Moderne Ansätze zur strategischen Ausrichtung 3.1.
Die Blue Ocean Strategy
3.2.
Das Tornado-Phänomen
3.3.
Die Balanced Scorecard
Exkurs: Benchmarking 4.1.
Einführung
4.2.
Durchführung eines Projektes
Prof. Dr. Matthias Schmieder
Seite 1
4. Benchmarking
Benchmarking - Einführung
4.1. Einführung
Zentrale Aspekte des Benchmarkings:
1. Basis zur Konkurrenzanalyse und Marktforschung 2. Erkenntnisgewinnung im Hinblick auf die Konkurrenzsituation 3. Identifikation und Austausch von Best-Practices 4. Austausch ethischer Grundsätze 5. Klare Zielvorgaben
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Seite 2
4. Benchmarking
Benchmarking - Einführung
4.1. Einführung
Benchmarking ist ein kontinuierlicher Lernprozess
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Seite 3
Gliederung
…
… …
3.
4.
…
Moderne Ansätze zur strategischen Ausrichtung 3.1.
Die Blue Ocean Strategy
3.2.
Das Tornado-Phänomen
3.3.
Die Balanced Scorecard
Exkurs: Benchmarking 4.1.
Einführung
4.2.
Durchführung eines Projektes
Prof. Dr. Matthias Schmieder
Seite 4
4. Benchmarking
Benchmarking - Prozess
4.2. Durchf. eines Projektes
Planung der Studie
Umsetzung
Datensammlung
Datenanalyse
Prof. Dr. Matthias Schmieder
Seite 5
Benchmarking - Prozess
Planung der Studie
4. Benchmarking 4.2. Durchf. eines Projektes
Kriterien zur Auftsellung des Benchmarking-Teams - Team-Player - Motivation - Verfügbare Zeit potentieller Mitglieder - Wissensbasis - Prozesswissen - Organisatorisches Wissen - Wissen über die Unternehmenskultur - Anerkennung/Respekt - Innovationsfähigkeit / Kreativität - Kommunikationsfähigkeit
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Seite 6
Benchmarking - Prozess
Planung der Studie
4. Benchmarking 4.2. Durchf. eines Projektes
Verständnis relevanter Prozesse
Prof. Dr. Matthias Schmieder
Seite 7
Benchmarking - Prozess
Planung der Studie
4. Benchmarking 4.2. Durchf. eines Projektes
Beispiel einer Prozesslandkarte
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Seite 8
Benchmarking - Prozess
Planung der Studie
4. Benchmarking 4.2. Durchf. eines Projektes
Verständnis relevanter Prozesse
Prof. Dr. Matthias Schmieder
Seite 9
Benchmarking - Prozess
Key-Performance-Indikatoren:
Planung der Studie
4. Benchmarking 4.2. Durchf. eines Projektes
Kennzahlen, die die organisationelle Gesundheit messen => Resultieren aus operationellen Zielen
=> Essentiell zur Messung des Einflusses auf die wichtigsten Stakeholder => Basieren auf Dringlichkeit/Bedeutung Unterstützende Indikatoren:
Detaillierte Informationen, die Einblicke in die Leistungsfähigkeit ermöglichen => Aufschlüsselung der Funktionen => Instrumentell für statistische Auswertungen
Zusätzlich müssen auch qualitative Faktoren für ein tieferes Verständnis herangezogen werden! Prof. Dr. Matthias Schmieder
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Benchmarking - Prozess
Planung der Studie
4. Benchmarking 4.2. Durchf. eines Projektes
Entwicklung notwendiger Kennzahlen
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Seite 11
Benchmarking - Prozess
Planung der Studie
4. Benchmarking 4.2. Durchf. eines Projektes
Entwicklung eines Ausgewogenen Kennzahlensystems
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Seite 12
Benchmarking - Prozess
Planung der Studie
Prof. Dr. Matthias Schmieder
4. Benchmarking 4.2. Durchf. eines Projektes
Seite 13
Benchmarking - Prozess
Planung der Studie
4. Benchmarking 4.2. Durchf. eines Projektes
Entwicklung des Projektplans Beispiel:
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Seite 14
Benchmarking - Prozess
Datensammlung
4. Benchmarking 4.2. Durchf. eines Projektes
Strategie zur Datensammlung
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Seite 15
Benchmarking - Prozess
4. Benchmarking
Datensammlung
4.2. Durchf. eines Projektes
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Seite 16
Benchmarking - Prozess
Datensammlung
4. Benchmarking 4.2. Durchf. eines Projektes
Beurteilung der Daten der Benchmarking-Partner
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Seite 17
Datensammlung
Benchmarking - Prozess
Maßstab
4. Benchmarking 4.2. Durchf. eines Projektes
Organisation
Unternehmensgröße: - Umsatz - Anzahl der Mitarbeiter - Besitzverhältnisse
€ 26,5 Millionen 200 Nah gehalten
Branche
Lagerdienstleitungen
Organisatorische Struktur Dezentral Unternehmenskultur - Formalia - Beteiligung - Kommunikation
Offen Partiziptativ Teambildung
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Benchmarking - Prozess
Datensammlung
4. Benchmarking 4.2. Durchf. eines Projektes
Screening-Prozess
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Seite 19
Datensammlung
Benchmarking - Prozess
4. Benchmarking 4.2. Durchf. eines Projektes
Beispielhafte Inhalte eines Fragebogens Hintergrundinformationen: Demografische Daten Strukturen, Rollen, Verantwortlichkeiten Spezifische Prozessinformationen: Prozessabläufe Prozess-Kennzahlen Potentielle Prozess-Befähiger Zugeordnete Methoden Systeme Wesentliche Herausforderungen, Erfahrungen, Pläne für die Zukunft Prof. Dr. Matthias Schmieder
Seite 20
Benchmarking - Prozess
Datenanalyse
4. Benchmarking 4.2. Durchf. eines Projektes
Gap-Analyse
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Seite 21
Benchmarking - Prozess
Datenanalyse
4. Benchmarking 4.2. Durchf. eines Projektes
Beispiel einer Normalisierung (I)
- Gefertigte Computer pro Schicht: - Unternehmen A = 1200 - Unternehmen B = 1500 - Unternehmen C = 2100 - Unternehmen D = 2300 - Unternehmen E = 2800
- Alle Unternehmen verfügen über 8-Stunden-Schichten mit Ausnahme von Unternehmen E. Dieses hat einer 12-Stunden-Schicht. - Wie kann man nun die Daten von Unternehmen E nomalisieren?
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Seite 22
Benchmarking - Prozess
Datenanalyse
4. Benchmarking 4.2. Durchf. eines Projektes
Beispiel einer Normalisierung (II)
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Seite 23
4. Benchmarking
Datenanalyse
Benchmarking - Prozess
4.2. Durchf. eines Projektes
Beispielanalyse – „Best Practices“ Untersuchungsgegenstand: Vorteile durch Zentralisation Kennzahl
Zentralisiert
N
Dezentralisiert
N
%-Unterschied
Betriebskosten je A/P-VZM
$64013
16
$101765
9
59,0%
Kosten pro Einzelposten
1,53
15
$4,19
10
172,0%
50271
15
34442
10
46,0%
4,1
15
10,1
9
147,1%
Kosteneffektivität
Mitarbeiter-produktivität Durch A/P-VZM bearbeitete Einzelposten Bearbeitungszeit Bearbeitungszeit von Zahlungen
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Seite 24
Benchmarking - Prozess
Datenanalyse
4. Benchmarking 4.2. Durchf. eines Projektes
Beispielgrafik - Regressionsanalyse
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Seite 25
Benchmarking - Prozess
Datenanalyse
4. Benchmarking 4.2. Durchf. eines Projektes
Auswertung der Analyse
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Seite 26
Benchmarking - Prozess
Datenanalyse
4. Benchmarking 4.2. Durchf. eines Projektes
Beispielgrafik – Kommunikation der Ergebnisse
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Seite 27
4. Benchmarking
Benchmarking - Prozess
Umsetzung
Prof. Dr. Matthias Schmieder
4.2. Durchf. eines Projektes
Seite 28
4. Benchmarking
Benchmarking - Prozess
Umsetzung
4.2. Durchf. eines Projektes
Entwicklung des Projektplans Der Projektplan sollte zur Etablierung folgender Aspekte führen: - Eine Liste grundlegender Aspekte und Zeiträume zur Erreichung dieser Aspekte - Ein logischer Ansatz - zum Verständnis des Prozesses - zur Prozessanalyse - Zur Identifikation von Best-Practices - eine „Anleitung“ zur Durchführung, Begleitung und Implementierung von neuen Prozessen -
Meilensteine zur Fortschrittsbeurteilung
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Seite 29
4. Benchmarking
Benchmarking - Prozess
Umsetzung
4.2. Durchf. eines Projektes
Gestaltung der Implemtierungsstrategie - Es sollte Ziele in die Organisationsstrategie integriert werden - Es sollten die wichtigsten Stakeholder integriert werden: - Prozessinhaber - Management - Kunden - Lieferanten - Mögliche Barrieren der Implementierung sollten antizipiert werden
- Teambildung - Man sollte mit notwendigen Autorität durch das Management ausgestattet werden
