KGSt-Fachkonferenz „Kommunales Beteiligungsvermögen im Widerstreit der Interessen: Daseinvorsorge, Vermögenspotenzial, politische Steuerung“ hier:
Strategische Ausrichtung kommunaler Beteiligungsportfolios Referent: Dr. Horst Baier Leiter Beteiligungen, Wirtschaft und Statistik Tel.: 05341-839-3595, eMail:
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Strategische Ausrichtung kommunaler Beteiligungsportfolios
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Agenda Vorgehensweise bei der strategischen Ausrichtung kommunaler Beteiligungsportfolios Beteiligungsrichtlinie und Berichtswesen als Fundament des Beteiligungsmanagements Finanz- und Leistungsziele für kommunale Beteiligungen Steuerungsinstrumente und Portfoliobildung Strategien zur Werterhöhung kommunaler Gesellschaften Aktives Portfoliomanagement kommunaler Beteiligungen am Beispiel der Stadt Salzgitter Erfolgsfaktoren im Beteiligungsmanagement
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Vorgehensweise bei der strategischen Ausrichtung kommunaler Beteiligungsportfolios Politische Willensbildung zur Stärkung des Beteiligungsmanagements Herbeiführung eines Grundsatzbeschlusses zur Steuerung der Beteiligungen (Beteiligungsrichtlinie) Einführung einer strukturierten, leistungsorientierten Unternehmensplanung mit strategischen Zielen und Berichtswesen Ermittlung von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken der Unternehmen im Portfolio Festlegung von spezifischen Maßnahmen zur Neustrukturierung und Wertsteigerung (z.B. Verkauf, Fusion, Verschmelzung, Ausgründung, Rechtsformwechsel, Sanierung, PPP) Stadt Salzgitter Dr. Horst Baier
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Rahmenrichtlinie für Beteiligungen als Fundament des Beteiligungsmanagements •
Unternehmensspezifika
•
Mustergesellschaftsvertrag / Geschäftsordnungen Aufsichtsrat/Ges.führer
• • • •
Rahmenrichtlinie (Ratsbeschluss)
• •
Berücksichtigung von unternehmensspezifischen Besonderheiten / Anpassung der Muster Prüfung der Anwendbarkeit der formulierten Regelungen (Diskussion zwischen Geschäftsführern, Aufsichtsrat, Mitgesellschafter/n) Regelung der Entscheidungskompetenzen der Organe Leitung des Unternehmens durch GF in eigener Verantwortung Überwachung durch Aufsichtsrat Regelung von für die Stadt wichtigen Sachverhalten Beschreibung der Informationen für Gesellschafterentscheidungen Flexibilität bei Änderungen
Siehe auch http://www.salzgitter.de/rathaus/fachdienstuebersicht/zsd/index.php Stadt Salzgitter Dr. Horst Baier
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Aufbau des Konzernberichtswesens der Stadt Salzgitter A. A.
Planung Planung
B. B.
Unterjähriges Unterjähriges 1. 1. Berichtspflichten Berichtspflichten nach nach Clusterbildung Clusterbildung (Quartal, (Quartal, HJ) HJ) Berichtswesen Berichtswesen 2. 2. Vorschau Vorschau auf auf die die Erfolgsplanung Erfolgsplanung 3. 3. Kommentierung Kommentierung der der Vorschau Vorschau 4. 4. Aggregation Aggregation zur zur Konzernsicht Konzernsicht
C. C. BeteiligungsBeteiligungsbericht bericht (extern) (extern) Stadt Salzgitter Dr. Horst Baier
1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 6. 6.
Darstellung Darstellung der der Planungsprämissen Planungsprämissen Strategische Strategische Planung Planung Leistungsplanung Leistungsplanung Erfolgsplanung Erfolgsplanung InvestitionsInvestitions- und und Finanzplanung Finanzplanung Aggregation Aggregation zur zur Konzernsicht Konzernsicht
1. 1. Konzernübersichten, Konzernübersichten, Konsolidierung Konsolidierung 2. 2. Einzeldarstellung Einzeldarstellung der der Beteiligungen Beteiligungen Strategische Ausrichtung kommunaler Beteiligungsportfolios
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Die Beteiligungen erstellen im Rahmen des Wirtschaftsplans eine strategischen Planung Strategische Stoßrichtung:
Zugehörigkeit der Ziele zur Stoßrichtung
Strategische Ziele K01 :"Benennung des strategischen Ziels für die Kundenperspektive"
Nr.
"Benennung der strategischen Stoßrichtung" Kennzahl
Einheit
Vorjahres Ist-Wert Sollwert Wert
Zielerreich.grad
Tendenz
Strateg. Aktionen
K01-1"Kennzahl, die die Zielerreichung mißt" K01-2
....
P02-1
.....
.....
P02: "Benennung des strategischen Ziels für die Prozessperspektive" P02-2
.....
Phase 1 der Umsetzung Stadt Salzgitter Dr. Horst Baier
bei bei der der Definition Definition der der strategischen strategischen Ziele Ziele sind sind verschiedene verschiedene Zielkategorien Zielkategorien zu zu berücksichtigen berücksichtigen (Finanzen, (Finanzen, Bürger, Bürger, Mitarbeiter, Mitarbeiter, Prozessabläufe) Prozessabläufe) die die Umsetzung Umsetzung dieses dieses Berichtsteils Berichtsteils sollte sollte in in zwei zwei Phasen Phasen erfolgen erfolgen Phase Phase 1: 1: Benennung Benennung der der Entwicklung Entwicklung der der Rahmenbedingungen Rahmenbedingungen und der strategischen Ziele und der strategischen Ziele Phase Phase 2: 2: Messbarkeit Messbarkeit der der Zielerreichung Zielerreichung Voraussetzung: Voraussetzung: Vorhandensein Vorhandensein von von Grundlagen Grundlagen des des strategischen Managements in den Beteiligungen strategischen Managements in den Beteiligungen Phase 2 der Umsetzung Strategische Ausrichtung kommunaler Beteiligungsportfolios
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Die Entwicklung des wirtschaftlichen Erfolgs ist transparent zu machen Stadt Salzgitter - "Standard Erfolgsplanung - Beteiligungen" Ist Nr. (Angaben in TEUR, %)
1
Umsatzerlöse
2 3 4 5 6 7 8
Bestandsveränderung, aktivierte Eigenleistungen Gesamtleistung Materialaufwand Personalaufwand sonstige betriebliche Aufwendungen sonstige betriebliche Erträge Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA)
9 10
Abschreibungen Betriebliches Ergebnis (EBIT)
11 12 13 14 15
Zinsergebnis Beteiligungsergebnis sonstiges Finanzergebnis Finanzergebnis Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
16 17
Außerordentliches Ergebnis Ergebnis vor Steuern (EBT)
18 19
Steuern Jahresergebnis Ausschüttung aus dem aktuellen Ergebnis Zuschuss
20 21 22 23 24 25 26 27
Weitere Kennzahlen Anzahl der Mitarbeiter (Durchschnitt) Vollzeitkräfte (Anzahl) Eigenkapitalrentabilität in % Nettoumsatzrendite in % Materialaufwandsquote in % Personalaufwandsquote in % EBIT-Marge EBIT je Vollzeitkraft in TEUR
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Plan
Vorschau
Plan
Abw.
Abw.
Abw.
Abw.
Plan
Plan
Vorjahr Vorjahr aktuelles Plan/Ist Plan/Ist Plan/Vor- Plan/Vor- PJ +1 PJ + 2 abs. in % schau schau (PJ - 2) (PJ -1) (PJ - 1) Jahr (PJ) abs. in %
Vorgabe Vorgabe eines eines einheitlichen einheitlichen Planungsstandards Planungsstandards für für alle alle Beteiligungen Beteiligungen und und deren deren Sparten Sparten eine eine mehrjährige mehrjährige Erfolgsplanung Erfolgsplanung gehört gehört zum zum Standard Standard Darstellung Darstellung der der wirtschaftlichen wirtschaftlichen Ergebnisse Ergebnisse in in einer einer StrukturStruktur- GuV GuV mit mit Kennzahlen Kennzahlen Zusammenfassung Zusammenfassung und und Kommentierung Kommentierung der der Zahlen Zahlen durch durch das das Beteiligungsmanagement Beteiligungsmanagement Vorgabe Vorgabe einheitlicher einheitlicher Finanzkennzahlen Finanzkennzahlen Entwicklung Entwicklung individueller individueller Leistungskennzahlen Leistungskennzahlen bei bei Bedarf Bedarf Ergänzung Ergänzung um um Spartenrechnung Spartenrechnung
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Die Einhaltung des Wirtschaftsplanes wird über ein Berichtswesen mit Vorschaurechnung überwacht Stadt Salzgitter - "Standard unterjähriges Berichtsw esen - Beteiligungen" Nr.
(Angaben in TEUR, % )
1 2 3 4 5 6 7
Umsatzerlöse Bestandsveränderung, aktivierte Eigenleistungen Gesamtleistung Materialaufwand Personalaufwand sonstige betriebliche Aufwendungen sonstige betriebliche Erträge Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA)
8 9 10
Abschreibungen Betriebliches Ergebnis (EBIT)
11 12 13 14
Zinsergebnis Beteiligungsergebnis sonstiges Finanzergebnis Finanzergebnis
15
Ergebnis der gew öhnlichen Geschäftstätigkeit
16 17
Außerordentliches Ergebnis Ergebnis vor Steuern (EBT)
18 19
Steuern Jahresergebnis Ausschüttung aus dem aktuellen Ergebnis Zuschuss
20 21 22 23 24 25 26 27
Weitere Kennzahlen Anzahl der Mitarbeiter (Durchschnitt) Vollzeitkräfte (Anzahl) Eigenkapitalrentabilität in % Nettoumsatzrendite in % Materialaufwandsquote in % Personalaufwandsquote in % EBIT-Marge EBIT je Vollzeitkraft in TEUR
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1. Quart.
Ergebnis
1. Quart.
Vorschau
Plan
Abw .
Abw .
Ist Vorjahr
Ist Vorjahr
aktuelles Planjahr
aktuelles Planjahr
aktuelles Planjahr
Plan/ Vorschau abs.
Plan/ Vorschau %
einheitlicher einheitlicherBerichtsstandard Berichtsstandardfür füralle alle Beteiligungen Beteiligungen Controllingprinzip: Controllingprinzip:Vorschaurechnung Vorschaurechnung die dieBerichtspositionen Berichtspositionen(Zeilen) (Zeilen) entsprechend entsprechenddem demPlanungsmuster Planungsmuster die dieBerichtsintensität Berichtsintensitätist istabhängig abhängigvon von der derZuordnung Zuordnungder derBeteiligung Beteiligungzu zu einem einemSteuerungscluster Steuerungscluster Integration Integrationvon vonFinanzFinanz-und und Leistungskennzahlen Leistungskennzahleninindie diePlanung Planung Strategische Ausrichtung kommunaler Beteiligungsportfolios
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Unterjährige Berichterstattung in Abhängigkeit von der Einstufung in eine Informationskategorie
hoch
Steuerungscluster der Stadt Salzgitter Beteiligungen, die hier eingeordnet werden, sollten intensiver gesteuert werden
Steuerungsbedarf
z.B. z.B. WIS, WIS, ThermalsolThermalsolbad, bad, KVG KVG
gering
Bedarfssteuerung, idR nur Beteiligungsverwaltung
z.B. z.B. WEVG, WEVG, ASG, ASG, WohnWohnbau bau
Bedarfssteuerung, idR nur Beteiligungsverwaltung z.B. z.B. Nordzucker, Nordzucker, NLG NLG
z.B. z.B. WTB, WTB, Klinikum Klinikum
nein
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Gewinnpotential
nicht alle Beteiligungen müssen mit gleicher Intensität gesteuert werden; maßgebend ist die Einordnung in das Steuerungscluster jede Beteiligung wird kategorisiert (siehe Bild links) Vorschlag kommt vom Beteiligungsmanagement Entscheidung über Einordnung obliegt nach dem Entwurf der Rahmenrichtlinie dem Rat die Zuordnung ist veränderlich, in Abhängigkeit der kommunalpolitischen Prioritäten
ja
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Berichtswesen: Kennzahlen in der Planung und im Zeitvergleich Finanzkennzahlen - einheitlich -
Leistungskennzahlen - individuell -
Umsatzwachstum Nettoumsatzrendite Materialaufwandsquote Personalaufwandsquote Personalkosten/Mitarbeiter Umsatzerlöse je Vollzeitkraft EBIT – Marge in % EBITA – Marge in % EBIT je Vollzeitkraft Eigenkapitalquote Anlagendeckungsgrad Stand liquide Mittel ….
Wirtschaftsförderung Sport- und Freizeit Bäder Energie Verkehr Klinikum Gebäudewirtschaft Grünflächenunterhaltung Grundstücksentwicklung Entsorgung Wohnungsbau Kultur und Bildung …
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Beispiele für individuelle Leistungskennzahlen bei kommunalen Gesellschaften Beispiel Wirtschaftsförderung: Beispiel Netze (Entwässerung, Gas etc.): Auslastungsgrad Vermietung TGZ Anzahl Schadenfälle am Leitungsnetz Anzahl neu gegründeter Unternehmen Zahl der Versorgungsunterbrechungen Anzahl Kontakte im Firmenbestand Durchschnittliche Dauer der Störungsbeseitigung Anzahl Existenzgründerberatungen Instandhaltungsaufwand/Leitungslänge vermittelte Grundstücksfläche in qm Durchschnittsalter Leitungen Anzahl neuer Arbeitsplätze Cross-Selling-Quote Beispiel Bädergesellschaft: Beispiel ÖPNV: Anzahl Besucher Pünktlichkeit Durchschnittl. Zahl genutzter Angebote mittlere Reiseweite Fahrgäste Sport- und Freizeitgesellschaft: Personenkilometer Anzahl Veranstaltungen Fahrzeugkilometer Besucher / Veranstaltung Fahrzeugstandard Wohnbau Vernetzungsgrad Leerstandsquote Nutzwagen-km/Leerwagen-km Instandhaltungsquote Anteil Mieter über 60 Jahre Stadt Salzgitter Dr. Horst Baier
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Strategische Ziele für das Beteiligungsmanagement am Beispiel der Stadt Salzgitter Global (Beispiele): Stärkung des Gesellschafters durch Ausbau Beteiligungsmanagement Verbesserung von Wettbewerbsfähigkeit und wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit (Gewinnsteigerung, Verlustbegrenzung) Werterhöhung und steueroptimale Gestaltung des gesamten Portfolios Sicherung der Einflussnahme im Kernbereich der Daseinsvorsorge Ausrichtung der Gesellschaften/Geschäftsführungen an den Zielen des Gesellschafters
Unternehmensspezifisch (Beispiele): Klinikum: Beseitigung Sanierungsstau, Verbreiterung Angebotsspektrum, Erhöhung Fallzahlen Energie: Verbesserung der Preispositionierung, Ausbau Fernwärme Wohnbau: Reduzierung Leerstände, Trennung von unrentablen Portfolios, stärkeres Engagement in der Stadtentwicklung Entwässerung: Beseitigung Sanierungsstau, Verbesserung Kapitalstruktur Stadt Salzgitter Dr. Horst Baier
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Umsetzung der Ziele durch integriertes Zielsystem - Beispiel der Sport und Freizeit Salzgitter GmbH Strategische Planung 2007-2011 für
Sport und Freizeit Salzgitter GmbH
Beschluss durch den Aufsichtsrat
Letztentscheidung Verwaltungsausschuss zur Einbindung der Politik
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Entwicklung der Rahmenbedingungen/Chancen und Risiken (Was wird aus heutiger Sicht auf uns zukommen? Wo liegen mögliche Chancen und Risiken? Welche Stärken und Schwächen haben wir?) 1.
2007 Verträge über die Sportförderung laufen aus, evtl. Veränderungen in der Sportförderung
2.
2007 ff – Weiterentwicklung Naherholungsgebiet Salzgittersee: Ansiedlung einer Gastronomie, Bewirtschaftung der Seeparkplätze WEST und NORD, Entwicklung eines Campingplatzes und „Volksgolfplatzes“
3.
Die Bevölkerungsentwicklung hat Einfluss auf die Besucherzahlen der Eissporthalle.
4.
Sportentwicklungsplanung liegt vor
Strategische Ziele für die nächsten 5 Jahre (Was wollen wir erreichen ?) 1.
Bedarfsgerechte und nachhaltige Sportförderung
2.
Ansiedlung einer Gastronomie am Weststrand des Salzgittersees, Weiterentwicklung des Naherholungsgebietes Salzgittersee durch Veranstaltungen, Verbesserung der Erlöse durch die Bewirtschaftung der Seeparkplätze WEST und NORD
3.
Stabilisierung der Besucherzahlen in der Eissporthalle auf dem Stand 2005
4.
Umsetzung der Ergebnisse der Sportentwicklungsplanung
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Umsetzung der strategischen Ziele in den Wirtschaftsplan und in eine Zielvereinbarung Operative Ziele, Maßnahmen und Projekte für 2007 (Wie wollen wir die langfristigen Ziele erreichen ?)
Beschreibung
Kennzahlen zur Zielmessung und Planwert der Kennzahl für 2007
1.
Beratung der Sportvereine bei Projekten
2.
Kooperation mit Dritten um die eigenen beschränkten finanziellen Mittel effektiv einzusetzen, Investitionen zur Bewirtschaftung der Parkplätze
Anzahl der Veranstaltungen am See Planwert für 2007: 3
3.
Sonderveranstaltungen zur Kundenbindung (Sonderlaufzeiten in den Herbstund Weihnachtsferien, Bandauftritte bei der Superdisco)
Anzahl der Veranstaltungen ohne See (inkl. Sport und Freizeit): 25
4.
Workshops zur Umsetzung Sportentwicklungsplanung mit KSB und Vereinen
Umsetzung Ziele im Wirtschaftsplan Nr. (Angaben in TEUR) 1
2 3 4 5
6
7
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Umsatzerlöse durchlaufende Gelder Umsatzerlöse Bestandsveränderung, aktivierte Eigenleistungen Gesamtleistung Materialaufwand u. Fremdleistungen Personalaufwand Personalaufwand (Beschäftigte SFS) Personalaufwand ARGE-Maßnahmen sonstige betriebliche Aufwendungen durchlaufende Gelder sonstige betriebliche Aufwendungen sonstige betriebliche Erträge Betriebskostenzuschuss sonstige betr. Erträge Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) Abschreibungen Betriebliches Ergebnis (EBIT) Zinsergebnis Beteiligungsergebnis sonstiges Finanzergebnis Finanzergebnis Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit Außerordentliches Ergebnis Ergebnis vor Steuern (EBT) Steuern Auflösung der Gewinnrücklage Jahresergebnis
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IST
Plan
Prognose
Plan
2005
2006
2006
2007
Verankerung der Ziele in der Tantiemeregelung
129 320
102 271
343
312
449 87
373 26
343 124
312 130
641 43
671
657 65
671 25
480 399
470 456
420
420
909 471
908 385
908 96
854 50
179
43
81
- 30
33 146 5
42 1 -1
27 54 4
37 - 67 -
5
-1
4
-
151
-
58
- 67
151
-
58
- 67
151
-
58
67 -
1. Unterschreitung Zuschuss um 5 %
20 %
2. Unterschreitung Zuschuss um 8 %
20 %
3. Halten Besucherzahlen Eishalle
30 %
4. Durchführung von mindestens 30 % 10 Veranstaltungen mit gesamtstädt. Bedeutung
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Das kommunale Beteiligungsfortfolio muss aktiv unter Wertund Leistungsaspekten gesteuert werden – Gründe: geringe Wettbewerbsorientierung und Vertriebsschwäche nicht wettbewerbsfähige und leistungsfeindliche Tarifstrukturen übertarifliche Leistungen hoher Personalbestand und geringe Flexibilität beim Personaleinsatz geringer Grad an Outsourcing und suboptimale Geschäftsprozesse teilweise eingeschränkte Qualität des Managements durch politisch geprägte Personalauswahl unzureichende Unternehmensüberwachung durch bewusst schwaches Beteiligungsmanagement und fachlich nicht ausreichend qualifizierte Aufsichtsräte verdeckte Leistungen an den Gesellschafter zu geringe Kapitalausstattung entweder durch zu hohe Gewinnabführungen oder durch mangelnde Kapitalausstattung bei der Unternehmensgründung Einflussnahme des Gesellschafters oder des Aufsichtsrates zur Durchführung von unrentablen Geschäften oder Investitionen aus politisch motivierten Gründen Stadt Salzgitter Dr. Horst Baier
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Aktives Portfolio-Management für kommunale Beteiligungen unter werterhöhenden Aspekten
SRB= Abfallentsorgung
Wettbewerbsintensität
Hoch
Klinikum
WIS= Wirtschaftsförderung SFS= Eissporthalle
WEVG
SRB Wohnbau
TSB= Bäder KVG=ÖPNV
KVG
WIS
ASG= Entwässerung WEVG= Energie/Wasser
ASG SFS
Niedrig
TSB
Niedrig
Mittel
Hoch
Ertragspotential Stadt Salzgitter Dr. Horst Baier
Mittel
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Trend Wettbewerbsintensität Seite 16 von 28
Strategien zur strategischen Neuausrichtung und Werterhöhung kommunalen Beteiligungsvermögens Betriebswirtschaftliche Optimierung ohne Verkauf (ggf. Kooperationen)
Verkauf oder Aufnahme strategischer Partner
Public Privat Partnership
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Analyse der Leistungen auf Kostendeckung und ggf. Trennung von Geschäftsfeldern Benchmark der Personalstärke und Vergütung, ggf. Rückführung Analyse der Kernkompetenzen und Vereinbarung von Kooperationen Einkauf von branchenerfahrenem Management Verbesserung Steuerungssysteme (Controlling) ….. In bestimmten Konstellationen ist ein Verkauf zu prüfen, z.B. wenn die Kommune notwendige Investitionen nicht finanzieren kann, wenn die Beteiligung langfristig im Wettbewerb nicht mehr bestehen kann oder strategische Prämien erzielbar sind. Durchführung eines strukturierten Bieterwettbewerbs führt tendenziell zu höheren Verkaufsergebnissen. In Bereichen mit hohem Steuerungsinteresse und großen Auswirkungen auf die Kommune kann ein PPP-Modell eine Alternative zum Verkauf darstellen. Die Vermögensgegenstände bzw. die Kernkompetenzen verbleiben hier bei der Kommune, die operative Durchführung kann auf Private verlagert werden (Beispiele: Müllverwertung, Gebäudeerstellung, Einkauf, IT). Strategische Ausrichtung kommunaler Beteiligungsportfolios
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Entscheidungskriterien für die Veräußerung von kommunalem Vermögen kann mit einer Strategie der Vermögensveräußerung eine nachhaltige Entschuldung erreicht werden? sind die Verkaufserlöse höher als die Buchwerte bzw. liegt der finanzielle Vorteil des Einmalerlöses höher als die langfristigen Belastungen? sind vor einem Verkauf alle anderen Möglichkeiten zur Wertsteigerung geprüft und umgesetzt worden? sind alle möglichen negativen externen Effekte in die Entscheidungsfindung einbezogen worden ? kann eine Beteiligung in der bestehende Größe, Geschäftsausrichtung und in dem relevanten Markt auf Dauer ohne Partner bestehen? wie hoch sind die verbleibenden Steuerungskosten nach einem Verkauf? wie ist der wegfallende Einfluss auf die Beteiligung zu bewerten? ist die Kommune auf Dauer in der Lage, die Beteiligung professionell und erfolgreich zu führen (Qualität Management, Aufsichtsrat, Beteiligungsmanagement)? wie sollen die Verkaufserlöse verwendet werden? Stadt Salzgitter Dr. Horst Baier
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Beispielmaßnahmen für ein aktives Wertmanagement im Beteiligungsportfolio bei der Stadt Salzgitter Rückabwicklung eines kartellrechtlich noch nicht vollzogenen Anteilsverkaufes der WEVG (Stadtwerke) wegen mangelnder Rentabilität des Geschäftes Herauslösung der Abwasserentsorgung aus dem Stadtwerke-Teilkonzern zum Buchwert ohne Entschädigung an den privaten Minderheitsgesellschafter Neuverhandlungen bei der WEVG zur Einbringung des Stromnetzes mit dem Ergebnis höherer Ausschüttungen für die Stadt, einer strategischen Prämie und der Herstellung eines vollständigen Stadtwerkes (bislang ohne Stromsparte) Veräußerung von 94,9 % des städtischen Klinikums Installierung eines PPP-Modells in der Abfallwirtschaft zur Generierung hoher Erlöse aus der Abfallverwertung durch einen privaten Partner und zur Erweiterung des Leistungs- und Marktspektrums Versuchter Rückkauf von Anteilen eines Minderheitsgesellschafters bei der Wohnbau (25,05 % NILEG) zum Ertragswert (aus politischen Gründen gescheitert) Verlagerung städtischer Aufgaben in GmbH´s und Eigenbetriebe zur Hebung von Synergieeffekten (z.B. Grünflächen, Straßenunterhaltung, Bäder) Stadt Salzgitter Dr. Horst Baier
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Beispiel 1: Verkauf von 94,9 % der Klinikum Salzgitter GmbH „Haus am See“ erbaut 1957
„Haus am Berg“
105.000 Einwohner Stadt Salzgitter Dr. Horst Baier
erbaut 1966
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Ergebnisentwicklung Klinikum vor und nach dem Verkauf in 2005 2.000 1.000
1.600
Investitionsbedarf netto: 25 Mio. € für die Stadt
380
0 -1.000
in T€ -2.000 -3.000 -4.000
Umsatz: ca. 52,5 Mio. €
-441 -1.572 -2.700
-5.000 -6.000 -7.000 -8.000
-7.223
Enthält Sonderfaktoren in Absprache mit dem Käufer (z.B. Sozialfonds, Abschreibung auf zu schließenden Standort, KSAAblösung).
2001 2002 2003 2004 2005 Plan Insolvenz durch Überschuldung drohte in 2005 ! 2006 Stadt Salzgitter Dr. Horst Baier
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Vorteile durch den Verkauf für die Stadt Salzgitter und das Klinikum Fortführung des Versorgungsauftrages (dauerhafte optimierte Versorgungsqualität) Investitionen in medizinische Strukturen zukunftsorientierte Bau- und Ablauforganisation ohne Finanzmittel von Stadt/Land möglich Realisierung der Einhäusigkeit Sicherung und Weiterentwicklung des Standortes SalzgitterLebenstedt Übernahme aller Mitarbeiter und Sicherung der Arbeits- und Ausbildungsplätze Förderung der Wirtschaftsregion Salzgitter Nutzung von Konzern-Know-how und Synergieeffekten Erzielung eines Kaufpreises in Höhe des Eigenkapitals, Rückführung von Liquiditätskrediten (Ertragswert war negativ !) mittelfristig Dividende auf den 5,1 %-Anteil notwendige Sanierungsmaßnahmen z.B. Outsourcing leichter umsetzbar Stadt Salzgitter Dr. Horst Baier
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Beispiel 2: Verkauf und teilweise Rückabwicklung des Verkaufs von WEVG-Anteilen Situationsbeschreibung: Verkauf von 49 % der WEVG in 2001 einschließlich der ASG an einen privaten Energieversorger Verkauf von 10 % wird sofort umgesetzt, die weiteren 39 % werden durch das Kartellamt blockiert
Maßnahmen: der Verkauf von 39 % wird rückgängig gemacht die ASG wird aus der WEVG zum Buchwert herausgelöst der WEVG verbleibt ein strategischer Partner mit Know-how die Ertragsentwicklung ist positiv
Erwerber bietet dem Kartellamt keine Kompensation an
Ausgliederung der Flüssiggassparte mit Verkaufsabsichten
bei einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung nach 3 Jahren ergibt sich Haushaltsbelastung durch den Verkauf (Wegfall anteilige Dividende ist größer als Zinsersparnis durch Kaufpreis)
Aufnahme von Verhandlungen zur Einbringung des Stromgeschäftes von E.ON Avacon in die WEVG
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Erkenntnis: Der Verkauf von ertragreichen Unternehmen muss sich nicht immer rechnen
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Veränderung der Eigentümerstrukturen im Teilkonzern: Herauslösung der Abwassergesellschaft zum Buchwert Alte Eigentumsstruktur
Neue Eigentumsstruktur
Stadt
Stadt
100%
100%
Regionaler Energieversorger
VVS
100%
90%
WEVG
10%
ASG
90%
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Betriebsführung ASG durch WEVG
10%
WEVG
100%
ASG
Regionaler Energieversorger
VVS
Betriebsführung ASG durch WEVG
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Entwässerung und Energieversorgung sind unterschiedliche Geschäftsmodelle. Ein gemeinsamer Verkauf führt zu suboptimalen Ergebnissen bei der Partnerwahl und beim Verkaufspreis. Seite 24 von 28
Durch die Herauslösung entstehen neue strategische Optionen für die Stadtentwässerung 1
Modelle
2
Geschäftsbesorgung
Ziele Stabilität und Vorausschaubarkeit der Gebührenentwicklung
Betriebsführung
3 Kooperation
4
5
Beteiligung Umwandlung in AöR
+
++
++
++
+
Lösung der Finanzierungsund Eigenkapitalproblematik bei der ASG
-
-
+
++
0
Erzeugung von Finanzzuflüssen durch Dritte oder höhere Gewinne
-
0
+
++
-
Einflussnahme der Stadt auf die ASG/Stadtentwässerung sichern
+
0
++
0
++
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Neuverhandlung mit dem Ziel der Einbringung des Stromgeschäfts (Netze und Kunden) von EAV in die WEVG alte
Wasser
Gas / Wärme
Sonstige
Strom Stromgeschäft Salzgitter
neue
Wasser
Gas / Wärme
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Sonstige Netzservice Umland
Strom
Gas/ Wasser Wärme
Ergebnisse: - durch Synergien erhebliche Werterhöhung - höhere Dividende für Stadt als vorher - strategische Prämie (37 % Wertaufschlag) - Stärkung WEVG im Wettbewerb - Geschäfts- und Personalausweitung - Verlagerung Technikzentrale EAV nach SZ (250 Arbeitsplätze und 34 Mio. € Investitionsvolumen) - niedrigere Energiepreise - geringfügige Einflussminderung
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Erfolgsfaktoren für ein Beteiligungsmanagement jenseits der betriebswirtschaftlichen Instrumente Unterstützung durch den Oberbürgermeister/Landrat Pflege enger Beziehungen zu den Aufsichtsratsvorsitzenden und Beratung zu den Tagesordnungspunkten Erstellung von Beschlussempfehlungen für die Aufsichtsratssitzungen, abweichende Handlungsweise beinhaltet die Gefahr der persönlichen Haftung der Aufsichtsratsmitglieder Teilnahme des Beteiligungsmanagements an den Aufsichtsratssitzungen Vorbesprechungen von Tagesordnungen, Wirtschaftsplänen und Jahresabschlüssen Anbindung der Wirtschaftsprüfer an den Gesellschafter durch zentrale Vergabe der Prüfaufträge durch das Beteiligungsmanagement (unter Einbindung des Rechnungsprüfungsamtes) Zentralisierung der Arbeitsverträge beim Beteiligungsmanagement und Einführung von erfolgsorientierten Vergütungen (Vorschläge durch den Gesellschafter bzw. das Beteiligungsmanagements) Stadt Salzgitter Dr. Horst Baier
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Möglichkeiten und Grenzen einer strategischen Ausrichtung kommunaler Beteiligungsportfolios Chancen Kommunale Unternehmen können durch gezielte Maßnahmen und ein leistungsund wertorientiertes Beteiligungscontrolling (Strategische Zielausrichtung, Ratings, Benchmarking, regelmäßige Wertermittlung) wirtschaftlicher geführt und in ihrem Wert gesteigert werden Klare Zielfestlegungen und ein langfristiges Wertmanagement führen zu einem höheren Nutzen für die Bürger und zur Vermögensmehrung in der Kommune Grenzen der hohe politische Einfluss auf die Beteiligungen steht oft einer systematischen und faktenbasierten Steuerung entgegen Werterhöhungsstrategien müssen langfristig angelegt werden, Kommunen reagieren i.d.R. erst bei konkret gewordenen negativen Entwicklungen der Professionalisierung von Gesellschafter, Beteiligungsmanagement, Aufsichtsräten und Geschäftsführungen sind in Kommunen Grenzen gesetzt Investitionsstrategien scheitern oft an den fehlenden Investitionsmitteln Stadt Salzgitter Dr. Horst Baier
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