivo se utilizó un instrumento de medición tipo cuestionario que mide estilos de liderazgo, específicamente tres perfiles: Autocrático, Liberal y Participativo. Dicha herramienta fue aplicada a una población de 42 supervisoras de la empresa de ventas por catálogo, luego se procedió a calificar e interpretar con base a las respuestas obtenidas. Los resultados arrojaron que el estilo de liderazgo más frecuente entre las supervisoras es el autocrático, dejando rezagado al estilo liberal. Con base a la información recabada e interpretada se concluyó que el liderazgo de mayor presencia en la supervisión de vendedoras por encima del estilo liberal es el estilo

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autocrático, es decir, enfocado a la tarea y los resultados. De la misma manera se recomendó que las supervisoras den una mayor participación a sus vendedoras, que trabajen las relaciones interpersonales y no exista un enfoque únicamente hacia la tarea.

Bajo la misma línea de pensamiento Liquidano (2007), ofreció aportes sobre éste al realizar un estudio de tipo descriptivo con el objetivo de identificar los estilos de liderazgo que se manifiestan en supervisores de ventas, administrativos y operativos de una empresa fabricadora y distribuidora de prendas de vestir, en busca de una propuesta. Para determinar lo que se pretendía utilizó un cuestionario diseñado por el Instituto Centroamericano de Administración de empresa “INCAE”, instrumento aplicado a una población de 45 supervisores comprendidos de 25 a 40 años de edad de ambos sexos. Los resultados obtenidos determinaron que la mayoría de los sujetos manifestaron un estilo de liderazgo del tipo autocrático, en menor medida de tipo liberal y el porcentaje más bajo liderazgo participativo. De dicha información se concluyó que la empresa necesita la propuesta de capacitación adecuada al tipo de líderes que la empresa requiere, asimismo se recomendó implementar el programa de capacitación e incluir el instrumento utilizado para la medición como herramienta de selección de personal.

Chaj (2006), por su parte realizó un estudio de tipo pre-experimental relativo al liderazgo, con la finalidad de determinar si una capacitación sobre coaching (herramienta de retroalimentación) cambiaba el estilo de liderazgo de los mandos medios de una empresa bancaria guatemalteca. Para la consecución del objetivo utilizó un instrumento para medir liderazgo llamado Test de Estilos de Liderazgo creado por el Instituto Centroamericano de Administración de Empresas “INCAE”, test conformado por 34 situaciones con cuatro formas distintas de actuar. Dicho instrumento fue aplicado a 20 sujetos elegidos al azar de una población total de 60 de sexo masculino y femenino ubicados en mandos medios de la empresa. Los resultados arrojaron que existió un nivel de significancia de 0.19 entre el antes y el después de la capacitación sobre coaching. Con base a los resultados se concluyó que si existió un cambio significativo en el estilo de liderazgo de los sujetos luego del estímulo aplicado, asimismo se recomendó a la alta gerencia de la empresa verificar cuales

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son los estilos de liderazgo que desea promover en la empresa para determinar si se aplica la capacitación al resto de la organización.

De la misma forma, Cabrera (2005), realizó un estudio de tipo descriptivo, buscando identificar los estilos de liderazgo que se manifiestan en los gerentes de pequeñas empresas familiares dedicadas a la litografía en la ciudad de Guatemala, para aspirar a su objetivo utilizó un instrumento en forma de cuestionario diseñado por el Instituto Centroamericano de Administración de Empresas “INCAE”, el cual determina el estilo de liderazgo. Dicho instrumento fue aplicado a 33 sujetos comprendidos de 20 a 65 años de edad, de ambos géneros, dentro de ellos Gerentes Generales, Gerentes Administrativos, Gerentes de Producción y Gerentes de Ventas. Los datos indican que la mayoría de los gerentes ejercen el tipo de liderazgo autocrático y en menor medida liberal. Se concluyó que el liderazgo utilizado por los sujetos se enfoca más hacia la tarea y que en una medida baja se utiliza un liderazgo que permite participación. Por lo cual se recomendó que los gerentes de dichas empresas estén capacitándose acerca del tema de liderazgo y asociándose con gerentes de otras empresas para apoyarse mutuamente.

Gordillo (2005), realizó una investigación de tipo pre-experimental, con la finalidad de determinar la influencia de un programa de capacitación sobre liderazgo en la modificación de los estilos de liderazgo de los jefes y supervisores de un hospital privado de la ciudad capital, para realizar el estudio utilizó un instrumento en forma de cuestionario que mide estilos básicos de liderazgo conformado por 12 diferentes situaciones, con cuatro formas diferentes de acción a tomar. Se hizo uso del instrumento antes y después de la implementación del programa de capacitación. La población evaluada constó de 24 empleados con puestos gerenciales y de supervisión de género masculino y femenino cuyas edades oscilaron de 30 a 60 años. Los resultados arrojaron que no existe un nivel de significancia válido de 0.05 así que no existió cambio. Del estudio se concluyó que no existe una influencia evidente de los programas de capacitación sobre la modificación de los estilos de liderazgo en los gerentes y supervisores del hospital. Asimismo se recomendó a los encargados de planificación de personal de la institución incluir dentro de los planes

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de capacitación programas que ayuden a reforzar las habilidades gerenciales, entre ellas incluido el liderazgo.

Dado que el tema tiene relevancia a nivel internacional a continuación se presentan algunos estudios que han realizado diversos autores:

Ramírez (2012), realizó una investigación de tipo documental que tuvo como objetivo explicar los estilos de liderazgo

y sus

enfoques

gerenciales

en Venezuela.

Metodológicamente se aplicaron reglas y procedimientos intelectuales propios del método científico, asimismo para alcanzar el objetivo planteado para el estudio se utilizaron técnicas de recolección como la observación documental, análisis de documentos y la ficha bibliográfica. Los elementos o sujetos evaluados en el estudio fueron un cuerpo de teorías referidas a estilos de liderazgo y la gerencia, de un grupo seleccionado de autores contemporáneos. Los resultados arrojaron que cada estilo de liderazgo planteado por los diversos estudiosos corresponde a un tipo específico de gerente. Por lo tanto se concluyó que existe una relación intrínseca entre estilo de liderazgo y gerencia. Asimismo se recomendó que el gerente sea capacitado tanto para gerenciar como para liderar un grupo de trabajo.

Por su parte, Centeno (2012), realizó un estudio de tipo observacional descriptivo con la finalidad de identificar de qué forma los propietarios de la PYMES colombianas del sector BPO desarrollan competencias de liderazgo organizacional y analizar su impacto. El instrumento utilizado fueron encuestas que se aplicaron a una población de 10 empleados y 10 gerentes de empresas pymes del sector BPO de la ciudad de Bogotá. Los resultados arrojaron que existen deficiencias en cuanto a competencias de liderazgo organizacional en los empleados de la empresa evaluada. Por lo tanto se concluyó que en Bogotá hace falta una política eficiente a implementar respecto al tema de liderazgo organizacional. Asimismo se recomienda realizar futuros estudios amplios respecto al tema para implementar programas de mejora en las competencias relativas al liderazgo.

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Ahumada (2004), realizó un estudio como base para luego publicar un artículo llamado Liderazgo y equipos de trabajo en la Revista de la Universidad de Viña del Mar, Chile, con la finalidad de describir la realidad del liderazgo tomando en cuenta los cambios constantes de las empresas y los diversos factores que afectan directamente los equipos de trabajo, la metodología o base utilizada fue revisar teorías y conceptos de liderazgo en diversas fuentes de información y ponerlas en contraposición para obtener una perspectiva clara del tema. El resultado de todo esto fue plantear que los equipos de trabajo actuales usando como medio de transporte el liderazgo buscan negociar las metas organizacionales a su vez que desarrollan los objetivos a nivel personal, es decir, se da énfasis a lo individual y no a lo colectivo. Por lo tanto se concluyó que los líderes tienen funciones más de coordinación que de dirección, en este caso se enfocan hacia el grupo y no hacia la tarea. Se recomendó que exista un equilibrio entre lo que enmarca el líder y lo que el grupo desea, pues tampoco se trata únicamente de coordinar y que el grupo decida las acciones a tomar.

En el Instituto de empresa y deloitte (2004), realizaron una investigación de tipo cualitativa con el fin de establecer la percepción de liderazgo en la alta dirección de las principales empresas españolas. La metodología utilizada consistió en aplicar cuestionarios acerca de las formas de ejercer como líder, los cuales presentaban 9 escalas de estilos de liderazgo establecidas en 4 arquetipos denominados: Directivo, Transaccional, Visionario y Coach. Los sujetos evaluados fueron presidentes, directores generales y consejeros delegados de las principales empresas. Luego de aplicar el instrumento los resultados arrojaron que los directivos que participaron en el estudio indican un 57% orientado a metas, un porcentaje muy similar, (58%) dice estar ligeramente de acuerdo en su orientación hacia el aprendizaje, y tomando otra perspectiva los directivos de empresas de reciente creación presentaron altas puntuaciones en liderazgo visionario y coach. Se concluyó que el liderazgo cambia conforme la antigüedad y experiencia del directivo. Se recomendó conocer cada uno de los niveles de liderazgo para tener mayor conocimiento y elegir un estilo adecuado al contexto.

Del mismo modo Pedraja y Rodríguez (2004), realizaron un estudio de tipo descriptivo con la finalidad de analizar la influencia del estilo de liderazgo o tipos de liderazgo sobre la

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eficacia de un conjunto de organizaciones públicas de Chile. El instrumento utilizado fueron encuestas con adaptación de ítems y una escala de Likert de 1 a 7. Para este efecto se utilizó una muestra de 42 directivos pertenecientes a 10 instituciones públicas. Los resultados arrojaron que el estilo participativo y colaborativo son predominantes e influyen de modo positivo en la eficacia, mientras que el estilo instrumental de liderazgo está presente en menor medida e influye negativamente. Por lo tanto se concluyó que en las empresas públicas estudiadas se manejan mayormente estilos de liderazgo con características que provocan una influencia positiva en la eficacia de las mismas. Posteriormente se recomendó que se fomente la participación y se considere la opinión, sugerencias, ideas y el parecer de los participantes en el proceso decisional de la empresa.

Lupano y Castro (s.f.), realizaron un estudio teórico-metodológico que tuvo como objetivo aportar una aproximación global acerca del fenómeno de liderazgo en Argentina. La metodología utilizada fue abordar o analizar diferentes corrientes teóricas relativas al liderazgo pero que tomaran el tema como un constructo complejo y multideterminado para poder explicar su funcionalidad y diferentes elementos que permitieran dar una pauta de cómo evaluarlo. Los resultados arrojaron que el liderazgo es un constructo complejo y para poder evaluarse deben considerarse diversas variables como cultura, sociedad, tipo de empresa, edad, grupo de trabajo, entre otros. Se concluyó que el liderazgo se manifiesta dependiendo del contexto en el que toca desempeñarse y que las conductas son condicionadas por dicho aspecto. Finalmente se recomendó seleccionar cuidadosamente una metodología para evaluar liderazgo pues se deben tomar en cuenta muchos aspectos complejos que muchas veces quedan ambiguos.

Analizando cada uno de los estudios planteados se puede determinar que el liderazgo es un tema de relevancia y actualidad, a nivel de Guatemala existe una inclinación al liderazgo Autoritario, que denota un énfasis en el logro de resultados y establecer claramente las jerarquías, por otro lado, a nivel internacional hay tendencias hacia estilos y tipos de liderazgo enfocados a la participación y delegación de responsabilidades para los subordinados o compañeros de la persona líder. Dejando ideas contrastantes entre un ámbito y otro.

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Para una comprensión más profunda acerca de la variable de estudio, a continuación se aborda el tema utilizando apoyo de diferentes fuentes de información:

1. Liderazgo

Para respaldar el entendimiento del tema en estudio es necesario comprender de manera básica el significado que tiene, como es definido por las distintas personas que lo han estudiado a lo largo de los años, por lo tanto se presentan a continuación algunas definiciones básicas de liderazgo:

1.1 Definición de liderazgo

Covey (2011), indica como liderazgo a las capacidades innatas de cultivar valores, proactividad y comunicación pulidas y desarrolladas a lo largo del tiempo enfocadas a lograr objetivos planteados de forma grupal o de equipo. Bajo el mismo enfoque el fondo de inversión social –FIS- (2002), define que el liderazgo es una capacidad que la persona tiene para pensar y comprender los problemas, presentar propuestas y pensamientos con el fin de buscar soluciones, obtener resultados, dirigir, comunicar, planificar, tomar decisiones y motivar a sus pares. Del mismo modo sostiene que es la actitud de personas comprometidas a servir, que tienen dicha característica marcada y es reconocida por los demás.

Por su parte, pero dando un enfoque hacia el campo organizacional Marín y Zamora citados por La Asociación de Desarrollo del Medio Ambiente y Recursos Naturales (2009), definen liderazgo como: “El desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al máximo la fortaleza y la energía de todos los recursos humanos de la organización, elevando el punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas planificadas más exigentes, que incrementa la

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productividad, la creatividad y la innovación del trabajo, para lograr el éxito organizacional y la satisfacción de las necesidades de los individuos”. (pág. 3)

Stodgill citado por Mendoza (2009), realiza su aporte describiendo el liderazgo como un proceso de dirigir actividades de los miembros de un grupo dentro de un ambiente organizacional, dicha definición es constituida por cuatro implicaciones que son las siguientes:

a) El liderazgo involucra otras personas: Los empleados con su voluntad de aceptar las indicaciones del líder dan paso al proceso de liderazgo; se maneja la premisa que si no existieran seguidores las cualidades del líder no tendrían impacto.

b) Distribución del poder: Las personas dentro del grupo son portadoras de poder, pues son quienes llevan a cabo la mayoría de las actividades planteadas por el líder, pero por regla es necesario aclarar que el líder es quién cuenta con mayores atribuciones por ser el individuo dirigente.

c) Capacidad para usar el poder para influir en la conducta: Los individuos líderes deben saber influir sobre sus compañeros en teoría subordinados con el fin de crear lealtad hacia la empresa dejando de lado intereses personales y combinarlos con los de la organización.

d) El liderazgo es cuestión de valores: Se refiere a que deben existir valores dentro del proceso de liderazgo para que la persona dentro del grupo posea información acerca de las formas de actuar y al momento de responder ante las propuestas del líder sepa elegir con inteligencia su accionar.

Tomando en cuenta lo anterior y enfocándose hacia el sector empresarial se puede sostener que un jefe o gerente de organización con liderazgo tiene mayor poder que sus subordinados en varios sentidos, como influencia, motivación, etc. con base a esto y con

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intenciones de reforzar Jiménez citado por Mendoza (2009), aporta que el gerente líder “los puede llevar a que logren el desempeño deseado, incitándolos a cumplir con la tarea, su liderazgo puede influir en las personas para el logro de las metas de la organización sólo haciendo algo por ellos en términos humanos”. (Pág. 12)

Ahora bien, como mencionan los autores anteriores para que exista un liderazgo efectivo evidentemente debe existir una persona principal encargada de llevarlo a cabo, de tomar todas las responsabilidades que representa, ejecutar las funciones del mismo y guiar cada uno de los procesos implicados, dicha persona es conocida como líder.

Fiedler citado por Landy y Conte (2005), sostiene que un líder es el individuo de un grupo al que se le ha encomendado la tarea de dirigir y coordinar las actividades del grupo, o a quien, en ausencia del líder designado, tiene la responsabilidad de realizar tales funciones en el grupo. Con base a esto se puede decir que un líder no precisamente surge de la nada y se establece para dirigir un grupo de personas sino que también un líder es hecho, es designado para realizar dicha función, se puede resaltar también la idea de que un líder es quien toma responsabilidades para el resto, es sobre quien cae el peso de tener la iniciativa de motivar para que sucedan las cosas.

Seguidamente el mismo autor indica que es importante tomar en cuenta que un líder no debe ser una persona que llegue a imponerse frente a sus colaboradores, que por ser encomendado a la función deba responder actuando de forma tirana, al contrario un líder debe ser una persona facilitadora, alguien que se torne frente a sus compañeros no para exigirles, aguijonearlos o empujarlos a que realicen las actividades sino para encontrar formas de agilizar los procesos que se realizan, para inspirar al resto y que de alguna forma u otra les de sentido de coordinación, de dirección que a la larga solo beneficia a los mismos miembros del grupo.

Bajo ésta misma línea de pensamiento surgen algunas dudas acerca de la persona en sí, el individuo considerado como líder, ¿se nace para ser líder?, ¿Se puede aprender a ser líder?

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1.2 Causas del liderazgo

Tichy citado por Hellriegel y Slocum (s.f.), sostiene que definitivamente existen diversas causas o factores que pueden influir en el origen del liderazgo, por un lado la idea de que puede ser adquirido mediante herencia genética y por el otro que sea una cualidad adquirida y construida con el tiempo. Algunos autores tocan el tema tomando partido por alguna de las dos opciones y se presentan a continuación: Ardón y González (s.f.), presentan la premisa de que “el liderazgo no es el resultado de una herencia genética extraordinaria, las principales habilidades de liderazgo pueden ser aprendidas y los atributos personales pueden ser mejorados” (Pág. 10). Con este planteamiento se da un punto de partida hacia pensar que en efecto las cualidades de dirigir y responsabilizarse por un grupo de trabajo no radica en algo puramente genético y de carácter hereditario sino que en la medida de lo posible dichas habilidades son adquiridas y perfeccionadas con el pasar del tiempo acompañado de experiencias vividas en cada actividad diaria.

Por otro lado, Landy y Conte (2005), mencionan que la estabilidad emocional, la extroversión, la apertura a la experiencia y la conciencia se relacionan con el surgimiento de ser líder, evidentemente éstos elementos no son cualidades que puedan desarrollarse de manera sencilla, por ejemplo la extroversión es una característica de la personalidad que la mayor parte de los casos se trae como consecuencia de herencia o del tipo de temperamento que la persona posee al igual que la conciencia y la estabilidad emocional, dándose así una situación en la cual se puede afirmar que el liderazgo tiene grandes bases en el factor genético de la persona.

Stogdill citado por Koontz y Weihrich (2004), indica que analizando diversas investigaciones realizadas por diferentes estudiosos se han identificado rasgos específicos relacionados con la capacidad de liderazgo, entre ellos, cinco rasgos físicos (como energía, apariencia, y altura), cuatro rasgos de inteligencia y capacidad, dieciséis rasgos de personalidad (como adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y seguridad en sí mismo), seis

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características relativas al desempeño de tareas y nueve características sociales. Por lo tanto con base a los rasgos específicos no se han obtenido resultados que marquen una inclinación hacia genética o desarrollo con base a experiencia, pues es evidente que no todos los líderes poseen los rasgos mencionados anteriormente, y si en caso los poseen no existe la certeza que sean líderes, o el caso contrario donde existan personas con características diferentes pero que de alguna forma u otra se desempeñan correctamente como tales.

De ésta forma se puede determinar que ambas opciones son válidas, Micó (2011), indica que “existen unas cualidades innatas a un líder que se van desarrollando desde la infancia, desde la juventud, como son fundamentalmente la tenencia y gestión de valores y la capacidad de comunicación” (Pag. 6). Asimismo más adelante afirma que “no obstante, las cualidades se van puliendo, desarrollando y enfocando hacia objetivos… y a veces desaparecen o duermen por falta de ambiente o equipo en que desarrollarlas” (Pág. 6). Con estas premisas se puede notar que ni una opción es valedera por si misma ni la otra, la realidad es que deben estar combinadas, complementarse, si bien es cierto un líder con base a capacitaciones y preparación puede desarrollarse, por otro lado en algún punto debe poseer una base natural acerca de sus relaciones interpersonales, sus sistemas de comunicación hacia los demás.

1.3 Enfoques y teorías del liderazgo Para comprender de manera más extensa y completa el tema de liderazgo es necesario estudiar detenidamente también los distintitos enfoques que se manejan hacia él, Landy y Conte (2005) proponen 4 enfoques principales:

1.3.1 Enfoque de rasgos En concreto este enfoque es un intento por demostrar que los líderes poseen ciertas características que no tienen los que no son líderes. A lo largo de los estudios realizados se ha buscado establecer una relación directa entre los rasgos existentes y la efectividad del líder, es decir, que exista una consistencia entre algunas características presentes en los líderes que aseguren su efectividad en el funcionamiento como tales.

17

Para una mejor comprensión del tema se propone una tabla que contiene las características de los líderes que han sido estudiados para respaldar el enfoque de rasgos: Tabla 1. Características de líderes estudiados. Ajuste

Estatura

Neurosis

Altruismo

Estatus

Origen

Amabilidad

Estima

Originalidad

Ambición

Extroversión

Perceptividad

Apoyo

Facilidad verbal

Persistencia

Auto-confianza

Género

Peso

Autoritarismo

Inteligencia

Popularidad

Compatibilidad

Introversión

Psicosis

Conservadurismo

Juicio

Responsabilidad

Deferencia

Labilidad

Sensibilidad

Dominancia

Madurez

Sociabilidad

Edad

Masculinidad

Uso del lenguaje

Ecuación

Miedo al fracaso

Empatía

Motivación Fuente: Landy y Conte (2005). Enfoque de rasgos. (Pág. 449).

1.3.2 Enfoque de “poder” del liderazgo Uno de los elementos más evidentes es que los directivos tienen el poder que los empleados a su cargo no tienen. A un gerente se le otorga la potestad para tomar decisiones sobre las personas, gastos, métodos de producción, etc. por lo que éste enfoque estudia los tipos de poderes que ejercen los líderes de las organizaciones:

French y Raven citados por Landy y Conte (2005), propusieron cinco tipos de poder: -De recompensa: el potencial para dar recompensas. -Coercitivo: el potencial para otorgar castigos. -Legítimo: el derecho de influir en un subordinado y la obligación del subordinado de aceptar la influencia. -De referencia: Identificación del subordinado con el supervisor o líder, poder del ejemplo.

18

-Experto: El conocimiento dominio que se posee en un área especial.

Básicamente y de acuerdo a lo anterior se puede determinar que el enfoque sostiene la idea que entre más bases de poder tiene un líder, es mayor el potencial de influencia que tiene sobre los demás. Aunque también cabe mencionar que sea cual sea la base utilizada, la forma de utilizarla será la que defina los resultados o su efectividad.

1.3.3 Enfoque conductual Principalmente se enfoca a las clases de conducta en las que la gente se compromete en el papel de líder y cuenta con una clasificación que consta de 2 dimensiones planteadas por Fleishman y Harris citados por Landy y Conte (2005).

a) Consideración: se basa en conductas que indican confianza mutua, respeto, calidez y armonía entre el líder y los miembros de su grupo, en dicha dimensión se resaltan características como una preocupación por las necesidades que puedan presentar cada uno de ellos, se permite una mayor participación colectiva y se alienta la comunicación de doble vía.

b) Estructura de iniciación: se fundamenta en conductas en las que el líder organiza y define las actividades que el grupo realizará así como las propias. Define los roles que espera cada uno de los miembros del equipo cumplan, planea el futuro, establece normas proyectadas hacia la producción. Dicha dimensión mantiene una dirección hacia los resultados, las tareas y las metas organizacionales. Por lo cual se puede plantear que el enfoque conductual se basa en la forma de actuar de los líderes hacia el grupo dependiendo de los intereses que persiga, se muestran dos extremos, el primero es la conducta orientada hacia la tarea, que trata acerca de cómo los lideres persiguen resultados más que elementos relativos al bienestar del colaborador, y por otro lado el otro extremo la conducta participativa, enfocada a darle importancia a la persona subordinada, a preocuparse por su bienestar, a incluirla dentro de los procesos de toma de decisiones para que se sienta importante dentro del equipo.

19

1.3.4 Enfoque de contingencias Éste enfoque propone sobre la base de estudios realizados y tomando en cuenta los enfoques anteriores que se debe dar mucha importancia al papel que juega la situación experimentada en el ejercicio del liderazgo, es decir, que considera como factor determinante el evento que el líder experimente al momento de tomar decisiones y tener actitudes dentro de su equipo de trabajo.

Dentro de las propuestas de apoyo hacia dicho enfoque Hersey y Blanchard citados por Landy y Conte (2005), plantean su teoría presentada a continuación:

-Teoría situacional de Hersey y Blanchard: ésta teoría se basa en la idea de que los diversos enfoques de liderazgo dependen en parte de la madurez del subordinado, elemento que tiene dos facetas, la primera es la madurez laboral explicada como el conocimiento, habilidades y capacidades del sujeto, la segunda es la madurez psicológica establecida como la auto-confianza, auto-respeto o bien la autoestima de la persona. Básicamente se pretende que estos factores influyen en el líder provocando que las formas de afrontar las situaciones de acuerdo a su madurez definan la efectividad y estilo de liderazgo aplicado.

Del mismo modo con una teoría de apoyo hacia el enfoque de contingencias se presenta House citado por Landy y Conte (2005), con lo siguiente:

-Teoría ruta-meta de House: ésta teoría indica que la responsabilidad del líder es demostrar al subordinado cual es la ruta para llegar a las metas que se le han consignado, se menciona que las conductas que presente el dirigente serán tomadas como aceptables en la medida que representen bienestar, o representen una satisfacción a futuro.

Seguidamente el autor de ésta teoría plantea cuatro estilos diferentes de liderazgo: -De apoyo: crear un ambiente amigable. -Directivo: enfocado a la organización y a indicar lo que se espera. -Participativo: interacción abierta con opción de discutir y aceptar sugerencias en la toma de decisiones.

20

-Orientado al logro: un enfoque hacia los resultados, metas claras y difíciles y formas para lograrlas.

Por su parte, Lussier y Achua (2002), abordan los enfoques o teorías del liderazgo como valores prácticos utilizados para entender, predecir y controlar el comportamiento. Sostienen que basándose en las hipótesis y aspectos planteados sobre su funcionamiento se puede comprender en formas profundas su funcionar y a la vez comprender formas de aprovechar sus beneficios al máximo. Ellos proponen 3 teorías principales:

-De los rasgos. -Del comportamiento. -Contingentes.

Para explicar las teorías presentadas anteriormente se plantea una matriz con aspectos importantes de cada una:

Tabla 2. Matriz de teorías de liderazgo (Lussier y Achua, 2002). TEORÍAS

PREMISA

REPRESEN

APORTE

TANTES -Teoría de los Los Rasgos

nacen, hacen.

líderes Robbins

Identifican seis rasgos como las

no

características

se

asociadas

constantemente a los líderes: 1. Impulso necesario para lograr cambios. 2. Deseo de dirigir e influenciar a otros. 3. Honradez y integridad para construir relaciones de confianza. 4. Autoconfianza necesaria para convencer a sus seguidores. 5. Inteligencia para percibir visiones y toma

las

decisiones

correctas

apegadas a sus valores que exaltan el

21

trabajo.

6.

competencia

Persistencia con

la

y

la

completa

información de la situación. -Teoría

del El estilo de un Investigadores Investigadores

comportamie

líder

nto

orientado hacia Universidad un

está de

énfasis Estatal

centrado en el Ohio.

de la

la Estatal de Ohio, definieron al líder centrado en el logro de las metas de organizacionales como aquel con alto grado en la iniciación de la estructura,

empleado o en Investigadores en contraposición el puesto.

de Universidad

Mouton.

con aquel

de

la elevada consideración. Investigadores de la Universidad de

de Michigan. Michigan Blake

Universidad

describieron

dos

y dimensiones del comportamiento de líder:

Líderes

orientados

a

los

empleados y los líderes orientados a la tarea o producción. Fiedler

Fiedler desarrolló el cuestionario del

contingencias por la gente y Hersey

y compañero menos preferido (CPM),

-Teoría

de Preocupación

preocupación por producción.

Blanchard. la Vroom Jago.

el cual pretende medir si una persona y está orientada a las relaciones o a la actividad.

Hersey y Blanchard relacionaron cuatro etapas de madurez de las personas en el ejercicio de un cargo. Fuente: Lussier y Achua citados por Castillo (2013). Teorías de liderazgo. (Pág. 16).

De acuerdo a cada una de las teorías y/o enfoques que se plantean en la tabla, el autor afirma que el tema liderazgo no es algo simple de definir, es decir, las causas pueden ser muchas así como los elementos que influyen para su funcionamiento efectivo, de modo que

22

siempre es importante considerar todas las alternativas y adoptar pensamientos flexibles con el fin de utilizar la información de acuerdo a la situación y lo que se pretenda analizar.

1.4 Estilos y tipos de liderazgo

Liderazgo es un tema que si bien se puede definir de manera compacta como unidad, también contiene divisiones que se reparten entre unas y otras todas características que lo conforman, a dichas clasificaciones se les llama tipos de liderazgo, en síntesis son cada una de las formas en las cuales se ejerce la función de líder dependiendo la situación y mayormente la personalidad del individuo.

Walter (s.f.), menciona que el tipo o estilo de liderazgo que un director pueda ejercer depende directamente de las funciones y departamento que tenga a su cargo, al fin y al cabo su trabajo persigue el cumplimiento de objetivos y ejecución de planes por lo tanto su liderazgo es modificado de acuerdo a las experiencias y exigencias relativas al puesto.

De esta forma Ardón y González (s.f.), presentan una clasificación sobre los diferentes tipos de liderazgo representados en la siguiente tabla:

Tabla 3. Tipos de liderazgo.

Tipos

Características

Reflexión

Autoritario

-Es el que da órdenes, espera Este liderazgo es uno de los obediencia inmediata, exacta y sin impedimentos más serios cuestionamiento a su autoridad. -Se

presenta

relaciones

comúnmente obrero-patrón

unidades militares.

Paternalista

para fomentar la evolución en de

una

cultura

y verdaderamente democrática.

-Trata a sus miembros del grupo Cultiva

actitudes

de

como una madre o padre trataría a dependencia

y

23

sus hijos, el o ella, los cuidan, los desvalimiento que paralizan protegen,

quita

todos

los la iniciativa creativa y el

obstáculos de su camino, hace sentido de responsabilidad cosas para ellos, etc.

personal.

-Presenta satisfacción ante la idea de ser necesario para los demás.

Basado conocimientos Sabelotodo

en -Se forma la figura de líder por su Puede o nivel de conocimientos.

generar

falta

de

integración entre el líder y

-Tiende a crear sentimientos de los

otros

miembros

del

inferioridad que le otorgan poder grupo que por consecuencia sobre los demás.

afecta la ejecución de las tareas.

Manipulador

-Es basado en la capacidad del Muchas veces lo que el líder líder para comunicarse y tener imparte

es

bienestar

poder de convencimiento para aparente para esconder los lograr que se realicen objetivos verdaderos

motivos

e

independientemente del cometido intereses. real. -A menudo las personas responden a este tipo de liderazgo, que es muy común en la política.

Democrático

-Ofrece un compromiso con el Un líder que valora la proceso de elegir.

participación espera hasta

-Presenta procesos participativos que las/os demás hayan para la toma de decisiones.

dado sus opiniones antes de

-Se estimula la participación y proponer la propia. libre intercambio de ideas. Fuente: Ardón y González (s.f.). Tipos de liderazgo. (Pág. 45)

24

Los mismos autores indican que cada uno de los tipos de liderazgo planteados tienen sus ventajas y desventajas, abordan los 3 tipos de liderazgo más comunes, inicialmente el tipo autoritario que presenta características de nivel imponente, es un estilo de liderazgo utilizado en situaciones en las cuales se buscan resultados a corto plazo, cuando se enfocan los esfuerzos hacia el cumplimiento de las tareas, pero visto de otra forma se prioriza el “qué hacer” antes que el “cómo hacer”, en el caso del tipo paternalista, el líder dirige sus ojos hacia el cariño, el bienestar de sus compañeros, ofrece atenciones y se preocupa por la comodidad, sin embargo, presenta deficiencias al momento de generar resultados al mismo tiempo que crea dependencia de sus compañeros o subordinados hacia él, limitando sus capacidades y desarrollo. Finalmente el tipo de liderazgo democrático, el cual con base a análisis se puede determinar como el modelo ideal, pues reúne muchas características positivas que debe poseer un grupo para ser funcional, entre ellas están la participación libre, el intercambio de ideas, la opción de debate, el compartimiento de responsabilidades en la toma de decisiones y que la persona líder es elegida por el mismo grupo, por lo tanto, tiene la obligación de buscar los intereses colectivos.

Por su parte en Liderazgo Organizacional (2009), se presentan los tipos de liderazgo reducidos a 3 categorías compactas que son las siguientes:

a)

Liderazgo Transformacional o motivador: dentro de los comportamientos que

presenta se resaltan cinco principales, el primero es la visión del líder en la cual ofrece una perspectiva hacia el futuro, contagia optimismo hacia lo que se puede obtener en escenarios del mañana. El segundo es la inspiración en la cual genera emoción en el trabajo y eleva la moral mediante símbolos e imágenes. Seguidamente se presenta la estimulación, basada en crear interés por nuevas ideas, se motiva a pensar acerca de los problemas con perspectivas innovadoras, los líderes transformacionales fomentan el re-pensamiento de ideas y el cuestionamiento de metodologías antiguas. Como cuarto comportamiento se presenta la formación, éste tipo de lideres forman, aconsejan y echan una mano a los demás para mejorar sus resultados, escuchan atentamente y expresan aliento y apoyo a las habilidades de los otros para lograr las altas expectativas inherentes a su visión. Finalmente se presenta la creación de equipo, una característica que indica como los líderes transformacionales

25

construyen equipos eficaces seleccionando a miembros del mismo que tengan capacidades complementarias.

b)

Liderazgo Transaccional u orientado a resultados: éste estilo utiliza el sistema del

premio y el castigo, reconoce y recompensa a sus empelados con respeto al haber obtenido los objetivos previamente marcados. Dicha actitud tienen como resultado una funcionalidad efectiva hacia las expectativas creadas. El líder hace énfasis en las deficiencias cuando nota que no se están cumpliendo las metas y trabaja en ellas hasta que ve progreso positivo.

c)

Liderazgo Laissez-faire o ausencia de liderazgo: Dicho liderazgo se basa en la

idea de que algunos líderes creen que la mejor forma de dirigir es la ausencia de una persona directora, la intención básica es crear en los subordinados una delegación de funciones donde todos sean iguales y no exista presión superior, desafortunadamente muchas veces se logran resultados por debajo de lo esperado por la ausencia del líder en momentos de necesidad o crisis.

Para sintetizar la comprensión del los tipos de liderazgo se cita a Koontz y Weihrich (2004), quienes ofrecen los 3 tipos de liderazgo más generales y que son la base en instrumentos de medición de liderazgo en diversas investigaciones en el campo organizacional.

a)

Liderazgo Autocrático: impone y espera cumplimiento, es dogmático y seguro,

conduce por medio de la capacidad de negar u otorgar premios y castigos.

b)

Liderazgo Democrático o participativo: consulta a sus subordinados respecto de

sus acciones y decisiones probables y alienta su participación.

c)

Liderazgo liberal: Hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que

les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones.

26

De ésta manera se comprende que el liderazgo se puede presentar de diferentes formas, en general algunos líderes persiguen dirigir a base de poder, de imponer situaciones, por otro lado otros buscan dirigir ofreciendo y delegando responsabilidad a sus compañeros, se preocupan por la participación y el otro caso se basa en no ejercer poder, existe permisividad y se pretende que el subordinado encuentre el camino que debe seguir.

Finalmente como elemento importante se cita a Organización Choike (2004), que en un estudio realizado plantea como un tipo de liderazgo al liderazgo femenino y menciona que en los últimos 10 años se han tomado iniciativas que buscan redireccionar y redistribuir las oportunidades entre hombres y mujeres para que exista igualdad y se puede notar en el surgimiento de mujeres líderes en muchas organizaciones. Y es tomado como un tipo de liderazgo pues la mujer dentro del ambiente organizacional se desenvuelve de maneras muy distintas a un hombre, inicialmente se destacan cualidades como mayor sensibilidad, empatía, manejo de estrés, etc. Elementos que repercuten de alguna manera en el desempeño.

1.4.1 Estilos de liderazgo Centeno (2012), indica que una categoría menos compleja de estudio acerca del tema liderazgo radica en identificar la diferencia que existe ente tipo y estilo, dado que son elementos parecidos, pero no iguales. Con el fin de crear una idea general del significado de estilo de liderazgo se mencionan dos estilos principales de liderazgo propuestos por el mismo autor:

a) Estilo de liderazgo orientado hacia las tareas: se manifiesta cuando el líder obtiene satisfacción y su mente mantiene un enfoque hacia las tareas, vela y toma como único fin del grupo lograr las actividades que les han sido establecidas.

b) Liderazgo enfocado hacia las relaciones interpersonales y la distinción al personal: se basa en manejar la forma en que se relacionan los subordinados, básicamente se enfoca al especto humanístico del grupo, persigue objetivos dirigidos hacia el bienestar de la persona compañera.

27

Por su parte Gómez-Mejía y Balkin (2003), establecen que los estilos de liderazgo tradicionales comúnmente presentes en líderes efectivos son:

a) Estilo directivo: mejora la satisfacción de los seguidores cuando las tareas son ambiguas y estresantes, ya que este estilo ayuda a clarificar la situación.

b) Estilo de apoyo: incrementa la satisfacción de los subordinados cuando las tareas están claramente estructuradas y especificadas. En este caso, cuando los empleados ya conocen lo que se debe hacer, el comportamiento de un líder directivo les resulta algo paternalista u ofensivo.

c) Estilo orientado al logro: incrementa la satisfacción de los subordinados y la productividad de grupo cuando la organización puede proporcionar recompensas en función del rendimiento del grupo.

1.5

Características del líder

Adair (2000), al pensar en lo que compone a un líder lo define de una manera sencilla a través de las siguientes características: -Dirige a sus subordinados -Depende de su buena voluntad -Inspira entusiasmo -Dice NOSOTROS -Dice hagámoslo -Corrige el desperfecto.

Por otra parte Hampton (s.f.), menciona que aparte de asumir responsabilidades enfocadas a la consecución de metas del grupo el líder debe presentar características como las siguientes:

28

a. Original en la solución de problemas b. Deseo en tomar la iniciativa en situaciones sociales c. Seguridad en sí mismo y sensación de identidad personal d. Tendencia a aceptar el estrés interpersonal e. Disposición a tolerar el retraso f. Capacidad de influir en la conducta ajena g. Capacidad para estructurar los sistemas de interacción social según el objetivo a alcanzar

Características del líder efectivo. Gomez-Mejía y Balkin (2003), determinan que el líder efectivo necesita “vender” la visión manifestándola de una forma convincente y persuasiva, de tal forma que las personas estén estimuladas para superar los obstáculos y mantener el paso hacia el futuro deseado. De esta forma, el líder logrará que los seguidores, tengan la convicción de lograr las metas, con la claridad y certeza que destacarán sobre cualquier inconveniente. Agregan que el líder debe trabajar con los seguidores para establecer una implementación de actividades apropiadas que apoye el cumplimiento de la visión y les induzca a usar su iniciativa y talentos personas en el logro de la visión.

Asimismo, Lussier y Achua citados por Mendoza (2009), mencionan diversas características que en algún punto garantizarían en teoría el éxito al ejercer el liderazgo dentro de una organización:

a)

Dominio: los líderes efectivos deben tener la iniciativa de ser directivos y asumir

cargos, cuando una persona no desea ser líder, las posibilidades de que sea un dirigente eficaz son muy bajas, por lo tanto, el dominio está muy arraigado a los atributos de los buenos líderes.

b)

Altos niveles de energía: un líder debe tener empuje, trabajar arduamente hacia los

objetivos de manera que contagie al resto, debe poseer tolerancia ante la frustración, tomar la iniciativa, superar dificultades y mejorar.

29

c)

Confianza en sí mismo: los líderes efectivos mantienen sus convicciones, confían en

sus propios juicios, si presenta seguridad en la toma de decisiones y creación de ideas creará un impacto que influye positivamente en las metas, tareas y perseverancia de los individuos a su cargo.

d)

Control: se debe poseer control sobre el propio destino, asumir la responsabilidad de

lo que se hace, lo que se es, de la conducta que se tiene y la productividad y desempeño de su grupo.

e)

Estabilidad: tiene estrecha relación con la eficacia y el andar administrativo, un líder

estable controla lo que siente, es optimista y seguro, conoce sus fortalezas y debilidades, se dirige hacia la mejor continua en lugar de poner defensas.

f)

Integridad: al mencionar esta cualidad se enfoca la idea hacia la honestidad, la ética,

que una persona sea digna de confianza, algo muy importante para que un sistema pueda funcionar esta fundamentado en la confianza, pues trae como

consecuencias la

rentabilidad, sustentabilidad, si se toma en cuenta que para un buen desempeño se necesita tener lealtad hacia lo que hace, tener deseos de colaborar, de esforzarse hacia los objetivos planteados.

g)

Inteligencia: en este aspecto se refiere a la capacidad cognitiva relativa al

razonamiento de nivel crítico, la resolución de problemas, la toma de decisiones y en un nivel menor pero considerada como importante la intuición.

h)

Flexibilidad: un líder en la actualidad debe enfrentar diversos cambios, hay

tendencias que se renuevan constantemente y por representar un ejemplo debe estar abierto a todas las posibilidades. Algo fundamental es mantenerse a la vanguardia de las grandes modificaciones que se dan en el mundo, sin flexibilidad los líderes sólo funcionarían en situaciones favorables y en las adversas se verían afectados.

30

i)

Sensibilidad hacia los demás: en este aspecto se recalca la idea de considerar a los

miembros de un grupo como individuos, es decir, verlos como personas diferentes cada una, para ello se requiere de una cualidad importante llamada empatía, que significa ponerse en el lugar de otro, ver las cosas desde la perspectiva de las otras personas, con ello se pretende entender al personal y crear lideres centrados en la persona pues al fin y al cabo son elementos indispensables.

Bajo la misma línea de pensamiento Meneses (2005), ofrece por su parte una comparación entre un líder efectivo y un líder ineficaz.

Tabla 4. Características de un líder efectivo y un líder ineficiente Líder efectivo

Líder ineficiente

Su lema es el trabajo en equipo

Su lema es ser la cabeza

Guía a sus empleados

Los obliga a avanzar

Consigue que se le obedezca en forma Se le obedece obligatoriamente, tras haber voluntaria

impuesto su autoridad

Da el ejemplo

Exige que sus subordinados hagan lo que él no es capaz de hacer

Sabe respetar

Exige respeto

Es un buen educador

Demuestra lo que sabe hacer

Crea un ambiente grato

Inspira temor

Toda empresa tiene metas que cumplir, pero Lo único importante en una empresa, es esto es una cadena que parte del bienestar alcanzar los fines planeados. de sus empleados, es decir, si ellos están bien, el proceso llegará a buen fin Se comunica

Exige

Se adapta a los cambios

Es inflexible

Fuente: Meneses citado por Flores (2013). El líder efectivo. (Pág. 16).

31

1.6

Objetivos del líder

Cuoto (2010), menciona como fundamental el hecho de que un líder tome en cuenta 5 objetivos principales que contribuirán al cumplimiento de sus proyectos y su labor como líder:

Objetivo 1: Terminar a tiempo. Para lograr este objetivo, el líder necesita administrar su ámbito de aplicación muy cuidadosamente. Debe establecerse un plan objetivo, el cual debe mantenerse siempre al día, registrando los avances reales frente a los previstos. Es importante identificar las desviaciones del plan y corregirlos rápidamente.

Objetivo 2: Terminar con bajo presupuesto. El líder debe tomar en cuenta que los costos no se desvíen del presupuesto establecido, debe tener conciencia de los recursos que se han asignado a su unidad y promover la eficiencia y eficacia con sus colaboradores y/o subordinados.

Objetivo 3: Cumplir con los requisitos. Con este objetivo se pretende que el líder evite todo tipo de ambigüedades al cumplir con las tareas que se han planteado, pues al existir deficiencias o elementos fuera de lo requerido se presentan dificultades de esfuerzos y desvío de recursos para corregir problemas.

Objetivo 4: Mantener clientes satisfechos (internos y externos). El líder debe estar abierto a sugerencias del cliente, en este aspecto se apela a su capacidad democrática, de empatía y comprensión, pues debe trabajar de acuerdo a las expectativas del cliente, sin duda alguna un elemento vital.

Objetivo 5: Mantener a los miembros del equipo felices. Es importante contar con un equipo contento, de esta forma el líder estará más motivado, y de ser necesario el equipo de trabajo estará en disposición de hacer lo que requiera el

32

siguiente proyecto. Si el personal se siente bien existe satisfacción laboral y los beneficios también se reflejan en la consecución de objetivos.

1.7

Habilidades del líder

Para ser un líder efectivo deben existir habilidades directivas específicas que Gomez-Mejía y Balkin (2003), plantean a continuación:

a) Habilidad de influencia: los líderes dirigen a las personas hacia una meta o resultado final. Un directivo podría tener poder formal para aplicar recompensas y castigos con el fin de conseguir el acatamiento de los subordinados; sin embargo, los mejores líderes consiguen que las personas deseen por sí mismas hacer las cosas.

b) Habilidad de delegación: un buen líder asignas responsabilidades para conseguir que el trabajo se lleve a cabo. Una incapacidad de delegar conducirá, probablemente, a una baja motivación de los empleados. Cuando el personal no busca la mejor manera para hacer las cosas, el líder pierde su influencia.

c) Habilidades de flexibilidad: para conseguir ser un líder eficaz, debe adaptarse a la situación a la que se enfrente y a las características de los individuos a los que desee liderar. Lo que funciona en una situación o con una persona podría no servir en otras circunstancias o con otros individuos.

d) Habilidades de motivación: tener éxito requiere crear un ambiente de trabajo en el que los empleados estén completamente dedicados a la tarea a la que se enfrentan y, a la vez, quieran contribuir con sus mejores esfuerzos.

1.8

Consecuencias y efectos del liderazgo efectivo a un nivel directivo

Warren y Burt (2002), plantean que cuando un liderazgo se da de manera efectiva se presentan consecuencias como buenas relaciones jefe-subordinado, se maneja una

33

comunicación asertiva, abierta y eficaz, y los problemas son solucionados de forma adecuada con un ambiente de participación abierta. Los mismos autores plantean que las repercusiones directas se reflejan en mejora de clima organizacional, trabajo en equipo, mejora en la productividad del departamento de recursos humanos y consecuentemente toda la organización.

Por su parte Lussier y Achua citados por Mendoza (2009), indican cuáles son las consecuencias, repercusiones y/o efectos de cada una de las características que presenta un líder efecto:

a) Dominio: las consecuencias que trae un líder con dominio radican en que dicha cualidad le atribuye una capacidad marcada hacia la dirección, una persona con capacidad dominante tiene más probabilidades de emprender un proyecto y buscar las formas de conseguirlo que una persona pasiva y con poco control. Por lo tanto se asegura que el líder haga funcionar grupos grandes de personas sin ninguna dificultad y obtenga resultados hacia a las metas trazadas.

b) Energía alta: con esta característica se producen efectos de impulso, es decir, la persona líder además de tener un empuje propio puede contagiar al resto de personas y ser una inspiración para esforzarse y dar lo mejor de sí, por lo tanto, la consecuencia es elevar el desempeño laboral de sus subordinados.

c) Confianza en sí mismo: los efectos que produce trabajar con un líder de dicha característica es creer en sus ideas, pensamientos y proyectos, la persona que proyecta confianza produce un magnetismo capaz de convencer a las personas de luchar por una meta.

d) Inteligencia: un líder con capacidad alta de razonamiento, de resolución de problemas, de toma de decisiones es un soporte extra para sus subordinados, los resultados que produce se reflejan en manejo adecuado de problemas, en mejora de competencias, en tomar rumbos adecuados que lleven al grupo a conseguir lo que se proponga.

34

e) Estabilidad: es una cualidad que muchas veces no se toma en cuenta pues no se nota a simple vista pero su importancia es enorme, dado que una persona estable, en este caso el líder, controla lo que piensa, lo que hace, conoce sus debilidades, sus fortalezas y las explota para su beneficio, por lo tanto ofrece a los miembros de su grupo un respaldo, una base sólida en la cual descansar sus dudas e inestabilidades que en definitiva afectan su rendimiento dentro de la empresa.

f) Flexibilidad: esta cualidad es importante por sus efectos en las personas con las cuales se relaciona el líder gerencial pues muchas veces existen estancamientos en las formas de pensar, de actuar, de ver las cosas y si no hay una persona interesada en la actualización, en integrar nuevas tendencias se producen situaciones de acomodamiento, por ello en dicho elemento se pueden explotar muchos beneficios, el líder gerencial es un ejemplo a seguir, una persona que toma decisiones relativas al futuro del grupo, por lo tanto si es flexible y se preparará constantemente dará un rumbo funcional a su equipo de trabajo y toda la organización.

Asimismo Siliceo, Casares, y González, (2005), indican las consecuencias del liderazgo desde los enfoques concentrado en las personas y concentrado a las tareas son reflejadas en que el primero tiende a aumentar la satisfacción de ellas y la cohesión del grupo. Mientras que el segundo, tiende a estructurar la tarea de los subordinados en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos. Los mismos autores indican que el liderazgo como impactos primarios tiene persuadir a todos los subalternos o seguidores a conseguir las metas de la organización de acuerdo con su capacidad máxima.

1.9 Instituciones educativas

Para Villegas (2008) una institución educativa es una organización de características interesantes, pues posee diferentes enfoques dado que a su vez que forja personas para ser parte de una organización, es una organización en sí, adquiriendo un compromiso de doble

35

competitividad, principalmente busca promover el conocimiento y convertir el saber en una necesidad primordial en las personas. Por su estructura y organización la gerencia educativa no puede existir si la planificación y forma de gestionar se torna normativa, tampoco si la funcionalidad se torna centralizada, por el contrario debe existir delegación de responsabilidad reforzada con motivación y flexibilidad para que el sistema se desarrolle dinámico y se cumplan las metas establecidas.

Es importante sintetizar que sin duda alguna el liderazgo es fundamental en toda organización, idealmente cada una aspira a tener un crecimiento constante y significativo de acuerdo a sus metas establecidas en corto y largo plazo, trazadas tomando en cuenta la capacidad de la organización, recursos y diversos elementos, pero dichos objetivos planteados no se pueden llevar a cabo por si solos o guiados por una persona de capacidades comunes, el proceso debe tener como ejecutor un líder, una persona cuya inteligencia, empatía, sensibilidad, habilidades interpersonales, toma de decisiones, etc. estén presentes claramente, las cuales le permitan guiar al grupo de personas que laboran en la organización hacia la consecución de lo que se pretende, poder influir positivamente en motivación, mejora de clima organizacional, mejora de producción y los diversos beneficios adherentes a un liderazgo efectivo. Por lo tanto en instituciones educativas si se pretende alcanzar la excelencia formando futuros profesionales es fundamental contar con un líder en el puesto directivo, alguien con capacidades positivas que transforme el grupo de catedráticos a su cargo en un equipo que siempre busque la mejora contínua y la consecución de metas organizacionales.

36

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la actualidad una de las dificultades para el progreso de las organizaciones específicamente educativas es que no existen líderes adecuados, muchas de las personas asignadas a puestos directivos persiguen lograr objetivos, alcanzar metas, pero enfocándose en el resultado más que en la tarea o el procedimiento, tienden a enmarcar la jerarquía, dando lugar a que el subordinado, en este caso el catedrático, deba regirse estrictamente por lo establecido y vea afectada su satisfacción laboral y motivación al momento de realizar sus actividades educativas con el estudiante. Otra dificultad surge en el caso de colegios que cuentan con líderes permisivos, en dicha situación el desempeño de la organización toma rumbos de inestabilidad y no se logran los objetivos primordiales que son crecer como organización formando con excelencia a futuros profesionales y se afecta la identificación laboral del catedrático al no proyectar una seriedad como empresa.

La importancia principal del liderazgo en un colegio o empresa educativa, radica en las consecuencias directas que presenta al existir de forma negativa o positiva, si el liderazgo tiene rasgos que promueven la autocracia, el énfasis en las jerarquías, es posible que los catedráticos se sientan intimidados, que cumplan con su labor por compromiso y temor, que sus funciones sean vistas como algo completamente impuesto donde no tienen decisión, situación que de un modo u otro afecta el rendimiento final, con repercusiones evidentemente negativas para toda la empresa. Por otro lado se puede dar el caso contrario en el cual exista un liderazgo permisivo, donde no exista una estructura de mando establecida, que de paso a muchas opciones y el subordinado pueda realizar lo que considere adecuado aún cuando no lo sea.

Cabe mencionar que lo ideal es ejercer un liderazgo democrático, aunque evidentemente no es una situación establecida como ley, puede depender del tipo de organización, pero sin duda los beneficios de dicho liderazgo van acordes a la actualidad empresarial.

Tomando en cuenta lo fundamental de que exista un liderazgo adecuado en las instituciones educativas por los beneficios directos como motivación, satisfacción laboral, mejora en la

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atención al cliente y otros, se pretende que con la presente investigación se pueda determinar los estilos de liderazgo que se manifiestan en los directores de los colegios del nivel medio de la cabecera departamental de Huehuetenango, información que contribuya a la mejora de las empresas y el desarrollo de datos significativos sobre el tema.

Por lo tanto, se presenta la siguiente pregunta de investigación: ¿Qué estilo de liderazgo se manifiesta en directores de colegios de nivel medio diversificado de la cabecera departamental de Huehuetenango?

2.1 Objetivos

2.1.1 Objetivo general: Establecer que estilo de liderazgo se manifiesta en directores de colegios del nivel medio diversificado de la cabecera departamental de huehuetenango.

2.1.2 Objetivos específicos: - Conocer los estilos de liderazgo secundarios o presentes en menor medida de directores de colegios del nivel medio diversificado de la cabecera departamental de Huehuetenango.

- Identificar el estilo de liderazgo que los docentes de los establecimientos educativos del nivel medio diversificado de la cabecera departamental de Huehuetenango perciben en sus directores.

2.2 Elemento de estudio

-

Estilo de Liderazgo

2.2.1 Definición de elemento de estudio: 2.2.2 Definición conceptual Estilo de Liderazgo:

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Marín y Zamora citados por La Asociación de Desarrollo del Medio Ambiente y Recursos Naturales (2009), definen estilo de liderazgo como: “La forma de utilizar el desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al máximo la fortaleza y la energía de todos los recursos humanos de la organización, elevando el punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas planificadas más exigentes, que incrementa la productividad, la creatividad y la innovación del trabajo, para lograr el éxito organizacional y la satisfacción de las necesidades de los individuos”. (Pág. 3)

2.2.3 Definición operacional

Estilo de liderazgo: Para identificar los estilos de liderazgo en los directores de los colegios se toman en cuenta los indicadores ofrecidos por los resultados de la aplicación del instrumento “Test de Estilos de Liderazgo” del INCAE, el cual mide los estilos siguientes:

1. Autoritario 2. Liberal 3. Participativo

Estilo de liderazgo

Descripción

Autocrático

Enfoque alto hacia la tarea en combinación con un enfoque bajo hacia el grupo.

Liberal

Enfoque alto hacia el grupo y bajo hacia la tarea.

Participativo

Enfoque Bajo, medio o alto hacia la tarea y el grupo, en donde no prevalece ninguna cualidad.

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2.3 Alcances y límites

El estudio se plantea en directores de colegios de nivel medio diversificado de la cabecera departamental de Huehuetenango, específicamente utilizando 5 instituciones, los sujetos seleccionados independientemente del género, edad, nivel socioeconómico y educativo. Evaluados respecto al tema de liderazgo, buscando conocer estilos para ejercer el liderazgo, características latentes de liderazgo presentes en las empresas, efectos sobre los grupos de trabajo, etc. La información recabada no puede ser generalizada a los puestos directivos de colegios del nivel medio diversificado, pero si puede ser utilizada como orientación sobre el tema. Adicionalmente como limitaciones está adaptarse al horario de cada catedrático de los diversos colegios para poder llevar a cabo la evaluación de forma completa.

2.4 Aportes

El

presente

estudio

beneficia

directamente

a

la

carrera

de

Psicología

Industrial/Organizacional al ofrecer estilos en los cuales se maneja el liderazgo en puestos directivos de empresas educativas importantes del departamento de Huehuetenango, lo cual, da puntos de partida para conocer el mercado laboral en el que se desempeñan como profesionales y favorece la creación de propuestas de mejora o procesos para fomentar el liderazgo en las distintas organizaciones.

Dentro de los beneficios para los sujetos evaluados está darle a conocer la forma en que ejerce o el nivel en el cual están ubicados respecto a sus habilidades de liderazgo, elementos que les darán una pauta acerca de las cosas que a lo largo de su labor han ido desarrollando, cosas que desconocían y elementos que necesitan mejorar para ser buen líder dentro de sus organizaciones.

Para la Universidad Rafael Landívar ofrece información vital acerca del liderazgo, un tema importante dentro del ambiente laboral que involucra no solo a la carrera de psicología industrial sino también abarca las distintas carreras, pues el objetivo de la universidad es

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preparar profesionales que inevitablemente tendrán contacto con grupos de trabajo en empresas propias o ajenas.

Para la sociedad y/o ambiente laboral en general ofrece una propuesta interesante para conocer la relevancia de una cualidad como el liderazgo que muchas veces se subestima pero que al conocerla a fondo y analizarla detenidamente puede ser un pilar fundamental en el camino hacia la consecución de las metas organizacionales.

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III. MÉTODO

3.1 Sujetos

La población como base para recopilar los datos relevantes para la investigación se conforma por una muestra no probabilística a conveniencia, es decir, una muestra de personas de determinado puesto de trabajo en determinadas empresas, específicamente los sujetos laboran en el sector educativo de la cabecera departamental de Huehuetenango, como criterio de elección se tomó la cualidad de ser directores de colegios y ser catedráticos bajo el mando del mismo.

Tomando en cuenta que existen 11 colegios impartiendo educación a nivel medio diversificado en la cabecera departamental de Huehuetenango se utilizaron 4 como objeto de estudio, de los cuales los sujetos específicos fueron 64 personas, entre ellas 5 directores, y 59 catedráticos. A continuación se presentan de manera detallada:

Establecimiento

Directores

Catedráticos

A

2

19

B

1

11

C

1

15

D

1

14

TOTAL

5

59

3.2 Instrumento

Para la evaluación y medición de la variable Estilo de Liderazgo, se utilizó el cuestionario “Estilos de Liderazgo”, dicho instrumento elaborado por el Instituto Centroamericano de Administración de Empresas (INCAE), tiene una duración máxima de 30 minutos. El instrumento mide la tendencia a inclinarse hacia un estilo de liderazgo en cada sujeto de investigación.

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Está conformado por 34 afirmaciones, cada una de ellas con 4 posibles respuestas, y estas 4 respuestas a nivel individual pertenecen a un estilo de liderazgo, el cual se determina a través de la frecuencia en la tendencia de las respuestas. Las posibles respuestas son: A (siempre) B (muchas veces) D (pocas veces) E (nunca)

El cuestionario mide la orientación que tiene cada persona hacia un estilo de liderazgo el cual puede ser Autocrático, Participativo o Liberal. Estos estilos se definen de la siguiente manera:

Estilo de liderazgo

Descripción

Autocrático

Enfoque alto hacia la tarea en combinación con un enfoque bajo hacia el grupo.

Liberal

Enfoque alto hacia el grupo y bajo hacia la tarea.

Participativo

Enfoque Bajo, medio o alto hacia la tarea y el grupo, en donde no prevalece ninguna cualidad.

Para obtener una información más completa y desde otra perspectiva se utilizó el mismo instrumento, el cuestionario “Estilos de Liderazgo”, contando con ligeras variaciones de enfoque, de manera que pudiera ser aplicado en subordinados y de ésta forma determinar el liderazgo ejercido por su jefe o director, el cual fue validado por expertos.

Al igual que el original cuenta con 34 afirmaciones, cada una de ellas con 4 posibles respuestas, y estas 4 respuestas a nivel individual pertenecen a un estilo de liderazgo, el cual se determina a través de la frecuencia en la tendencia de las respuestas. Las posibles respuestas son: A (siempre) B (muchas veces) D (pocas veces) E (nunca)

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La calificación de ambas formas consiste en lo siguiente: 1. Se encierra en un círculo el número de las preguntas 7, 13, 16, 17, 18, 29, 33 y 34. 2. Se anota el número “uno” al lado de cada pregunta que se encerró en un círculo, si la respuesta fue un “casi nunca” (D) o “nunca” (E). 3. Se escribe el número “uno” al lado de cada pregunta que no se encerró en un círculo, si la respuesta fue “siempre” (A) o “casi siempre” (B). 4. Se circula el número “uno” que está al lado de las preguntas 3, 5, 9, 14, 17, 18, 21, 23, 25, 27, 29, 31, 33 y 34. 5. Se cuentan los números “uno” que no están dentro del círculo; el número obtenido refleja la orientación hacia la tarea (T) por parte de cada grupo evaluado. 6. Se cuentan los números “uno” que están dentro del círculo; el número obtenido refleja la orientación hacia el grupo (G) por parte de cada grupo evaluado.

3.3 Procedimiento

-

Se seleccionó el tema de investigación y los sujetos adecuados con base a lo que se pretende estudiar y aportar.

-

Se aprobó el tema a investigar y trabajar.

-

Posteriormente se establecieron el tipo de empresas adecuadas para la realización de la investigación.

-

A continuación se definieron lineamientos generales acerca del estudio como objetivos, rutas y perfiles sobre el tema con la finalidad de generar una concepción integral de lo que se va a realizar.

-

Se establecieron herramientas y métodos adecuados para realizar el estudio.

-

Como base de comparación y fundamentación se investigaron diversos antecedentes relativos al tema a nivel nacional e internacional.

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-

Seguidamente se investigó el tema, utilizando diversas fuentes bibliográficas que sugiere o se desprenden del tema mismo, buscando respaldar y/o fundamentar del mismo modo que se ofrece una percepción clara y extensa sobre el tema.

-

Se analizaron las bases teóricas para tener puntos de partida y direccionar correctamente la investigación.

-

Se determinaron fechas oportunas para iniciar el proceso de aplicación de instrumentos acordes a la disponibilidad de los sujetos.

-

Se inició el proceso de aplicación de instrumentos a los directores.

-

A continuación se aplicó el cuestionario a los catedráticos de los distintos colegios.

-

Se vaciaron y unieron los datos obtenidos con las herramientas.

-

Seguidamente se formaron cuadros con información en los cuales se categorizaron los datos según el ámbito en el cual se apoyan, relativos a estilos de liderazgo.

-

Se establecieron los resultados significativos y de validez respecto a la investigación.

-

Posteriormente se realizó la discusión de resultados para respaldar la investigación tomando en cuenta estudios realizados con anterioridad.

-

Analizando los resultados se realizaron conclusiones y recomendaciones pertinentes.

3.4 Tipo de investigación, Diseño y metodología estadística

El presente estudio es de tipo descriptivo, pues como lo indica Hernández, Fernández y Baptista (2003), las investigaciones descriptivas buscan especificar propiedades, características y elementos relevantes sobre las personas, grupos o fenómenos sometidos al análisis.

La metodología se basa en vaciar, ordenar e interpretar los resultados, mediante una tabulación de datos que permita clasificar la información relevante, haciendo uso de cuadros, esquemas, mapas conceptuales, etc.

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IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS A continuación se presentan los resultados obtenidos luego de tabular la información recabada con el instrumento, inicialmente se muestran los punteos obtenidos por el director, seguidamente la comparación de punteos obtenidos por el catedrático y el director y finalmente la media que se obtiene al promediar ambos resultados. 4.1 Resultados de director A. 4.1.1 Resultados del test a director A: Liderazgo orientado hacia la tarea (autoritario). 13

Liderazgo orientado hacia el grupo (liberal). 10

Gráfica 1

En ésta gráfica se puede observar que el director A, tiene una inclinación alta hacia el estilo de liderazgo Autoritario y una inclinación medio/alta hacia el estilo de liderazgo liberal, pero por existir una diferencia pequeña entre ambos estilos se aprecia que el estilo de liderazgo participativo se ubica en un nivel medio, presentando equilibrio entre los 3 estilos.

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4.1.2 Resultados del cuestionario aplicado a catedráticos para evaluar al director A y resultados del test a director A: Director Liderazgo orientado hacia la tarea (autoritario). 13

Catedráticos Liderazgo orientado Liderazgo orientado hacia el grupo hacia la tarea (liberal). (autoritario). 10 12

Liderazgo orientado hacia el grupo (liberal). 8

Gráfica 2

Director Catedráticos

En la gráfica se observa que la percepción de los catedráticos y los resultados del director difieren en un nivel bajo, los catedráticos perciben en un nivel medio/alto el estilo autoritario y en un nivel medio el estilo liberal, mientras que el director indica un nivel alto de orientación a la tarea y un nivel similar medio/alto en orientación hacia grupo, dando lugar a un estilo de liderazgo participativo a un nivel medio.

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4.1.3 Liderazgo final de director A en base a ambas perspectivas: Liderazgo orientado Liderazgo orientado hacia la tarea hacia el grupo (autoritario) (liberal) 12 9

Gráfica 3

En ésta gráfica se aprecia que al unir ambas perspectivas el director A presenta un nivel medio/alto en el estilo de liderazgo autocrático y un nivel medio/alto en el estilo de liderazgo liberal, por la poca diferencia se da pie a que se presente en una categoría media el estilo de liderazgo participativo.

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4.2 Resultados de director B. 4.2.1 Resultado de test a director B: Liderazgo orientado Liderazgo orientado hacia la tarea hacia el grupo (autoritario) (liberal) 15 10 Gráfica 4

En ésta gráfica se observa que el director B presenta una inclinación marcada hacia un solo estilo de liderazgo pues en un nivel alto se encuentra el estilo de liderazgo orientado hacia la tarea y en un nivel medio/alto el estilo liberal.

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4.2.2 Resultados del cuestionario aplicado a catedráticos para evaluar a director B y resultados del test a director B: Director Liderazgo orientado hacia la tarea (autoritario). 15

Catedráticos Liderazgo orientado Liderazgo orientado hacia el grupo hacia la tarea (liberal). (autoritario). 10 12

Liderazgo orientado hacia el grupo (liberal). 8

Gráfica 5

Director Catedráticos

En la gráfica se observa que la percepción de liderazgo de los catedráticos y la del director difiere únicamente en número y no en inclinaciones hacia un estilo de liderazgo pues los docentes colocan en un nivel medio/alto el estilo de liderazgo autocrático y en un nivel medio el estilo de liderazgo orientado hacia el grupo y el director indica un nivel alto el estilo orientado hacia la tarea y en un nivel medio/alto el estilo liberal,

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4.2.3 Liderazgo final de director B en base a ambas perspectivas: Liderazgo orientado Liderazgo orientado hacia la tarea hacia el grupo (autoritario) (liberal) 13 9

Gráfica 6

Al combinar ambas perspectivas se observa en ésta gráfica que el liderazgo del director B se ubica en un nivel alto de orientación hacia la tarea o autoritario y en un nivel medio en el estilo liberal.

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4.3 Resultados de director C. 4.3.1 Resultado de test a director C: Liderazgo orientado Liderazgo orientado hacia la tarea hacia el grupo (autoritario) (liberal) 10 12 Gráfica 7

En ésta gráfica se observa que el director C presenta resultados diferentes al resto, pues ubica su estilo de liderazgo en un nivel alto en la orientación hacia el grupo o liberal y en un nivel medio el estilo de liderazgo autocrático y por existir poca diferencia se manifiesta también en un nivel medio el estilo de liderazgo participativo.

52

4.3.2 Resultados del cuestionario aplicado a catedráticos para evaluar al director C y resultados del test a director C: Director Liderazgo orientado hacia la tarea (autoritario). 10

Catedráticos Liderazgo orientado Liderazgo orientado hacia el grupo hacia la tarea (liberal). (autoritario). 12 11

Liderazgo orientado hacia el grupo (liberal). 11

Gráfica 8

Director Catedráticos

En ésta gráfica se observa una pequeña brecha entre la percepción de los catedráticos y los resultados del director, pues son resultados cruzados, pero al final arrojan casi la misma interpretación, pues la percepción de los catedráticos ubica el estilo de liderazgo autocrático en un nivel medio/alto, el estilo liberal en la misma posición medio/alta, y el estilo de liderazgo participativo se hace presente a un nivel medio, por su parte el director se ubica en un nivel medio/alto en el estilo autocrático y en un nivel alto el estilo liberal, pero por la poca diferencia da paso a que también se presente en un nivel medio el estilo de liderazgo participativo.

53

4.3.3 Liderazgo final de director C en base a ambas perspectivas: Liderazgo orientado Liderazgo orientado hacia la tarea hacia el grupo (autoritario) (liberal) 11 11

Gráfica 9

En la gráfica se observa que el liderazgo general del director C al unir ambas perspectivas arroja un resultado consistente pues el estilo autocrático se encuentra en un nivel medio/alto, el estilo liberal también en un nivel medio/alto y el estilo de liderazgo participativo surge a un nivel medio.

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4.4 Resultados de director D. 4.4.1 Resultado de test a director D: Liderazgo orientado Liderazgo orientado hacia la tarea hacia el grupo (autoritario) (liberal) 13 11 Gráfica 10

La presente gráfica ubica el estilo de liderazgo del director D en las 3 estilos posibles, inicialmente autocrático en un nivel alto, seguidamente el estilo de liderazgo liberal en un nivel medio/alto y como consecuencia de los dos anteriores una tendencia media del estilo de liderazgo participativo.

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4.4.2 Resultados del cuestionario aplicado a catedráticos para evaluar al director D y resultados del test a Director D: Director Liderazgo orientado hacia la tarea (autoritario). 13

Catedráticos Liderazgo orientado Liderazgo orientado hacia el grupo hacia la tarea (liberal). (autoritario). 11 14

Liderazgo orientado hacia el grupo (liberal). 7

Gráfica 11

Director Catedráticos

En la presente gráfica se puede observar que existe una brecha notable entre la percepción de los docentes y los resultados del director, pues el director presenta un liderazgo autocrático a nivel alto, un estilo liberal a nivel medio/alto, dando paso a que exista a nivel medio el estilo de liderazgo participativo, pero, por otro lado los docentes ubican el estilo de liderazgo orientado hacia la tarea en un nivel alto y el estilo orientado hacia el grupo en nivel medio, anulando la posibilidad de que exista consistentemente un estilo de liderazgo participativo.

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4.4.3 Liderazgo final de director D en base a ambas perspectivas: Liderazgo orientado Liderazgo orientado hacia la tarea hacia el grupo (autoritario) (liberal) 13 9

Gráfica 12

Al unir ambas perspectivas se puede observar en la gráfica que el liderazgo del director D tiene tendencia marcada hacia el estilo autocrático pues se encuentra en un nivel alto y deja como secundario al estilo liberal que se ubica a un nivel medio.

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4.5 Resultados de director E. 4.5.1 Resultado de test a director E: Liderazgo orientado Liderazgo orientado hacia la tarea hacia el grupo (autoritario) (liberal) 9 9 Gráfica 13

En la gráfica se puede observar que el estilo de liderazgo del director E abarca los 3 tipos posibles, pues se ubica en un nivel medio en el estilo autocrático, en un nivel medio el estilo liberal y por consecuencia presenta un estilo de liderazgo participativo aunque en un nivel bajo/medio.

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4.5.2 Resultados del cuestionario aplicado a catedráticos para evaluar al director D y resultados del test a director D: Director Liderazgo orientado hacia la tarea (autoritario). 9

Catedráticos Liderazgo orientado Liderazgo orientado hacia el grupo hacia la tarea (liberal). (autoritario). 9 13

Liderazgo orientado hacia el grupo (liberal). 8

Gráfica 14

Director Catedráticos

En ésta gráfica se puede apreciar que hay una diferencia considerable entre la percepción de los catedráticos y los resultados del director, pues los catedráticos ofrecen una inclinación marcada hacia el liderazgo autoritario, presentándolo a un nivel alto y dejando a nivel medio el estilo liberal, diferente a lo que el director presenta pues sus resultados son consistentes a un nivel medio tanto en liderazgo autocrático como liberal y a un nivel bajo/medio el estilo participativo.

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4.5.3 Liderazgo final de director D en base a ambas perspectivas: Liderazgo orientado Liderazgo orientado hacia la tarea hacia el grupo (autoritario) (liberal) 11 9

Gráfica 15

En ésta gráfica utilizando ambas perspectivas se presenta el liderazgo del director E en los 3 estilos de liderazgo posibles, en un nivel medio/alto el estilo orientado hacia la tarea, en un nivel medio el estilo orientado hacia el grupo y por la poca diferencia entre ambos la existencia de un liderazgo participativo en un nivel medio.

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4.6 Gráfica general comparativa del estilo de liderazgo de los diferentes directores de establecimientos educativos: Director A Liderazgo orientado hacia la tarea (autoritario). 12

Director B Liderazgo orientado Liderazgo orientado hacia el grupo hacia la tarea (liberal). (autoritario). 9 13

Liderazgo orientado hacia el grupo (liberal). 9

Director C Liderazgo orientado hacia la tarea (autoritario). 11

Liderazgo orientado hacia el grupo (liberal). 11

Director D Liderazgo orientado hacia la tarea (autoritario). 13

Liderazgo orientado hacia el grupo (liberal). 9

Director E Liderazgo orientado hacia la tarea (autoritario). 11

Liderazgo orientado hacia el grupo (liberal). 9

Gráfica 16

Director A Director B Director C Director D Director E

En ésta gráfica se observa que los 5 directores evaluados tienen una tendencia hacia el estilo de liderazgo autocrático, a relegar a segundo plano el estilo de liderazgo liberal y en un tercer puesto el estilo participativo; los resultados se presentan de la siguiente manera: 61

El director A presenta un nivel medio/alto en el liderazgo orientado hacia la tarea, y un nivel medio de estilo orientado hacia el grupo. El director B presenta un nivel alto de estilo autoritario y un nivel medio de estilo liberal. El director C se ubica en un nivel medio/alto en el estilo autoritario, en un nivel medio/alto en el estilo liberal y como consecuencia un nivel medio de estilo participativo. El director D se posiciona en un nivel alto de estilo de liderazgo orientado hacia la tarea y en un nivel medio orientado hacia el grupo. Y finalmente el director E ubica el estilo autocrático en un nivel medio/alto y en un nivel medio el estilo liberal, dando paso a que exista en un nivel medio el estilo de liderazgo participativo. 4.7 Promedio general de liderazgo en los directores evaluados: Liderazgo orientado Liderazgo orientado hacia la tarea hacia el grupo (autoritario) (liberal) 12 9 Gráfica 17

En ésta gráfica se observa que el promedio general de liderazgo en los directores evaluados es en un nivel medio/alto autocrático, en un nivel medio estilo liberal y por consecuencia un estilo de liderazgo participativo a nivel medio pero con poca relevancia pues prevalece la orientación hacia la tarea.

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Se puede sintetizar de acuerdo a los resultados que existe una diferencia notoria, aunque no significativa, entre la opinión de los catedráticos y lo planteado por los directores, además de que existe un patrón en el cual el estilo de liderazgo autocrático se hace presente en un nivel superior a los demás estilos en la mayoría de los directores evaluados.

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V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS Dado el objetivo de la presente investigación de identificar el estilo de liderazgo en Directores de colegios del nivel medio diversificado de la cabecera departamental de Huehuetenango, se utilizaron principalmente estudios nacionales e internacionales relativos al tema para realizar las contraposiciones y puntos de similitud entre el trabajo de campo y lo recopilado teóricamente. En menor medida conceptos y puntos de vista de diferentes autores.

En la comprensión de liderazgo Covey (2011) lo define como las capacidades innatas de cultivar valores, proactividad y comunicación que se desarrollan con el tiempo y van enfocadas hacia el grupo o equipo de trabajo, sin embargo, si se toma en cuenta el resultado que arrojó el director A, se puede notar que su tendencia de estilo es hacia la tarea con una puntuación de 12 y deja como secundario el estilo que se orienta hacia el grupo con 9, dando como pauta que existen diferentes formas de manifestar el liderazgo, específicamente hacia la tarea, hacia resultados y no únicamente enfocandose hacia el bienestar del grupo de trabajo o buscando crear valores que promuevan un agradable clima organizacional.

Por su parte los resultados del director B indican que su estilo de liderazgo es orientado en un nivel alto hacia lo autocrático o la tarea y en nivel medio hacia lo liberal, es decir, que su liderazgo tiene como parte importante fomentar la búsqueda de resultados y de realizar las labores asignadas de la mejor manera coincidiendo con lo planteado por Marín y Zamora quienes citados por La Asociación de Desarrollo del Medio Ambiente y Recursos Naturales (2009) indican que liderazgo es el desarrollo de habilidades diversas que elevan el punto de mira de las personas o trabajadores hacia los objetivos y las metas, incrementando la productividad, creatividad e innovación en el trabajo, para lograr el éxito organizacional y la satisfacción de necesidades de los mismos.

Desplazando el enfoque hacia las posibilidades de estilos de liderazgo Koontz y Weihrich (2004) enmarcan los 3 tipos o estilos de liderazgo más comunes en altos mandos como directores, los plantean como liderazgo autocrático, participativo y liberal, cada uno es

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definido de forma individual, autocrático es aquel que impone y espera obediencia utilizando premios y castigos, participativo es el que permite la intervención de sus subordinados para consultar decisiones y acciones, liberal es el que hace poco uso del poder, otorga independencia a sus subordinados; si se observan los conceptos se nota una diferencia notable entre cada uno, por lo tanto no se considera la posibilidad de presentarse juntos en un mismo individuo, caso que ocurre con el director C, quien presenta el mismo nivel de liderazgo en los 3 estilos, pues obtiene puntaje de 11 autocrático, 11 en liberal y como consecuencia se ubica en un nivel medio con el estilo participativo, con pequeñas diferencias pero están presentes todos los estilos, situación curiosa pero que a su vez lo convierte en un líder completo pues utiliza de acuerdo al momento el estilo de mayor conveniencia.

Por su parte el director D se dirige hacia otro enfoque al presentar un estilo de liderazgo autocrático en nivel alto y el estilo de liderazgo liberal a nivel medio, situación que coincide con los resultados de la investigación realizada por Salas (2007) quién realizó un diagnóstico de estilos de liderazgo que presentaban las supervisoras que dirigen un grupo de vendedoras por catálogo, en el cual se concretó que dichas supervisoras tenían como estilo primario el autocrático dejando rezagado el estilo liberal, similar a los resultados de la investigación realizada por Campos (2012) quien estableció que el liderazgo más frecuente en jefes de área de una empresa dedicada a la fabricación de alimento para aves es el autocrático y en medida baja o nula el estilo liberal.

Bajo esta misma línea de pensamiento Ahumada (2004) estableció en su estudio/artículo sobre el liderazgo en equipos de trabajo que muchas veces el líder, en este caso el director, porque su equipo de trabajo tiende a manejar perspectivas individualistas cae a una casilla de coordinador más que de director, es decir, que simplemente organiza los puestos, algunos cursos de acción pero al final son los subordinados quienes deciden qué hacer y cómo hacerlo, algo que trae beneficios pero a la vez presenta desventajas pues no existe un control claro sobre los esfuerzos de sus subalternos, los cuales pueden ir mal direccionados, atacando esta dificultad se toman en cuenta los resultados que presentó el director E, los cuales son positivos pues combina adecuadamente los 3 tipos de liderazgo dándole un

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pequeño énfasis al estilo autoritario y un papel secundario a los estilos liberal y participativo, creando un liderazgo equilibrado que ofrece esa orientación hacia la tarea que ayuda a lograr metas, pero también tiene en nivel bajo la presencia de orientación hacia el grupo lo cual mejora relaciones interpersonales, motivación y otros elementos que inevitablemente contribuyen a la mejora de la tarea, de forma sintetizada, es un liderazgo tanto de dirección como de coordinación.

Dejando lo individual y tomando lo general se toma como base el estudio planteado por Cabrera (2005) quien determinó en un grupo de pequeñas empresas de Guatemala que el liderazgo más común en gerentes o directores de empresas es el autoritario o enfocado hacia la tarea y en un nivel menor el estilo que permite la participación, dando la pauta de que para dirigir instituciones inevitablemente existe una inclinación hacia el autoritarismo para lograr objetivos, pues al final de cuentas es hacia ahí donde la empresa se dirige, y se confirma dicha premisa pues al observar el resultado general de promediar los datos obtenidos en los directores, se percibe un nivel medio/alto de estilo autocrático con 12 puntos, en un nivel medio el estilo liberal con 9 y por consecuencia un bajo nivel de estilo participativo, dejando claro que prevalece el estilo autoritario, el cual persigue la consecución de objetivos, aunque cabe mencionar que no es completamente dominante pues con un poco menos de intensidad aparece el estilo liberal que promueve hasta cierto nivel la participación.

Dichos resultados ayudan a reforzar lo planteado por Cuoto (2010) quien dice que un líder debe buscar la forma de terminar las tareas a tiempo, conseguir manejar bien el presupuesto, cumplir con lo establecido y otras situaciones que idealmente se logran con un liderazgo autoritario u orientado hacia la tarea el cual surge como medio/alto (12 puntos) en los directores evaluados, del mismo modo se favorece lo planteado por Gomez-Mejía y Balkin (2003) quienes indican que un líder efectivo debe manejar habilidades de influencia, de delegación, flexibilidad y motivación, las cuales son parte de desempeñar un liderazgo liberal y participativo, el primero presentado en directores a nivel medio con 9 puntos y el segundo a un nivel bajo pero presente.

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Tomando en cuenta lo planteado anteriormente se puede notar que los resultados obtenidos sobre el liderazgo fortalecen y aportan información que respalda lo recabado en las distintas fuentes de información, cabe mencionar que hay elementos y cuestiones las cuales no coinciden a totalidad pero pueden ser de utilidad al momento de necesitar una referencia o punto de partida para estudiar acerca del tema.

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VI. CONCLUSIONES 

Se identificó que el estilo de liderazgo que se manifiesta principalmente en directores de colegios del nivel medio diversificado de la cabecera departamental de Huehuetenango es el autocrático pues presenta un nivel medio/alto en la escala superando al estilo liberal que ubica puntuaciones cerca del nivel medio.



Los estilos de liderazgo secundarios que presentaron los directores evaluados fueron el estilo orientado hacia la tarea o liberal con puntuaciones cercanas al nivel medio y el estilo participativo presente en algunos de los sujetos como consecuencia de la combinación de los dos estilos principales.



El estilo de liderazgo que los catedráticos evaluados perciben de sus directores es en un nivel alto el estilo autocrático, y como estilo secundario a nivel medio el estilo liberal, presentando poca diferencia con los resultados generales.

68

VII. RECOMENDACIONES 

Se recomienda que los líderes que manejan una orientación hacia la tarea, traten de equilibrar la balanza permitiendo que se promueva la participación y niveles de autonomía en los empleados para que se mejore el clima organizacional y se promuevan cualidades como la creatividad e innovación en los subordinados.



Es importante y se plantea como sugerencia que los directores por ser cabeza de empresas educativas transmitan en sus subordinados un liderazgo que promueva la democracia y cualidades de libertad, pues, ellos tienen contacto directo con personas en las cuales puede repercutir de forma negativa la existencia de un alto autoritarismo.



Se recomienda que el estudio sea tomado como base para cambiar costumbres y hábitos de liderazgo en cada empresa, en caso de organizaciones que persigan resultados un determinado estilo de liderazgo y empresas que persigan objetivos relativos a las relaciones interpersonales otro estilo.



Se sugiere que el estudio sea utilizado para conocer las distintas alternativas con las cuales cuenta un dirigente al ser líder un grupo de personas, equipo, institución etc.

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VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Adair, J. (2000). Líderes, no jefes (10ª edición). Colombia: Legis Editores.

Ahumada, L. (2004). Liderazgo y equipos de trabajo: una nueva forma de entender la dinámica organizacional. Ciencias Sociales online. Vol III. No. 1. 53-63.

Alcántara, C. (2010). Relación entre el tipo de liderazgo que ejercen los ejecutivos jóvenes y la actitud al trabajo de colaboradores de edad madura bajo su mando. Tésis inédita, Universidad Rafael Landívar, Guatemala.

Ardón, E. y Gonzales, V. (s.f.). Liderazgo, documento de apoyo. Guatemala:Tinamit.

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74

ANEXOS

75

ANEXO 1 Ficha Técnica del Instrumento Nombre: Cuestionario de estilos de liderazgo Autores: Instituto Centroamericano de Administración de Empresas INCAE Mide: la orientación que tiene cada persona hacia el estilo de liderazgo autocrático, participativo ó liberal. Base teórica: 

Estilo Autocrático: es una orientación alta hacia la tarea combinada con una orientación baja hacia la tarea.



Estilo Participativo: Es una orientación baja, media ó alta para ambos factores, debido que no prevalece mayor interés por un factor en particular, sino que se les da la misma importancia a ambos.



Estilo Liberal: orientación alta hacia el grupo, combinada con una orientación baja hacia el grupo.

Datos generales: Está formado por 34 preguntas cerradas las cuales: -20 muestran una orientación hacia la tarea (T) -14 se enfocan hacia el grupo (G) Las respuestas son de selección múltiple: Siempre (A) Pocas Veces (C) Muchas Veces (B) Nunca (D) Tiempo de resolución: 30 minutos como máximo. Forma de aplicación: El cuestionario lo debe responder el jefe o director de establecimiento, siguiendo las instrucciones planteadas en el mismo. El ambiente ideal sería un lugar cerrado para evitar distracciones.

76

ANEXO 2 Cuestionario estructurado para la evaluación de directores de colegios del nivel medio diversificado. CUESTIONARIO PARA MEDICIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO Autoevaluación Nombre ________________________________________________________________________________________ Jornada de labor: Matutina___ Vespertina___ Ambas___ Instrucciones: Marque con una "X" la casilla que explique la frecuencia de su conducta particular como jefe o director del establecimiento de acuerdo con lo que se describe en cada pregunta. La objetividad de sus respuestas es la clave para la correcta medición. Asegúrese de marcar "x" una sola vez por línea. Forma de interpretación: B C Siempre Casi Pocas siempre veces A

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

D Nunca

Pregunta Soy portavoz del equipo hacia el exterior. Estimulo el trabajo en horas extras. Doy plena libertad de acción a mis subordinados. Estimulo la ejecución de tareas de acuerdo a reglamentaciones. Permito que los miembros del grupo a mi cargo solucionen problemas acorde a sus criterios. Presiono para obtener mayores logros en relación a otros grupos o establecimientos. Incito a los miembros del grupo a realizar mayores esfuerzos. Examino mis opiniones en el seno del grupo. Permito que los miembros del grupo ejecuten su tarea en la forma que mas les parezca. Trabajo duro para progresar. Me acomodo fácilmente a situaciones de demora e incertidumbre. Expongo mis opiniones en nombre del grupo en presencia de visitas. Hago lo posible para que la tarea se lleve a cabo a ritmo acelerado. Concedo a mis subordinados realizar las tareas de acuerdo a sus puntos de vista. Yo dirijo los diferendos o conflictos que surgen en mi grupo de trabajo. Me ocupo de cada detalle del trabajo de mi grupo. Represento a mi grupo en situaciones externas. Dudo en dar a mi grupo libertad de acción. Decido qué debe hacerse y cómo debe hacerse. Presiono para la obtención de resultados de la gente a mi cargo. Delego en miembros del grupo atribuciones y autoridades que podría manejar personalmente. Generalmente las cosas se llevan a cabo tal como está previsto. Posibilito a los miembros del grupo que trabajen más duro. Distribuyo determinadas funciones entre los miembros del grupo. Estoy dispuesto a la introducción de cambios. Solicito a los miembros del grupo que trabajen más duro. Confío en el buen criterio de los miembros del grupo. Determino la agenda para la ejecución de la tarea. Estoy dispuesto a explicar mis vías de acción. Convenzo a los demás de que mis puntos de vista son los más convenientes. Posibilito que los miembros del grupo determinen por sí mismos su ritmo de trabajo. Incito al grupo a obtener mejores logros que los obtenidos en el pasado. Actúo sin consultar con mi grupo de trabajo. Solicito a mi grupo de trabajo que actué acorde a las costumbres y reglamentaciones existentes.

A

B

C

77

D

ANEXO 3 Ficha Técnica del Instrumento Nombre: Cuestionario de estilos de liderazgo Autores: Instituto Centroamericano de Administración de Empresas INCAE Mide: desde la perspectiva del catedrático o subordinado, la orientación que tiene cada jefe o director de establecimiento hacia el estilo de liderazgo autocrático, participativo ó liberal. Validación: las modificaciones realizadas al instrumento se validaron con 3 expertos, Lic. Israel Estuardo Monzón, MSc. José Carlos Mendoza y Licda. Cleydi Marisol Calderón Cobón. Base teórica: 

Estilo Autocrático: es una orientación alta hacia la tarea combinada con una orientación baja hacia la tarea.



Estilo Participativo: Es una orientación baja, media ó alta para ambos factores, debido que no prevalece mayor interés por un factor en particular, sino que se les da la misma importancia a ambos.



Estilo Liberal: orientación alta hacia el grupo, combinada con una orientación baja hacia el grupo.

Datos generales: Está formado por 34 preguntas cerradas las cuales: -20 muestran una orientación hacia la tarea (T) -14 se enfocan hacia el grupo (G) Las respuestas son de selección múltiple: Siempre (A) Pocas Veces (C) Muchas Veces (B) Nunca (D) Tiempo de resolución: 30 minutos como máximo. Forma de aplicación El cuestionario lo debe responder el catedrático que esté bajo el cargo del director del establecimiento, siguiendo las instrucciones planteadas en el mismo. El ambiente ideal sería un lugar cerrado para evitar distracciones.

78

ANEXO 4 Cuestionario estructurado para la evaluación de directores de colegios del nivel medio diversificado. CUESTIONARIO PARA MEDICIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO Forma para catedráticos Nombre ________________________________________________________________________________________ Curso o cursos que imparte: _________________________________________________________________ Instrucciones: Marque con una "X" la casilla que explique la frecuencia de la conducta particular de su jefe o director de establecimiento de acuerdo con lo que se describe en cada pregunta. La objetividad de sus respuestas es la clave para la correcta medición. Asegúrese de marcar "x" una sola vez por línea. Forma de interpretación: B C Siempre Casi Pocas siempre veces A

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

D Nunca

Pregunta Su jefe es el portavoz del equipo hacia el exterior. Su jefe estimula el trabajo en horas extras. Da plena libertad de acción a sus subordinados. Estimula la ejecución de tareas de acuerdo a reglamentaciones. Permite que los miembros del grupo a su cargo solucionen problemas acorde a sus criterios. Presiona para obtener mayores logros en relación a otros grupos o establecimientos. Incita a los miembros del grupo a realizar mayores esfuerzos. Examina sus opiniones en el seno del grupo. Permite que los miembros del grupo ejecuten su tarea en la forma que mas les parezca. Trabaja duro para progresar. Es flexible ante situaciones de demora e incertidumbre. Expone sus opiniones en nombre del grupo. Hace lo posible para que la tarea se lleve a cabo a ritmo acelerado. Concede a sus subordinados realizar las tareas de acuerdo a sus puntos de vista. Dirige los diferendos o conflictos que surgen en el grupo de trabajo a su cargo. Se ocupa de cada detalle del trabajo de su grupo de subordinados. Representa al grupo en situaciones externas. Duda en dar al grupo libertad de acción. Decide qué debe hacerse y cómo debe hacerse. Presiona para la obtención de resultados de la gente a su cargo. Delega en miembros del grupo atribuciones y autoridades que podría manejar personalmente. Bajo su dirección generalmente las cosas se llevan a cabo tal como está previsto. Posibilita a los miembros del grupo que trabajen más duro. Distribuye determinadas funciones entre los miembros del grupo. Esta dispuesto a la introducción de cambios. Solicita a los miembros del grupo que trabajen más duro. Confía en el buen criterio de los miembros del grupo. Determina la agenda para la ejecución de la tarea. Esta dispuesto para explicar sus vías de acción. Convence a los demás de que sus puntos de vista son los más convenientes. Posibilita que los miembros del grupo determinen por sí mismos su ritmo de trabajo. Incita al grupo a obtener mejores logros que los obtenidos en el pasado. Actúa sin consultar con su grupo de trabajo. Solicita a su grupo de trabajo que actué acorde a las costumbres y reglamentaciones existentes.

A

B

C

79

D

ANEXO 4 Director A Director Tarea

Grupo 13

10

Catedráticos Tarea

Grupo 16 6 10 14 9 17 11 83 12

Total Promedio

11 2 7 7 6 11 9 53 8

Director B Director Tarea

Grupo 15

10

Catedráticos Tarea

Total Promedio

14 16 10 10 7 14 14 12 12 12 14 6 14 11 10 14 7 197 12

Grupo 9 8 3 7 11 12 6 11 6 9 6 6 10 7 6 10 2 129 8

80

Director C Director Tarea

Grupo 10

12

Catedráticos Tarea

Grupo 11 7 9 12 11 11 13 12 13 99 11

Total Promedio

9 9 10 12 12 10 11 12 10 95 11

Director D Directora Tarea

Grupo 13

Catedráticos Tarea

Total Promedio

11 Grupo

12 17 17 14 10 10 13 16 14 16 17 9 14 12 13 204 14

10 9 8 6 4 11 7 10 5 5 7 7 2 3 9 103 7

81

Director E Director Tarea

Grupo 9

Catedráticos Tarea

Total Promedio

9 Grupo

11 3 12 16 17 14 14 9 13 14 11 16 150 13

6 9 8 8 9 7 9 10 4 10 9 7 96 8

82