Unternehmensführung & Controlling – Forschung

Wolfgang Becker / Patrick Ulrich / Katharina Dietz

9. Auflage

Instrumente im Strategischen Management Ergebnisbericht einer empirischen Studie Wissen schafft Wert !

© 2015 by Univ.-Professor Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker

#1

Otto-Friedrich-Universität Bamberg Bamberger Betriebswirtschaftliche Beiträge 207 ISBN 978-3-942099-59-2 Bamberg 2015 Wissen schafft Wert !

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#2

Impressum

Herausgeber Univ.-Professor Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Unternehmensführung und Controlling Otto-Friedrich-Universität Bamberg Feldkirchenstraße 21 D-96045 Bamberg Fon +49.(0)951.863.2507 Fax +49.(0)951.39705 Mail [email protected] Internet www.uni-bamberg.de/ufc Druck Copyright © by Univ.-Professor Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker, Universität Bamberg. Diese Publikation ist urheberrechtlich geschützt. Respect Creativity! Bamberg 2015, Printed in Germany.

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#4

Vorwort Das Strategische Management genießt mittlerweile in Forschung und Lehre, aber auch in der Unternehmenspraxis eine hohe Aufmerksamkeit. Dem Themenkomplex der Methoden, Instrumente und Werkzeuge kommt sowohl in der theoretischen als auch praktischen Sphäre eine enorme Bedeutung zu und es dient gleichermaßen auch der Verbindung der beiden Bereiche. Bisher gibt es nur wenige verlässliche Studien zu Art und Umfang der genutzten Instrumente des Strategischen Managements in der Praxis. Hier fehlen aus der Perspektive einer evidenzbasierten Forschung zudem verlässliche Benchmarks und Praxisempfehlungen. Die vorliegende Studie geht der Nutzung von Instrumenten des Strategischen Managements in der deutschen Unternehmenspraxis nach.

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#5

Unser Dank gilt den Unternehmensvertreterinnen und Unternehmensvertretern für die Teilnahme sowie den wissenschaftlichen und studentischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Lehrstuhls für die Unterstützung im Rahmen der Erstellung dieses Berichts. Bamberg, im November 2015

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#6

Agenda (1) Einleitung (2) Zielsetzung und Vorgehensweise (3) Aufbau der Studie (4) Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (5) Charakterisierung der Probanden (6) Prozess des Strategischen Managements (7) Nutzung von Instrumenten im Strategischen Management (8) Autoren Wissen schafft Wert !

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#9

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(1) Einleitung (2) Zielsetzung und Vorgehensweise (3) Aufbau der Studie (4) Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (5) Charakterisierung der Probanden (6) Prozess des Strategischen Managements (7) Nutzung von Instrumenten im Strategischen Management (8) Autoren Wissen schafft Wert !

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# 11

Einleitung (1) ƒ Globalisierung, Innovationsdruck, Erschließung neuer Märkte und Wirtschaftskrisen – dies sind Themen, denen sich Unternehmen in der heutigen Zeit stellen müssen, um dem Wettbewerbsdruck standhalten und langfristig erfolgreich wirtschaften zu können. Die Weichen hierfür sind von der Unternehmensführung zu stellen. Sie trägt die Verantwortung dafür, das unternehmerische Handeln auf den Zweck der Wertschöpfung auszurichten, um somit den langfristigen Bestand des Unternehmens sicherzustellen.

ƒ Da das dauerhafte Überleben am Markt und die nachhaltige Gewinnerzielung zumeist nicht nur auf Indikatoren wie das Alter oder die Größe eines Unternehmens zurückzuführen sind, sondern vielmehr auf eine erfolgreiche Strategie, kommt dem Strategischen Management eine besondere Bedeutung zu. Das Strategische Management befasst sich mit allen Entscheidungen, die die Unternehmensführung zum Aufbau, zur Nutzung und zur Pflege von Erfolgspotentialen sowie zur Positionierung des Unternehmens am Markt trifft, um den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg sicherzustellen. Wissen schafft Wert !

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# 12

Einleitung (2) Zentrales Thema dieser Führungsaufgabe ist die Entwicklung von Strategien. Mit Hilfe geeigneter Strategien wollen Unternehmen gesetzte Ziele und ein überdurchschnittliches Ergebnis realisieren.

ƒ Zur Lösung dieser Aufgabe werden unter anderem Strategische Managementinstrumente eingesetzt. Sie sollen zur Verständlichkeit von Ursache-Wirkungs-Beziehungen beitragen und damit der konkreten Erarbeitung und Verwirklichung einer Strategie dienen. Jedoch stellen Instrumente keine Patentlösung für standardisierte Probleme dar und ersetzen nicht das eigene strategische Denken des Managements.

ƒ Da es keinen standardisierten ‚Werkzeugkasten‘ gibt, müssen die Instrumente sorgfältig ausgewählt werden. Neben der Unterstützung der Verwirklichung einer Strategie sollen Instrumente im Strategischen Management auch die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und die Bewältigung zukünftiger Herausforderungen fördern.

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(1) Einleitung (2) Zielsetzung und Vorgehensweise (3) Aufbau der Studie (4) Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (5) Charakterisierung der Probanden (6) Prozess des Strategischen Managements (7) Nutzung von Instrumenten im Strategischen Management (8) Autoren Wissen schafft Wert !

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Zielsetzung und Vorgehensweise (1) ƒ Die vordergründige Forschungsfrage nach dem Stellenwert Strategischer Managementinstrumente in der Unternehmenspraxis soll hauptsächlich über die Nutzungshäufigkeit unterschiedlicher Instrumente geklärt werden.

ƒ Im vorliegenden Projekt soll durch den Fokus auf die im Rahmen des Strategischen Managements eingesetzten Instrumente ein Themengebiet erforscht werden, das zwar schon relativ bekannt und verbreitet ist, jedoch in der gestellten Forschungsfrage noch Lücken aufweist.

ƒ Für die gewählte Querschnittsuntersuchung mit explorativ-deskriptivem Charakter wird eine schriftliche Befragung angewandt, die mit Hilfe eines voll standardisierten Fragebogens online durchgeführt wird.

ƒ Der Fragebogen wurde über das Online-Tool www.unipark.de erstellt und war vom 25. Februar 2014 bis zum 11. März 2014 online abrufbar.

ƒ Zur Überprüfung der Verständlichkeit des Fragebogens wurden im Vorfeld Pretests durchgeführt. Teilnehmer der Pretests waren fünf Unternehmensvertreter. Wissen schafft Wert !

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# 16

Zielsetzung und Vorgehensweise (2) ƒ Als Quelle für Unternehmensdaten wurde die Wirtschaftsauskunft ‚Creditreform‘ genutzt. Diese ist über die Homepage von Lexis Nexis zu erreichen.

ƒ Es wurde eine regionale Beschränkung auf das Bundesland Bayern gewählt, um bei den potenziellen Probanden einen Anreiz zur Teilnahme zu schaffen.

ƒ Zudem wurden nur Firmen ab einer Größe von mindestens 500 Mitarbeitern in die Suche einbezogen, da davon ausgegangen wurde, dass Firmen von geringerer Größe eher selten über ein Strategisches Management verfügen.

ƒ Es resultierten 815 Unternehmen. Aus dieser Grundgesamtheit wurden 500 Unternehmen für die weitere Untersuchung herangezogen.

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# 17

Zielsetzung und Vorgehensweise (3) ƒ Die ausgewählten Unternehmen wurden am 25. Februar 2014 per E-Mail kontaktiert und gebeten, an der Online-Befragung bis zum 11. März 2014 teilzunehmen. Bis zu diesem Tag hatten sich 28 Unternehmen an der Umfrage beteiligt, diese stellen somit die Nettostichprobe dar. Es ergibt sich eine Rücklaufquote von 5,6%.

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# 18

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(1) Einleitung (2) Zielsetzung und Vorgehensweise (3) Aufbau der Studie (4) Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (5) Charakterisierung der Probanden (6) Prozess des Strategischen Managements (7) Nutzung von Instrumenten im Strategischen Management (8) Autoren Wissen schafft Wert !

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Aufbau der Studie (1) ƒ Der Fragebogen besteht aus 18 Fragen, welche in drei Teile zusammengefasst werden können.

ƒ Im ersten Teil (Frage 1 bis einschließlich Frage 6) wurden klassifikatorische Merkmale abgefragt. Diese betrafen die Rechtsform, die Branche, die Art der Unternehmensführung, die Beschäftigtenzahl, den Umsatz sowie die Position, welche der Teilnehmer im Unternehmen ausübt.

ƒ Der zweite Teil (Frage 7 bis einschließlich Frage 10) betrifft den Prozess des Strategischen Managements. Hier wurden die Aufgabenträger sowie die Anzahl der beteiligten Personen am Strategischen Managementprozess im Unternehmen mittels verschiedener Antwortmöglichkeiten abgefragt. Zudem war von Interesse, ob der Strategische Managementprozess in der Unternehmenspraxis auf die gleiche Weise abläuft, wie er in vielen Lehrbüchern zum Strategischen Management dargestellt wird.

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# 20

Aufbau der Studie (2) ƒ Als Hauptteil des Fragebogens kann der dritte Teil (Frage 10 bis einschließlich Frage 18) betrachtet werden, welcher direkt das Thema ‚Instrumente im Rahmen des Strategischen Managements‘ aufgreift. Zunächst wurden Assoziationen mit dem Begriff ‚Instrument‘ abgefragt.

ƒ Darüber hinaus wurde die Nutzungsintensität 20 verschiedener Strategischer Managementinstrumente examiniert.

ƒ Des Weiteren wurden elf Aussagen zum Einsatz und damit verbundenen Erfolg Strategischer Managementinstrumente getroffen. Die Beantwortung dieser Aussagen erfolgte per Zustimmung oder Ablehnung. Mögliche Auswirkungen und Einflüsse des Instrumenteneinsatzes wurden anhand von sechs Antwortmöglichkeiten erfragt. Außerdem sollte eine Einschätzung der Performance gegenüber dem stärksten Wettbewerber abgegeben werden. Zum Abschluss des dritten Teils wurde nach dem zukünftigen Einsatz weiterer Instrumente und den Gründen hierfür gefragt.

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(1) Einleitung (2) Zielsetzung und Vorgehensweise (3) Aufbau der Studie (4) Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (5) Charakterisierung der Probanden (6) Prozess des Strategischen Managements (7) Nutzung von Instrumenten im Strategischen Management (8) Autoren Wissen schafft Wert !

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Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (1) Charakterisierung der Probanden

ƒ Jeweils knapp ein Drittel der teilnehmenden Unternehmen gehört der untersten bzw. obersten der zur Auswahl stehenden Stufen bezüglich Mitarbeiteranzahl an: in acht Unternehmen sind 500 bis 1.000 Personen und in neun Unternehmen mehr als 10.000 Personen beschäftigt. Die restlichen teilnehmenden Organisationen beschäftigen 1.001 bis 2.500 Mitarbeiter (5), 2.501 bis 5.000 Mitarbeiter (4) bzw. 5.001 bis 10.000 Mitarbeiter (2).

ƒ Auch in der Kategorie ‚Umsatz‘ stellen große Unternehmen (mehr als 300 Millionen € Umsatz) die Mehrzahl (15) dar. Einen Umsatz von über 30 Millionen € bis zu 300 Millionen € erzielen zehn der teilnehmenden Organisationen, während dieser in drei Organisationen zwischen 3 Millionen € und 30 Millionen € liegt. In die erste Kategorie (Umsatz unter 3 Millionen €) fällt keines der teilnehmenden Unternehmen. Wissen schafft Wert !

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# 24

Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (2) Charakterisierung der Probanden

ƒ Annähernd die Hälfte der Probanden (13) hat eine leitende Position inne: fünf Teilnehmer gehören der Geschäftsführung an, jeweils vier Personen sind in Strategieabteilungen bzw. im Controlling, Finanz- und Rechnungswesen leitend tätig. Acht Probanden sind Mitarbeiter in den genannten Abteilungen.

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# 25

Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (3) Ergebnisse des zweiten Teils: Prozess des Strategischen Managements in der Praxis ƒ Ein besonderes Merkmal des Strategischen Managements besteht darin, dass Entscheidungen auf oberster Führungsebene getroffen werden. Daher war in der Umfrage von Interesse, ob dies in der Unternehmenspraxis auch so gelebt wird. Die Ergebnisse der Umfrage bestätigen dieses Merkmal. In 18 der teilnehmenden Organisationen werden die Aufgaben des Strategischen Managements von der Geschäftsführung übernommen. Dabei scheint dies unabhängig von der Unternehmensgröße, gemessen an der Mitarbeiterzahl, zu sein. Mitarbeiterzahl

500 – 1.000

1.001 – 2.500

2.501 – 5.000

5.001 – 10.000

Mehr als 10.000

Gesamt

Geschäftsführung

4

4

3

2

4

18

Strategieabteilung

2

0

2

0

5

9

Controllingabteilung

1

1

0

0

0

2

Ansiedlung der Übernahme Strategischer Managementaufgaben in Bezug auf die Mitarbeiterzahl Wissen schafft Wert !

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Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (4) ƒ Strategieabteilungen existieren in neun Unternehmen. Die meisten dieser Unternehmen (5) beschäftigen mehr als 10.000 Personen. Allerdings bestehen auch in zwei kleineren Organisationen Strategieabteilungen. Nur in zwei Unternehmen verrichtet die Controlling-Abteilung Aufgaben des Strategischen Managements. Dies könnte ein Hinweis darauf sein, dass in der Unternehmenspraxis klar zwischen Aufgaben des Controllings und des Strategischen Managements getrennt wird.

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# 27

Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (5) ƒ Entsprechend der überwiegenden Ansiedlung in der obersten Führungsebene ist das Strategische Management für die teilnehmenden Organisationen von großer Bedeutung. Mehr als die Hälfte der Teilnehmer (15) beantwortete die Frage nach der Relevanz des Strategischen Managements mit ‚hoch‘. Es ergibt sich ein Mittelwert von 4,03 (1 = sehr niedrig; 5 = sehr hoch) . Für alle teilnehmenden Unternehmen mit mehr als 10.000 Beschäftigten (9) besitzt das Strategische Management eine hohe (4) bis sehr hohe (5) Relevanz. Nur fünf Organisationen schreiben dem Strategischen Management eine niedrige (2) bzw. mittelhohe (3) Bedeutung zu. Diese Unternehmen beschäftigen 500 bis 5.000 Personen. Keiner der Probanden stufte die Relevanz des Strategischen Managements als sehr niedrig ein.

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# 28

Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (6) Ergebnisse des dritten Teils: Nutzung von Instrumenten im Strategischen Management

ƒ Mehr als ein Drittel der abgefragten Instrumente wird überwiegend häufig bis sehr häufig genutzt.

ƒ Knapp die Hälfte liegt im durchschnittlichen Bereich der Nutzungshäufigkeit. ƒ Nur vier Instrumente werden überwiegend selten verwendet. Darunter fallen unter anderem die Generischen Strategien nach PORTER sowie die ANSOFFMatrix. Dies ist deshalb verwunderlich, da beide Wissenschaftler bedeutend für die Lehre und Entwicklung des Strategischen Managements sind.

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# 29

Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (7) ƒ Ein Erklärungsansatz für dieses Ergebnis könnte darin bestehen, dass ein Unternehmen seine Strategie nach den Generischen Strategien von PORTER nicht explizit benennt. In den Unternehmensstrategien selbst werden aber mit ziemlicher Wahrscheinlichkeit Aspekte nach P ORTER berücksichtigt. Ebenso könnte es sich mit der ANSOFF-Matrix verhalten. Die geringe Nutzungshäufigkeit der ANSOFF-Matrix geht mit einem niedrigen Bekanntheitsgrad einher. Sieben Probanden gaben an, dieses Instrument nicht zu kennen. Ebenso verhält es sich mit dem 7-S-Konzept von MCKINSEY.

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# 30

Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (8) ƒ Im Durchschnitt erfahren die abgefragten Strategischen Managementinstrumente eine mittlere Nutzungshäufigkeit (arithmetisches Mittel [M = 4,21] mit 1 = kenne ich nicht bis 6 = sehr häufig). Die durchschnittliche Varianz beträgt 2,05, die durchschnittliche Standardabweichung 1,43.

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# 31

Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (9) ƒ Aufgrund der Spannbreite der Anzahl genutzter Instrumente (Minimum 12, Maximum 20) galt es, Einflussfaktoren darauf zu eruieren.

ƒ Vor Durchführung der Online-Umfrage sind die Verfasser von folgender Hypothese ausgegangen: Je größer ein Unternehmen ist, desto mehr Instrumente werden im Rahmen des Strategischen Managements eingesetzt.

ƒ Zur Überprüfung dieser Hypothese wurden die Korrelationskoeffizienten zwischen dem Umsatz bzw. der Mitarbeiterzahl (als Determinanten der Unternehmensgröße) und der durchschnittlichen Nutzungshäufigkeit von Instrumenten bzw. der durchschnittlichen Anzahl der angewandten Instrumente berechnet.

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# 32

Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (10) ƒ Korrelationen zwischen Mitarbeiterzahl/Umsatz und Nutzungshäufigkeit/Anzahl genutzter Instrumente

ƒ Zur Interpretation der resultierenden Korrelationskoeffizienten wurde die Effekteinteilung nach COHEN herangezogen. Korrelation

Effektstärke

ab + 0,1 / - 0,1

gering

ab + 0,3 / - 0,3

mittel

ab + 0,5 / - 0,5

stark Wissen schafft Wert !

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# 33

Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (11) ƒ Aus dieser Einteilung geht hervor, dass zwischen den untersuchten Merkmalen nur geringe bis mittelstarke Zusammenhänge existieren. Es bestehen durchweg positive Korrelationen. Dies bedeutet, dass im vorliegenden Fall bei Zunahme der Mitarbeiterzahl bzw. des Umsatzes tendenziell auch die Nutzungshäufigkeit bzw. die Anzahl der genutzten Instrumente zunimmt. Dabei hat die Mitarbeiterzahl einen etwas stärkeren Einfluss auf die Anzahl und die Nutzungshäufigkeit der Instrumente als der Umsatz. Dieser besitzt auf die Anzahl genutzter Instrumente sogar nur einen geringen Effekt.

Nutzungshäufigkeit

Anzahl genutzter Instrumente

Mitarbeiterzahl

mittlere Effektstärke

mittlere Effektstärke

Umsatz

mittlere Effektstärke

geringe Effektstärke

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# 34

Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (12) ƒ Auch aus der Regressionsanalyse resultieren positive stochastische Beziehungen zwischen der Mitarbeiterzahl bzw. dem Umsatz und der Nutzungshäufigkeit bzw. der durchschnittlichen Anzahl angewandter Instrumente. ƒ Allerdings weisen die Regressionsgeraden, die die durchschnittliche Anzahl genutzter Instrumente als abhängige Variable darstellen, eine höhere Steigung auf als die Regressionsgeraden, die die durchschnittliche Nutzungshäufigkeit als abhängige Variable veranschaulichen. ƒ Regressionsanalyse für die Mitarbeiterzahl

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# 35

Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (13) ƒ Regressionsanalyse für den Umsatz

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# 36

Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (14) ƒ Der Verwendung von Instrumenten im Strategischen Management werden durch die Teilnehmer viele positive Einflüsse zugeschrieben. Mit Hilfe Strategischer Managementinstrumente können bessere Kenntnisse über den relevanten Markt sowie über relevante Wettbewerber erworben (21) werden. Zudem wird der Strategische Managementprozess vereinfacht (19) und die Mehrzahl der teilnehmenden Unternehmen (18) sieht in der Instrumentennutzung sogar eine Möglichkeit zur Verbesserung des Ergebnisses. Seltener werden Auswirkungen auf sogenannte weiche Faktoren (beispielsweise Mitarbeitermotivation, Unternehmensklima) festgestellt.

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# 37

Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (15) Wrap-up

ƒ Wie dargestellt wurde, genießt das Strategische Management bei den teilnehmenden Organisationen einen hohen Stellenwert (Mittelwert der Relevanz = 4,03, 4 = hoch).

ƒ Entgegen den Erwartungen der Verfasser nutzen alle teilnehmenden Unternehmen durchweg eine hohe Anzahl der für die Umfrage ausgewählten Instrumente im Strategischen Management. Dabei spielen Größenkriterien (Umsatz, Mitarbeiterzahl) nur eine untergeordnete Rolle.

ƒ Die Nützlichkeit der Instrumente wurde von den Teilnehmern für den Prozess des Strategischen Managements ebenso bestätigt wie für den Gesamterfolg des Unternehmens.

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# 38

Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (16) Limitationen der Studie

ƒ Die Ergebnisse können nicht als allgemeingültig erklärt werden. Ein Grund hierfür ist zum einen, dass die Beteiligung an der Online-Umfrage gering war und die Stichprobe somit klein ausfiel. Zum anderen wurden im Vorfeld verschiedene Strategische Managementinstrumente ausgewählt, zu welchen von den Teilnehmern Einschätzungen getroffen werden sollten. Außerdem war die Selektion der teilnehmenden Unternehmen regional auf das Bundesland Bayern beschränkt.

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# 39

Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (17) Mögliche weitere Forschungsansätze

ƒ Die Nutzungshäufigkeit Strategischer Managementinstrumente kann beispielweise ohne die Vorgabe von Antwortmöglichkeiten abgefragt werden. Nach Meinung der Verfasser ist von dieser Herangehensweise eine geringere durchschnittliche Anzahl genutzter Instrumente zu erwarten. Ein solches Vorgehen in Kombination mit einem größeren Sample könnte in einem stärkeren positiven Zusammenhang zwischen Unternehmensgröße und der Instrumentenzahl resultieren.

ƒ Des Weiteren kann ein Forschungsansatz verfolgt werden, der sich die Quantifizierung des Erfolgsbeitrags Strategischer Managementinstrumente zum Ziel setzt. Folglich könnten vergleichende Aussagen über den Erfolg verschiedener Instrumente getroffen werden. Mit Hilfe solcher Aussagen kann die Entscheidungsfindung über den Instrumenteneinsatz gefördert werden. Wissen schafft Wert !

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# 40

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(1) Einleitung (2) Zielsetzung und Vorgehensweise (3) Aufbau der Studie (4) Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (5) Charakterisierung der Probanden (6) Prozess des Strategischen Managements (7) Nutzung von Instrumenten im Strategischen Management (8) Autoren Wissen schafft Wert !

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# 41

Charakterisierung der Probanden (1) ƒ Mit Hinblick auf die klassifikatorischen Angaben lässt sich feststellen, dass die Mehrheit von 32 % der Unternehmen in einer GmbH firmiert sind, gefolgt von 29 % in einer AG und 21 % in einer GmbH & Co. KG. Der Anteil derer, die hierzu mit Sonstige geantwortet haben, beträgt 14 %.

ƒ Angesichts der Branche, findet sich der Großteil der Unternehmen mit 57 % im Verarbeitenden Gewerbe, Bergbau, Energieversorgung und Wasserversorgung wieder. 14 % der befragten Unternehmen stammen aus dem Bank- und Versicherungswesen, der Vermietung und der Unternehmensdienstleister-Branche. Weitere 11 % sind öffentliche und private Dienstleister. Weitere 7 % der befragten Unternehmen fühlen sich dem Handel, Gastgewerbe, Verkehr, Medien und Kommunikation zugehörig. Ein Anteil von 25 % (In der Grafik: 11%) gibt an, in sonstigen Branchen tätig zu sein.

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# 42

Charakterisierung der Probanden (2) ƒ Im Bereich der Führung lässt sich feststellen, dass 46 % ausschließlich von einem Fremdmanagement geführt werden, 21 % ausschließlich von Eigentümern und eine Kombination beider Führungsstile kommt mit 32 % zum Einsatz.

ƒ Bei der Betrachtung der Mitarbeiterzahlen der Unternehmen kann festgestellt werden, dass 18 % in kleinen (1001-2500 Mitarbeiter), 14 % Teilnehmer in mittleren Unternehmen (2501-5000 Mitarbeiter) sowie 7 % in großen Unternehmen (5001-10.000 Mitarbeiter) beschäftigt sind. Ganze 29 % der Teilnehmer sind in Kleinstunternehmen beschäftigt (500 – 1000 Mitarbeiter). Unternehmen mit mehr als 10000 Mitarbeitern sind 32 % beschäftigt.

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# 43

Charakterisierung der Probanden (3) ƒ Im Hinblick auf die Umsatzstärke der jeweiligen Unternehmen ergibt sich folgendes Bild: 53 % der Teilnehmer sind in Unternehmen beschäftigt, die mehr als 300 Mio. € Umsatz erzielen. 36 % Teilnehmer sind dagegen im mittleren Umsatzbereich (30 - 300 Mio. € Umsatz) sowie 11 % der Teilnehmer in Unternehmen zwischen 3 – 30 Mio. € Umsatz tätig. Keiner der Befragten liegt im Umsatzbereich unter 3 Mio. €.

ƒ Abschließend soll die Position des Probanden im Unternehmen weiter untergliedert werden. Jeweils 18 % sind dabei Geschäftsführer und in nicht leitender Strategieabteilung zu nennen. Gefolgt von jeweils 14 %, die der leitenden Strategieabteilung und dem Controlling / Finanz- und Rechnungswesen zugeordnet sind. 25 % der Befragten stammen aus dem Bereich „Sonstige“.

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# 44

Rechtsform des Unternehmens

GmbH

32%

AG

29%

GmbH & Co. KG

21%

KG

4%

Sonstige

14%

0%

20%

40%

Wissen schafft Wert !

60%

80%

100%

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# 45

Branche, in der das Unternehmen tätig ist

Verarbeitendes gewerbe, Bergbau, Energieversorgung, Wasserversorgung

57%

Bankwesen, Versicherungswesen, Vermietung, Unternehmensdienstleister

14%

Öffentliche und private Dienstleister

11%

Handel, Gastgewerbe, Verkehr, Medien, Kommunikation

7%

Sonstige

11%

0%

20%

Wissen schafft Wert !

40%

60%

80%

100%

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# 46

Das Unternehmen wird…

… ausschließlich von einem Fremdmanagement geführt

46%

… ausschließlich vom Eigentümer geführt.

21%

… Eigentümern und Fremdmanagement gemeinsam geführt.

32%

0%

20%

40%

Wissen schafft Wert !

60%

80%

100%

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# 47

Anzahl der Mitarbeiter

40% 35% 32% 30%

29%

25% 20%

18% 14%

15% 10%

7% 5% 0% 500 - 1.000

1.001 - 2.500

2.501 - 5.000

Wissen schafft Wert !

5.001 - 10.000

Mehr als 10.000

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# 48

Höhe des Umsatzes im vergangenen Geschäftsjahr 60% 54% 50%

40%

36%

30%

20% 11% 10%

0%

0% unter 3 Mio. €

3 Mio. € - 30 Mio. €

Wissen schafft Wert !

über 30 Mio. € - 300 Mio. €

über 300 Mio. €

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# 49

Position des Probanden im Unternehmen

Geschäftsführung

18%

Strategie (leitend)

14%

Stratgie (nicht leitend)

18%

Controlling/Finanz/Rechnungswesen (leitend)

14%

Controlling/Finanz/Rechnungswesen (nicht leitend)

11%

Sonstige

25% 0%

20%

Wissen schafft Wert !

40%

60%

80%

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100%

# 50

6

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# 51

Prozess des Strategischen Managements (1) ƒ Mit Hinblick auf die Aufgabenträger im Strategischen Management werden zumeist die Geschäftsführer mit dieser Aufgabe betraut (64 %), gefolgt von der Strategieabteilung mit 29 %. Die Controlling-Abteilung übernimmt diese Aufgabe unter den Befragten mit nur 7 % eher selten.

ƒ Dabei wird die Relevanz des Strategischen Managements mit 54 % als „hoch“ und mit 29 % sogar als „sehr hoch“ eingeschätzt. Insgesamt 18 % geben eine „mittlere“ und „niedrige“ Bedeutung an.

ƒ Diesbezüglich geben wiederum 64 % der Befragten an, über einen Standardprozess im Rahmen des strategischen Managements zu verfügen. 32 % haben diesen nicht und 4 % machen keine Angabe.

ƒ Die Anzahl der am Strategischen Management beteiligten Personen ist relativ ausgeglichen. 39 % geben an, dass es mehr als 10 Personen sind, 25 % beschäftigen 6-10 Personen in diesem Bereich und 36 % geben nur bis zu 5 Personen an. Wissen schafft Wert !

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# 52

Aufgabenträger des Strategischen Managements

Geschäftsführung

64%

Strategieabteilung

29%

Controllingabteilung

7%

0%

20%

40%

Wissen schafft Wert !

60%

80%

100%

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# 53

Relevanz des Strategischen Managements ƒ [N = 28]; Arithmetisches Mittel [M = 4,03]; Median [Me = 4]

5 = sehr hoch

29%

4 = hoch

54%

3 = mittel

11%

2 = niedrig

1 = sehr niedrig

7%

0%

0%

20%

40%

Wissen schafft Wert !

60%

80%

100%

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# 54

Existenz eines Standardprozesses im Rahmen des Strategischen Managements ƒ [N=28] 4%

32%

64%

ja

nein

keine Angabe

ƒ Definierter Standardprozess: 1. Strategische Zielbildung Æ 2. Strategische Analyse und Prognose Æ 3. Strategieformulierung und -bewertung Æ 4. Strategieimplementierung Æ 5. Prozessbegleitende Strategische Kontrolle Wissen schafft Wert !

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# 55

Anzahl beteiligter Personen am Strategischen Managementprozess 39%

40% 36% 35% 30% 25%

25% 20% 15% 10% 5% 0% bis zu 5 Personen

6 - 10 Personen

Wissen schafft Wert !

mehr als 10 Personen

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# 56

7

(1) Einleitung (2) Zielsetzung und Vorgehensweise (3) Aufbau der Studie (4) Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (5) Charakterisierung der Probanden (6) Prozess des Strategischen Managements (7) Nutzung von Instrumenten im Strategischen Management (8) Autoren Wissen schafft Wert !

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# 57

Nutzung von Instrumenten im Strategischen Management (1) ƒ Der Begriff ,Instrument‘ wird laut der Umfrage am häufigsten mit den Begriffen Hilfsmittel und Standardisierung assoziiert.

ƒ Bei der Befragung der Nutzungshäufigkeit der Instrumente werden vorrangig die Budgetierung, der ROI/ROCE und die Marktanalyse genannt, dicht gefolgt von Analysemethoden wie der SWOT-, der Branchenstruktur-, Risikoanalyse, sowie dem Benchmarking. Bei der Befragung fällt auf, dass nur wenige Instrumente wie das 7-S-Konzept, die Wertkettenanalyse, oder die Ansoff-Matrix nie genutzt werden, bzw. nicht bekannt sind.

ƒ Grundsätzlich gibt es bei der Mehrheit der befragten Unternehmen (64 %) keinen direkten Verantwortlichen der für den Einsatz der im Unternehmen bestehenden Instrumente herangezogen wird.

ƒ Bei 54 % der Nennungen existieren jedoch Aufgaben- und Prozessbeschreibungen für den Umgang mit den Instrumenten. Wissen schafft Wert !

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# 58

Nutzung von Instrumenten im Strategischen Management (2) ƒ Jedoch existiert in 79 % der Fälle keine eindeutige Auflistung der zur Verwendung stehenden Instrumente im Unternehmen.

ƒ Hinsichtlich der Auswirkungen der Instrumente lässt sich eindeutig erkennen, dass vor allem eine bessere Kenntnis des relevanten Marktes, eine einfachere Strategieentwicklung- und Implementierung und ein verbessertes Ergebnis im Vordergrund stehen. Dabei ist die Performance des Unternehmens gegenüber dem Wettbewerb differenziert eingeschätzt. 50 % der Befragten sehen sich in einer besseren Position, wobei weitere 25 % angeben, sich in einer schlechteren Lage zu befinden. 21 % sehen sich in der gleichen Position.

ƒ Was das Thema Strategisches Management angeht, sagen 86 % der Befragten klar aus, dass dieses nur erfolgreich sein kann, wenn auch die richtigen Instrumente zum Einsatz kommen. 58 % geben dabei an, dass sie gerne noch besser um den Erfolg der Instrumente Bescheid wissen möchten. Wissen schafft Wert !

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# 59

Nutzung von Instrumenten im Strategischen Management (3) ƒ Was das Thema Strategisches Management angeht, sagen 86 % der Befragten klar aus, dass dieses nur erfolgreich sein kann, wenn auch die richtigen Instrumente zum Einsatz kommen. 58 % geben dabei an, dass sie gerne noch besser über den Erfolg der Instrumente Bescheid wissen möchten. Dieses Ergebnis korreliert mit der Aussage, dass 52 % der Befragten vor der Einführung solcher Instrumente den Erfolg bereits im Vorfeld abschätzen. Weitere 57 % ziehen auch die Kosten des Einsatzes der Instrumente mit in Betracht. Weitere 61 % beurteilen dabei in regelmäßigen Abständen den Erfolg der Instrumente, wobei dies nur zu 50 % unter Zuhilfenahme von Kennzahlen geschieht. Abschließend geben sogar 75 % der Befragten an, keine neuen Instrumente mehr in der Zukunft zu verwenden.

ƒ Gründe für den Einsatz von weiteren Instrumenten in der Zukunft sind, die Entstehung von neuartigen Aufgabenstellungen, die Vervollständigung des Instrumentariums und die Strategische Ausrichtung bzw. ein Strategiewechsel. Wissen schafft Wert !

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# 60

Assoziationen mit dem Begriff „Instrument“

Hilfsmittel

26%

Standardisierung

20%

Entscheidungsprozess

11%

Zielbildung

11%

Informationsprozess

10%

Funktionen

8%

Transparenz

8%

Aufgaben

4%

Informationsarten

2% 0%

20%

40%

Wissen schafft Wert !

60%

80%

100%

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# 61

Nutzungshäufigkeit verschiedener Instrumente (1) ƒ Arithmetisches Mittel [M = 4,21] Budgetierung Marktanalyse ROI/ROCE SWOT-Analyse Benchmarking Risikoanalyse Branchenstrukturanalyse Vision EVA ABC-/XYZ-Analyse Balanced Scorecard Shareholder Value Szenariotechnik Lückenanalyse (Gap) Erfahrungskurve Lebenszyklusanalyse Wertkettenanalyse Generische Strategien… Ansoff-Matrix 7-S-Konzept

5,68 5,41 5,21 5,11 5,00 4,93 4,81 4,44 4,32 4,21 4,11 3,92 3,82 3,79 3,78 3,75 3,35 3,19 2,75 2,72

1,0

2,0

Kenne ich nicht.

3,0 sehr selten

Wissen schafft Wert !

4,0 selten

5,0

6,0 manchmal

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# 62

Nutzungshäufigkeit verschiedener Instrumente (2) ƒ Nutzungshäufigkeit verschiedener Instrumente ROI/ ROCE EVA Shareholder Value Budgetierung Balanced Scorecard Szenariotechnik Lebenszyklusanalyse Benchmarking SWOT-Analyse Risikoanalyse Branchenstrukturanalyse Marktanalyse 7-S-Konzept Wertkettenanalyse Lückenanalyse (Gap) Erfahrungskurve ABC-/XYZ-Analyse Generische Strategien (Porter) Ansoff-Matrix Vision

7

4

5

4

6

7

3

6

7

6

6

3

3

4

4

9

8

4

3

3

0

9

3

5

1

5

10

Wissen schafft Wert !

3

7

7

7

3

6

7

5

1

2

5

12

4

6

5

5

6

4

4

6

4

6

8

Kenne ich nicht

6

5

2

4

Nie

6

4 6

3

Selten

1

2

6

18 5

1

Manchmal

2

5

1

6

12

Häufig

1

3

3

10

10

Sehr häufig

2

6

6

13

1 1

6

9

11

2

2

5

21 9

2

6

3

2

5

3

1

3

19 11

15

20

3

25

30

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# 63

Anzahl der eingesetzten Instrumente ƒ Zwar werden die Instrumente nur mit einer eher mittleren Häufigkeit (arithmetisches Mittel = 4,21; 4 = manchmal) verwendet, pro Unternehmen werden im Durchschnitt jedoch 18,32 der 20 abgefragten Instrumente angewendet. [N = 28] [M=18,32] 10

Anzahl Unternehmen

9

7 6 5 3

1

1

1

12

14

16

0 17 Anzahl Instrumente

Wissen schafft Wert !

18

19

20

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# 64

Existenz von Verantwortlichen für die im Unternehmen eingesetzten Instrumente Nennungen [N=28]

36%

64%

ja

Wissen schafft Wert !

nein

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# 65

Es gibt Aufgaben- und Prozessbeschreibungen für den Umgang mit den Instrumenten Nennungen [N=28]

46%

54%

ja

Wissen schafft Wert !

nein

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# 66

Es existiert eine Auflistung der in unserer Organisation eingesetzten Instrumente Nennungen [N=28]

21%

79% ja

nein

Wissen schafft Wert !

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# 67

Auswirkungen durch die Nutzung von Instrumenten bessere Kenntnis des relevanten Marktes

31%

einfachere Strategieentwicklung, implementierung und

28%

verbessertes Ergebnis

26%

höhere Motivation der Mitarbeiter

6%

bessere Leistung der Mitarbeiter

4%

verbessertes Unternehmensklima

3%

Sonstige

1% 0%

20%

Wissen schafft Wert !

40%

60%

80%

100%

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# 68

Einschätzung der eigenen Performance gegenüber dem stärksten Wettbewerber

sehr viel schlechter

0%

schlechter

25%

gleich

21%

besser

50%

sehr viel besser

4%

0%

20%

40%

Wissen schafft Wert !

60%

80%

100%

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# 69

Das Strategische Management kann in unserem Unternehmen nur erfolgreich sein, wenn die richtigen Instrumente eingesetzt werden Nennungen [N=28]

14%

ja

Wissen schafft Wert !

86% nein

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# 70

Wir wüssten gerne besser über den Erfolg der Instrumente Bescheid Nennungen [N=28]

42%

58%

ja

Wissen schafft Wert !

nein

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# 71

Vor der Einführung eines neuen Instrumentes wird der Erfolg des Einsatzes abgeschätzt Nennungen [N=28]

48%

52%

ja

Wissen schafft Wert !

nein

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# 72

Wir ermitteln die Kosten, die mit dem Einsatz von Instrumenten einhergehen Nennungen [N=28]

43%

57%

ja

Wissen schafft Wert !

nein

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# 73

Wir beurteilen in regelmäßigen Abständen den Erfolg unserer eingesetzten Instrumente Nennungen [N=28]

39%

61%

ja

Wissen schafft Wert !

nein

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# 74

Wir erheben Kennzahlen, die den Erfolg der eingesetzten Instrumente abbilden Nennungen [N=28]

50%

50%

ja

Wissen schafft Wert !

nein

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# 75

Einsatz weiterer Instrumente in der Zukunft Nennungen [N=28]

25%

75% ja

Wissen schafft Wert !

nein

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# 76

Gründe für den Einsatz weiterer Instrumente in der Zukunft

Kenntnis von Einsatz in anderen Unternehmen

4%

Ersatz anderer Instrumente

14%

Anregung durch Unternehmensberater/ Wissenschaftler

16%

Strategische Neuausrichtung/ Strategiewechsel

18%

Vervollständigung des Instrumentariums

22%

Entstehung neuartiger Aufgabenstellungen

24% 0%

20%

Wissen schafft Wert !

40%

60%

80%

100%

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# 77

8

(1) Einleitung (2) Zielsetzung und Vorgehensweise (3) Aufbau der Studie (4) Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (5) Charakterisierung der Probanden (6) Prozess des Strategischen Managements (7) Nutzung von Instrumenten im Strategischen Management (8) Autoren Wissen schafft Wert !

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# 79

Univ.- Professor Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker Wolfgang Becker ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und Inhaber des Lehrstuhls Unternehmensführung und Controlling der Universität Bamberg. Zudem ist er Direktor des Europäischen Kompetenzzentrums für angewandte Mittelstandsforschung (EKAM) an der Universität Bamberg und Mitglied im Direktorium des Kompetenzzentrums für Geschäftsmodelle in der digitalen Welt. Mail: Fon:

[email protected] +49.(0)951.863.2507

Wissen schafft Wert !

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# 80

Dr. Patrick Ulrich Patrick Ulrich ist Akademischer Rat am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Unternehmensführung und Controlling sowie Projektleiter am Europäischen Kompetenzzentrum für Angewandte Mittelstandsforschung an der Universität Bamberg.

Mail: Fon:

[email protected] +49.(0)951.863.2744

Wissen schafft Wert !

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# 81

Katharina Dietz (Master of Science) Katharina Dietz absolvierte das Masterstudium der Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt „Controlling, Finance & Accounting“ an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg und hat im Rahmen ihrer Masterthesis eine empirische Studie zum Thema „Instrumente im Strategischen Management“ durchgeführt.

Mail:

[email protected]

Wissen schafft Wert !

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# 82

Impressum

Univ.-Professor Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker Otto-Friedrich-Universität Bamberg Feldkirchenstraße 21 - D-96045 Bamberg Fon +49.[0]951.863-2507 [email protected] www.professorwbecker.de

Wissen schafft Wert !

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# 83