Grundlagen des strategischen Managements O. Univ. Prof. Dr. Dietrich Kropfberger

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Veränderungen der Rahmenbedingungen

Werte- und Strukturwandel in der Gesellschaft

Beschleunigung des technologischen Fortschrittes

Erhöhung der Ansprüche an Produkte und Leistungen

Wandel der Marktstruktur

Verbesserung der Kommunikationsund Verkehrstechniken

Auswirkungen auf die Unternehmen Gesellschaft

Weltpolitische Situation

Wirtschaft Unternehmen

Technologie

Umwelt

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Produktionsorientierung 1) Ausgangssituation: Verkäufermarkt Nachfrage

Angebot

Der Verkäufer bestimmt die Konditionen (z.T. sogar Zwang)

2) Sichtweise: intern orientiert

Betrieb

3) Probleme: Produktion Etwas Vernünftiges produzieren. Viel produzieren (Menge)

4) Strategie am Markt: Verteilen Einkauf

Produktion

Verteilung/ Distribution

Kunde

Kein verkaufen, sondern nur verteilen Warten auf Kundenbestellungen („Kunde droht mit Auftrag“) Nur physische Distribution (Logistik)

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Vorplanungsstufe

Stufe I: V o rplanung

Unternehmenssituation

U nternehmung

Die Unterne hmensre c hnung dient der D o kumentation, Kontrolle und Rationalisierung

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4

Das alte Denken im Verkäufermarkt: Cost Plus

Kosten + Kosten + Kosten + Gewinnzuschlag = Preis

Fazit: • Die Kosten sind „vorgegeben“ (Einzel- und Gemeinkosten) • Der Gewinnzuschlag ist „fix“ • Der Preis ist das Ergebnis der Kalkulation, er ist die „variable, abhängige“ Größe

• Der Kunde muß bezahlen, was das Produkt „wert“ ist, d.h. was es gekostet hat!

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Verkaufsorientierung 1) Ausgangssituation: Übergangsmarkt Angebot

Nachfrage

Kein Zwang beim Monopolisten zu kaufen. Die Konkurrenz bestimmt die Konditionen.

2) Sichtweise: kurzfristige Konkurrenzorientierung

Betrieb

Konkurrenz

3) Probleme: Gewinnen im Wettbewerb Möglichst viel verkaufen. Produktiv arbeiten (kostengünstig, rationell) Konkurrenzkampf gewinnen / verhindern (Absprache, Kartelle)

4) Strategie am Markt: Verteilen

Einkauf

Produktion

Verkauf

Kunde

Aggressiv über den Preis verkaufen. Dem Kunden etwas verkaufen, was man produziert hat. (gleichgültig ob es es wirklich braucht) Die Konkurrenz bekämpfen / ausschalten

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Operative Planung

S tufe II: Operative Planung und Steuerung

Unternehmenssituation

B ranche U nternehmung Wettbewerbskampf um Marktanteile

Die Unternehmensrechnung dient der s c h lag kräftig e n S teuerung im Wettbew e rb

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Das alte Denken im Übergangsmarkt: Der Deckungsbeitrag entscheidet

Preis – variable Kosten = Deckungsbeitrag

Deckungsbeitrag – fixe (Gemein-)Kosten = (hoffentlich) Gewinn

Fazit:

• Die Preise sind vom Markt her vorgegeben • Die variablen Kosten werden zu Lasten der steigenden Gemeinkosten optimiert

• Auf den fixen (Gemein)Kosten sitzt man fest, ihre Notwendigkeit ist undurchschaubar

• Der Gewinn ist das Ergebnis, er ist die „variable, abhängige“ Größe, und hoffentlich am Jahresende da

• Hauptsache, man hat noch einen Deckungsbeitrag!

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Marketingdenken Angebot

Nachfrage

1) Ausgangssituation: Käufermarkt Der Kunde bestimmt die Konditionen (Er kann zwischen austauschbaren Angeboten wählen)

In-Supplier Betrieb

Konkurrenz

- Wünsche Kunden - Probleme - Nutzen

Out-Supplier

2) Sichtweise: langfristige Konkurrenzorientierung 3) Probleme: Langfristige Existenzsicherung durch zufriedene Kunden Kundenprobleme und –wünsche erkennen Kundengerechte Produkte/Leistungen herstellen Qualität und Produktivität Problemlösungskompetenz erreichen Bedarf und Probleme der Kunden

Einkauf

Produktion

Verkauf

Kunde

4)

Strategie am Markt: Marketing Nur das produzieren, was der Kunde braucht/will. Verkauf über Problemlösung, Nutzen, Qualität und Service o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger

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Strategische Planung

Stufe III: Strate g ische Planung

Unternehmenssituation n e u e K o n k u r r e n t e n

V e rhandlung s macht der Lie feranten

B ranche U nternehmung Wettbewerbskampf um Marktante ile

V e rhandlung s macht der Kunden

S u b s t i t u t i o n s p r o d u k t e

D ie U nte rnehmens re c h n ung dient der Sicherung d e r Ü be rle b e n s - u nd Fo rtschrittsfähig k e it

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Das neue Denken im Verkäufermarkt: Der Gewinn entscheidet

Preis – geplanter („fixer“) Gewinn = erlaubte Kosten

Fazit: • Der Marktpreis und der vorgegebene Zielgewinn erlauben die Kostenhöhe • Der Marktpreis wird bestimmt durch Qualität und Kundennutzen • Die tatsächlichen Kosten sind als „drifting costs“ aktiv zu beeinflussen • Die Zielkosten (target costs) liegen zwischen dem erlaubten und den tatsächlichen Kosten • Alle Kosten und Abläufe sind in Frage zu stellen • Das Gesamtergebnis zählt. Der Gewinn ist fix. Die variablen Größen sind die variablen und fixen (Gemein)Kosten und die über die Nutzenstiftung erzielbaren Preise o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger

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Aus dem Rechnungswesen hat sich zuerst das operative und später das strategische Controlling entwickelt:

Stufe I

Inhalt

Funktionen

Rechnungswesen

Dokumentation Kontrolle

II

Operatives Controlling

Entscheidung Steuerung

III

Strategisches Controlling

Gestaltung Zukunftssicherung

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Entwicklungsstufen der Unternehmensführung und des Controlling

Entwicklungsstufen der U.führung des Controlling

Ziel des Controlling

Instrumente des Controlling

Finanzielle Unternehmensführung

Rechnungswesen

Sicherung der Liquidität

Bilanz, GuVRechnung, Vollkostenrechnung

Operative Unternehmensführung

Operatives Controlling

Gewinn steuerung

Plan, Soll-Istvergleich, DBRechnung, Analysen

Strategische Unternehmensführung

Strategisches Controlling

Schaffung/ Erhaltung von Erfolgspotentialen

Portfolio-Analyse, Szenarien, Potentialanalysen

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Unternehmertum im Wandel

BEREICH Markt Produktion Qualität

„OLD ECONOMY“ Verkäufermarkt Entweder Gewerbe oder Industrie Qualitätssicherung durch Meisterbrief Wettbewerb Überschaubare Konkurrenz Rechtssystem Nationales Recht zum Schutze der Wirtschaft Aufteilung der Märkte Klare Aufgabenfelder für Groß und Klein Wirtschaftlicher Produktions- und Motor Dienstleistungsgesellschaft Informationssysteme Lange Informations- und Kommunikationswege Wettbewerbsstärke Einzelkämpfer Unabhängigkeit Selbständiger Unternehmer Qualifikation Situation

Meisterprüfung Stabil

„NEW ECONOMY“ Käufermarkt Sowohl als Auch Qualitätssicherung durch den Markt Globaler Wettbewerb EU-Recht zum Schutze der Freizügigkeit Großkonzerne besetzen die Domäne der Kleinen Informations- und Wissensgesellschaft Internet, Daten Highways, Globale Village, EDI und EC Netzwerke Outsourcing und Neuer Mittelstand Lebenslanges Lernen Turbulent

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Änderung der Bevölkerungsstruktur Änderung der Bevölkerungsstruktur Früher

Heute/Morgen

Lebenserwartung: 60 Jahre Pensionisten: Alt und gebrechlich stabile Familienstrukturen Familien mit Kindern große Kinderzahlen (>3) Geburtenzahlen über den Sterbezahlen

Lebenserwartung: 80 Jahre Zunahme der aktiven „Jung-Senioren“ Singles, hohe Scheidungsraten, kinderlose Doppelverdiener 1,4 Kinder je Frau Rückgang der Geburten um ein Drittel

Änderungen im Wertesystem der Gesellschaft Änderungen im Wertesystem der Gesellschaft Früher

Heute/Morgen

Gemeinschaft/Gesellschaft geht über alles Ordnung Pflichtbewußtsein Arbeitsgesellschaft Verantwortung für die „Heimat“ stabiles Wertesystem

Individuum geht über alles Kreativität Vergnügen und Erlebnisorientierung Freizeitgesellschaft Verantwortung für die „Umwelt“ dynamische „Szenen“

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Änderung der Informationstechnologie Informationstechnologie und Telekommunikation Früher

Heute/Morgen

lange Informationswege mühsame Datenverwaltung (Bibliotheken, Belegwesen, Buchhaltung, Journal...) „unintelligente“ Schreibmaschine Telefonkabel und Festnetz regionale Rundfunkprogramme

World-Wide-Web und Global Village vernetzte Datenbanken PC-Netzwerke Handy und ISDN weltweite Nachrichtenübertragung über Satelliten

Änderung der Produktionssysteme Produktionssysteme Früher

Heute/Morgen

Industrie (Fließband) oder Handwerk (Werkstatt) standardisierte Massenfertigung oder individuelle Einzelfertigung Großbetriebe mit der gesamten Produktion an einem Standort

flexible Automation (beide Systeme in einem) Baukastensysteme und industriell maßgefertigte Produkte weltweite Unternehmensnetzwerke mit verteilter Produktion

Änderung der Technologie Technologie (Produkt-/Verfahrenstechnologie) Früher

Heute/Morgen

wenige Grundwerkstoffe

maßgeschneiderte Legierungen und Kunststoffe Gentechnologie Steuerung durch wenige elektronische Bauteile Mikromaschinen Zeit als Wettbewerbsfaktor weltweite Forschungsnetzwerke

landwirtschaftliche Zucht und Versuche viele mechanische Bauteile zur Steuerung Großaggregate lange Produktlebenszyklen Einzelforscher

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Weltpolitische Veränderungen Weltpolitische Veränderungen Früher

Heute/Morgen

Der Heimmarkt war das Bundesland, maximal Der Heimmarkt ist Europa Österreich Die Konkurrenz war für die meisten national Die Konkurrenz ist international Nationaler Protektionismus Wegfall der Wirtschaftsgrenzen (sowohl in der EU, aber auch weltweit) Nationale Währungen Euro Internationaler Wettbewerb der Staaten Globaler Wettbewerb der Wirtschaftsblöcke (USA, Europa, Asien) Zwei Wirtschaftssysteme (kapitalistisches Ein Wirtschaftssystem: Kapitalistisches Marktwirtschaftssystem und kommunistisches Marktwirtschaftssystem (ohne Grenzen?) Planverwaltungssystem)

Änderung des ökologischen Umfeldes Umwelt Österreich früher

Österreich heute/morgen

Luft und Wasser sind freie Güter, die nichts kosten rauchende Schlote als Zeichen einer funktionierenden Wirtschaft ungeklärte Ableitung von Abwässern Umweltschutz als Idee weniger „Fanatiker“

strenge, zum Teil sehr teure Umweltauflagen

technische Großprojekte Energieverschwendung Wegwerfgesellschaft

saubere Industriebetriebe als Ideal saubere Flüsse und Seen als Ziel Umweltschutz als anerkanntes gesellschaftliches Ziel kein Projekt ohne Umweltverträglichkeitsprüfung Energieeinsparungsmaßnahmen Mülltrennung und Müllvermeidung

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Fazit

Instabilitäten ♦ Komplexität ♦ Turbulenzen ♦ Unsicherheit ♦ Zwang zu Veränderungen Probleme ♦ Inflexibilität und Ausstiegsbarrieren ♦ Geringe Handlungsbereitschaft ♦ Subjektive Wahrnehmungsbereitschaft ♦ Aktionismus

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Organisationsentwicklung versus Krisenmanagement

„Wer sich nicht ständig ändert, der wird geändert!“ Die Wahl heißt: Permanente Änderungen von innen Oder Änderung von außen (Krise)

Situation

g klun c i w Ent

permanente Organisationsentwicklung

Krise

Organisation

Zeit

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Die Anforderungen an das Management

Ausgangssituation: Wir befinden uns in turbulenten Zeiten mit extrem scharfem Verdrängungswettbewerb

Lösung:

Flexibilität

strategisch: Mit Veränderungen umgehen können operativ:

Geschwindigkeit

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Erfolgsvoraussetzungen in turbulenten Zeiten

Erfolgsvoraussetzungen in turbulenten Zeiten

Anpassungsfähigkeit erhöhen

Strategisches Denken forcieren

Wettbewerbsfähigkeit erhöhen

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Management-Aufgaben

Die Aufgaben des Managements sind:

STRATEGISCH: Die richtigen Dinge tun!

OPERATIV: Die Dinge richtig tun!

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Strategisches Management

Strategisches Management bedeutet immer wieder kritisches Hinterfragen, zum Erkennen „schwacher Signale“ und die Bereitschaft zur Veränderung!

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Strategisches Management ♦ entwickelt Visionen und Leitbilder ♦ bestimmt das Betätigungsfeld ♦ sucht Aufgaben/Probleme, die man mit Gewinn lösen kann ♦ formuliert langfristige Ziele ♦ entwirft Lösungsmöglichkeiten ♦ schafft Voraussetzungen

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Operatives, „normales“ Management

Heißt, das Tagesgeschehen genau beobachten, zum Erkennen von Gewinnmöglichkeiten (Verlustbedrohungen)

= starke Signale und schnelles, flexibles Reagieren

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Operatives Management (Tagesgeschäft) ♦ macht Zielvorgaben (Management by Objectives) ♦ gibt Handlungsanweisungen / Spielräume ♦ setzt um! ♦ und kontrolliert / steuert ♦ sucht/nutzt damit Gewinnchancen ♦ verhindert Verluste

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Controllingaufgaben

Strategisches Controlling

Operatives Controlling Finanz-

Jahresplanung

Mittelfrist-

Strategische

buchhaltung

und Budget

planung

Planung

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Aufgaben der Führung (Führungsrad)

Entscheidung

Planung Willensbildung

Führung

Willensdurchsetzung Kontrolle

Anordnung

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Management ist die zielorientierte Führung eines Unternehmens und seiner Mitarbeiter

Führung ist das Treffen und Durchsetzen von Entscheidungen

Ziele sind anzustrebende zukünftige Zustände: • Persönliche Ziele • Sachziele • Formalziele

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Das Unternehmen und seine Stakeholder

Kunden

Lieferanten

Unternehmen Kapitalgeber

Staat/ Gesellschaft

(Shareholder, Banken)

Mitarbeiter

Quelle: Hinterhuber

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Zieldreieck des Controlling

Zukunftssicherung

Liquidität

Erfolg

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Operative und strategische Zielgrößen

Steuerungsgrößen

Liquidität

Erfolg

Erfolgspotential

Führungsaufgabe

finanzielle Sicherung

operative Steuerung

strategische Planung

Zeithorizont

kurzfristig

mittelfristig

langfristig

Information bei Problemen

Bedrohung

Warnung

Frühwarnung

Handlungsbedarf

akut

latent

potentiell

Orientierungsgrößen Steuerungsgrößen

Einnahmen/Ausgaben Liquidität (Zahlungsmittelüberschuß)

Aufwand/Ertrag Erfolg (Erfolg)

strategische Chancen/ Erfolgspotential strategische Bedrohungen (Erfolgspotentiale)

Steuerungsgrößen

Cash Flow

Gewinn/Rentabilität

Erfolgspotentiale

Instrumente

Bilanz Finanzplan

Kosten- und Erfolgsrechnung, Budget, Kurzfristige Erfolgsrechnung

strategische Analysesysteme

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Marktsituation

Wettbewerbsvorteil

Externe Erfolgspotentiale - Technologie - Qualität - Kosten- u. Preisvorteile - Distribution - Image -etc.

Absatzpreise

Umsatz

Kreditrückzahlungen

Absatzmengen

Investitionen

Erhöhung der Lagerbestände

Konjunktur

starkes Debitorenwachstum

Materialaufwand

Personalaufwand

Abweisung von Kreditanträgen

Finanzierungsu. Kapitalaufwand

Energie u. sonst. Aufwand

Plötzliche Mittelverwendung

Kürzung des Kreditziels eines Hauptlieferanten

Kostensteigerung

Insolvenz eines Hauptkunden

Staatliche Eingriffe und sonstige Umwelteinflüsse

Verbraucherverhalten

Interne Erfolgspotemtiale: Rationalisierungspotentiale, Größenvorteile, Auslastungsvorteile, Produktivitätsvorteile

Marktwachstum u. -sättigung

Gewinn

Innenfinanzierungskraft (Cash Flow)

Erfolg

Konkurrenzstärke und -intensität

Privatentnahmen

Laufende Mittelverwendung

Liquidität

Liquidität Erfolgspotentiale

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Aspekte der Führung

Entscheidung

Planung Willensbildung

Führung

Willensdurchsetzung Kontrolle

Anordnung

Führung

Instrumentale Seite: Beeinflussung von Systemen

Personale Seite: Beeinflussung von Menschen

in Anlehnung an: Thommen

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Wer Gewinn haben will, ♦ muß das seinen Mitarbeitern sagen ♦ muß seine Mitarbeiter dafür verantwortlich machen ♦ muß jeden seiner Mitarbeiter zu einem „kleinen Unternehmer“ machen

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Leistungs- und Gewinnorientierung 1) ERGEBNISORIENTIERUNG Gewinn ist nicht alles, aber ohne Gewinn ist alles nichts 2) DELEGATION DER VERANTWORTUNG Jeder Mitarbeiter muß unternehmerisch denken und handeln 3) ZIELORIENTIERUNG Motivieren heißt klare Ziele setzen und Spielräume geben – das Ergebnis zählt 4) ZUKUNFTSORIENTIERUNG Erträge kann nur die Zukunft bringen, die Vergangenheit ist Geschichte 5) PROBLEMORIENTIERUNG Lieber ungefähr richtig als genau falsch! (Die richtigen Dinge richtig tun) 6) INFORMATIONSORIENTIERUNG Nicht informiert sein = Ignoranz Nicht informieren = Ignoranten heranzüchten o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger

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Leistungssteuerung Definition: Leistung

L=K*W*V

Leistung =

Können * Wollen * Voraussetzungen

Können =

Wissen * Fähigkeiten

Es gilt: 0 χ K χ 1 (0 – 100 %) 0χWχ1 0χVχ1

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Führen von Mitarbeitern hoch

Neue Aufgaben zuteilen

Motivieren K ö n n e n

Delegieren

„Sprechen“

Schulen (Wissen) und Trainieren (Fähigkeiten)

niedrig niedrig

W o l l e n

hoch

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