MODELO DE GESTION HOSPITAL DE PUERTO MONTT

Proyecto de Normalización, Hospital de Puerto Montt, septiembre 2007

Estudio Preinversión Hospitalaria Proceso de Normalización Hospital de Puerto Montt Puerto Montt, septiembre 2007

Equipo Responsable: Sra. María Luz Manterota Ing. Comercial Jefe Proyecto Normalización Hospital de Puerto Montt Dra. Virginia Berríos Médico Asesor Proyecto de Normalización Hospital de Puerto Montt M° Gabriela Lissi Adamo Relacionadora Pública Profesional Equipo Normalización Hospital de Puerto Montt Responsable Diagnóstico y Propuesta Modelo de Gestión

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INDICE INTRODUCCION…………………………………………… pag. 5 I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………………… pag. 6 II. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL…………………………… pag. 7 2.1. Reforma de Salud en Chile………..…………………... pag. 7 2.2. Autogestión Hospitalaria en Red…………………….. pag. 8 2.3. Nuevo Modelo de Atención………………….………… pag. 11 III. MISION Y VISIONES DEL HOSPITAL DE PUERTO MONTT. pag. 12 3.1. Misión…………….……………………………………….. pag. 12 3.2. Visión…………………...…………………………………. Pag. 12 IV. OBJETIVOS DEL NUEVO MODELO DE GESTION…………

pag. 13

4.1. Objetivo General..………………………………………. pag. 13 4.2. Objetivos Específicos..…………………..……………. pag. 13 V. PROPUESTA MOD. DE GEST. EXTRAESTABLECIMIENTO. pag. 14 5.1. Análisis por Área de Gestión….……………………… pag. 14 5.1.1. Red de atención de las personas …………......... pag. 14 5.1.2. Red de Apoyo a la recuperación de pacientes……. pag. 16 5.1.3. Red de atención de alta complejidad………………. pag. 18 VI. MODELO DE GESTION INTRAESTABLECIMIENTO 6.1. Gestión Clínica……………………………………..…… pag. 19 6.1.1. Atención Ambulatoria………………………………….. pag. 19 6.1.2. Atención Cerrada……………………………………….. pag. 20

6.2. Centros de Resp. para la Gestión Clínica………….

pag. 29

6.2.1. Definición de los Centros de Resp. Final………….. 6.2.2. Definición Centros de Resp. de Apoyo…………….

pag. 29 pag. 33

6.3. Modelo de Gestión de Enfermería…………………..

pag. 37

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6.4. Organización de los procesos de atención…......… pag. 38 6.4.1. Red de Urgencia………………………………………… pag. 38 6.4.2. Red de Atención Electiva……………………………... pag. 40 6.5. Gestión de los Recursos Productivos…………..…. pag. 42 6.5.1. Recursos Humanos……………………………………. 6.5.2. Recursos Físicos………………………………………. 6.5.3. Recursos financieros…………………………………. 6.5.4. Gestión de Abastecimiento………………………….. 6.5.5. Gestión de la Información…………………………….

pag. 44 pag. 45 pag. 45 pag. 46 pag. 47

6.6. Gestión de Usuarios……………………………..…….

pag. 48

6.6.1. OIRS………………………………………………………. 6.6.2. Participación……………………………………………. 6.6.3. Hospital Amigo…………………………………………. 6.6.4. Relaciones Públicas……………………………………

pag. 49 pag. 49 pag. 49 pag. 50

6.7. Estructura Organizacional……………………..……..

pag. 51

6.7.1. Diseño Organizacional………………………………… 6.7.2. Estructura Organizacional…………………………….

pag. 51 pag. 53

Bibliografía……………………………………………………………

pag. 63

Páginas web revisadas…………………………………………….

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ANEXOS Anexo 1: Plan Implementación Modelo de Gestión Anexo 2: Cartera de Servicios Anexo 3: Modelo de Salud Mental Anexo 4: Polo de Desarrollo Neurocirugía Anexo 5: UCIC Hospital de Puerto Montt

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INTRODUCCION Entenderemos el Modelo de Gestión del establecimiento como la forma en que el Hospital hace uso de sus recursos humanos, físicos, financieros, de organización y conocimientos para dar cumplimiento a sus objetivos estratégicos, enmarcados éstos dentro de las metas propuestas por la Reforma a la Salud y los propios lineamientos del establecimiento y su red local. La presente propuesta de Modelo de Gestión para el Hospital de Puerto Montt tiene como principal objetivo rediseñar los procesos internos del Hospital y su relación con la red, orientando el quehacer hospitalario hacia la satisfacción de las necesidades de los usuarios con un modelo de atención centrado en la integración en red y con una fuerte orientación hacia la ambulatorización de la atención. Los resultados de la propuesta del Modelo de Gestión del establecimiento toman en cuenta elementos como la complementación de acciones con otros establecimientos de salud de la red, la optimización en el uso de los recursos productivos del establecimiento (humanos, físicos y financieros), un mejoramiento de los flujos de atención o procesos relevantes de atenciones, y finalmente una propuesta de gestión del establecimiento para la administración de diferentes servicios o procesos, con una tendencia hacia la descentralización en la toma de decisiones potenciada por la formación de Centros de Responsabilidad.

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I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El Hospital de Puerto Montt trabaja actualmente con un modelo de atención centrado principalmente en la hospitalización, con un bajo nivel de resolutividad ambulatoria, tanto en el área médica como quirúrgica. Por otro lado, históricamente la organización del Hospital de Puerto Montt se ha basado en un modelo centralizado, en el cual todas las decisiones se concentran en la Dirección del establecimiento. Además los servicios y unidades trabajan de manera aislada, no existiendo una mirada de red que permita una gestión de colaboración entre los distintos actores. Cada uno de ellos se relaciona con la Dirección del Hospital sin existir un trabajo en equipo entre unidades que están al mismo nivel en la escala jerárquica. El año 2004 el Hospital de Puerto Montt realizó un trabajo piloto con 4 servicios clínicos que se transformarían en centros de responsabilidad. Sin embargo, esto no generó grandes cambios en la forma de trabajo de dichas unidades, debido principalmente a que los procesos de gestión clínica y a que la red interna del establecimiento siguió siendo la misma. Por otro lado, este proceso estuvo carente de una orientación estratégica por parte de la Dirección, que facilitara la planificación interna de los centros de responsabilidad, convirtiéndose entonces en centros de costos que administraban un presupuesto mensual asignado por la Dirección del Hospital. Esta misma falta de coordinación interna se repite en la red asistencial, existiendo actualmente mucha dificultad para realizar un trabajo coordinado con los otros centros asistenciales de nuestra red local (consultorios y hospitales de menor complejidad). El proyecto de Normalización del Hospital de Puerto Montt requiere, además de la definición de una nueva infraestructura con una funcionalidad adecuada, un modelo de gestión que permita hacer un uso más eficiente de sus recursos (humanos, físicos y financieros), optimizando con ello la gestión actual y futura del establecimiento. Además, el proceso de normalización debe contemplar la implementación de los procesos de gestión clínica basándose en el modelo de atención progresiva, considerando que la infraestructura actual y el modelo de gestión vigente no favorecen los cambios que se requiere implementar. Cabe mencionar que el año 2006 se dio inicio a un proceso de cambio en la gestión interna del establecimiento, reorganizando los servicios clínicos para avanzar en la creación de centros de responsabilidad, esta vez con un mejor soporte técnico, tanto desde el punto de vista de la información como de la red de apoyo para los principales actores del proceso. De esta manera el año 2007 se pusieron en marcha los centros de responsabilidad diseñados, como una primera etapa en la implementación del nuevo Modelo de Gestión del establecimiento.

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II. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL 2.1. Reforma de Salud en Chile La Reforma a la salud en Chile se inicia como respuesta a la necesidad de resolver la profunda inequidad que existe en el acceso y oportunidad de atención de salud y, a la necesidad de adaptar el sistema a los cambios que se han producido en la estructura epidemiológica de nuestro país y los avances científicos y tecnológicos que se originan a diario. Las transformaciones que se proponen al sistema de salud a través de los 5 proyectos de ley que conforman la Reforma, se relacionan directamente con el Proyecto de Reforma y Modernización del Estado Chileno (Pryme), impulsado por el Gobierno con el principal objetivo de que las instituciones públicas inicien un proceso de cambio orientando su quehacer hacia la construcción de un estado al servicio de los ciudadanos. La necesidad de orientar el quehacer de las distintas instituciones públicas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas de los ciudadanos tiene sentido en un mundo caracterizado por la gran complejidad de sus transformaciones. En este contexto las diferentes organizaciones, tanto públicas como privadas, se ven forzadas a adaptarse y responder entonces a una sociedad muy diferente a la que existía cuando ellas mismas fueron creadas. La Reforma de la Salud reitera firmemente el énfasis en la gestión centrada en el usuario y se base de un conjunto de valores de amplio consenso ciudadano: equidad en el acceso a la atención de salud, eficacia en las intervenciones destinadas a promover, preservar y recuperar la salud, y eficiencia en el uso de los recursos disponibles. Los cinco proyectos de ley que conforman la Reforma a la Salud abordan diversas materias, y en su conjunto constituyen una propuesta de reforma global del sistema de salud: Plan de Garantías Explicitas en Salud; nuevos sistemas de atención; derechos y deberes de las personas; Autoridad Sanitaria y Sistema de Gestión; Financiamiento. En el marco de la Reforma de Salud “año a año se materializa un conjunto de iniciativas para favorecer el mejor desarrollo de la Red Asistencial. En atención primaria, se introdujeron líneas 800 para la entrega de horas por teléfono, y así acabar con las colas en los consultorios, alcanzando un 98% de cobertura. Además, se ha reforzado la capacidad de atención y resolución oportuna de los problemas de salud con la construcción y habilitación de nuevos consultorios; la extensión horaria vespertina y en día sábado; la incorporación de nuevos Servicios de Atención Primaria de Urgencia (SAPUs) y de salas IRA y ERA, para el tratamiento de enfermedades respiratorias en niños y adultos; más prestaciones de especialidades ambulatorias, así como de cirugías menores ambulatorias, y el fortalecimiento de Programas Especializados, orientados a la resolución de Modelo de Gestión, Hospital de Puerto Montt. Estudio Preinversional Proyecto de Normalización, septiembre 2007

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problemas emergentes, como Depresión y Cuidados Domiciliarios. En atención secundaria y terciaria, se han puesto en marcha nuevos hospitales y centros de especialidades ambulatorias (CDT y CRS) y se ha invertido en la recuperación y modernización de los ya existentes. También se ha mejorado la gestión sanitaria y financiera, así como el trato dado a los usuarios, mediante la optimización del gasto y el fortalecimiento de la planificación presupuestaria; el desarrollo de Sistemas de Capacitación Integrados, Participativos y Multidisciplinarios; la ejecución de diversos programas orientados a mejorar las condiciones laborales; una mayor cobertura de las Oficinas de Información, Reclamos y Sugerencias (OIRS) en los establecimientos públicos; la apertura de nuevos espacios de participación ciudadana y cuentas públicas de gestión en los servicios de salud y hospitales de mayor complejidad. Adicionalmente, se ha procurado una mayor coordinación al interior de la red asistencial con la adopción de herramientas informáticas.” (www.modernización.cl)

2.2. Autogestión Hospitalaria en Red Hasta ahora los hospitales han funcionado con un modelo de gestión centralizada, en donde las decisiones sobre el cómo hacer las cosas están orientadas desde el nivel central (Ministerio de Salud) y los servicios de salud, a quienes los hospitales deben dar cuenta de sus resultados en base principalmente a compromisos de gestión previamente adquiridos. Los hospitales han sido administradores de recursos marcados dentro de un presupuesto asignado y hasta ahora no han tenido la oportunidad de gestionar dichos recursos a través de decisiones locales. Hoy todas las decisiones deben ser llevadas a la cúpula para que esta apruebe o decida. Esta misma situación se repite al interior de los hospitales, en donde el director del establecimiento asume todas las decisiones de la organización hasta los mínimos detalles. Los niveles intermedios y operacionales se vuelven repetidores de las decisiones tomadas en la cúpula jerárquica. Dentro de los proyectos de ley de la reforma está el de Autoridad Sanitaria y Sistemas de Gestión, dentro del cual se propone un nuevo modelo de gestión para los hospitales de mayor complejidad. Este modelo plantea una descentralización en la toma de decisiones al interior de los hospitales y una mayor autonomía en el uso de sus recursos, entregándole con ello las herramientas necesarias para avanzar con eficiencia hacia la gestión en redes de salud. Este proceso se ha denominado Autogestión Hospitalaria en Red. El nuevo modelo de atención implica un cambio radical en la gestión hospitalaria hacia una cultura centrada en la cooperación en red con los otros servicios de atención, propiciando el cambio de modelo y la ambulatorización de la atención, fomentando la salud más que orientando la dedicación a las tareas puramente curativas.

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Para lograr los cambios que se requieren al interior del hospital es necesario tomar en cuenta la cultura organizacional y, necesariamente, generar espacios de participación y capacitación que permitan ir creando conciencia de una nueva forma de hacer las cosas, de manera de avanzar hacia un nuevo modelo de gestión, que no sólo tiene que ver un cambio estructural sino más profundamente con un cambio cultural, orientando el quehacer hacia el usuario con responsabilidad social, compromiso global por el desarrollo y la excelencia institucional. La Reforma a la salud exige a la gestión hospitalaria el concepto de eficiencia en la gestión, lo que obliga cada vez más a tener una mirada integradora entre gestión clínica y gestión administrativa. Esto requiere de un involucramiento de los profesionales de la salud en la gestión eficiente de los recursos de que el hospital dispone, a la vez que se preocupan por la gestión clínica. La autogestión debe también proyectarse hacia el interior del hospital, en donde cada servicio clínico pasa a formar parte en un centro de responsabilidad, que mediante el trabajo en equipo y la colaboración de los gestores administrativos se oriente hacia la consecución de resultados oportunos con calidad técnica, costos razonables y centrando el quehacer en la satisfacción de los usuarios. Los centros de responsabilidad son una de las técnicas más conocidas dentro del proceso de descentralización, donde una subunidad desempeña sus actividades o entrega de servicios siendo el propio administrador de una pequeña área de la institución. El administrador es en este caso responsable por completo de los resultados obtenidos y posee la autoridad suficiente para cumplir con tal responsabilidad (principio de delegación). Aunque al interior del Hospital la autoridad no llegue a estar totalmente descentralizada, los centros de responsabilidad deben armonizar sus decisiones particulares en función de las políticas y directrices emanadas de la dirección del establecimiento. En este contexto las unidades de gestión clínica también deben autogestionarse y para ello se deben generar las competencias a través de la capacitación y los establecimientos deben contar con un muy eficiente sistema de información y control de la gestión. Esta es la expresión más operativa de la autogestión hospitalaria, en donde los servicios como centros de responsabilidad generan sus propios planes contenidos en el plan del hospital, el que debe estar acorde a las políticas públicas sanitarias y de financiamiento. En el Reglamento para la Autogestión Hospitalaria en Red se definen los requisitos mínimos que se deben cumplir para la obtención de la calidad de Establecimiento Autogestionado, éstos son los siguientes: a)

Cumplir las obligaciones que establece el artículo siguiente, para lo que se requerirá un informe del Director de Servicio correspondiente;

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b)

Estar registrado en la Superintendencia de Salud como prestador institucional de salud acreditado. Para tales efectos el establecimiento deberá acreditar y mantener la acreditación de todas las prestaciones que otorgue para las cuales se hayan fijado los respectivos estándares de calidad por el Ministerio de Salud, conforme a lo establecido en el Reglamento de Acreditación de Prestadores Institucionales de Salud;

c)

Tener un Plan de Desarrollo Estratégico para el establecimiento que sea concordante con las políticas, planes y programas de la Red Asistencial del Servicio, que deberá considerar, a lo menos, los siguientes aspectos: -

-

Política de Recursos Humanos y su capacitación. Política de Gestión Financiero-Contable, la que deberá apoyarse en sistemas de información, con indicadores que den cuenta de las tendencias del equilibrio presupuestario y financiero. Se deben contemplar al menos los exigidos por la Ley de Presupuestos y su funcionamiento se ajustará a la normativa vigente. Política de mejoramiento de los índices de satisfacción usuaria. Plan de Gestión Clínica y Administrativa;

d)

Contar con un Plan Anual de Actividades y un Plan de Inversiones que implemente el Plan de Desarrollo Estratégico;

e)

Mantener el equilibrio presupuestario y financiero, definido como el equilibrio que debe existir entre los ingresos y gastos devengados y que el pago de las obligaciones devengadas y no pagadas se efectúe en un plazo no superior a sesenta días;

f)

Demostrar la existencia de una articulación adecuada dentro de la Red Asistencial, para lo que se requerirá un informe del Director del Servicio correspondiente;

g)

Contar con un sistema de registro y gestión de listas de espera y cumplir con las metas acordadas con el Servicio respectivo;

h)

Dar cumplimiento a los convenios de desempeño o compromisos de gestión establecidos con el Fondo Nacional de Salud y con el Servicio correspondiente;

i)

Contar con mecanismos formales de participación tales como: Consejo Técnico, Comités, Unidades Asesoras y cualquier otro que sea necesario, de carácter permanente o temporal. Deberán contar con reglamentaciones internas de funcionamiento, mantener actas de sus sesiones y ser constituidos formalmente por resolución interna.

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2.3. Nuevo Modelo de Atención Para alcanzar los objetivos propuestos en la Reforma a la Salud se requieren importantes cambios en los sistemas de atención y en las entidades que proveen dichos servicios. Se requiere transitar desde un modelo de atención centrado en el acceso a prestaciones médicas y medicina hospitalaria hacia otro orientado a la promoción y prevención de la salud. El sistema de atención debe considerar la organización del proceso en el cual intervienen los establecimientos de salud con diferentes niveles de complejidad. El objetivo del sistema es satisfacer las necesidades y expectativas de atención de las personas en salud, optimizando las intervenciones, mejorando su eficacia y eficiencia en el uso de recursos limitados. El sistema de atención que se propone construir a través de la Reforma a la Salud reconoce los siguientes principios y características fundamentales:  Énfasis en la promoción y prevención de salud  Fortalecimiento de la capacidad resolutiva de la atención primaria  Relación fluida de la atención primaria con los consultorios de especialidades, centros de diagnóstico y centros de referencia  Consideración de la hospitalización como una excepción que obedece a emergencias, enfermedades graves o estudios diagnósticos que no pueden ser realizados de manera ambulatoria.  Optimización de la hospitalización, complementándola con hospitalización domiciliaria, incorporando a la familia y a redes de apoyo comunitario en el cuidado y recuperación del paciente.  Establecimientos de atención en salud operando coordinadamente dentro de un territorio asignado, con un fuerte énfasis en el trabajo en red asistencial.

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III. MISION Y VISION DELHOSPITAL DE PUERTO MONTT Entendiendo que la misión de la institución contiene los principales elementos que hoy la identifican y que la visión corresponde a la mirada de futuro que se quiere alcanzar, es fundamental tenerla en cuenta a la hora de definir el futuro Modelo de Gestión del establecimiento. La misión y visión del Hospital de Puerto Montt se definen de la siguiente manera:

3.1.- Misión: “Somos un equipo de salud altamente calificado y comprometido, al servicio de nuestra comunidad. Nuestro propósito es: brindar atención de alta complejidad, eficiente, oportuna y de calidad, en un marco de respeto, equidad y participación social.”

3.2.- Visión: “Ser un complejo hospitalario, docente asistencial, autogestionado en red, que cuente con los recursos necesarios para dar respuesta oportuna a las necesidades de salud de nuestra población, con especial énfasis en la atención ambulatoria y la especialidad neuroquirúrgica

El mejor Hospital del Sur de Chile.”

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IV. OBJETIVOS DEL NUEVO MODELO DE GESTIÓN 4.1. Objetivo General El principal objetivo que busca la propuesta de un Nuevo Modelo de Gestión para el Hospital de Puerto Montt es el mejoramiento de la calidad de atención entregada a los usuarios, haciendo un uso más eficiente de los recursos y orientando el quehacer de la organización hacia la consecución de los objetivos sanitarios del país propuestos para la década, las metas expresadas por la Reforma a la Salud y los propios lineamientos del establecimiento y su red local.

4.2. Objetivos Específicos: Extraestablecimiento: Lograr un real funcionamiento en red con los establecimientos del Servicio de Salud Llanquihue, Chiloé y Palena. Definir y coordinar instancias de apoyo de la red de salud local y de la red social, principalmente para la atención y seguimiento de pacientes de menor complejidad, objetivo que requiere del compromiso y trabajo conjunto de la red asistencial y social. Definir la cartera de servicios del establecimiento identificando el nivel de desarrollo necesario de las diferentes especialidades para complementar las necesidades de la red local y nacional. Definición de las áreas de desarrollo del establecimiento en el contexto de la definición de macrorred a nivel nacional. Definir flujos expeditos para la derivación y contraderivación, tanto para la red local como el flujo con establecimientos de mayor complejidad. (objetivo que requiere del compromiso y trabajo conjunto con la red asistencial) Intraestablecimiento: Rediseñar el Modelo de Gestión del Establecimiento orientándolo hacia la integración en red, atención por cuidados progresivos de los pacientes y la ambulatorización de la atención. Lograr la descentralización interna necesaria para una gestión más eficiente (centros de responsabilidad) Rediseñar los flujos de atención de manera expedita y eficiente en los procesos más relevantes (atención abierta, atención cerrada y urgencia) Flexibilizar la distribución y destinación de la dotación de recursos humanos, recursos físicos y financieros según los requerimientos del modelo de atención y la demanda en cada momento en particular. Definir de manera eficiente y efectiva los procesos internos de relación entre las unidades de producción final e intermedia, tanto desde el área clínica como administrativa. Alcanzar las metas referidas a satisfacción usuario y calidad de atención en el marco del Programa de Hospital Amigo. Modelo de Gestión, Hospital de Puerto Montt. Estudio Preinversional Proyecto de Normalización, septiembre 2007

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V. PROPUESTA MODELO DE GESTION EXTRAESTABLECIMIENTO 5.1. Análisis por área de gestión 5.1.1. Red de atención de las personas en el Servicio de Salud LLANCHIPAL. Cuadro N°1: Estrategia y Metas Red de Atención Electiva Servicio de Salud LLANCHIPAL

ESTRATEGIA Contar con un sistema de referencia y contrarreferencia con la APS funcionando y en permanente evaluación

Contar con sistema de dación de horas y manejo de listas de espera expedito y eficiente

METAS Revisión y actualización anual de protocolos de referencia y contrarreferencia Contar con protocolos que permitan priorizar la atención y entrega de horas por nivel de complejidad de los pacientes. Evaluación permanente de la pertinencia de la derivación y contraderivación Aplicación del enfoque epidemiológico de redes asistenciales para la asignación de cupos de especialidad Entrega mensual de cupos a localidades Contar con sistema de agenda electrónica en todos los establecimientos de la red de salud.

RESPONSABLES El desarrollo permanente de estas actividades es de responsabilidad del CIRA, en el que juegan un rol fundamental todos los establecimientos de salud de la red local incluido el Hospital de Puerto Montt, los centros de salud primaria, la dirección del servicio de salud y la comunidad local.

a. Sistema de referencia y contrarreferencia: El sistema de referencia y contrarreferencia entre el Hospital de Puerto Montt y la Red Asistencial del Servicio de Salud Llanquihue, Chiloé y Palena busca entregar una atención de calidad, eficiente, oportuna y que asegure a los pacientes continuidad en el proceso de salud-enfermedad en su transcurso por los distintos niveles de complejidad del sistema de salud. Para ello se establece un sistema de coordinación entre los distintos niveles de complejidad, el que se hará más expedito con la implementación de Agenda Electrónica conectada entre todos los establecimientos de la red. La información contenida en la agenda electrónica permitirá: Hacer evaluación permanente de la pertinencia de las derivaciones Analizar y priorizar listas de espera Revisión permanente de cupos entregados y grado de uso

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Esta información facilitará los análisis para poder tomar medidas correctivas de manera oportuna, agilizando así los procesos de atención de los pacientes.

Cuadro N°2: Sistema de Referencia Red Electiva Servicio de Salud LLANCHIPAL Atención Médica en Centro de Salud: APS, SAPU, Hospital menor complejidad

Médico entrega interconsulta a paciente para Hospital de Puerto Montt

Paciente entrega interconsulta a SOME del mismo Centro de Salud

Paciente acude al Hospital en fecha y hora señalada. Si la hora fuera cambiada, se avisa telefónicamente al paciente. Some entrega hora de atención a paciente, la que es recibida en el Sistema del Hospital, quien entrega cupos a localidades según demanda

Especialista del Hospital entrega orden de control, de hospitalización o contraderivación a atención primaria

Some ingresa interconsulta al sistema (Agenda Digital)

b. Protocolos de derivación y contraderivación: Para que el modelo de atención funcione en red entre todos los niveles de atención se hace indispensable contar con protocolos claros, actualizados, aprobados y conocidos por todos los profesionales que tienen que derivar y contraderivar pacientes.

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Los puntos en los que se requiere mantener protocolos activos para las derivaciones y contraderivaciones son los siguientes: Cuadro N°3: Sistema de Referencia y Contrarreferencia

Controles dentro de la especialidad

Interderivaciones a otro Hospital

HOSPITAL

HOSPITAL RED DE ALTA COMPLEJIDAD

Derivación Intraderivaciones a otra especialidad del Hospital Contraderivación

CENTRO DE SALUD PRIMARIA

5.1.2. Red de Apoyo a la recuperación de pacientes Cuadro N°4: Estrategia y Metas Red de Apoyo Servicio de Salud Llanchipal.

ESTRATEGIA Contar con sistemas de seguimiento de pacientes dados de alta de manera precoz, con indicación de Hospitalización Domiciliaria o intervenidos en modalidad CMA (Cirugía Mayor Ambulatoria).

METAS

RESPONSABLES

Contar con sistema de La implementación y puesta en Hospitalización domiciliaria a marcha de estos programas cargo del Hospital de Puerto Montt estará a cargo de la Dirección del funcionando en coordinación con Hospital y la Dirección del atención primaria. Servicio de Salud LLANCHIPAL a Contar con sistema de través del CIRA. seguimiento de pacientes de Cirugía Mayor Ambulatoria a cargo del Hospital de Puerto Montt. Coordinar sistema de colocación familiar desde el Hospital para pacientes rurales. Coordinación con hospitales tipo 4 para derivación y hospitalización de pacientes de baja complejidad y/o seguimiento de pacientes dados de alta.

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a. Propuesta implementación programas: Red de Apoyo y Seguimiento. El Hospital de Puerto Montt contará con un Equipo de Salud Ambulatorio que tendrá a su cargo la coordinación y funcionamiento de los programas de Apoyo y Seguimiento de pacientes que se incorporen a las siguientes modalidades de atención: Hospitalización Domiciliaria Colocación familiar para pacientes rurales con alta precoz. Cirugía Mayor Ambulatoria (CMA) Derivación de pacientes a hospitales de menor complejidad La forma de implementación de los programas de CMA y Hospitalización Domiciliaria se detalla en el Capítulo VI. (6.1.2, puntos b y c, pag. 22-25). El Equipo de Salud Ambulatoria estará constituido por: 1 Médico General 2 Enfermeras 2 Técnicos paramédicos 1 Administrativo Además estará apoyado por los especialistas y otros profesionales del Hospital, con destinación de horas para apoyo en el programa de hospitalización domiciliaria y para la implementación de un sistema de consultoría hacia Atención Primaria en las diferentes áreas según se requiera. La consultoría externa permitirá mejorar la coordinación de la red en su conjunto y la pertinencia de las derivaciones, entregando a su vez herramientas a la atención primaria para disminuir las derivaciones en aquellas patologías que pueden tener resolutividad en ese nivel de la red asistencial. El Equipo de Salud Ambulatoria dependerá del Centro de Responsabilidad de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico que depende directamente de la Subdirección de Gestión Clínica (Subdirección de Gestión Clínica, pag. 58).

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5.1.3. Red de atención de alta complejidad Cuadro N°5: Estrategia y Metas Red de alta complejidad

ESTRATEGIA

METAS

RESPONSABLES

Contar con una Cartera de Servicios del Hospital de Puerto Montt aprobada por el MINSAL y conocida por toda la red (anexo 2)

Definición de cartera de servicios por cada centro de responsabilidad del establecimiento Definición de polos de desarrollo (Neurocirugía, Imagenología, Cardiología, Neonatología)

Dirección del Hospital de Puerto Montt y Dirección del Servicio de Salud en base a información entregada por cada especialidad

Contar con sistema de referencia y contrarreferencia eficiente, oportuno y en permanente evaluación

Actualización y evaluación permanente de sistema de referencia y contrarreferencia con hospitales de mayor complejidad (macrorred)

Centros de Responsabilidad finales en conjunto con las Subdirección de Gestión Clínica del establecimiento

a. Principales áreas de desarrollo propuestas para el Hospital de Pto. Montt Cuadro N°6: Áreas de desarrollo Hospital de Puerto Montt

SITUACION ACTUAL

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

PROPUESTA

ANTECEDENTES

B. DE SANGRE/ U.M.T.

NEUROCIRUGIA

CARDIOLOGIA

NEONATOLOGIA

OFTALMOLOGIA

Equipo profesional consolidado desde 1996. Resuelve prestaciones del S.Salud LLanchipal y de la XI° Región

Patología cardiovascular corresponde a 1/3 de las causas de hospitalización en paciente adulto.

Hoy existe un mayor índice de prematurez y un aumento progresivo de recuperación de recién nacidos de bajo peso.

7 oftalmólogos con capacidad para resolver la demanda existente. Uno de ellos capacitado en el tratamiento de patología vitreo retinal.

La Unidad de Medicina Transfucional del Hospital de Puerto Montt ha alcanzado un importante grado de desarrollo en los últimos años.

Falta de Pabellones quirúrgicos Falta de equipamiento para mejorar nivel de resolutividad

Falta de camas críticas y equipamiento para mejorar oportunidad y calidad de atención

Falta de cupos de UCI y UTI Neonatal y de equipamiento para dichas unidades

Falta de equipamiento obliga a derivar pacientes y los centros de derivación del Hospital sólo resuelven un 25% de la demanda

No se cuenta con el equipamiento necesario para desarrollar técnicas que sus profesionales están capacitados para realizar.

Proyecto de Normalización contempla aumento de pabellones y adquisición de equipamiento nuevo.

Proyecto de Normalización contempla aumento de cupos UPC y adquisición de nuevo equipamiento.

Los resultados del estudio de Normalización muestran la necesidad de crecimiento de esta unidad

Proyecto de Normalización contempla equipamiento e implementación de pabellón de alto rendimiento oftalmológico

Proyecto de Normalización contempla la adquisición de nuevo equipamiento para la unidad.

Hospital de Puerto Montt como Polo de Desarrollo Neuroquirúrgico para la X° y XI° Región, contando con un adecuado desarrollo de Imagenología y Apoyo Diagnóstico general.

Mejoramiento de la capacidad diagnóstica y de resolutividad e implementación de 6 camas coronarias dentro de la dotación de la UPC Adulto.

Dada la trayectoria de la Unidad de Neonatología y su ubicación estratégica en la zona sur, se propone aumentar el área de referencia hacia la provincia de Osorno.

Resolución local de la mayoría de las patologías oftalmológicas, evitando la derivación de pacientes. Incorporación de la XI° Región al área de atracción del Hospital de Puerto Montt

Definir a Puerto Montt como Banco de Sangre para la zona sur del país.

“Informe Preliminar Año 2000, Red Nacional de Neurocirugía. Análisis y Propuesta”.

Propuesta basada en antecedentes recopilados por el Estudio de Normalización del Hospital

Resultados del estudio de Normalización y la opinión de expertos respaldan la propuesta.

Resultados del estudio de Normalización y opinión de expertos respaldan esta propuesta.

Resultados del estudio de Normalización y opinión de expertos respaldan esta propuesta.

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VI. Modelo de Gestión Intraestablecimiento El Modelo de Gestión del Hospital de Puerto Montt se orienta principalmente a la entrega de una atención de salud de calidad que, a través de la optimización directa de los factores de producción permita una gestión de excelencia en relación a los procesos involucrados y sus resultados.

6. 1. Gestión Clínica En el ámbito de la Gestión Clínica se propone diseñar un modelo que permita el cambio del paradigma de atención hospitalocéntrica hacia la integración en red, en un modelo de atención por cuidados progresivos, con orientación hacia la ambulatorización de la atención y satisfacción usuaria.

6.1.1. Atención Ambulatoria Cuadro N°7: Objetivo y Estrategias Atención Ambulatoria H. de Pto. Montt

OBJETIVO

ESTRATEGIA

 Box de atención funcionando 7 horas al día.  Polifuncionalidad de los box de atención en especialidades con requerimientos comunes (excepto otorrino y oftalmología).  Modelo de Salud Mental orientado hacia la integración y hacia la atención ambulatoria (Presentación Modelo Salud Mental en Anexo N°3).  Contar con unidades de apoyo diagnóstico y terapéutico de Mejorar el nivel de alta complejidad y capacidad para absorber demanda de resolutividad de la atención abierta, cerrada y urgencia de manera eficiente y atención ambulatoria de oportuna, según proyección realizada por el Estudio de especialidad. Normalización del Hospital, considerando mayor resolutividad ambulatoria, y evitando hospitalizaciones para estudio e ingresos de pacientes por urgencia debido a la complicación de su patología por la falta de capacidad resolutiva de la atención abierta (falta de recursos humanos y equipamiento).  Implementar sistema de interconsulta informatizada, de Disminuir el tiempo manera de evitar traslado de pacientes y disminuir en transcurrido en el proceso número de viajes de los mismos al Hospital de Puerto Montt. de:  Implementar sistema de consultoría de especialistas hacia la atención primaria. (Coordinada por Equipo de salud Ambulatoria, Mejorar el nivel de cobertura de atención ambulatoria de especialidad

Primera Atención

Toma de exámenes

Incio tratamiento

como se explica en Capítulo V, 5.1.2, punto a: Propuesta implementación programas: Red de Apoyo y seguimiento, pag. 17.)

 Colocación familiar para pacientes de zonas rurales que deben permanecer más de un día en Puerto Montt, ya sea para diagnóstico o tratamiento.  Para el resto de los pacientes el proceso debe realizarse en un plazo no superior a un mes.

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6.1.2. Atención Cerrada Cuadro N°8: Objetivos y Estrategias Atención Cerrada Hospital de Pto. Montt

OBJETIVO Mejorar el nivel de cobertura de la atención cerrada, principalmente en el área médico-quirúrgica del adulto y el área de salud mental.

ESTRATEGIA  Implementar el Modelo de Atención por Cuidados Progresivos del Paciente y la utilización indiferenciada de las camas, priorizando las hospitalizaciones en función de la demanda y no de la oferta de camas de cada especialidad.  Contar con un sistema de gestión centralizada de camas que permita priorizar las hospitalizaciones en función de complejidad de los pacientes y patologías AUGE.  Aumento CMA, lo que permite liberar camas en las especialidades quirúrgicas y entregar una mejor calidad de atención a los pacientes.  Contar con sistema de hospitalización domiciliaria y seguimiento de pacientes intervenidos por CMA. (Coordinada por Equipo de salud Ambulatoria, como se explica en Capítulo V, 5.1.2, punto a: Propuesta implementación programas: Red de Apoyo y seguimiento, pag. 17.)

Mejorar la calidad de atención y el nivel de resolutividad de la atención cerrada.

Disminuir promedio días de estada, alcanzando los estándares nacionales en las diferentes especialidades.

 Diseño, monitoreo y evaluación permanente de protocolos y guías clínicas de atención de cada centro de responsabilidad y sus subespecialidades.  Contar con el equipamiento necesario para la realización de procedimientos médicos y quirúrgicos, de manera oportuna y con la mejor calidad, según proyección de demanda realizada por el Proyecto de Normalización del Hospital.  Uso eficiente de ficha clínica del paciente: Mejorar la calidad de la información clínica del paciente como herramienta de gestión clínica y como instrumento médico legal, asistencial, docente y de investigación.  Contar con sistema de seguimiento de pacientes dados de alta a través de hospitalización abreviada (Hospitalización domiciliaria, colocación familiar, coordinación con hospitales del área para visita domiciliaria u hospitalización de baja complejidad) (Coordinada por Equipo de salud Ambulatoria, como se explica en Capítulo V, 5.1.2, punto a: Propuesta implementación programas: Red de Apoyo y seguimiento, pag. 17.)

 Unidades de apoyo diagnóstico y terapéutico con capacidad de oferta suficiente para cubrir demanda de atención abierta, cerrada y urgencia de manera oportuna.  La Unidad de Estudio y Control de Gestión dependiente de la Dirección del Hospital tendrá a su cargo el monitoreo de la producción y los indicadores de gestión de cada especialidad y de cada especialista, según metas definidas anualmente por cada centro de responsabilidad en sus compromisos de gestión con la Dirección del Establecimiento. Actualmente existe en el Hospital un Equipo de Gestión que realiza esta tarea y se están diseñando los sistemas informáticos necesarios para que cada especialidad pueda también conocer diariamente la información de sus indicadores y gestionarlos cuando corresponda.

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A continuación analizaremos los elementos más relevantes del Modelo de Gestión Clínica y que dicen relación con los principales cambios que se deben realizar para que éste se haga efectivo:

a. Disminución promedio días de estada: En la actualidad, el valor de este indicador está influenciado por diversos factores que se relacionan principalmente con la ruralidad, disponibilidad de pabellón, de cama, oportunidad de la atención, espera de exámenes de apoyo diagnóstico y disponibilidad de horas médicas. Se estima que los recursos y servicios de apoyo en la situación con proyecto, junto con el desarrollo de programas como colocación familiar para pacientes rurales, derivación a hospitales de menor complejidad y la disponibilidad de equipamiento adecuado, se logrará una reducción importante en el promedio de días de estada, alcanzando los valores propuestos por el MINSAL. El sistema de monitorización de la producción para evaluar la brecha y el avance en el cumplimiento de las metas propuestas está a cargo de la Unidad de Estudio y Control de Gestión, que como ya se mencionara realiza una evaluación periódica de los indicadores de gestión clínica por cada especialidad y por cada uno de los especialistas. Cuadro N°9: Promedios días de estada actuales y propuestos en la situación con proyecto

Especialidad Cirugía Adultos Neurocirugía Neurología Oftalmología Otorrino Traumatología Urología Maxilofacial Cirugía Infantil Ginecología y Obst. Medicina Psiquiatría Pediatría UTI Pediátrica UCI Pediátrica Neonatología UCI Neonatología UTI Neonatología UTI Adulto UCI Adulto

DPE ACTUAL (2005) 6,15 11,4 11,3 6,2 3,0 10,4 9,2 4,8 3,5 3,6 10,3 20 3,7 4,6 4,6 3,7 5,3 11,6 4,7 6,5

DPE META 5,5 10,0 7,6 3,4 3,0 6,2 5,5 4,0 3,3 3,2 8,2 15 3,9 4,1 4,1 4,3 6,4 11,6 3,4 5,8

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b. Cirugía Mayor Ambulatoria Consideraremos como Cirugía Mayor Ambulatoria (CMA) a todo acto quirúrgico mayor, que se realiza en un pabellón ambulatorio o central, luego del cual el paciente pasado un periodo de recuperación, es devuelto a su domicilio, sin la necesidad de pernoctar en el Hospital. Cabe señalar, que se excluyen las cirugías odontológicas y de urgencia. b.1. Los principales objetivos de la CMA son: Ambulatorizar los procesos quirúrgicos, minimizando los cambios en los estilos de vida del paciente. Disminución de la tasa de infecciones hospitalarias. Mejor aceptación de la intervención por parte del paciente al disminuir la sensación de enfermedad, lo que facilita la reincorporación más temprana a la vida laboral. Importante disminución de los costos hospitalarios Aumento de la eficiencia del servicio Liberación de días cama con el fin de favorecer la hospitalización de pacientes de mayor complejidad.

b.2. Implementación El Hospital ha ido avanzando en la implementación de la CMA a través de las metas propuestas en el Compromiso de Gestión N°5. En el marco del nuevo modelo de gestión se propone alcanzar un 40% de CMA sobre el total de cirugías mayores realizadas en el establecimiento. Se realizarán ambulatoriamente aquellas intervenciones que: No requieran preparación pre-operatoria compleja No presupongan pérdida hemática importante Impliquen dolor post operatorio controlable con analgesia oral No necesiten tratamiento con antibióticos por vía endovenosa Tengan una duración, tiempo quirúrgico-anestésico, de no más de 2 hrs. No requieran de drenaje ni prótesis En relación a la población objetivo los cálculos de CMA proyectada se realizaron sobre la población usuaria de las Provincias de Llanquihue, Chiloé y Palena, considerando que en las dos últimas los pacientes tendrán como instancias de apoyo y seguimiento a los equipos de profesionales de los hospitales de Ancud y Castro. Además se excluyeron de la población a los mayores de 65 años, debido a que en su mayoría son pacientes con más de una patología y por ello requieren un seguimiento mayor luego de una intervención quirúrgica. En relación a la población rural y de sectores apartados, ésta podrá ser intervenida por medio de esta modalidad siempre que se cuente con instancias de colocación familiar en sectores urbanos, de manera de facilitar los controles posteriores y el seguimiento de los pacientes.

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Las intervenciones quirúrgicas realizadas con esta modalidad en el año 2005 representan sólo el 10.5% de la cirugía mayor electiva para el Hospital en su conjunto. Tomando en cuenta las patologías recomendadas por el MINSAL, más las incorporadas por los mismos especialistas, se ha establecido el porcentaje meta a alcanzar, en el cual, por las razones ya señaladas, se ha excluido las intervenciones realizadas en pacientes mayores de 65 años. Cuadro N°10: Porcentaje meta CMA por especialidad quirúrgica para el año 2015

Especialidad

Porcentaje Observ.2005

Neurocirugia

Meta 2015

Nº CMA año 2015

11,0

14,0

70

Traumatologia

8,4

30,0

478

Cirugia Adultos

13,6

35,0

1.464

Cirugia Infantil

40,4

60,0

904

Urologia

2,4

30,0

373

Otorrino

15,9

77,0

830

Oftalmologia

75,4

80,0

1.154

Maxilofacial

25,0

30,0

102

Ginecología

0,6

30,0

304

11,0

40,2

5.679

Total

c. Hospitalización Domiciliaria Se define como la entrega organizada de un conjunto de atenciones y cuidados médicos y de enfermería de rango hospitalario, tanto en calidad como en cantidad, a los pacientes en su domicilio cuando ya no precisan de la infraestructura hospitalaria, pero todavía necesitan vigilancia activa y asistencia compleja por un período limitado. Su carácter es transitorio y su duración está determinada por el alta, reingreso al hospital o transferencia a un prestador de atención domiciliaria (Atención Primaria de Salud). c.1. Objetivos: Evitar la prolongación de la hospitalización más allá de lo estrictamente necesario. Mejorar la calidad de vida y confort asistencial del enfermo manteniéndolo en su entorno familiar. Disminución de las IIH. Reducción de gastos por día cama ocupado. Reducción de gastos de traslado de la familia hacia el establecimiento de salud Liberar días cama, horas profesionales y técnicos para dedicarlos a pacientes con patologías agudas. Disminución de los costos a través de la redistribución de recursos. Modelo de Gestión, Hospital de Puerto Montt. Estudio Preinversional Proyecto de Normalización, septiembre 2007

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c.2. Implementación Para su implementación se requiere trabajar los siguientes puntos críticos: Fortalecer canales de comunicación entre los diferentes niveles de la red asistencial, fundamentalmente a través del CIRA como canal principal de participación de la red. Diseñar protocolos y guías de actuación (diagnóstico, terapéutico, transmisión de datos clínicos, seguimiento y control) Institucionalizar la figura del médico consultor especialista como puente entre atención primaria y el Hospital. Será el Equipo de Atención Ambulatoria del Hospital quien se encargue de realizar las coordinaciones entre la atención primaria y los médicos consultores.

Para la definición de los pacientes que se incorporarán a esta modalidad de atención se deben considerar los siguientes factores: Estado de Salud del Paciente Existencia de una prescripción o indicación médica Asistencia y atención equivalente a la que habría recibido en el Hospital. Evaluación de la situación socio sanitaria y condiciones de la familia que se haría cargo del enfermo. Para estimar la demanda de pacientes para hospitalización domiciliaria se ha utilizado como instrumento la categorización de pacientes del Hospital por riesgo dependencia, en base a una muestra de dos meses realizada con motivo del Proyecto de Normalización el año 2004. En base a los resultados, y en opinión de los especialistas, un porcentaje de los pacientes de bajo riesgo y mediano-bajo grado de dependencia (D1-D2-D3) pueden ser atendidos mediante hospitalización domiciliaria, mejorando con ello la calidad de atención y disminuyendo el promedio de días de estada en el Hospital. En total los pacientes de categoría D representan el 7,5% del total de los días cama ocupados (DCO) en camas básicas del hospital, por lo que utilizando la proyección de DCO en camas básicas para el año 2015 (72.684) se estima un promedio anual de 1.817 pacientes que podrían ser considerados para hospitalización domiciliaria, colocación familiar o derivación a hospitales de menor complejidad pertenecientes al Servicio de Salud, según sea la indicación médica en cada caso.

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Cuadro N°11: Categorización de Pacientes año 2004 SERVICIO A1 A2 A3 MEDICINA 0 0 0 PSIQUIATRIA 0 0 0 CIRUGIA ADULTOS 0 0 0 TRAUMATOLOGIA 0,1 0 0 NEUROCIRUGIA 0,0 0,0 0,0 OFTALMOLOGIA 0 0 0 OTORRINO 0 0 0 UROLOGIA 0 0 0 GINECOLOGIA 0 0 0 OBSTETRICIA ARO 0 0 0 OBSTET. PUERPERIO 0 0 0 NEONAT. NIVEL BASICO 0,5 0 0 NEO. NIVEL INTERMEDIO0,2 0 0 NEO UCI 14,3 0 0 PEDIATRIA 0,1 0 0 MAXILOFACIAL 0 0 0 PENSIONADO 0 0 0 U. EMERGENCIA 0 0 0 CIRUGIA INFANTIL 0 0 0 UCI PEDIATRICA 7,1 0 0 UCI ADULTOS 29,5 0,5 0,0 UTI ADULTOS 1,6 0 0 TOTAL HOSPITAL 0,74 0,01 0

TOTAL A 0 0 0 0,1 0,0 0,0 0 0 0 0 0 0,5 0,2 14,3 0,1 0 0 0,0 0,0 7,1 30,0 1,6 0,7

B1 5,9 1,4 27,8 2,4 40,6 1,7 8,5 5,6 14,7 1,9 10,3 30,5 50,3 84,1 18,1 1,2 11,7 0,6 17,8 81,2 62,3 43,6 17,458

B2 14,23 1 9,7 35,4 21,2 3,4 8,4 28,2 16,8 11,0 8,2 5,9 1,3 1,6 3,6 13,6 27,5 51,9 50,4 9,4 7,7 47,3 16,19

B3 2,5 0 1,9 0,2 2,6 16,4 11,3 1,6 15,3 3,2 0,6 0 0 0 1,2 23,5 6,2 3,3 4,9 1,2 0 7,5 3,06

CATEGORIA TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL B C1 C2 C3 C D1 D2 D3 D GRAL. 22,6 4,62 33,91 26,519 65,0 0,2 3,58 8,57 12,3 100,0 2,4 8,6 47,0 7,7 63,3 0,7 28,1 5,5 34,3 100,0 39,4 10,6 18,9 20,9 50,4 0,1 0,9 9,2 10,2 100,0 38,0 1,3 43,7 7 52,0 0 2,4 7,5 9,9 100,0 64,4 6,8 13,7 12,9 33,4 0,0 0,9 1,4 2,3 100,0 21,5 5,2 16,4 50,0 71,6 0 0 6,9 6,9 100,0 28,2 1,4 14,1 51,4 66,9 0 0 4,9 4,9 100,0 35,4 0,4 29,3 26,8 56,5 0 0,2 7,9 8,1 100,0 46,8 3,8 16,6 32,5 52,9 0 0 0,3 0,3 100,0 16,1 0,8 39,9 43,0 83,7 0 0 0,2 0,2 100,0 19,1 4,4 46,5 28,8 79,7 0 0,8 0,4 1,2 100,0 36,4 48,6 9,5 0 58,1 2,7 2,3 0 5,0 100,0 51,6 42,8 2,4 0,2 45,4 2,4 0,4 0 2,8 100,0 85,7 0 0 0 0,0 0 0 0 0,0 100,0 22,9 25 27,1 18,9 71,0 0,4 1,2 4,4 6,0 100,0 38,3 2,4 6,2 49,4 58,0 1,2 0 2,5 3,7 100,0 45,4 3,7 20,1 28,2 52,0 0 0 2,6 2,6 100,0 55,8 0 29,2 13,1 42,3 0 0 1,9 1,9 100,0 73,1 5,7 17,3 3,7 26,7 0 0,2 0 0,2 100,0 91,8 1,1 0 0 1,1 0 0 0 0,0 100,0 70,0 0 0 0 0,0 0 0 0 0,0 100,0 98,4 0 0 0 0,0 0 0 0 0,0 100,0 36,7 8,45 26,34 20,259 55,0 0,3 2,64 4,59 7,5 100,0

d. Modelo de Atención por Cuidados Progresivos del Paciente La Atención por Cuidados Progresivos es una forma de organizar la atención de los pacientes en relación a sus necesidades, de acuerdo a su complejidad y requerimientos de cuidado de enfermería. Si bien se aplica principalmente al interior de los hospitales, esta forma de organizar las prestaciones de salud considera la atención del paciente desde su domicilio (paciente sano) a través de los programas de promoción y prevención de la salud hasta la atención de mayor complejidad de nivel terciario (paciente crítico). Este Modelo de Atención requiere de un importante cambio en la organización de los cuidados del paciente. El primer elemento a considerar es el cambio de eje desde la mirada hospitalaria hacia la atención ambulatoria, potenciando el nivel de resolutividad de esta última y evitando que el paciente llegue al nivel terciario (hospitalización). Si el paciente debe ser hospitalizado la atención se organiza en base a niveles de complejidad con áreas indiferenciadas, evitando la segregación por especialidades. Es así como la implementación de las camas indiferenciadas es uno de los principales componentes de la Atención por Cuidados Progresivos del Paciente. Respecto a las camas del Hospital de Puerto Montt, éstas se distribuirán en tres niveles de atención:   

Camas de Cuidados básicos Camas de Cuidados Intermedios Camas de Cuidados Intensivos

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Además, como ya se mencionara, el Hospital incorporará los siguientes modelos de atención, que permiten mejorar la calidad entregada, potenciando la ambulatorización y optimizando el uso del recurso cama de paciente hospitalizado:  Cirugía Mayor Ambulatoria (40,3%, según estudio de demanda)  Derivación de pacientes a hospitales de menor complejidad de la red  Hospitalización Domiciliaria  Colocación Familiar  Consultoría a Atención Primaria En el Hospital de Puerto Montt la Gestión Clínica estará apoyada por el uso de las siguientes herramientas:   

Guías de Práctica Clínica Protocolización de los criterios de ingreso y egreso de los pacientes de los diferentes niveles de complejidad Centros de Responsabilidad

Para el funcionamiento del modelo de atención por cuidados progresivos del paciente en el Hospital se implementarán los siguientes procesos de manera permanente: d.1. Categorización de Pacientes La categorización de pacientes por riesgo-dependencia surge como una estrategia para medir el nivel de atención requerido por los enfermos al interior de los establecimientos de salud. Es una herramienta de gestión que ofrece una evaluación objetiva y estructurada de las demandas de cuidados del paciente hospitalizado e identifica su perfil, permitiendo mejorar la distribución de recursos humanos y materiales de cada servicio asistencial, identificar la carga de trabajo del personal de enfermería, y facilitar la estandarización de planes de cuidados para cada categoría de pacientes. La categorización es un método que ofrece información inmediata del nivel de riesgo y dependencia del paciente, lo que permite definir el nivel de complejidad del paciente según los cuidados que requiere. Actualmente el Hospital de Puerto Montt realiza categorización diaria en todas las camas del establecimiento bajo la responsabilidad de la enfermera supervisora de cada área, quien determina el proceso operativo de categorización al interior de su unidad y esta información es utilizada para la gestión diaria de camas. En el Modelo de Gestión propuesto la categorización de camas estará a cargo del Centro de Responsabilidad de Gestión de camas, el cual depende directamente de la Subdirección de Gestión del Cuidado y tendrá a su cargo la gestión centralizada de camas del Hospital, basándose en el Modelo de Atención por Cuidados Progresivos del Paciente. (Capítulo VI, 6.7.2. punto a. N°12, pag. 59)

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d.2. Gestión Centralizada de Camas La Gestión Centralizada de Camas, tal como su nombre lo indica, consiste en la aplicación de un sistema en que la asignación del recurso cama se hace centralizadamente. Esta metodología permite optimizar el rendimiento de este recurso y evitar su uso compartimentado, logrando una mayor integración de las especialidades. La Gestión Centralizada de camas estará a cargo del Centro de Responsabilidad de Gestión de Camas, que diariamente definirá la disponibilidad de camas para los centros de responsabilidad final en base a la siguiente información:      

Categorización diaria de todos los pacientes hospitalizados Pacientes en camillas de observación en Unidad de Emergencia Tabla diaria de Pabellón Quirúrgico Listas de espera priorizadas de hospitalización Listas de espera priorizadas de intervenciones quirúrgicas Altas diarias

d.2.1. Categorización diaria de los pacientes hospitalizados: Como ya se mencionara la categorización diaria de pacientes según complejidad y dependencia permite conocer los requerimientos de traslado de pacientes entre servicios (camas básicas y unidades críticas) y los pacientes de baja complejidad, para los que se debe coordinar su derivación a un hospital de menor complejidad, a hospitalización domiciliaria o colocación familiar según sea el caso. d.2.2. Pacientes que están en observación en U. de Emergencia y requieren hospitalizarse: Antes de hospitalizar pacientes electivos se debe asegurar la hospitalización de los pacientes que están en la Unidad de Emergencia con indicación de hospitalización. d.2.3. Tabla quirúrgica de cada especialidad: La tabla quirúrgica de pacientes que no serán intervenidos ambulatoriamente es necesaria para asegurar la existencia de las camas que se requerirán para su hospitalización. Si no hay disponibilidad de cama luego de realizados los traslados de pacientes según la categorización y hospitalizados los pacientes que se encuentran en la Unidad de Emergencia, el Centro de Responsabilidad de Gestión de camas debe comunicarse con los jefes de los centros de responsabilidad finales correspondientes (adulto, materno-infantil o de salud mental) para analizar la posibilidad de altas y/o derivaciones a hospitalización domiciliaria o a hospitales del área. Si no es posible liberar cama, los pacientes que estaban en tabla deben ser priorizados (por complejidad y AUGE) y a los de menor complejidad que no tengan cama se les dará una nueva fecha de intervención.

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d.2.4. Ordenes de hospitalización electiva: Al igual que con las intervenciones quirúrgicas las hospitalizaciones electivas estás supeditadas a la disponibilidad de cama luego de los traslados y derivaciones correspondientes realizadas cada día. Por lo que si hay pacientes citados para hospitalización electiva y no hay disponibilidad de cama, el jefe del Centro de Responsabilidad de Gestión de Camas en conjunto con el médico jefe del centro de responsabilidad final que corresponda deben ver la posibilidad de traslados al área y de altas. Si pese a ello no hay cama se debe priorizar (por complejidad o AUGE) y/o se debe dar una nueva fecha de hospitalización al paciente.

d.2.5. Altas diarias: La información de las altas diarias es manejada por el Centro de Responsabilidad de Gestión de Camas, una vez realizada la visita médica del centro de responsabilidad final que corresponda. El Centro de Responsabilidad de Gestión de Camas debe gestionar las altas cuando exista problemas de traslado de los pacientes a su domicilio, para lo cual cuenta con asistentes sociales dependientes del Centro de Responsabilidad de Admisión y Hospitalización, quienes estudiarán la posibilidad de trasladar al paciente o dejarlo en colocación familiar hasta que pueda ser trasladado a su localidad cuando es de algún sector rural Con toda la información mencionada anteriormente el Centro de Responsabilidad de Gestión de Camas podrá definir diariamente la disponibilidad de camas en todo el establecimiento, antecedentes que serán enviados al “Centro de Responsabilidad de Admisión y Hospitalización”, dependiente también de la Subdirección de Gestión del Cuidado (Capítulo VI, 6.7.2. punto a, N°12, pag. 59), que tendrá a su cargo la asignación de camas a los pacientes con indicación de hospitalización. De esta Unidad depende Servicio Social y Coordinación, que tendrán la responsabilidad de realizar las gestiones necesarias para derivación de pacientes a hospitales de mayor o menor complejidad y de conseguir colocación familiar para aquellos pacientes provenientes de zonas rurales y que, siendo dados de alta, deben permanecer uno o dos días en la ciudad hasta que sus familiares puedan trasladarlos a su lugar de origen.

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6.2. Centros de Responsabilidad para la Gestión Clínica Para el funcionamiento del Modelo de Atención por Cuidados Progresivos del Paciente se propone la siguiente organización en base a centros de responsabilidad del área de gestión clínica del Hospital de Puerto Montt:

Cuadro N°12: Centros de Responsabilidad Área Clínica propuestos para el Hospital de Puerto Montt

C.R. de Gestión de Camas

C.R. de At. Abierta

C.R. Materno/Infantil

C.R. de Paciente Crítico

C.R. del Adulto

C.R. Pab. Quirúrgicos

C.R. Salud Mental

C.R. A. Diag. y Terap.

CENTROS DE RESPONSABILIDAD FINAL

CENTROS DE RESPONSABILIDAD DE APOYO

6.2.1. Definición de los Centros de Responsabilidad Final: Estos Centros de Responsabilidad dependen directamente de la Subdirección de Gestión Clínica (Pag. 58, Punto 6.7.2, b, 11), y su principal objetivo es mantener una coordinación y flujo expedito e ininterrumpido en la atención del paciente desde el área abierta hacia la cerrada, con la máxima calidad de atención y eficiencia en el uso de los recursos. Esto significa que los centros de responsabilidad finales (Salud Mental, del Adulto y Materno-Infantil) tienen responsabilidad sobre todo el proceso de atención clínica del paciente, desde el punto de vista médico, tanto en la atención abierta como en la atención cerrada. Dependen de estos centros de responsabilidad todos los especialistas del área médica. En el interior de cada uno de ellos se formarán equipos de trabajo divididos por cada subespecialidad, los que conformarán los centros de costos. Las jefaturas de los centros de responsabilidad, en conjunto con los equipos de trabajo que se formen, deben distribuir sus horas disponibles entre atención

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abierta, visita a sala, procedimientos e intervenciones quirúrgicas, consultoría externa y hospitalización domiciliaria, según corresponda y sea necesario en cada caso. Esta distribución dependerá de la programación de acciones que los mismos equipos deben realizar todos los años en todas las subespecialidades que de cada centro de responsabilidad dependen. Además, estos centros tienen que velar por la no suspensión de atención debido a ausencia médica, para lo que tienen que programar el trabajo y las ausencias de tal forma que puedan ser cubiertas por otros especialistas y no suspender la atención del paciente por este motivo. A continuación se define la conformación específica de cada uno de los centros de responsabilidad final:

a. Centro de Responsabilidad de Salud Mental: El Centro de Responsabilidad de Salud Mental tiene a su cargo todo el proceso de atención médica y profesional de los pacientes, tanto en el área de atención abierta como cerrada en las especialidades del adulto e infantil. a.1. Atención Abierta: La atención ambulatoria se realizará en el área de atención abierta general del Hospital, utilizando los box indiferenciados destinados a pacientes adultos e infantiles según corresponda. Esto permite ser consecuente con el concepto de integración de los pacientes de salud mental al proceso de atención de todos los usuarios del establecimiento. Además existirán 12 cupos para pacientes ambulatorios en terapias particulares, que se encuentran en tránsito entre el alta de hospitalización y su incorporación a los hospitales de día. Además estos cupos serán utilizados por pacientes que se encuentran en control de medicamentos y deben ser evaluados periódicamente por los especialistas. Este Centro de Responsabilidad cuenta también con un área de Terapia de Salud Mental anexa que permite el tratamiento de pacientes ambulatorios. El equipo de salud mental se incorporará al programa de apoyo a la atención coordinado por el Equipo de Salud Ambulatorio (Capítulo V, 5.1.2, punto a: Propuesta implementación programas: Red de Apoyo y seguimiento, pag. 17.) realizando consultorías a la atención primaria, evitando con ello la derivación de pacientes que pueden ser tratados en ese nivel de atención de la red asistencial.

a.2. Atención Cerrada: Se contará con 18 cupos de sala para pacientes adultos y 6 cupos en salas individuales para pacientes adolescentes (de 10 a 18 años) y para adolescentes considerados pacientes judiciales.

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b. Centro de Responsabilidad del Adulto: Este Centro de Responsabilidad integra todas las especialidades y subespecialidades del adulto divididas en dos grandes áreas: Área Quirúrgica y Área Médica. Tiene a su cargo a todos los especialistas que forman parte de los equipos médicos de cada una de éstas áreas. Cada uno de estos equipos médicos es responsable de la conducción del paciente allí donde se encuentre según su nivel de complejidad, dando cuenta con ello de sistema de atención por cuidados progresivos del paciente. Uno de los elementos más relevantes en la gestión clínica de este centro de responsabilidad es el cambio de eje desde la cama hacia la atención ambulatoria. Para ello se determinarán metas de producción que favorezcan este cambio, lo que será monitorizado por la Unidad de Estudio y Control de Gestión del establecimiento. Además, con el fin de evitar que las especialidades médicas centren su quehacer en la hospitalización, este centro de responsabilidad no cuenta con dependencias clínicas propias (camas, box de atención, áreas procedimientos diagnósticos y terapéuticos), las que son administradas por los centros de responsabilidad de apoyo, poniendo al servicio de los clínicos todas las posibilidades de diagnóstico e intervención necesarias para la recuperación del paciente y poniendo al servicio de los usuarios una organización más acorde a sus necesidades.

b.1. Area Médica: Tiene responsabilidad sobre todo el proceso de atención desde la atención abierta hasta la atención terciaria de mayor complejidad en todas las subespecialidades de medicina interna presentes en el Hospital:  Medicina General  Gastroenterología  Broncopulmonar  Endocrinología  Cardiología  Hematología  Nefrología  Neurología b.2. Area Quirúrgica: Tiene responsabilidad sobre todo el proceso de atención desde la atención abierta hasta la atención terciaria de mayor complejidad en todas las especialidades quirúrgicas presentes en el Hospital:  Cirugía General  Oftalmología  Traumatología  Otorrinolaringología  Neurocirugía  Maxilofacial  Urología  Ginecología Tal como se propone en la Visión del Hospital existe un desarrollo especial en el área neuroquirúrgica, lo que implica un importante desarrollo de la Imagenología y de la subespecialidad de cardiología, tal como se detalla en anexo 4 y 5 de este documento.

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c. Centro de Responsabilidad Materno-Infantil: Para la formación del Centro de Responsabilidad Materno Infantil se divide el actual Servicio de Obstetricia y Ginecología, trasladando ginecología al área quirúrgica del Centro de Responsabilidad del Adulto. c.1. Área Maternal: Son de responsabilidad de esta área las unidades relacionadas con la especialidad de obstetricia, tanto en la atención abierta como cerrada.  ARO II  ARO III  Preparto-Parto  Pabellón de Cesarea  Puerperio En el Area Maternal el modelo de atención considera el concepto de parto integral, incorporando en una misma sala las etapas de preparto y parto. Estas salas serán diseñadas de tal manera que en ellas podrán estar presentes los familiares que la paciente autorice para acompañarla en este proceso. En base al estudio de demanda del Proyecto de Normalización del Hospital, se determinó como necesidad, considerando el modelo de parto integral, un total de 10 salas de preparto-parto, ya que el Hospital tiene un promedio de 13 partos diarios y que el proceso de preparto-parto para cada mujer tiene en promedio una duración de 7 horas, por lo que estas salas tendrán una alta tasa de ocupación y en ocasiones podrían llegar a estar todas ocupadas al mismo tiempo. En el Modelo de Atención Maternal se considera que el Pabellón de Cesárea debe estar ubicado en el mismo sector de las salas de preparto-parto, con el fin de mantener la lógica del parto integral, en un espacio de acogida y con la posibilidad de acompañamiento por parte de la pareja u otro familiar de la madre. Esto debido a que muchas cesáreas inician su proceso en las salas de preparto antes de la decisión médica de realizar la intervención. Esta determinación no significa mayor costo de operación, debido a que el único recurso que se requiere incorporar es el anestesista, sin embargo, este especialista ya estaba considerado desde el momento en que se incluye, en el marco del GES, la analgesia del parto. El resto del personal necesario es el mismo que se requiere para el funcionamiento de la Unidad de Partos esté o no incluido en ella el pabellón de cesárea. Esto significa por cada turno:  1 médico gineco obstetra (eturno de urgencia)  1 médico neonatólogo (residente de Neonatología)  1 matrona  2 técnicos paramédicos

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c.2. Area Médico-Quirúrgica Infantil El área médico quirúrgica infantil tiene responsabilidad sobre todo el proceso de atención de sus pacientes, tanto en el área de atención ambulatoria como hospitalización. Tiene a su cargo los equipos de especialistas de cada una de las áreas, las que se dividen en las siguientes subespecialidades: Pediatría:  Pediatría General  Broncopulmonar  Cardiología  Endocrinología  Gastroenterología  Genética

    

Hemato Oncología Nefrología Neurología VIH Pediátrico Neurocirugía

Cirugía Infantil:  Cirugía general  Traumatología y Ortopedia  Plástica y Quemados  Urología

6.2.2. Definición Centros de Responsabilidad de Apoyo: Los Centros de Responsabilidad de Apoyo se dividen en dos grupos: 6.2.2.1. Centros de Responsabilidad de Apoyo Clínico:  C.R. de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico  C.R. de Pabellones Quirúrgicos  C.R. de Paciente Crítico Estos centros de responsabilidad dependen de la Subdirección de Gestión Clínica y su función es prestar apoyo en el área diagnóstica y de tratamiento a los centros de responsabilidad final. La producción de estos centros de responsabilidad depende de las acciones programadas por los centros de responsabilidad final, los que deben entregar oportunamente su programación de actividades para que los centros de responsabilidad de apoyo puedan proyectar su producción anual y sus requerimientos de equipamiento e insumos para ello.

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a. Centro de Responsabilidad de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico: Las áreas de Apoyo Diagnóstico y de Apoyo Terapéutico tendrán un importante crecimiento y desarrollo, considerando el aumento de oferta del establecimiento con proyecto y la propuesta de desarrollo de algunas especialidades, principalmente neurocirugía, cardiología y neonatología. Este desarrollo impulsará fundamentalmente la modernización y crecimiento de áreas como imagenología, laboratorio clínico, anatomía patológica y medicina física y rehabilitación. Además, se impulsará el desarrollo de la Cirugía Mayor Ambulatoria, intervenciones por medio de tecnología endoscópica y el trabajo del Equipo de Salud Ambulatoria como elementos centrales en el cambio de eje de la gestión clínica desde la mirada hospitalocéntrica hacia la priorización por la ambulatorización de la atención. El desarrollo y alcance de cada una de estas áreas se especifica en el Documento de Proyección de Demanda del Estudio Preinversional del Proyecto de Normalización del Hospital, año 2007. a.1. Área Apoyo Diagnóstico  Imagenología  Unidad de Medicina Transfusional  Laboratorio Clínico  Anatomía Patológica a.2. Área Apoyo Terapéutico  Cirugía Mayor Ambulatoria  Diálisis  Medicina Física y Rehabilitación  Endoscopía  Quimioterapia  Equipo de Salud Ambulatoria

b. Centro de Responsabilidad de Pabellones Quirúrgicos Los pabellones quirúrgicos se han considerado como un Centro de Responsabilidad independiente debido a la complejidad de su administración y a la importancia que tiene en los procesos productivos del Hospital. El establecimiento contará con 15 pabellones quirúrgicos destinados a la realización de toda cirugía mayor, ya sea ambulatoria o no, en todas las especialidades quirúrgicas, tanto del adulto como infantil:  1 Pabellón de Urgencia  14 Pabellones electivos

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c. Centro de Responsabilidad de Paciente Crítico: En este Centro de Responsabilidad se concentran todas las camas críticas del establecimiento agrupadas en centros de costos según sus características y el tipo de paciente que atienden:  UPC Médico-Quirúrgica Adulto (44 camas UTI y 22 UCI)  UPC Médico-Quirúrgica Infantil (9 camas UTI y 5 UCI)  Neonatología (10 camas básicas, 14 UTI y 6 UCI)  Unidad de Emergencia Se debe tener en cuenta que dentro de las camas de la UPC Adulto se consideran 6 cupos para pacientes coronarios, como se menciona en Anexo N°5 “UCIC Hospital de Puerto Montt”

6.2.2.2. Centros de Responsabilidad de Apoyo a la atención abierta y cerrada de especialidades:  C.R. de Atención Abierta  C.R. de Gestión de Camas Estos dos centros de responsabilidad dependen de la Subdirección de Gestión del Cuidado y su principal objetivo es asegurar calidad en el proceso de atención por cuidados progresivos del paciente, asegurando la disponibilidad y coordinación de espacios para atención (box de atención y camas básicas), los que están destinados a la realización de acciones programadas por los especialistas de los centros de responsabilidad final. El Centro de Responsabilidad de Atención Abierta y el Centro de Responsabilidad de Gestión de Camas tienen bajo su dependencia todo el personal profesional y técnico que trabaja tanto en el área de atención abierta de especialidad como en el área de hospitalización, respectivamente. Además, estos centros son responsables de la administración de los espacios de atención, asegurando la programación y gestión oportuna de la infraestructura, el equipamiento y los insumos que se requieren para las acciones que allí se realizan. La programación de las acciones que se desarrollan en estos centros está a cargo de los centros de responsabilidad final, quienes deben entregar el segundo semestre de cada año la programación del año siguiente, con el fin de que las unidades de apoyo puedan elaborar su plan de acción, plan de inversiones y presupuesto del año con la anticipación necesaria para la construcción del presupuesto anual de todo el establecimiento. a. Centro de Responsabilidad de Atención Abierta: Este Centro de Responsabilidad tiene a su cargo la administración de todos los box de atención ambulatoria, los que se organizarán en función de la demanda, distribuidos de la siguiente manera:  Box de Atención médica-quirúrgica del adulto  Box de Atención médico-quirúrgica infantil Modelo de Gestión, Hospital de Puerto Montt. Estudio Preinversional Proyecto de Normalización, septiembre 2007

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 

Box de Atención obstétrica Box de Atención odontológica

Los box de atención funcionan de manera indiferenciada en cada una de las áreas, exceptuando las especialidades de oftalmología y otorrino, ya que incluyen en sus recintos equipamiento necesario para la realización de procedimientos diagnósticos y terapéuticos durante la consulta, lo que impide que sean utilizados por otras especialidades. Al área de salud mental se le asignarán policlínicos indiferenciados en función de su demanda y dependiendo de si se trata de pacientes adultos o pediátricos. Además se contará con un área diferenciada para atención dental, ya que ésta es una unidad independiente con jefatura propia y con procesos de atención que requieren de un área exclusiva en la que se realicen integralmente los procesos de diagnóstico y tratamiento de pacientes. Dependen del Centro de Responsabilidad de Atención Abierta todos los profesionales y técnicos que trabajan en el área de atención ambulatoria, apoyando tanto los procesos de atención como los procedimientos que en ellos se realizan. Además, el Centro de Responsabilidad de Atención Abierta debe velar por la calidad de atención del paciente en todo el proceso desde la derivación de atención primaria hasta la más compleja resolutividad ambulatoria realizada en el Hospital. De esta manera debe hacer un seguimiento de los pacientes con el fin de resolver de forma oportuna todos los inconvenientes que se pueden presentar en el proceso desde la primera atención, solicitud y realización de exámenes, diagnóstico y tratamiento del paciente. Esto con el fin de que este proceso se realice de manera expedita y en tiempos adecuados según se requiera en cada caso en particular. Para ello cuenta con el apoyo del Centro de Responsabilidad de Admisión y Hospitalización, el que también depende de la Subdirección de Gestión del Cuidado y tiene dentro de sus dependencias la sección de Servicio Social, que puede colaborar en los procesos de asignar colocación familiar y la gestión de las solicitudes de apoyo a otros sectores de la red social externa. b. Centro de Responsabilidad de Gestión de Camas: Este centro tiene la responsabilidad de la Gestión de Camas básicas indiferenciadas agrupadas en las siguientes áreas:  Médico-Quirúrgica del Adulto (249 camas)  Infantil (54 camas)  Maternal (27 camas de puerperio, 14 camas ARO III y 4 camas de tránsito) Está bajo su dependencia todo el personal profesional y técnico que trabaja en el área de hospitalización de camas básicas y es responsable de la administración de los recursos asociados a la operación de las distintas áreas (recursos físicos, equipamiento e insumos clínicos y no clínicos de las distintas áreas de hospitalización), para lo cual Modelo de Gestión, Hospital de Puerto Montt. Estudio Preinversional Proyecto de Normalización, septiembre 2007

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contará con presupuesto asignado por la Dirección del Hospital según programación de actividades presentadas anualmente por el Centro de Responsabilidad. Dicha programación está basada en información de metas y proyección de actividades de cada uno de los centros de responsabilidad final. Además depende administrativamente de este Centro de Responsabilidad el personal profesional no médico de gestión del cuidado y el personal técnico de las unidades críticas (UPC Adulto, UPC Pediátrica, Neonatología, Emergencia) y del área de salud mental del establecimiento. De esta manera el Centro de Responsabilidad de Gestión de Camas entrega y supervisa la aplicación de normas técnicas con las que se trabaja en todas las áreas clínicas del establecimiento, completando así la visión total del flujo de atención del paciente en cada uno de los distintos niveles de complejidad, según modelo de atención por cuidados progresivos del paciente.

6.3. Modelo de Gestión de Enfermería. Gestión del Cuidado: En el marco de la Reforma de Salud, la “Ley de Autoridad Sanitaria” considera la “Gestión del Cuidado” una de las estrategias indispensables con la que deben contar los servicios de salud y los establecimientos asistenciales de atención cerrada y ambulatoria. En dicha Ley se establece que “los servicios profesionales de Enfermería comprenden la gestión del cuidado en lo relativo a la promoción, mantención, restauración de la salud y prevención de enfermedades o lesiones. Estos servicios también comprenden la ejecución de acciones derivadas del diagnóstico y tratamiento médico y deben velar por la mejor administración de los recursos de asistencia para el paciente”. (Art. 113 cs) En este contexto la “Gestión del Cuidado” debe estar alineada en el nuevo Modelo de Gestión del Hospital, que propicia la transformación de la gestión hospitalaria, orientando la gestión clínica hacia un modelo de atención por cuidados progresivos, que implica el trabajo con camas indiferenciadas y servicios clínicos trasformados en centros de responsabilidad. Es por esto que se hace indispensable contar en la organización con una estructura donde la relevancia de la “Gestión del Cuidado” permita el desarrollo del modelo planteado, estructura que debiera estar posicionada en el más alto nivel de la organización hospitalaria. Para el Hospital de Puerto Montt propone la creación de una Subdirección de Gestión del Cuidado dependiendo directamente de la Dirección del Establecimiento. Su estructura, dependencias y funcionamiento se detallan en la Pag. 59, Punto 6.7.2, b N° 12, que describe la estructura organizacional propuesta para el Hospital. Modelo de Gestión, Hospital de Puerto Montt. Estudio Preinversional Proyecto de Normalización, septiembre 2007

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6.4. Organización de los procesos de atención a las personas 6.4.1. Red de Urgencia En el Hospital de Puerto Montt la red de urgencia interna estará integrada por las siguientes unidades:  Unidad de Emergencia  Pabellón Quirúrgico de urgencia  Unidad de Paciente Crítico Adulto  Unidad de Paciente Crítico Pediátrico  Unidad de Paciente Crítico Neonatal Para el funcionamiento de la red de urgencia se contará con las siguientes unidades de apoyo clínico con funcionamiento 24 horas:  Imagenología  Laboratorio  Banco de Sangre Cuadro N°13: Flujo de Atención de la Unidad de Emergencia:

SAMU DERIVACIONES CONSULTA ESPONTANEA 1

UNIDAD DE EMERGENCIA HOSPITAL Recepcionista: Categorización C1

C2

C3

Derivado a At. Primaria C4

C4

C2 y C3 Evaluación médica según prioridad

Box reanimación

2

3

Toma examen o RX

Observación

Selector de Demanda Profesional Enf.

I.C. Especialidad 4

Domicilio

hospitalización

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En relación al modelo actual de atención de urgencia del Hospital y los principales problemas que se reconocieron en el diagnóstico de Modelo de Gestión se proponen los siguientes cambios, relacionados con los cuatro puntos críticos del modelo:

1. Con el fin de evitar problemas de pertinencia en el acceso a la Unidad de Emergencia se propone lo siguiente:  Protocolos de referencia y coordinación permanente con atención primaria, SAPU y Hospitales de menor complejidad para la derivación a la Unidad de Emergencia del Hospital.  Selector de demanda profesional funcionando permanentemente, siendo los pacientes categorizados como 4 (muy baja complejidad y consulta no pertinente) derivados a atención primaria o SAPU, luego de ser evaluado por médico.  Evaluación permanente de la pertinencia de las atenciones y toma de medidas correctivas cuando sea necesario en conjunto con Red de Urgencia local (SAMU, SAPU, hospitales de menor complejidad y Atención primaria)

2. Hasta ahora la categorización ha sido realizada en ventanilla por personal administrativo y revisada por personal paramédico. Se propone contar con selector de demanda profesional (enfermera), quien, luego de solicitar toma de signos vitales, vuelva a categorizar a los pacientes para evaluación médica.

3. Con el fin de evitar demora en la entrega de resultados de exámenes, estos serán enviados a la Unidad de Emergencia de manera digital, para lo cual se está incorporando la tecnología necesaria, que permita estar en red entre la unidad de emergencia y las unidades de apoyo diagnóstico (Laboratorio Clínico)

4. Para evitar que los pacientes permanezcan más de 6 horas en camillas de observación de urgencia, se está trabajando en la proyección de demanda de cada una de los servicios clínicos del Hospital, para lo cual se ha considerado también la hospitalización que urgencia ha tenido en los últimos años, la que se ha agregado a la demanda esperada de los servicios clínicos. Esto junto a la definición de protocolos de hospitalización, permitirán evitar las hospitalizaciones en la Unidad de Emergencia.

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6.4.2. Red de Atención Electiva: EL objetivo del Modelo de Gestión en el área electiva dice relación con el real fortalecimiento de la atención ambulatoria y su nivel de resolutividad. Para ello se considera fundamental el dimensionamiento y organización de los siguientes componentes del modelo:  Consultorio de Especialidades  Unidades de Apoyo Diagnóstico  Unidades de Apoyo Terapéutico  Camas para hospitalización electiva

Por otra parte para el funcionamiento de la Red electiva es muy importante la localización de las áreas de flujo de pacientes ambulatorios:  Box de atención y procedimiento  Unidad de CMA  Toma de muestra Laboratorio  Imagenología  Medicina Física y Rehabilitación  Salud Mental  Diálisis  Quimioterapia

El diseño de la red de atención ambulatoria busca simplificar el proceso de atención, derivación y contraderivación de pacientes, de manera de facilitar la accesibilidad de los usuarios al sistema y la oportunidad de la atención en cada uno de los niveles. En la atención cerrada (hospitalización) convergen los dos componentes de atención ambulatoria, atención abierta y atención de urgencia. La mayoría de los egresos se asocian a atención de urgencia. Se trabaja sobre el supuesto de que las hospitalizaciones disminuirán en duración, debido al perfeccionamiento de los procesos diagnósticos y terapéuticos propuestos por el Proyecto de Normalización. Considerando que la propuesta se basa en un Modelo de Atención por Cuidados Progresivos del Paciente, el objetivo del flujo de procesos de atención abierta y cerrada es velar por la continuidad de atención del paciente, buscando optimizar los recursos disponibles en los distintos niveles de atención.

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Cuadro N°14: Flujo de Atención del paciente

Hora examen y/o procedimientos Hora de control

Hospitalización y/o intervención quirúrgica

INFORMACION REQUERIDA PARA UNIDAD CENTRAL DE ADMISIONY HOSPITALIZACION

•Categorización diaria •Tabla quirúrgica •Pacientes de Urgencia para hospitaliz. •Listas de espera quirúrgicas •Listas de espera de hospitalización •Pacientes AUGE •Altas diarias Paciente es evaluado por Especialista Policlínico Hospital

Unidad Central de Admisión y Hospitalización

Alta

(gestión de ingreso y egreso de pacientes) Control en el Hospital

Centro de Salud de su localidad

El principal cambio que se propone es unificar los criterios de admisión y hospitalización, de manera que el paciente pueda realizar todo su proceso administrativo de solicitud de horas y hospitalización en un mismo lugar. Esta función estará a cargo del Centro de Responsabilidad de Admisión y Hospitalización, quien recibe a los pacientes con sus respectivas órdenes médicas y entrega horas según disponibilidad informada por los centros de responsabilidad de Atención Abierta y de Gestión de Camas y por la prioridad entregada por los especialistas según sean pacientes GES o sean pacientes priorizados por lista de espera.

Para que este Centro de Responsabilidad pueda entregar horas y coordinar las hospitalizaciones de los pacientes debe contar con un sistema informático en red con las distintas unidades del Hospital y con los consultorios de atención primaria, para que se puedan conocer las disponibilidades de cupo y las listas de espera según prioridad.

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El Centro de Responsabilidad de Admisión y Hospitalización está integrado por las siguientes áreas, actualmente existentes en el establecimiento, pero dispersas en diferentes dependencias y líneas jerárquicas:  Admisión Abierta y Cerrada  Coordinación  Unidad Auge  Archivo  Estadística  Servicio Social

6.5. Gestión de los Recursos Productivos Los Hospitales públicos de mayor complejidad están un proceso de cambio conducente a la obtención de la condición Autogestionados en Red de acuerdo a lo establecido en la Ley Nº19.937 del 2004, que modificó el DFL Nº2763/79, este proceso implica dar un nueva mirada a la estrategia comercial de los establecimiento públicos que alcanzarán la condición de Prestadores Públicos acreditados ante la Superintendencia de Salud. Para la Subdirección Administrativa (SDA), implica alcanzar el equilibrio financiero mediante la administración eficiente y eficaz de sus recursos humanos, físicos y financieros. En este contexto se hace necesario estructurar y organizar la SDA, de forma tal que permita alcanzar los objetivos antes planteados, en esencia ser un EAR (Establecimiento Autogestionado en Red), capaz de generar una oferta en prestaciones de salud concordante con la demanda y enmarcada en los estándares de calidad definidos para el sistema. Es necesario establecer que el Hospital de Puerto Montt, como cualquier otra organización ya sea con o sin fines de lucro debe definir ¿Qué producir?, ¿Cuándo producir?, ¿Cuánto Producir?, ¿Cómo producir? y ¿Para quién?, esta claro que se producen Servicio de Salud, finales tales como Egresos, Consultas e Intervenciones Quirúrgicas y Servicios Intermedios, como Exámenes, Procedimientos y Tratamientos. Este proceso productivo requiere de apoyo administrativo, en el área de recursos humanos, recursos físicos y financieros. Existe un apoyo administrativo directo al proceso productivo, que esta relacionado con:  Servicios Generales, que incluye Lavandería, Aseo y Ornato, Seguridad y Movilización.  Servicio de Alimentación  Servicio de Esterilización  Abastecimiento y Farmacia  Recursos Humanos  Recursos Físicos, que considera Equipos Médicos, Industriales, Infraestructura, mantención y reparaciones y proyectos.

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Y un apoyo administrativo indirecto, compuesto por:  Finanzas, que incluye contabilidad y Recaudación.  Tecnología de la Información(TI) En la cadena de producción de servicios todos tienen igual importancia de allí la necesidad de lograr una adecuada articulación de las partes para lograr que el proceso de apoyo administrativo funcione como se requiere. La Autogestión supone la capacidad del establecimiento de administrarse en forma tal que pueda al 30 de Junio de cada año, estar en condiciones de presentar su proyecto de presupuesto para el año siguiente al Servicio de Salud Llanquihue Chiloé Palena y al Subsecretario de Redes Asistenciales como lo establece la Ley Nº 19.937. Cumplir con este requerimiento legal supone instalar al interior del sistema las capacidades y competencias para llevar adelante el desafío institucional de administrar en forma autónoma los recursos del Hospital de Puerto Montt, así como la estructura de funcionalidad que responda mejor a estos requerimientos. A partir de las definiciones legales, los resultados de los procesos de auditoría, tanto desde la Contraloría Regional de Los Lagos como del Ministerio de Salud, el diagnóstico del Modelo de Gestión del Hospital de Puerto Montt y la Propuesta de Modelo en el área de Gestión Clínica presentada en este documento, se propone un cambio en la orientación de la Gestión Administrativa del Hospital, de manera que se constituya realmente en un sistema de apoyo a la gestión clínica y a los procesos centrales del quehacer hospitalario. Para lograr lo anterior se propone la unificación de los actuales sistemas informáticos y la creación de sistemas en las áreas faltantes, de manera de contar con un sistema integral que entregue información fidedigna y oportuna a todas las instancias de toma de decisiones. Además, con el fin de hacer más eficiente la gestión financiera se propone la creación de una cuenta única de paciente, integrada en todos los procesos de producción del establecimiento y la unificación de los procesos de abastecimiento, con lo que será más sencilla la división de los costos de producción y los gastos asociados a cada centro de responsabilidad y sus respectivos centros de costo. Actualmente se está trabajando en la unificación de los sistemas informáticos, de manera que se cuente de manera oportuna con la información necesaria para reportar al Servicio de Salud y al Ministerio de Salud, además de contar con la información necesaria para la toma de decisiones directivas y por centro de responsabilidad en cuanto a producción, cumplimiento de metas y gastos e ingresos operacionales mensuales.

A continuación se detallan las principales áreas de gestión administrativa, los objetivos y estrategias que se proponen para apoyar el Modelo de Gestión del Hospital de manera oportuna y eficiente. Modelo de Gestión, Hospital de Puerto Montt. Estudio Preinversional Proyecto de Normalización, septiembre 2007

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R 6.5.1. Recursos Humanos En el área de recursos humanos se propone realizar un cambio real desde la administración del recurso humano hacia la mirada de gestión del recurso humano, tomando en cuenta elementos centrales como la calidad de vida laboral, la capacitación y la gestión del talento, con el fin de contar con recurso humano capaz de trabajar en diferentes unidades, según las necesidades y la demanda de atención y con las competencias necesarias para trabajar con un modelo de atención centrado en el usuario y con mirada de red. El área de recursos humanos tiene como misión el desarrollo de una gestión participativa y eficiente del recurso humano del Hospital de Puerto Montt, incorporando prácticas modernas de administración y dirección, que favorezcan el uso de las tecnologías, el trabajo en equipo, el bienestar social a fin de fortalecer las competencias de los trabajadores en beneficio de los usuarios. Cuadro N°15: Objetivos y Estrategia área recursos humanos

OBJETIVOS

ESTRATEGIA

Optimizar la funcionalidad del recurso humano

 Recurso humano distribuido en base a camas indiferenciadas, según modelo de atención progresiva (por niveles de complejidad de atención)  Mejoramiento permanente de las competencias de los funcionarios del establecimiento con orientación hacia el mejoramiento de la calidad de atención y satisfacción de los usuarios  Evaluación y actualización permanente de sistemas de selección, inducción y desvinculación del personal

Contar con personal capacitado para los nuevos modelos de atención y herramientas para la gestión Transparencia y efectividad en el proceso de ingreso y desvinculación de los funcionarios al Hospital Mantener un nivel de ausentismo adecuado en relación al promedio esperado por el MINSAL

 Gestión de ausentismo para lograr un promedio de 14 días por funcionario  Fortalecimiento del trabajo de la Unidad de Salud Ocupacional Mejorar y mantener un clima laboral  Diagnóstico periódico de clima laboral, favorable a la institución. implementación y evaluación permanente de planes de mejora Ser una unidad de apoyo a la gestión  Entrega permanente de información y apoyo a la labor de Centros de Responsabilidad de los centros de responsabilidad constituidos en el Hospital

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6.5.2. Recursos Físicos El área de recursos físicos debe velar porque el establecimiento disponga en forma oportuna y eficiente de los recursos físicos necesarios para la materialización de las actividades de las distintas unidades productivas.

En el marco del nuevo modelo de gestión del establecimiento se espera optimizar la utilización de los recursos físicos del Hospital, haciendo un uso eficiente de los mismos con el objetivo de satisfacer los requerimientos de los procesos de gestión clínica en el marco del modelo de atención por cuidados progresivos del paciente Cuadro N°16: Objetivos y Estrategias área Recursos Físicos

OBJETIVOS Optimizar la funcionalidad en el uso de la infraestructura

Optimizar la funcionalidad en el uso del equipamiento

Mantener en funcionamiento permanente y en óptimo estado todo el equipamiento e infraestructura del establecimiento.

ESTRATEGIA  Uso indiferenciado de recursos físicos para actividades de similar complejidad: uso de recintos clínicos comunes como box de atención ambulatoria, salas de procedimiento y áreas de hospitalización  Uso indiferenciado de equipamiento cuando ello sea pertinente. Centralización en el uso de equipamiento para procedimientos diagnósticos y terapéuticos (imagenología, endoscopía)  Contar con sistema de mantención y reparación de infraestructura y equipamiento eficiente y oportuno

6.5.3. Recursos financieros Para el funcionamiento de toda organización el manejo eficiente de los recursos financieros es un elemento central a la hora de evaluar procesos y resultados. En esta área se centran las acciones orientadas a cautelar la correcta administración de los recursos financieros del establecimiento, dirigiendo, controlando y evaluando permanentemente las acciones de cada una de las secciones a su cargo.

En esta área de gestión en el marco del modelo propuesto se espera optimizar el uso de los recursos financieros para satisfacer las demandas de las unidades asistenciales, tendiendo siempre hacia el equilibrio presupuestario-financiero.

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Cuadro N°17: Objetivos y Estrategias área recursos financieros

OBJETIVOS

ESTRATEGIA

Disminuir el nivel de endeudamiento y  Potenciar el aumento de los ingresos del lograr un equilibrio financiero, según establecimiento a través de la las metas esperadas para los recuperación de costos y de la hospitales autogestionados en red. implementación en estrategias de negocio.  Planificar anualmente las actividades e inversiones del establecimiento, las que deben contar con presupuesto asignado para su ejecución.  Contar con sistema de costeo de prestaciones por centro de responsabilidad y nivel de complejidad apoyado por sistema informático instalado en cada centro de responsabilidad y centro de costo. Apoyar permanentemente la gestión  Entrega de informes periódicos sobre de los centros de responsabilidad evaluación financiera de cada centro de constituidos en el Hospital responsabilidad en relación a metas y compromisos de gestión de cada uno de ellos y del establecimiento en general.

6.5.4. Gestión de Abastecimiento La Gestión de Abastecimiento es una de las áreas que engloba los procesos de negocio que el Hospital de Puerto Montt lleva a cabo para la entrega de servicios de salud a la comunidad. El abastecimiento es un proceso realizado para conseguir aquellos bienes y servicios que se requieren para su operación y que son producidos o prestados por terceros. El proceso implica incorporar aquellas actividades que se relacionan con la compra o contratación, desde la detección de necesidades hasta la extinción de la vida útil del bien o servicio. En este proceso interactúan diversos actores: unidades clínicas, unidades administrativas, usuarios internos y externos, proveedores, compradores y comunidad en general. La misión de la gestión de abastecimiento es apoyar logísticamente los procesos productivos asistenciales del Hospital mediante la provisión oportuna de todos los insumos y materiales a petición de los centros de responsabilidad finales y sus centros de costo, centros de responsabilidad intermedios tanto clínicos como administrativos. Esto dentro del marco presupuestario fijado oportunamente y velando por la satisfacción de los usuarios y la gestión racional del uso de los recursos, introduciendo en el proceso instrumentos tecnológicos y de gestión de excelencia. Todo ello con el fin de asegurar a cada unidad asistencial oportunidad y calidad en la entrega de los insumos necesarios para su funcionamiento.

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Cuadro N°18: Objetivos y Estrategias área de Abastecimiento

OBJETIVOS

ESTRATEGIA

Asegurar el flujo de insumos necesarios para el funcionamiento de cada unidad productiva del establecimiento Contar con arsenal farmacológico actualizado según las necesidades de cada especialidad y su nivel de complejidad. Contar con mecanismos de participación de cada unidad productiva para la toma de decisiones sobre nuevas adquisiciones o cambios en los insumos o fármacos que el hospital compra Contar con mecanismos expeditos y oportunos para la entrega de insumos y medicamentos para el adecuado funcionamiento de cada unidad productiva del establecimiento.

 Diseño e implementación de sistemas de programación y ejecución de compras de insumos y medicamentos en base a definición de Stock mínimos y críticos  Actualización anual del arsenal farmacológico (Comité de Farmacia)  Diseño de sistema de participación de C.R. en comité de Abastecimiento y Farmacia

 Contar con sistema de Central de distribución que permita tener flujos expeditos para la entrega de insumos y medicamentos a C.R disminuyendo los costos asociados por este concepto. En ella estarían incluidas las siguientes unidades: Esterilización, Farmacia, Abastecimiento, Lavandería y Ropería).

6.5.5. Gestión de la Información Para contar con un sistema eficiente de gestión de la información se debe tener un sistema de apoyo y asesoría dedicado a planificar, integrar y administrar la plataforma informática del establecimiento, manteniendo los sistemas, apoyando a sus usuarios, así como generando nuevos sistemas en función de las necesidades y organizando el flujo expedito y oportuno de la información. Para ello se propone trabajar con un modelo que permita una permanente innovación en tecnologías de la información y comunicación, convirtiéndose en un real apoyo a la toma de decisiones en los distintos niveles de la organización Cuadro N°19: Objetivos y Estrategias área gestión de la información

OBJETIVOS

ESTRATEGIA

Mantener flujos de información  Diseño de sistemas de información y definición de expeditos que permitan disponer de responsables de su alimentación en cada unidad y información confiable para la toma de centro de responsabilidad decisiones  Contar con sistemas de información para el control de gestión permanente que permita adoptar medidas correctivas oportunas Contar con el soporte informático  Contar con un programa de mantención de necesario para el funcionamiento de equipamiento expedito y oportuno. Contar con un las unidades de apoyo y el manejo de programa de reposición de equipamiento, con el fin inventarios, administración de de mantener en cada unidad de producción la recursos humanos, entre otros. tecnología necesaria para el manejo adecuado y eficiente de la información. Modelo de Gestión, Hospital de Puerto Montt. Estudio Preinversional Proyecto de Normalización, septiembre 2007

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6.6. Gestión de Usuarios El objetivo en esta área es brindar una atención integral al usuario, con calidad y de manera oportuna, constituyéndose en un nexo entre el usuario y su acceso expedito a las diversas prestaciones que entrega el establecimiento, integrando los programas relacionados con Hospital Amigo, Participación Ciudadana y Gestión de Usuarios.

Cuadro N°20: Objetivos y Estrategias área Gestión de Usuarios

OBJETIVOS

ESTRATEGIA

Otorgar información pertinente,  Mesón de informaciones con personal capacitado y coherente y actualizada a los toda la información necesaria para resolver usuarios en temas relacionados con consultas de usuarios sobre servicios que presta el la oferta intra y extra establecimiento establecimiento  Mantener contacto permanente con medios de comunicación para informar sobre actividades, programas o otras acciones relevantes para conocimiento de la comunidad Contar con espacios de participación  Programa de Trabajo del Consejo Consultivo de de los usuarios y la comunidad en Usuarios general  Fortalecer lazos con redes sociales que colaboran con la entrega de información a nivel intrahospitalario Mejorar la calidad de atención al  Analizar permanentemente los requerimientos de los usuario durante su permanencia usuarios en relación a las estadísticas de solicitudes dentro del establecimiento ciudadanas. Contribuir a la integración del  Implementación del Programa “Hospital Amigo”, Hospital con la familia y la comunidad incorporando la entrega de herramientas para el en el proceso de recuperación de los manejo posterior al alta médica de los pacientes. pacientes hospitalizados  Implementación del sistema de visita 24 horas en todas las áreas pediátricas y en pacientes adultos cuando ello sea pertinente (pacientes terminales y adultos mayores que requieren asistencia 24 horas) Mantener informada a la comunidad  Contar con material impreso informativo en relación usuaria respecto a temas de salud a la prevención y educación ciudadana. contingente (AUGE, VIH, Brotes epidémicos, etc.)

La Gestión de usuarios como política del Hospital es parte del quehacer de todas sus unidades y servicios, sin embargo sus principales programas se encuentran presentes en las áreas que describen a continuación:

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6.6.1. OIRS La Oficina de Informaciones, Reclamos, Sugerencias y Felicitaciones es el primer punto de contacto de los usuarios con la red asistencial y la primera oportunidad de ejercicio ciudadano para la población. Permiten recoger sistemáticamente la opinión de los usuarios sobre la calidad de los servicios y establecer áreas críticas en torno a las cuales definir estrategias y planes de mejora para la gestión. Dependen de esta Oficina el Mesón de Informaciones y el comité de Gestión de Reclamos, Sugerencias y Felicitaciones. Este último tiene como finalidad analizar las opiniones manifestadas por los usuarios con respecto a calidad de las prestaciones, detectando áreas críticas en torno a las cuales se puedan definir estrategias y planes de mejora de la gestión.

6.6.2. PARTICIPACION Si bien existe una Sección orientada a la coordinación de programas con la comunidad que depende del Departamento de Relaciones Públicas (Capítulo VI, 6.7.2, punto b. N°7, pag. 56) se debe tener en cuenta que este tema más que una serie de programas a cargo de una persona es una política estratégica del establecimiento y cruza todas sus áreas de atención. El Hospital de Puerto Montt basa su estrategia de participación en el Modelo de Atención Integral de Salud, dentro del cual el desarrollo de la participación social es un elemento fundamental, ya que implica el reconocimiento de las personas como interlocutores válidos y la apertura de espacios formales de diálogo que permiten la incorporación de la realidad de las y los usuarios en las decisiones del sector. Esta línea de acción busca el fortalecimiento y desburocratización de instancias de participación, hoy representadas en diferentes programas como: Consejo Consultivo de Usuarios, Presupuesto Participativos, voluntariado y Comité de Gestión de Reclamos, Sugerencias y Felicitaciones, entre otros.

6.6.3. HOSPITAL AMIGO Al igual que la participación el Hospital Amigo es una política estratégica que debe estar presente en todo el establecimiento, tanto desde el punto de vista de la calidad de atención entregada por los funcionarios como de la calidez de los espacios destinados a la atención. En el marco del nuevo Modelo de Gestión del Hospital de Puerto Montt se está desarrollando el Proyecto de Normalización considerando instancias definidas y dimensionadas para la implementación de áreas actualmente inexistentes, como lo son:  Espacio adecuado en las salas de hospitalización (con 3 pacientes cada una y baño) para contar con sistema de visita diaria de al menos 6 horas en todas las áreas de hospitalización y con sistema de acompañamiento nocturno y de educación a familiares previo al alta del paciente, cuando corresponda.  Salas de espera adecuadas, cómodas y con la cantidad de servicios sanitarios suficientes para los familiares y visitas de pacientes hospitalizados. Estas salas estarán ubicadas en los accesos al área de hospitalización, en donde se realizará el control de acceso a las salas correspondientes.

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6.6.4. RELACIONES PUBLICAS Consideramos que la función de Relaciones Públicas también debe estar inserta en la estrategia de gestión de usuarios, ya que dentro de sus principales objetivos está la implementación y puesta en marcha de un Plan Comunicacional para el Hospital de Puerto Montt. Dicho Plan se centra en la necesidad de utilizar todas las herramientas comunicaciones posibles para potenciar la proyección de una imagen corporativa positiva frente a los usuarios del establecimiento y la comunidad en general, considerando los lineamientos determinados por el Ministerio de Salud y los objetivos estratégicos del propio establecimiento. En este sentido Relaciones Públicas realiza un importante aporte al trabajo realizado por las otras instancias de apoyo a la gestión de usuarios, en un esfuerzo conjunto por hacer del sistema de salud un sistema capaz de anticiparse a los problemas sanitarios a través de políticas y estrategias de promoción y prevención, que garantizarán a las personas el acceso a una atención integral, oportuna y acogedora. Bajo esta iniciativa, es preciso establecer una política de puertas abiertas a diferentes niveles: la comunidad local, sus asociados, las autoridades, la prensa, sus usuarios y funcionarios, logrando de esta manera instaurar por medio de la comunicación un clima de credibilidad y confianza ante la sociedad. Por lo anterior es que Relaciones Públicas es una de las instancias estratégicas en la implementación efectiva de la política de participación del establecimiento, apoyando el trabajo del Consejo Consultivo de Usuarios y instancias como los espacios de comunicación y participación de agrupaciones externas y estrategias relacionadas con el Programa de Hospital Amigo insertas en el nuevo modelo de gestión.

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6.7. Estructura Organizacional Hospital de Puerto Montt La organización del Hospital de Puerto Montt debe fundamentarse en un sistema de gestión moderno e innovador, caracterizado por: a. GESTIÓN POR PROCESOS Secuencia de actividades en las que intervienen personas, espacios y medios, que organizados de forma lógica y planificada llevan a conseguir el resultado deseado. Los procesos asistenciales son el núcleo central de la actividad del Hospital, en torno a ellos giran todos los demás, y el resultado final deseado es la satisfacción de nuestros usuarios con máximos niveles de calidad y eficiencia. El resto de los Procesos deben estar orientados a la gestión óptima del Hospital y sus recursos.

b. ORGANIZACIÓN FLEXIBLE Y HORIZONTAL La organización estará basada equipos de trabajo con una dirección por objetivos (compromisos de gestión) cierto nivel de autonomía y descentralización que se hace efectivo a través de los centros de responsabilidad.

6.7.1. Diseño Organizacional El diseño matricial de la organización hospitalaria se presenta como una estructura apropiada a la implementación de Centros de Responsabilidad, pues responde a dos necesidades organizativas importantes como son: Especializar las actividades en los departamentos funcionales Tener unidades que integren las actividades de estos departamentos especializados en un programa, proyecto o producto Por otra parte, pueden considerarse como condiciones que favorecen la utilización de la matriz: Necesidad de adoptar un criterio dual (asistencial y de gestión financiera) Necesidad de compartir recursos escasos y valiosos Necesidad de una alta capacidad de procesamiento de información e interdependencia entre directivos Alta incertidumbre y complejidad del entorno Diversificación de productos y de los usuarios mercados y alta complejidad de las tareas

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a. Organización La organización del Hospital de Puerto Montt estará estructurada en base a tres niveles de gestión, los que se muestran en el siguiente cuadro: Cuadro N°21: Áreas de Gestión del Hospital de Puerto Montt

Gestión Directiva Área de desarrollo y Control de Gestión

Gestión Clínica

Gestión del Cuidado

Gestión Apoyo clínico

Gestión Administrativa

b. Diseño Matricial de Organización El siguiente esquema muestra la relación matricial que existe entre las diferentes áreas de gestión del establecimiento. Desde una mirada estratégica de la organización la relación funcional se da tanto de manera vertical y horizontal. Se propone una estructura que de cuenta de las relaciones necesarias entre todas las unidades de apoyo, tanto administrativas como clínicas, que entregan servicios a los centros de responsabilidad final que constituyen el centro del quehacer hospitalario (centros de responsabilidad del Adulto, Materno/Infantil y de Salud Mental).

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C.R. de Apoyo Industrial

C.R. RR.FF. Y Serv. Grals.

C.R. TIC

C.R. Finanzas y Comercializ.

C.R. Desarrollo del RR.HH.

C.R. de Atención Abierta

C.R. de P. Crítico

C.R. Salud Mental

C.R. Pab. Quirúrgicos

C.R. Materno/Infantil

C.R. A. Diag. y Terap.

C.R. del Adulto

C.R. de Gestión de Camas

Cuadro N°22: Matriz de relaciones estratégicas y funcionales

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6.7.2. Estructura Organizacional a. EQUIPO DIRECTIVO La Dirección del Hospital tiene a su cargo funciones normativas y de supervisión general. Aprueba planes, programas de desarrollo, reglamentos y normas generales de funcionamiento. El Equipo Directivo tiene a su cargo la planificación, organización, administración de recursos, dirección y control de las actividades de la Institución.

Cuadro N°23: Estructura Organizacional Equipo Directivo

DIRECTOR 1

Asesor Jurídico

2

Dpto. Auditoría

Sec. y Of. Partes Relaciones Públicas

3

Consejo Directivo

4

Consejo Técnico

8 9

Unidad Estudio y Control de Gestión

5

Consejo Téc. Ampliado

6

Consejo Consultivo de Usuarios

Subdirección de Gestión Clínica 11

OIRS

7

Subdirección de Gestión del Cuidado 12

Comités

10

Subdirección Administrativa

13

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b. FUNCIONES CADA UNIDAD O DEPARTAMENTO 1. ASERSOR JURIDICO Asesorar al Director y equipo directivo en la interpretación y aplicación de las normas legales reglamentarias relativas al establecimiento, emitiendo los informes que se requieran sobre las materias de su competencia, así como otorgar el apoyo jurídico que requiera el Director en cuanto al ejercicio de las funciones que le corresponden y respecto de todos los actos administrativos en que se solicite su colaboración. Además, deberá asumir la defensa del Hospital en los juicios en que éste sea parte o tenga interés, sin perjuicio de lo establecido en relación a ello en la Ley 18.834.

2. DEPARTAMENTO DE AUDITORIA. Asesorar al Director, fiscalizar, controlar y evaluar las acciones que debe cumplir el Hospital, en materias de orden asistencial, técnico administrativo, financiero, patrimonial y de gestión, comprendidas en el campo de su competencia. Todas las acciones que se realicen deberán ser coordinadas con la respectiva dependencia de Auditoría del Servicio de Salud de acuerdo a las normas técnicas que imparta el MINSAL. Cuadro N°24: Estructura Departamento de Auditoría Dpto. Dpto.Auditoría. Auditoría.

Auditoría Auditoría Administrativo Administrativo Financiera Financiera

Auditoría Auditoría Médica Médica

3. CONSEJO DIRECTIVO Esta es una instancia de análisis, discusión y toma de decisiones a nivel estratégico con una dinámica de reunión semanal y estará integrado por:  Director del Hospital  Subdirección Administrativa  Subdirección de Gestión Clínica  Subdirección de Gestión del Cuidado  Asesor Jurídico  Jefe Dpto. Auditoría  Jefe Unidad de Estudio y Control de Gestión  Jefe C.R. Desarrollo del Recurso Humano  Relaciones Públicas Modelo de Gestión, Hospital de Puerto Montt. Estudio Preinversional Proyecto de Normalización, septiembre 2007

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4. CONSEJO TECNICO El Consejo Técnico es un espacio de entrega de información, análisis, discusión y toma de decisiones a nivel de gestión en el marco de los centros de responsabilidad finales y de apoyo del área clínica. Este Consejo se reúne quincenalmente y estará integrado por:  Consejo Directivo  Jefes Centros de Responsabilidad Final (Salud Mental, Adulto, Materno-Infantil)  Jefe Centro de Responsabilidad de Pabellones Quirúrgicos  Jefe Centro de Responsabilidad de Paciente Crítico  Jefe Centro de Responsabilidad de Atención Abierta  Jefe Centro de Responsabilidad de Gestión de Camas  Jefe Centro de Responsabilidad de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico Además se integran a las reuniones de este Consejo otras jefaturas de centros de responsabilidad del área administrativa, cuando sea pertinente dependiendo del o los temas a tratar en cada reunión.

5. CONSEJO TECNICO AMPLIADO Esta es una instancia de participación interna del establecimiento que se reunirá trimestralmente y está integrada por los consejos anteriores más el resto de las jefaturas del establecimiento, supervisores de áreas, representantes de organizaciones, profesionales, personal técnico paramédico y funcionarios en general.

6. CONSEJO CONSULTIVO DE USUARIOS El Consejo Consultivo de Usuarios es un espacio de participación autónoma que está integrada por funcionarios del establecimiento y representantes de la comunidad. Este Consejo nace como una necesidad de integrarse de manera efectiva en la comunidad y está directamente relacionado con los lineamientos de la Reforma de la Salud. Su objetivo es ampliar los espacios de participación y considerar en la toma de decisiones directivas la opinión, intereses y visión de la comunidad (interna y externa). Se propone potenciar el actual Consejo Consultivo de Usuarios del Hospital de Puerto Montt integrando a mayor cantidad de organizaciones sociales, voluntariado, agrupaciones de enfermos, juntas de vecinos y representantes del Hospital.

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7. RELACIONES PÚBLICAS El área de relaciones públicas tiene la responsabilidad de asesorar a la dirección en materias de comunicación, tanto en ámbitos internos como externos de la organización. Además, debe mantener contacto permanente con los medios de prensa local y desarrollar un plan anual de comunicaciones para fortalecer la imagen corporativa del Hospital frente a la comunidad a través de los medios de prensa. En este sentido, tal como se mencionara en la definición de la estrategia de gestión de usuarios (Capítulo VI, 6.6, pag. 48), esta unidad tiene un rol importante en todas las materias relacionadas con los espacios de participación que el establecimiento mantenga y proyecte con los funcionarios, con sus usuarios y con la comunidad en general. Cuadro N°25: Estructura Relaciones Públicas

RELACIONES PUBLICAS.

Sección Comunicaciones

Programas con la comunidad Voluntariado Apoyo Espiritual Presupuesto participativo

8. OIRS Como ya se mencionara en descripción del modelo de gestión de usuarios (Capítulo VI, 6.6, pag. 48) la Oficina de Informaciones, Reclamos, Sugerencias y Felicitaciones tiene como principal función recoger sistemáticamente la opinión de los usuarios sobre la calidad de los servicios y establecer áreas críticas en torno a las cuales definir estrategias y planes de mejora para la gestión. Cuadro N°26: Estructura OIRS

OIRS.

Mesón de Informaciones

Comité Gestión de Reclamos, sugerencias y felicitaciones

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9. UNIDAD DE ESTUDIO Y CONTROL DE GESTION El principal objetivo de esta Unidad es mantener una visión integral del desarrollo institucional basada en la misión y visión presentes en la Planificación Estratégica de la institución. Además debe monitorear el cumplimiento de metas y compromisos globales e individuales de los distintos centros de responsabilidad, evaluar procesos y resultados de la gestión, cuyo análisis le permitirá proponer programas y proyectos anuales para avanzar en el cumplimiento de las metas institucionales y los compromisos de gestión del establecimiento. Una de las principales tareas de esta Unidad es la evaluación permanente de la calidad, los procesos y resultados, proporcionando al equipo directivo la información necesaria para la toma de decisiones, tanto en el área de la gestión clínica como administrativa. Cuadro N°27: Estructura Unidad de Estudio y Control de Gestión

Unidad de Estudio y Control de Gestión.

Control de Gestión

Calidad

U. Apoyo a Gestión de Centros de Responsabilidad Monitoreo Producción

U. De Estudio

Gestión del Riesgo Unidad de IIH U. Monitoreo y evaluación de la Calidad

10. COMITES Los comités tienen por objeto colaborar con el Director asesorándolo en asuntos específicos especializados, en forma permanente o transitoria, debiendo orientar su acción a facilitar el adecuado cumplimiento de las funciones del Hospital. Cuadro N°28: Comités actualmente en funcionamiento en el Hospital de Puerto Montt Comités. Consejo Directivo Consejo Técnico Consejo Técnico Ampliado

Farmacia Pat. Mamaria Oncológico Diálisis

Consejo Consultivo de Usuarios Fisurados

Comité Docente Asistencial Comité de Calidad Comité de I.I.H. Comité de Etica

MEL Abastecimiento Capacitación Paritario Brig.contra incendios

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11. SUBIDIRECCION DE GESTION CLINICA La Subdirección de Gestión Clínica del Hospital tiene a su cargo la supervisión de los procesos de gestión clínica realizados en todo el flujo de atención del paciente, desde la atención ambulatoria hasta la atención cerrada en su máximo nivel de complejidad. Desde el punto de vista del Modelo de Gestión del Establecimiento el rol de esta Subdirección es fundamental, ya que la gestión de los centros de responsabilidad final (del Adulto, de Salud Mental y Materno-Infantil) debe ser dirigida y coordinada con una visión integral, que permita mantener la mirada sistémica del proceso en su conjunto y permita mediar entre diferentes áreas cuando el flujo de atención del paciente se vea interrumpido, manteniendo así la integridad del modelo. Además dependen de esta Subdirección tres centros de responsabilidad de Apoyo (Unidades Críticas, Unidades de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico y Pabellón Central), cuyo rol es fundamental para la gestión de los centros de responsabilidad final, ya que de estos tres centros depende la calidad de los diagnósticos y los procesos terapéuticos de mayor complejidad. También dependen de esta Subdirección el Servicio de Pensionado del Hospital, que contará con 15 camas, y la Unidad de Docencia e Investigación. Esta última unidad está liderada por un profesional del área médica y su función es coordinar y supervisar las acciones realizadas por los centros de formación en convenio con el establecimiento. Cuadro N°29: Estructura Subdirección de Gestión Clínica

Subd. de Gestión CLínica.

Docencia e Investigación

C.R. del Adulto Area Quirúrgica

C.R. Materno/Infantil

C.R. Salud Mental

C.R. Apoyo Diagn. Terapeut.

Pediatrí Pediatría

Traumatología

C. Infantil

UPC Adulto

Area Adulto

Emergencia A. Patoló Patológ.

Urología

Laboratorio

Area Maternal

Máxilo-facial

Electivos

Apoyo Diagnóstico

Oftalmología

Area Medicina

C.R. Pab. Central Urgencia

Area Infantil y Adolescente

Cirugía

Ginecología

C.R. Paciente Crítico

Area Infantil

Neurocirugía

Otorrino

Pensionado

UPC Ped. Ped. Neonatologí Neonatología

B. De Sangre Imagenologí Imagenología

Obstetricia Apoyo Terapéutico

Neurologí Neurología Cardiologí Cardiología Broncopulmo. Broncopulmo. Nefrologí Nefrología Gastroenterol Oncologí Oncología Hematologí Hematología

Medicina Fí Fís. y Rehab. Rehab. Diá Diálisis Endoscopí Endoscopía C.M.A. C.M.A. Equipo Salud Ambulatoria

Reumatologí Reumatología

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12. SUBDIRECCIÓN DE GESTIÓN DEL CUIDADO La Subdirección de Gestión del Cuidado estará liderada por un profesional del área de enfermería. Tiene a su cargo la gestión del cuidado de todas las unidades de atención directa del paciente, entendiendo que la gestión del cuidado comprende acciones destinadas a la promoción, mantención y restauración de la salud, la prevención de enfermedades o lesiones y la ejecución de actividades derivadas del diagnóstico y tratamiento médico. En el escenario de un Modelo de Atención por Cuidados Progresivos, entendiendo que esto implica la organización de la gestión y coordinación entre los diferentes niveles de complejidad, esta Subdirección cobra real importancia y, para su funcionamiento debe depender administrativamente de ella todo el personal no médico y técnico de las diferentes áreas de atención clínica, incluidas las unidades de los centros de responsabilidad de Paciente Crítico y Salud Mental, aunque éstas dependen funcionalmente de la Subdirección de Gestión Clínica. Esto permite mantener la lógica del modelo, ya que la Subdirección del Gestión del Cuidado entrega y supervisa la aplicación de normas técnicas en todas las áreas de atención clínica del paciente. Le corresponde a esta subdirección supervisar el funcionamiento de los flujos de conexión entre los diferentes niveles de complejidad del establecimiento, ya que una vez dada la indicación médica para un paciente es el área de enfermería/matronería quien debe hacer efectiva la indicación, permitiendo que el modelo funcione y la atención del paciente se realice oportunamente en el nivel que corresponde. Además, esta subdirección debe velar por la calidad de atención en todos los niveles de atención, de manera que mientras el paciente está dentro del recinto hospitalario sienta que está transitando por un mismo sistema integrado y no se encuentre con diferentes niveles de calidad de atención dependiendo del servicio o unidad en que se encuentre. Cuadro N°30: Estructura Subdirección de Gestión del Cuidado

Subdirección Gestión del Cuidado.

C.R. At. Abierta

C.R. de Gestión de Camas

(Administración de Box y supervisión personal no médico)

(Administración de Camas y supervisión personal no médico)

Odontología

Atención profesional y técnica en el área dental

Coordinación Policlínicos Especialidad Consultas Área Infantil Consultas Área del Adulto Consultas Área de la Mujer

Coordinación Área Adulto y Salud Mental

Gestión del Cuidado Área Medicina Adulto Gestión del Cuidado Área Quirúrgica del Adulto

Coordinación Área MaternoInfantil Gestión del Cuidado Área Infantil Gestión del Cuidado Área Maternal

C.R. de Admisión y Hospitalización.

Admisión Abierta y Cerrada Coordinación Oficina AUGE Archivo Estadística Serv. Social

Gestión del Cuidado Salud Mental

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13. SUBDIRECCION ADMINISTRATIVA La subdirección Administrativa tiene como principal función asesorar y colaborar con la dirección del establecimiento en materias relativas a la gestión financiera, de mantención y abastecimiento y a la gestión de recursos humanos. Le corresponde estudiar, formular y proponer los programas de actividades relativas a esas materias, además de dirigir, coordinar, supervisar y controlar las acciones encargadas de desarrollar directamente esas actividades. Está dentro de sus responsabilidades la coordinación del estudio del proyecto de presupuesto y la asignación de los recursos por ítem, de acuerdo con los programas de salud y con las modificaciones que aconseje la ejecución presupuestaria. Debe presentar para la aprobación del Director el programa anual de inversiones, de acuerdo a las disposiciones presupuestarias y la información entregada por los distintos centros de responsabilidad. Debe además colaborar con las subdirecciones de Gestión Clínica y de Gestión del Cuidado en la distribución del personal de los distintos centros de responsabilidad del área clínica y de las unidades de apoyo. En cuanto a la posibilidad de externalización de servicios se realizaron los estudios pertinentes en relación a las siguientes secciones:  Alimentación  Lavandería  Esterilización  Aseo  Seguridad  Jardín Infantil Los resultados de los estudios arrojaron que actualmente en Puerto Montt y zonas cercanas no existe la capacidad instalada para asegurarle al establecimiento el abastecimiento permanente y oportuno de los insumos requeridos para los diferentes procesos en calidad y cantidad necesarias. En definitiva las áreas externalizables consideradas como tal para el proyecto son:  Seguridad: Que actualmente se encuentra externalizada, sin embargo, se propone mejorar los sistemas tecnológicos y contar con sistema de monitorización permanente a través de cámaras de video en áreas estratégicas del establecimiento.  Aseo: En las áreas comunes y no clínicas. En los sectores de atención de pacientes se continuará realizando el aseo con personal de las mismas áreas, tanto del Centro de Responsabilidad de Atención Abierta como del Centro de Responsabilidad de Gestión de Camas.  En cuanto al Jardín Infantil se están realizando los estudios pertinentes para analizar la factibilidad de externalizarlo a través de convenios con entes privados, siempre que ello signifique asegurar a los funcionarios cobertura y calidad de servicio a un precio accesible. Modelo de Gestión, Hospital de Puerto Montt. Estudio Preinversional Proyecto de Normalización, septiembre 2007

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La Subdirección Administrativa se divide en 5 centros de responsabilidad que se describen a continuación: Centro de Responsabilidad de Recursos Físicos y Servicios Generales Este Centro reúne a los departamentos de recursos físicos y de servicios generales. Cabe destacar que en el Dpto. de Recursos físicos se ha incluido una unidad de proyectos, con el fin de mantener una cartera activa de proyectos del establecimiento, la que se va construyendo y ejecutando en la medida que se presentan las necesidades planteadas tanto desde el área de equipos médicos, industriales, infraestructura o mantención. Por su parte el Dpto. de Servicios Generales tiene a su cargo las secciones de Movilización, de Aseo y Seguridad. El área de movilización seguirá perteneciendo al Hospital, excepto en lo que se refiere a móviles y choferes destinados a la atención prehospitalaria, los que pasan a depender directamente del SAMU Puerto Montt. La función de aseo será externalizada en todo lo que se refiere a aseo de áreas comunes y sectores no clínicos. En las áreas de atención asistencial el aseo será realizado por personal del establecimiento dependiente del Departamento de Servicios Generales. El área de seguridad actualmente se encuentra externalizado y en la propuesta futura se sigue considerando la misma figura, sin embargo, se propone contar con un sistema de monitorización por cámara de video en sectores estratégicos y con un sistema de seguridad y vigilancia con mayores herramientas tecnológicas en relación a lo que actualmente existe en el establecimiento. Centro de Responsabilidad de Desarrollo del Recurso Humano: Este centro de responsabilidad tiene a su cargo la gestión del recurso humano centrando su quehacer en el área del desarrollo del personal, capacitación, salud ocupacional y bienestar del personal. La gestión del recurso humano se ha detallado en el capítulo VI, 6.5.1, a, pag. 44 Centro de Responsabilidad de Finanzas y Comercialización: Este centro de responsabilidad tiene a su cargo toda la gestión financiero contable del establecimiento, apoyando con su información la toma de decisiones, tanto a nivel directivo como de los centros de responsabilidad clínicos, de apoyo asistencial y administrativo. Además tiene como misión la generación de estrategias de negocios que permitan al hospital autogestionado conseguir los recursos necesarios para el desarrollo de sus diferentes áreas y el mejoramiento permanente de la calidad de atención.

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Centro de Responsabilidad de Apoyo Industrial: En este Centro de Responsabilidad se han reunido principalmente las secciones que integrarán la Central de Distribución, como una estrategia de mejoramiento de los sistemas de abastecimiento de las áreas clínicas del Hospital. De esta manera se propone la existencia de un pool de funcionarios que, perteneciendo a la Central de Distribución, se encarguen de armar los paquetes requeridos por las áreas asistenciales en cuanto a insumos de farmacia, clínicos, no clínicos y requerimientos de ropa. Estos paquetes serán transportados por los funcionarios de la Central en carros especiales, evitando que los servicios clínicos tengan que utilizar recursos humanos propios para esta función. El pool de funcionarios que formarán parte de esta unidad se conseguirá a partir de las funciones que se externalizan (aseo, confección de tórulas e insumos para esterilización) y del personal auxiliar que actualmente realiza esta función en los servicios clínicos. Con este sistema se espera hacer más eficiente y oportuno el transporte y flujo de materiales e insumos hacia las áreas asistenciales y mejorar con ello los sistemas de control internos. Centro de Responsabilidad de Tecnologías de la Información: Este centro está a cargo de todos los sistemas necesarios para tener una eficiente gestión de la información al interior del establecimiento. Su función es la mantención de los sistemas y la creación de nuevos módulos de información en la medida que ello se requiera, así como también apoyar la gestión de la información de los diferentes centros de responsabilidad. Cuadro N°31: Estructura Subdirección Administrativa

Subdirección Administrativa. C.R. Recursos Físicos y Serv. Generales.

C.R. Desarrollo del Recurso Humano

C.R. Finanzas y Comercializ.

Secció Sección Personal

Dpto. Rec. Físicos Sección Proyectos Sección Equipos médicos

Recaudació Recaudación

Secció Sección Capacitació Capacitación y Desarrollo Secció Sección Salud Ocupacional

Sección equipos industriales

Secció Sección Remuneració Remuneración

Sección industria y mantención

Secció Sección Bienestar y Calidad de Vida

Dpto. Serv. Grales. Sección Movilización

C.R. de Apoyo Industrial

Contabilidad

Oficina Presupuestos Oficina Caja Oficina Inventario

C.R. TIC

Secció Sección Farmacia Secció Sección Abastecimiento Secció Sección Esterilizació Esterilización Secció Sección Alimentació Alimentación Secció Sección Lavanderí Lavandería Central de distribució distribución

Jardín Infantil

Sección Aseo y ornato Sección Seguridad

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