M UNICIPALIDAD DE RAFAELA Las políticas de desarrollo local llevadas a cabo por la MUNICIPALIDAD DE RAFAELA permiten extraer varias enseñanzas. Para lograr dicho aprendizaje es necesario hacer una análisis exhaustivo de las mismas.

Rafaela, ciudad cabecera del departamento de Castellanos, es la tercera ciudad más importante de la provincia de Santa Fe . Ubicada en la zona oeste de la misma tiene una población de alrededor de 80.000 habitantes y cuenta con unos 450 establecimientos industriales. Si tomamos en cuenta el área de influencia de Rafaela, la población asciende a 200.000 habitantes y los establecimientos industriales a 800. Los sectores clave del aparato productivo

rafaelino

(especialmente

la

son

la

fabricación

industria de

bienes

láctea de

y

frigorífica,

capital

para

la

el

sector

industria

metalmecánico alimenticia

y

la

producción de autopartes) y la industria del cuero.

En la Ciudad de Rafaela se trabaja con aspectos tanto del desarrollo local como de empresas, organizaciones e instituciones, basados en la idea de que en la actualidad, a pesar de la globalización de la economía y la influencia de los factores macroeconómicos, los gobiernos locales tienen más influencia sobre los perfiles de las ciudades o regiones. Esta posición la justifican a partir de: 1) El progresivo abandono de los Estados nacionales y provinciales de su rol planificador y generador de políticas de desarrollo. 2) La preponderancia en el mundo de las ciudades o regiones por

sobre

el

perfil

de las provincias y los países, ya que los aspectos locales son más importantes para la producción real que las unidades administrativas de los Estados. 3) reaccionar

Las más

comunidades

más

pequeñas,

por

ser

mayormente

homogéneas,

pueden

rápido ante nuevas situaciones, adaptándose a los cambios y generando

respuestas a sus propios problemas.

Ante este panorama, las autoridades de Rafaela consideran que se impone una nueva definición de región y de Estado Municipal. “La región está determinada por la relación real de actividades productivas, sociales y culturales y no sólo por la geografía, menos aún por los límites departamentales o provinciales.” Con respecto al Estado Municipal, sostienen que el mismo debe: 1) Asumir nuevas responsabilidades: intervenir en la problemática productiva, social y educativa. 2) Aplicar un nuevo sistema de gestión que sea dinámico, imaginativo, impulsor y propiciador de oprtunidades.

3) Tomar un rol de liderazgo buscando la concertación, la cooperación y la participación activa de la sociedad.

Bajo este marco teórico, a partir de 1991, el Municipio comienza a reformarse. Se generan políticas que intentan profundizar y proyectar en el tiempo el desarrollo espontáneo adjudicado, por sus habitantes, a la cultura de la inmigración (proveniente del norte de Italia), su capacidad de trabajo y de ahorro. Basado en estas capacidades, el Estado Municipal busca crear consenso, un entorno más fuerte, especialmente a través de la creación de redes, y una sociedad civil sólida y competitiva que permita un desarrollo armonioso de la región. Partiendo de este objetivo se pensó en un Estado Municipal involucrado en la actividad económica. Los

criterios

generales

de

trabajo

que

se

propuso

aplicar

el

Municipio

son:

la

descentralización desde el gobierno municipal a las instituciones, fomentando la iniciativa y la creatividad local; trabajar en redes institucionales para maximizar el impacto de las políticas; crear mecanismos de articulación entre el Estado Municipal y las organizaciones productivas; capacitar, profesionalizar y tecnificar al propio personal; ayudar a las empresas en los procesos de reestructuración y reconversión; promocionar contactos horizontales entre los diferentes actores de la sociedad y apoyar y fomentar organizaciones orientadas hacia la capacitación, el asesoramiento y la promoción del desarrollo.) Pablo Costamagna, ex Secretario de Programación Económica y actual director del Instituto de Capacitación y Estudios para el Desarrollo Local (ICEDEL), explic ó que para llevar adelante el objetivo propuesto se realizó un profundo análisis socioeconómico de la región, (Ver recuadro inferior) descubriéndose los “casilleros vacíos” que el Municipio intentaría llenar. Esto quiere decir que aquello que espontáneamente no se logró hacer, o aquello que es necesario para el fortalecimiento del municipio, el estado local intenta concretarlo. Los principales casilleros vacíos eran el de las pequeñas empresas, el de la creación de empleo, el del desarrollo tecnológico y el de la internacionalización de la economía regional.

La Secretaría de Programación, junto con otras áreas de la Municipalidad, utilizan para la toma de decisiones del sector público y privado una base estadística socioeconómica propia, con información sobre infraestructura, nivel de educación, cuentapropismo, salud, vivienda, etc. Además, se creó el área de Estudio de Información como herramienta de decisión y coordinación. En ella, a través de un programa de empleo se realizan seguimientos estadísticos del desempleo, de la generación de emprendimientos productivos y de las actividades de capacitación para la reinserción laboral. Por otra parte, el Municipio desarrolló también, junto con el Centro Comercial e Industrial y con distintas instituciones educat ivas, un relevamiento sobre las características de la oferta y las necesidades de los recursos humanos de la ciudad. Estas herramientas permiten a los miembros de la Municipalidad presentar proyectos acordes con la realidad y proponer una implementación adecuada de los mismos.

Para resolver el problema del empleo y con el mejoramiento de la distribución del ingreso, la Municipalidad de Rafaela vio en las Pymes la variable adecuada, puesto que consideran que ellas son las que generan más empleo y aseguran que la concentración de ingresos no se profundice. Mejorar las existentes en busca de una mayor competitividad y fomentar la generación de nuevas empresas fueron los objetivos principales de las políticas implementadas. Veamos ahora algunos casos concretos de políticas.

CAPIR

Los Hechos

La CÁMARA PARA LA PEQUEÑA INDUSTRIA DE RAFAELA (CAPIR) nació por la necesidad de vincular entre sí a las más de 200 pequeñas empresas de distinta índole que se encontraban dispersas y desprotegidas frente a los repentinos cambios en las reglas del juego de la economía. Esto se debe a las dificultades que enfrentan este tipo de empresas a la hora de reconvertirse dada la escasez de financiamiento y de capit al humano a la que se enfrentan. El supuesto teórico en el cual se basó la Municipalidad para llevar a cabo políticas asociativas fue que la

cooperación

interempresarial influye positivamente en la competitividad de las

empresas. Además, se sostenía que lo que era casi imposible de alcanzar para una empresa pequeña, es más factible conseguirlo cuando éstas se unen.

La categorización de empresas utilizada en la región es la siguiente: Micro Empresa: Hasta 5 empleados y facturación inferior a U$S 300.000 anuales. Pequeña Empresa: Hasta 20 empleados y facturación inferior a U$S 1.000.000 anuales. Mediana Empresa: Hasta 100 empleados y facturación inferior a U$S 10.000.000 anuales.

El programa surge a partir de un nuevo método de gestión del Estado Municipal. La Municipalidad, junto con pasantes de la Universidad Tecnológica de Rafaela, salió a hacer un trabajo de campo que consistía en buscar los problemas de los pequeños empresarios. El estudiante asumía el rol de trabajador de la producción, se sentaba junto al pequeño empresario para discutir sus problemas. Esta iniciativa cambió el concepto de la relación del Estado con el empresario. Ahora era el estado el primero que salía en busca de los problemas que enfrentaba el pequeño empresariado. De esta manera, utilizando recursos que ya estaban

disponibles (estudiantes rafaelinos) se crea o fortalece una relación entre la Municipalidad, la universidad y los empresarios. Superado el problema inicial de articular una relación de confianza y de mutua ayuda con el empresario, este esquema de trabajo permitió reconocer algunos de los inconvenientes del empresariado. La incapacidad para acceder al crédito fue el principal problema relevado. Esto se debe fundamentalmente a la falta de preparación de los empresario s para presentar proyectos. Así es como los pasantes y los empresarios, impulsados por la Municipalidad, empezaron a armar los proyectos para presentar a los bancos. El apoyo técnico para la formulación de los proyectos estuvo condicionado a la asistencia de los empresarios a los cursos de capacitación que ofrecía el Municipio. Es así como se comenzó a trabajar en capacitación, en temas como costos, marketing y gerenciamiento estratégico. Después de un tiempo de relación, tras varias reuniones de capacitación y con un mejor conocimiento de las capacidades, se generaron misiones comerciales para presentarse en Chile, en donde los empresarios intentaron hacer negocios. Esta misión no tuvo éxito, pero de todas formas sirvió para detectar otro problema: la falt a de preparación con la que contaban los pequeños empresarios a la hora de enfrentarse al comercio exterior. Estos no tenían ni la escala ni el conocimiento suficiente. Tenían que hacer un esfuerzo cualitativo muy importante para poder exportar. Luego de esta experiencia, la Secretaría de Programación Económica coordinó misiones de mercado interno, en las cuales participaban competidores internacionales. “Al año y medio se produjo un salto cualitativo importante”, señala Pablo Costamagna. “En ese momento los empresarios empezaron a ver los beneficios de la asociatividad. Fue el momento clave de la formación de la Cámara”. El Municipio, luego de haber conectado, capacitado

e

incentivado

a

los

empresarios,

les

sugirió

aprovechar

la Cámara comercial

existente, lugar natural del empresario, uniéndose a la misma a través de la formación de la Cámara de los Pequeños empresarios Rafaelinos. Es así como en 1994 nace CAPIR. A

partir

de

ese

momento,

se

diseñaron

políticas

que

fueron

ofertadas por la

Municipalidad sin la demanda explícita del CAPIR, el cual fue tomando fuerza y conciencia hasta formular pedidos explícitos de actividades nuevas

y de otras ya realizadas por la Municipalidad

con anterioridad. Algunas de las políticas asociat ivas impulsadas por la Municipalidad a partir de 1994 fueron: cursos de calidad para las empresas; participación en Ferias comerciales en el exterior; misiones comerciales al interior del país; cursos de capacitación; Exporural en Rafaela; facilitación de la vinculación entre centros educativos y empresas; asistencia técnica para la elaboración de proyectos; participación en la Feria de Máquinas Herramientas. Vale la pena aclarar que las iniciativas vinculadas a la innovación tecnológica siguen surgiendo desde la Municipalidad. En la actualidad CAPIR cuenta con más de 100 asociados, en su totalidad firmas pequeñas o muy pequeñas basadas en gran medida en el trabajo personal del empresario. La Cámara

incluye

industriales

de

muy

diversas

actividades:

metalmecánicos,

madereros,

alimenticios, textiles, etc. La Cámara, además de haber conseguido reducciones en tarifas

eléctricas (en un 50%), creación de misiones comerciales, asistencia técnica y mejorado negociaciones con aseguradoras, tiene dentro de su plan an ual un programa muy ambiciosos de seguridad, orden y limpieza como paso previo a un programa de calidad. El mismo es realizado en forma conjunta con la Municipalidad y la Fundación para el Desarrollo Regional.

Resultados

Para juzgar los resultados obtenidos, la CEPAL llevó a cabo una evaluación. Dicha evaluación tenía como objetivo medir el impacto que tuvieron las políticas impulsadas por la Municipalidad de Rafaela para fomentar y favorecer la asociatividad entre las microempresas manufactureras locales. Como primer paso, es necesario explicar cómo fue estructurada la evaluación. Se tomaron 50 empresas pertenecientes a CAPIR y 50 empresas de un grupo control con características similares, pero que por diferentes motivos no ingresaron a la Cámara. Se definieron variables e indicadores claves para la evaluación y se establecieron tres ejes a partir de los cuales analizar los impactos de las politicas asociativas: la autoimagen empresarial, el desempeño de la empresa y el perfil del empresario. En líneas generales, la evaluación permitió decir

que

la

Municipalidad

estaba

encaminada

en

la

dirección

correcta.

Las

empresas

pertenecientes a CAPIR tenían mejoras en calidad, en cantidad de clientes, en diversidad de mercados, en productividad, etc. Cabe señalar que, a nivel micro, la evaluación del impacto de las políticas asociativas y de las actividades ligadas a las microempresas debe tener en cuenta las especificidades de las firmas. En este sentido puede ser equivocado evaluar la asociatividad sólo en términos de crecimiento de la firma, puesto que muchas microempresas no tienen la estructura, la capacidad o el interés de crecer en tamaño. Luego, el impacto debe ser evaluado básicamente en términos de mejoras de la eficiencia de las actividades productivas, de la gestión, de las innovaciones y de la comercialización. Detengámonos

ahora

en

el análisis de los resultados obtenidos por la CEPAL,

enfatizando aquellos que estén netamente relacionados con las variables que deberían haberse visto

afectadas

según

las

características

de

las

políticas

asociativas

impulsadas

por

la

Municipalidad. Luego, tomando como referencia las políticas implementadas, extraemos de dicho estudio las siguientes variables (cuyos resultados estudiaremos a continuación): evolución de la calidad y la eficiencia productiva, costos unitarios, ganancias brutas y facturación, número de clientes, visión empresarial en relación a variables de performance, visión empresarial sobre problemas señalados, cambios microeconómicos introducidos en los últ imos años, inversiones realizadas en el periodo 94/96 y, por último, mercado principal. En relación a la evolución de la eficiencia productiva y la calidad, el 64 por ciento de las empresas asociadas a CAPIR tiene la sensación de que ambas variables han aumentado. En el grupo control, este número se limita al 46 por ciento. En cuanto a las ganancias brutas y los costos unitarios, en el primer caso el 32 por ciento cree que las ganancias aumentan y los

costos disminuyen, mientras que en el segundo sólo un 14 por ciento comparte esa opinión. Comparando la relación entre ganancias brutas y facturación, los miembros de la Cámara consideran que ambas aumentan en un 43 por ciento, mientras que los no asociados sólo lo hacen en un 21 por ciento. La evolución del número de clientes y su relación con la facturación es una de las variables que presenta más discrepancias. En CAPIR, el 71 por ciento de los empresarios sostiene que el número de clientes aumenta entre 1993 y 1996, y el 60 por ciento asegura que, junto con el número de clientes, aumenta la facturación. Para el grupo control estos resultados son mucho más discretos. Sólo el 40 por ciento dice haber aumentado su número de clientes, reduciéndose esta cifra al 30 por ciento al incorporar la facturación. En cuanto a las variables de performance (calidad, costos, precio, diseño, mix ofertado, plazo de entrega, asistencia post-venta, canales de distribución, condiciones de financiamiento), se las evaluó apuntando a que los empresarios señalaran ventajas o desventajas respecto a sus competidores para el año 1996. Las informaciones provistas por ambos grupos fueron bastante parecidas. En promedio, un 30 por ciento de las firmas cree estar por encima de sus competidores, y aproximadamente un 20 por ciento indica estar por debajo. Los aspectos más sobresalientes de la comparación son: 1) Las empresas adheridas a CAPIR son más críticas en cuanto a sus ventajas y desventajas.

Dado

que

estas

empresas,

en

promedio,

mejoraron

su

desempeño

y

su

facturación, este hecho podría indicar que tienen una mejor percepción del mercado y de las potencialidades de sus competidores. Esta actitud suele ser vista como un factor empresarial positivo puesto que incentiva a los empresarios a superar las dificultades y a encontrar nuevas alternativas de ventajas comparativas. 2) En los dos grupos, aunque en mayor proporción en las empresas del CAPIR, se destacan los avances en calidad y en el mix ofertado. 3) En contraposición, estas mismas empresas señalan un deterioro en las variables costos y precios como factor competitivo. Con respecto a los cambios microeconómicos (en el tipo de producto, en las máquinas y/o equipos que utilizan, en el tipo de materia prima, en la organización de la planta, en la calidad de los productos, en la administración y gestión, en la calificación del personal ocupado, en las modalidades de compra de insumos, en el cambio de proveedores y en la forma de comercialización), en líneas generales se puede decir que las empresas asociadas a CAPIR presentan un porcentaje mayor en cada uno de los cambios analizados. Este efecto se acentúa en los cambios vinculados con la organización de la planta, con la calificación del personal ocupado, con la forma de comercialización y en los tecnológicos y organizacionales. Además se observa que estas empresas han logrado mayor apoyo por parte de las instituciones y otro agentes económicos para llevar adelante estos cambios. A la hora de analizar las inversiones realizadas en el período 1994/1996, el panorama no es muy distinto. En todos los tipos de inversión analizados (en máquinas y equipos para la producción, en computadoras, en software,

en capacitación de los recursos humanos y en edificios y otras instalaciones físicas) el porcentaje de las firmas asociadas a CAPIR es superior al de las no asociadas. En relación a los mercados principales, para el 30 por ciento de las empresas adheridas el mercado local es el principal, para otro 30, el provincial, y para un 40, el nacional. Las empresas del grupo control están mucho más sesgadas hacia el mercado local. El 64 por ciento asegura que ese es su mercado principal, un 23 por ciento le otorgan ese rol al nacional y sólo un 13 por ciento, al provincial. Es posible que estas mejoras en las empresas del CAPIR sean independientes de la act ividad del Municipio. Sin embargo, dos entrevistas con empresarios asociados fueron útiles para recalcar que la Municipalidad fue la motora de la asociatividad (que no se daba espontáneamente) y del mejor desempeño de estas empresas. “Si no hubiese sido por el impulso de la Municipalidad no nos hubiéramos juntado” señala un empresario, destacando además el apoyo de la Secretaría a la hora de vender. Por otro lado, Gustavo Valfre comenta que “hoy, con la globalización, hay que estar muy bien capacitado, informado. Todo esto lo logro a través del CAPIR”. La evaluación también permitió ver las fallas. Las 40 empresas más dinámicas dentro del CAPIR forman parte de la Comisión Directiva y controlan la Cámara, generando, en la opinión de CEPAL, políticas para sí mismos y dejando de lado a los demás miembros menos poderosos. Teniendo en cuenta las críticas y las observaciones vertidas por la CEPAL, la Secretaría de Programación Económica intentó corregir los defectos de la política y ampliar la base de las empresas asociadas. Por un lado, junto con los directivos del CAPIR, están buscando más compromiso de parte de las empresas asociadas y no sólo la participación de unas pocas. En este sentido, se intenta alcanzar una mayor comunicación con todas las empresas, una buena respuesta a la constante invitación a actividades comunes (entre ellas, la capacitación), etc. Sin embargo los resultados no son satisfactorios y tienden a perpetuar a las mismas empresas en la participación, sin que las otras demuestren interés en asociarse a los beneficios del CAPIR. Por otro lado, se ha buscado incentivar a las empresas que todavía no se han asociado al CAPIR para que lo hagan. Para ello, se comenzó una nueva ronda de contacto con los empresarios. No obstante, el interés es mucho menor, ya que estos empresarios son más reticentes al cambio y a la asociatividad. Los ya asociados se integraron a CAPIR quizás por poseer ciertas características especiales (ser jóvenes, con visión de necesidad de cambio, ambición de progreso, etc.), que no se dan en el común de los empresarios. Por tanto, la política no tiene visos de ser profundizada en el corto plazo, por lo menos con estos métodos (que probaron no ser efectivos). Es probable que las empresas que hoy se encuentran fuera del CAPIR necesiten otro tipo de política y relación con la Municipalidad. En conclusión, lo que queda en claro con la evaluación es que, con CAPIR, se crea el ámbito para que se produzcan derrames de conocimiento y se logran instalar en la agenda empresarial temas de modernización y competitividad relacionados con la pequeña producción manufacturera local. En palabras de Pablo Costamagna, “Hoy CAPIR es una Cámara fuerte con

muy buenos resultados concretos de la asociatividad. Ahora la nueva etapa que debe encarar la cámara es salir a buscar más empresarios e incentivar el desarrollo de servicios para la pequeña y mediana empresa, ya que no existen consultoras a medida”

Lecciones y Opiniones

Lo más rescatable de esta experiencia es que demuestra que, sin la necesidad de asumir grandes costos, existen posibilidades concretas para instrumentar políticas industriales locales que impliquen pocos recursos directos aplicados y que obtengan amplios frutos. Además, dado lo genérico de la situación (es muy frecuente encontrar micro empresas aisladas y sin ningún tipo de representación institucional) y la sencillez de las políticas aplicadas, se podría decir que el grado de replicabilidad de la política es grande en ciudades con características similares. También nos parece importante señalar que en este caso los frutos se lograron sin tener que recurrir a la clásica ayuda financiera (subsidios, créditos, reducciones impositivas, etc). El hecho de haber prescindido de estos métodos probablemente torne más sustentables los resultados de la política. Los empresarios ya incorporaron las ventajas de la asociatividad y llegaron a crear un espacio que los representa y en el cual aprenden. Esta actitud se nota en las declaraciones de Gustavo Valfre, un empresario de la Cámara que comenta: “En el CAPIR lo más positivo, más allá de las presiones que podamos ejercer, es el intercambio. En la Cámara te cultivás, te reunís y escuchás a gente que conoce.” Ahora son los empresarios los que financian gran parte de las actividades de la Cámara. La Municipalidad, poco a poco, se ha ido alejando, dejándolos manejarse dentro del propio medio empresarial, el Centro Comercial e Industrial del cual ahora forman parte. Actualmente, el Estado Municipal continúa colaborando con CAPIR en proyectos específicos, pero indudablemente, si algún día dejara de hacerlo, esto no implicaría la pérdida de todo lo aprendido hasta el momento. Otro factor que juega a favor de la sustentabilidad de los resultados es la inversión en capital humano y en capacidades tecnoeconómicas que fueron generadas por la política. Con respecto a la formulación y a la implementación, vale la pena enfatizar, en primer lugar, el hecho de que se haya previsto evaluar en un corto plazo los efectos de las políticas. Aunque todos sabemos que plantear una etapa de evaluación a la hora de definir e implementar una política es imprescindible, en la realidad es una etapa que no suele verse con mucha frecuencia. En segundo lugar, la integración de los pasantes universitarios y el rol que desempeñaron fue de suma importancia, ya que, además de crear sinergías entre las distintas instituciones (Municipalidad-Universidad-Empresas),

su

participación

permitió

que

los

empresarios

pudieran

detectar sus limitaciones y problemas por medio de diagnósticos inicial es. Esto, sumado a la solución de problemas concretos de algunas empresas, permitió vencer las reticencias iniciales de los empresarios a asociarse. Según uno de los empresarios entrevistados, es la toma de

conciencia de los problemas y deficiencias de las empresas lo que las incentiva a instertarse en un programa asociativo. “Si se quiere llevar adelante una política como esta, hay que hacerle dar cuenta al empresario de que tiene problemas que no puede solucionar sólo” aseguró Gustavo Valfre. Este fue uno de los principales logros de las políticas llevadas a cabo por el Municipio. En relación a la falta de participación de algunos de los miembros de la cámara, cabe recalcar que los empresarios participantes lo ven como un problema de personalidad de los no involucrados. Hugo Baravalle, uno de los socios más activos de la cámara señala: “En el CAPIR hay mucha gente que está asociada pero no participa. Sobre 100 hay 30 ó 40 que tienen una participación activa y aprovechan todo lo que ofrece la Cámara. El resto sólo paga la cuota, recibe información y dice que todo está bien.” Gustavo

Valfre,

otro

de

los

empresarios

entrevistados,

explica

relacionándolo con la idiosincrasia de algunos empresarios rafaelinos, ya que

este

problema

"...hay algunos

que les va mal y no se preocupan. En CAPIR trabajamos para que los beneficios sean para los 100 asociados, si no, no tiene sentido. A la gente que no viene nunca se le manda cartas para informarlos, pero a veces ni las leen."

PROGETEC

Los Hechos

El PROGETEC es el PROGRAMA DE GENERACIÓN DE EMPRENDEDORES TECNOLÓGICOS. Para formularlo, las autoridades rafaelinas partieron de la base de que para sustentar el crecimiento de la actividad económic a sin caer en concentraciones es necesaria la existencia y el surgimiento continuo de PYMES. Esto se debe a que uno de los factores que asegura un crecimiento de la actividad económica, una adecuada competencia, una distribución de la riqueza más equitativa, un incremento en el nivel de empleo y una creciente competitividad global de la economía es la existencia de una fuerte corriente generadora de PYMES. La subsistencia de estas PYMES depende directamente de la capacidad que tengan para absorber o generar progreso técnico. Es por esto que la Secretaría de Programación Económica, junto con la Universidad Tecnológica Nacional de Rafaela, la Escuela de Enseñanza Técnica (EET) Nº 460 "Guillermo Lehmann", el Centro Comercial e Industrial y la Fundación para el Desarrollo Regional deciden crear este programa que tiene como objetivo , en palabras de sus propios gestores, “Ayudar desde el ámbito educativo, público y empresarial a la generación de emprendimientos productivos, propiciando indirectamente la investigación y aplicación de los conocimientos adquiridos por los estudiantes de la Universidad Tecnológica Nacional y la Escuela de Enseñanza Técnica.” En otra palabras, lo que se está buscando es levantar las barreras naturales de entrada al mercado que enfrentan los nuevos empresarios.

La función del PROGETEC es “Promover a lo largo del año la formación empresarial de los futuros emprendedores para luego financiar proyectos generados desde la UTN y la EET destinados a poner en marcha empresas productoras de bienes y servicios.”. El grupo objetivo del programa son profesores, graduados ligados a las instituciones y alumnos de los últimos cursos de la UTN y de la EET. Los beneficios que brinda el programa a los proyectos seleccionados son: apoyo financiero provisto por la Municipalidad de Rafaela, el uso gratuito de laboratorios y talleres de las instituciones participantes en caso de que el proyecto lo requiera y asistencia

técnica,

en

la

búsqueda

de

mercados

y

en

capacitación,

otorgada

por

la

Municipalidad y el Centro Comercial. ¿Cómo funciona el programa? Los aspirantes deben participar en un proceso de formulación de proyectos que dura un año. La primera etapa consiste en completar una guía de autodiagnóstico y una ficha del proyecto, el cual necesariamente debe contener una base de investigación aplicada e incluir componentes que potencien la competitividad sistémica de la región. Durante el primer semestre se dictan cursos de capacitación generales sobre evaluación y gestión de proyectos, marketing, posibles problemas productivos, etc. Durante todo el proceso de formulación existe un seguimiento de cada uno de los proyectos y de cómo van evolucionando. Una vez terminado el primer semestre se hace una evaluación conjunta sobre el estado de los proyectos y sobre las necesidades futuras de capacitación.

En función de los

resultados de la evaluación y de los requerimientos de cada uno de los proyectos se estructuran los cursos para el segundo semestre. A esta altura se suelen incluir ent revistas con microempresarios y visitas a unidades productivas. A fin de año se presentan los proyectos definitivos y se los somete a una comisión evaluadora formada por un integrante del Centro Comercial e Industrial, una autoridad municipal y un integrante por cada una de las instituciones educativas. Los proyectos que salen favorecidos reciben un crédito a cinco años de plazo, con un año de gracia, sin intereses y siendo subsidiado en algunos casos hasta un 30 por ciento, siempre y cuando se destine a investigación y desarrollo tecnológico. Si los fondos no se aplican como estaba establecido con la Secretaría de Programación, el crédito se transforma en un simple préstamo comercial a la tasa vigente para los créditos del Banco Nación. Cabe aclarar que a los seis meses de haber recibido el financiamiento los responsables del proyecto están obligados a rendir cuentas de todos los gastos realizados. La rendición de cuentas es publicada en los diarios locales. El Centro Comercial e Industrial asocia gratuitamente a los proyectos favorecidos a la Cámara de la Pequeña Industria Rafaelina (CAPIR). Esto les permite tener acceso gratuito a diversos cursos de capacitación. Además, la Fundación para el Desarrollo Regional les ofrece 32 horas de asesoramiento gratuit o.

Resultados

Dada la corta vida del programa, no es fácil evaluar los resultados. Por lo pronto, en el año 1996, de los nueve proyectos que comenzaron el proceso de formulación, sólo cuatro fueron aprobados por la Comisión Evaluadora, dado que los otros cinco se autoeliminaron durante el proceso de formulación. Cabe destacar que estos cuatro proyectos aceptados no necesariamente son los mismos que empezaron el proceso. Los futuros empresarios tenían un proyecto en mente con el cual ingresaron a la etapa de formulación. Luego de todo un año de trabajo, fueron mejorando y adaptando sus proyectos a las necesidades locales, a la capacidad de financiamiento y a las posibilidades técnicas con las que contaban. Todo esto pudo hacerse gracias al proceso de aprendizaje al que se vieron enfrentados.

Los

proyectos

PROGETEC

de

los

años

1996

y

1997,

y

sus

respectivos

financiamientos son: 1) Construcción de una planta de anodizado de aluminio. ($15.000) 2)

Consultora

de

asistencia

técnica

a

empresas en electrónica y electricidad.

($15.000) 3) Fabricación de termotanques alimentados por energía solar. ($5.000) 4) Servicio de asistencia en optimización del uso de aceites de corte. ($12.500) 5) Planta de pintura en polvo y Fábrica de muebles escolares. ($15.000)

En 1997, segundo año de vida del programa, se empezó a trabajar con ocho proyectos y, finalmente, sólo se financiaron dos. Cuatro se autoexcluyeron, y de los cuatro restantes sólo se aprobaron dos. Como explicó Javier Gariboldi, funcionario municipal a cargo del programa PROGETEC, esto se debió, principalmente, a la falta de espíritu empresario con que contaban los proyectos. Uno de los requisitos básicos es que haya ánimo empresarial. Encontrar proyectos que satisfagan todas las condiciones es uno de los inconvenientes que está enfrentando el programa. Las palabras de su director fueron más que elocuentes a la hora de explicar la situación: “Tenemos serias dificultades para encontrar nuevos emprendedores, cuesta insertarlos. Estamos metiendo gente a presión en el programa, lo que implica que el programa no está del todo bien diseñado.”. Otro de los problemas a los cuales se están enfrentando es cómo lograr que CAPIR (como Cámara que aglutina a los pequeños empresarios) incluya, apoye y solucione los problemas de los nuevos microempresarios provenientes del PROGETEC. En respuesta a este diagnóstico, los mentores del programa planean incorporar algunas mejoras. Por un lado, pretenden incorporar al programa microempresas que tengan algún proceso de innovación en desarrollo. El requisito de esta nueva modalidad será que el proceso sea auditado y revisado por la universidad. El programa va a ser de generación de innovaciones

más que de generación de emprendedores. Por otro lado, preveen fortalecer a CAPIR para que, junto con el PROGETEC, llegue a cumplir el papel de incubadora de empresas. Otro de los cambios que se piensa implementar es el desarrollo de empresas de nivel terciario capaces de brindar servicios especializados a las industrias de la región. Esta idea surge luego de haber tomado conciencia de los requerimientos del mercado.

Lecciones y Opiniones

Probablemente, lo más rescatable de esta iniciativa municipal sea el aprovechamiento de todas las instituciones existentes en la región, logrando movilizarlas hacia un proyecto común. Mas allá de los resultados de esta experiencia particular, el vínculo se crean

y las sinergías que

entre todas estas instituciones permiten mejorar el entramado institucional de la

región y son una fuente de futuros proyectos compartidos. Por otra parte, es importante señalar también que todos estos proyectos son importantes fuentes de externalidades positivas ligadas a la investigación y al desarrollo tecnológico. Como todos sabemos, es complicado lograr que el sector privado investigue en estas áreas, a pesar de los beneficios ligados al aprendizaje que derraman a toda la sociedad, dado lo difícil que resulta apropiarse por completo del fruto de la investigación. Por lo tanto, un programa como el PROGETEC, que fomenta este tipo de investigación, es de suma importancia para la competitividad sistémica de la región. Además, la dificultad a la hora de apropiarse de los resultados, sumada a la incertidumbre propia de este tipo de actividad, es precisame nte la razón por la cual el financiamiento privado es mucho más costoso o a veces incluso inexistente. Uno de los puntos que probablemente convendría fortalecer es la relación entre los emprendedores y los empresarios. Sería bueno que los proyectos selecc ionados apuntaran a resolver problemas concretos del empresariado, y que este participara más activamente en la selección y la financiación de los mismos. Otro aspecto que relativiza los resultados del PROGETEC es que varios financiados

de los proyectos

fueron elaborados hace tiempo por gente quizás no tan joven que estuvo

trabajando en el tema, y que, por algún motivo, no pudo llevarlos adelante en su momento. Además, la respuesta de los miembros de la UTN está ya agotada y, en general, el programa fue más aprovechado por profesores que por alumnos. Entonces, cabe preguntarse hasta qué punto, en algunos casos, el PROGETEC no se ha transformado en una fuente de financiamiento de proyectos postergados.

OTROS ASPECTOS A DESTACAR

Las políticas municipales no se reducen al CAPIR o al PROGETEC. Otras tres áreas de trabajo que vale la pena rescatar son: la internacionalización de la economía regional, la implementación de una Plan Estratégico para Rafaela y la creación de un nuevo organismo

diseñado para detectar todas las instituciones que se dedican o tienen alguna participación en el desarrollo regional. La Municipalidad de Rafaela no está ajena a la tendencia internacional hacia la regionalización y a la definición de ciudades como entidades económicas, donde las fronteras ya no son los límites económicos sociales y culturales. Pensando en una mayor competitividad, se le da una gran importancia a la internacionalización de la economía regional. La Secretaría de Programación Económica, junto con la Cámara de Comercio Exterior, trabaja organizando ferias y misiones comerciales. Pero más allá del aspecto puramente comercial, las autoridades están interesadas

en

relaciones

internacionales

que

involucren

aspectos

productivos,

educativos,

sociales y culturales que permitan fortalecer los vínculos Región-Región. En este sentido se han llevado a cabo distintas experiencias (intercambios estudiantiles, sistemas de pasantías, cursos de capacitación, intercambio de profesores e investigadores, transferencia de tecnología, etc.) con regiones y ciudades de varios países. Entre ellas, la región de Baden Wuttemberg en Alemania, el País Vasco en España, Emilia Romagna en Italia, Rouen en Francia y Porto Alegre en Brasil. Históricamente, la ciudad de Rafaela tuvo un crecimiento desequilibrado. Es por esta razón que la Municipalidad pensó en redefinir a la ciudad a partir de la concepción del planeamiento estratégico. Las autoridades sostienen que Rafaela posee varias ventajas: su ubicación, su dinámica productiva, sus recursos humanos y sus variados antecedentes de construcción participativa. Además, los contactos entre la Municipalidad y las ONGs crecieron en todos los sectores. Lo que ahora se pretende es potenciar todas estas ventajas hacia los grandes objetivos comunes de un Plan Estratégico, que intente solucionar problemas del conjunto de la sociedad en una forma integral. Según sus mentores “El Plan Estratégico para Rafaela constituye una herramienta que engloba todas las políticas emprendidas desde el Municipio, a la vez que las imprime con un rasgo de intervención ciudadana continua. Representa un proyecto colectivo e integral de la ciudad, consensuado en la comunidad.” El actual Secretario de Programación Económica, Diego Turco, aclara que las actividades de la Municipalidad están siendo armonizadas con las propuestas del Plan Estratégico. En especial se tiende a especializar un poco más las actividades, generar un sistema de información más completo, sistemas de asistencias más específicos para las empresas y trabajar con fundaciones y otras instituciones no gubernamentales. El nuevo organismo que se ha creado con este propósito es el Instituto de Capacitación y Estudios para el Desarrollo Local (ICEDEL). Según sus mentores, el mismo tiene como objetivo tres ideas básicas: trabajar sobre el conjunto de condiciones culturales y socioeconómicas favorables al desarrollo local; fortalecer la relación Estado y sociedad; acompañar y colaborar en el proceso de transformación del rol del Estado Municipal. Uno de sus pilares es el trabajo en la formación y desarrollo del capital humano local. Para ello, comienzan por trabajar detectando todas las instituciones que tengan que ver con el desarrollo local para intentar un trabajo común, y para conocer el concepto de desarrollo local que aporta cada institución.

RESULTADOS GENERALES

A modo de conclusión, resulta interesante detenerse en la evolución del desempeño económico de la ciudad de Rafaela en los útimos años. Si el mismo mostrara marcadas diferencias con el de los demás municipios de la provincia de Santa Fe y con el de la Nación en general,

estaríamos

en

condiciones

de

decir

que

las

políticas

implementadas

por

la

Municipalidad han dado sus frutos. Sin embargo, es necesario recalcar que asegurar la causalidad de los resultados es por demás complicado. Siempre puede haber algún factor ajeno a las políticas implementadas que haya influído positivamente en el desempeño de la región. De todas

formas,

si

las

variables

analizadas

son

las

que

fueron

objeto

de

las

políticas

implementadas, la probabilidad de que sus resultados (totales o parciales) se expliquen por las políticas realizadas es grande. Entre los censos industriales de los años 1985 y 1994, los establecimientos industriales y el empleo industrial cayeron significativamente a nivel provincial y nacional, mientras que en Rafaela ocurrió exactamente lo contrario. Santa Fe

Empleo industrial Establecimientos

-19,5% -10,6%

Rafaela

+20% +13%

Con respecto a las exportaciones, en el período 1995/1996 las mismas crecieron un 30,7%. Analicemos a continuación los aspectos cualitativos. En relación a lo institucional, es importante destacar la formación de redes y la creación e intensificación de vínculos interinstitucionales que permiten maximizar el uso de los recursos existentes eliminando fallas de coordinación e información. Con respecto al grado de sustentabilidad de los resultados, la formación de capital humano, la participación de distintos actores y el consenso que tuvieron las medidas adoptadas son condiciones que permitirían asegurar cierta continuidad en el tiempo, más allá de los cambios políticos en la conducción del Municipio.