Kundennutzen durch digitale Transformation? Ergebnisse der BPM Studie 2016 BPM Symposium, 29.9.2016, Winterthur

Building Competence. Crossing Borders.

Elke Brucker-Kley, Denisa Kykalova ZHAW School of Management and Law, Institut für Wirtschaftsinformatik [email protected]

Digitale Transformation … 1. Arbeitsdefinition der Studie  …für wen und wozu?  …was wird transformiert?  …wie / womit? 2. Rolle des Prozessmanagements  Status quo: Umfrage  Erfolgsmuster: Fallstudien

Digitaler Wandel …. Angela Merkel @ CEBIT

2010 2002

2001

2011 Quelle: Spiegel Online

2016

Digitale Transformation - Definitionen Für wen? «The digital transformation can be understood as the

changes that the digital technology causes or influences in all aspects of human life. This research challenge has to be accepted on behalf of humans, not in their roles as users, customers, leaders, or any other role, but as humans living a life.» (Stoltermann & Fors , 2004)

BPM Symposium 2016

Digitale Transformation Wozu?

Kundennutzen Produkt & Service Innovation Source: Google, https://www.youtube.com/watch?v=CqSDWoAhvLU

Operational & Service Excellence

Digitale Transformation

«We define Digital Transformation as the use of new digital technologies (social media, mobile, analytics or embedded devices) to enable major business improvements (such as enhancing customer experience, streamlining operations or creating new business models.» (MIT Sloan Management Review Report, 2013) BPM Symposium 2016

Digitale Transformation – Was wird transformiert? Geschäftsmodell, Business Operations und Kundenerlebnis

Aufweichen der Unternehmensgrenzen

Interaktion, Kommunikation mit Kunden Kundenwissen

Δ Business Model

 Individualisierung  Flexibilisierung

& Analytics Prozessdigitalisierung

 Ertragskraft  Wettbewerbsposition

Δ Business Operations

Δ Was wird digital transformiert? BPM Symposium 2016

Front-End

Produkte, Services, Kanäle (digital oder digital erweitert)

Back-End

Markt, Kunde

Δ Kundenerlebnis

Neue Kunden und Märkte

Unternehmen

Wirkungsfeld, Perspektive

Was?

Digitale Transformation – Was wird transformiert? Geschäftsmodell, Business Operations und Kundenerlebnis

Produkte, Services, Kanäle (digital oder digital erweitert) Neue Kunden Kundenzentrische und Märkte und technologienahe BPM-Strategie Aufweichen der

Interaktion, Kommunikation mit Kunden Kundenwissen

Unternehmens& Analytics grenzen Kundenzentrische End-to-end  Ertragskraft Prozess Wettbewerbsposition architektur/-modelle

Δ Business Model

 Individualisierung  Flexibilisierung

Prozessdigitalisierung

Δ Business Operations

Δ Was wird digital transformiert? BPM Symposium 2016

Front-End

Δ Kundenerlebnis

Back-End

Markt, Kunde Unternehmen

Wirkungsfeld, Perspektive

Was?

Womit wird digital transformiert? Das breite Spektrum der Prozessdigialisierung

Womit?

GUI

EAI, SOA

ACM Robotik

Expertise Wissensbasen

Automatisierung, Workflow IoT ERP

Transaktion BI

Fachapplikationen

gering hoch Strukturierungs-/Standardisierungsgrad der Prozesse

Interaktion, Kommunikation mit Kunden

Wirkungsfeld, Zielgruppe

Markt, Kunde Integration Unternehmen, Partner, Mitarbeitende

hoch

Kollaboration Enterprise 2.0 Projektmanagement ECM

gering

Arbeitsteilung, Prozessintegration

Kundenerlebnis

Prozessdigitalisierung

Forschungsgegenstand der Studie: Schnittstellen der Themenfelder «Kundennutzen», «Digitalisierung» & BPM Fragestellungen der Online-Umfrage

Wie gut kennen Unternehmen ihre Kunden?

Kundenperspektive in der Prozessgestaltung?

Strategische Ausrichtung und Impulse?

Kundennutzen «Customer Experience»

Prozessmanagement

Quellen und Nutzung von Kundendaten?

Digitalisierung

Prozessdigitalisierung: Durchgängigkeit, Flexibilisierung von Prozessen? BPM Symposium 2016

Aktivitäten und Strategien?

Strategische Ausrichtung: Topmotivationen unverändert

in %, N=178

Strategische Ziele des Prozessmanagement Nennung von 3 Zielen möglich

Wirtschaftlichkeit (Effizienz, Produktivität, Ertragskraft)

32.6

Transparenz (für z.B. Prozessbewusstsein, Qualitätssicherung, Erfüllung Regulatorischer Vorschriften, Risikomanagement)

26.4

Kundenzufriedenheit/-nutzen

27.0

Flexibilität (Personalisierung von Prozessinstanzen, rasche Anpassung von Prozessen an sich ändernde Rahmenbedingungen)

13.5

Innovation (Produkte, Dienstleistungen, Geschäftsmodell) 1-249

250 und mehr Mitarbeitende

50.6

83%

51.7

78% 64%

37.1

21.3

12.9 12.4

Andere 0 BPM Symposium 2016

20

40

60

80

100

Strategische Ausrichtung: Transparenz immer noch Motivation Nummer 1

in %, N=178

Strategische Ziele des Prozessmanagement - Priorisiert Priorisierung von 3 Zielen, 1 = höchste Priorität

40

Wirtschaftlichkeit

36.5

34.8

35

Transparenz 30

25.8

27.5

Kundenzufriedenheit/-nutzen

25 20

19.1

18 18

20.8 18.5

Flexibilität

14.6

15

11.2

11.2 9.6

10

Innovation Andere

5

2.8 2.2 2.2

1.7

1.1

0

1. Prio

2. Prio

3. Prio BPM Symposium 2016

Strategische Ausrichtung: Impulse aus dem Prozessmanagement?

in %, N=178 (Mehrfachnennung möglich)

Potenzialanalysen für die Unterstützung strategischer Entscheide Für die Kundenerfahrung/-zufriedenheit kritische Prozesse

27.5

57.3

Standardisierungs- und Automatisierungspotenzial

29.8

53.9

Digitalsisierungspotenziale (über reine Standardisierung/Automatisierung hinaus, z.B.…

58.4

20.2

Erfolgskritische Prozesse (Wettbewerbsperspektive)

51.1

24.7

Optimierungspotenzial der User Experience 12.9 (Nutzungserlebnis von Websites, Apps und…

57.3

Potenzial für Prozessintegration über 16.9 Unternehmensgrenzen hinweg (mit Partnern,… Out/Sourcingpotenzial

52.2 55.6

11.2

Andere systematisch

gelegentlich

0 nie BPM Symposium 2016

20

40

60

80

100

Aktivitäten und Strategien: Aktionsfelder der digitalen Transformation

Automatisierung/Digitalisierungdurchgängiger durchgängiger Prozesse Automatisierung/Digitalisierung Prozesse…

24.7

Einsatz neuer Technologien, um Mitarbeitende Einsatz neuer Technologien, Mitarbeitende… flexibler/mobil/effektiver zu unterstützen um (digital workplace)

26.4

Digitale Erweiterung bestehender Produkte/Dienstleistungen tale Erweiterung bestehender Produkte/Dienstleistungen

Datenschutz und Datensicherheit Kontext Digitalisierung Sicherstellung von Datenschutzim und Datensicherheit im… Entwicklungneuer neuerdigitaler digitaler Produkte/Dienstleistungen Entwicklung Produkte/Dienstleistungen

23.0

24.7 36.0

27.5

32.0

23.0

Optimierung der User Experience (Websites, Apps...) mierung User Experience (Nutzungserlebnis Websites,… 12.4 Data, Lokalisierung, predictive analytics, ...)

29.2

23.6

Aufbau/Teilnahme an digitalen Plattformen mit Partnernmit… 15.2 fbau/Teilnahme an digitalen Plattformen/Netzwerken

neuer Verfahren der Datensammlung Analyse(Big… (Big 9.0 z Einsatz neuer Verfahren der Datensammlung undund Analyse

29.2

36.5

27.5 9.0

32.6

27.0

24.7

Kunden/Endgeräten/Dingen (Soc.Media, Mobile..)

30.3

33.1

15.7

Technologien Schnittstellezu zu externen… externen satzEinsatz neuerneuer Technologien an an derder Schnittstelle

in %, N=178 (Mehrfachnennung möglich)

25.3

32.0 37.1

16.3

Wir haben unternehmensweiteStrategie Strategie und für 14.0 haben eineeine unternehmensweite undRoadmap Roadmap…

22.5

24.2

die digitale Transformation

Andere Andere 0

bereits realisiert

wird aktuell realisiert

20

wird evaluiert/getestet

40

60

nein

80

100

Prozessdigitalisierung: Einsatz von Methoden für die Flexibilisierung Agile Methoden (kollaborative, intuitive Modellierung u. Anpassung von Prozessen durch Fachexperten)

in %, N=178 (Mehrfachnennung möglich)

12.9

Formalisierte Geschäftsregeln um die Ausführung komplexer Prozesse zu steuern, z.B. Rules Engine)

19.7

8.4

23.0

Ad-hoc Workflows, um in schwach strukturierten Prozessen die Auslösung / Definition von Aktivitäten zu unterstützen

10.7

16.9

Zugriff auf Wissensbasen (um Entscheide in der Prozessausführung zu unterstützen)

11.2

14.6

Formalisierte Ereignisregeln (um auf Ereignisse in der Prozessausführung reagieren zu können, z.B. Event Engine)

6.2

Adaptive Case Magement (um Entscheide/Steuerung in wissensintensiven, bedingt vordef.baren Prozessen zu unterstützen)

6.7

31 % 28 %

11.2 5.1

12 %

Prädiktive und selbstlernende Methoden (aus Erfahrungsdaten 3.4 5.1 vergangenener Prozessdurchläufe) Andere Wir nutzen noch keine solchen Methoden 1-249

250 und mehr Mitarbeitende BPM Symposium 2016

12.9 0

14.0 10

20

27 % 30

40

Kundenbedürfnisse: Methoden für die Erhebung

in %, N=178 (Mehrfachnennung möglich)

Wir analysieren die bei uns eingehenden Beschwerden von Kunden

71.3

Wir befragen Kunden mit Hilfe quantitativer Methoden (z.B. mit Fragebogen)

24.2

39.3

Wir befragen Kunden mit Hilfe qualitativer Methoden (z.B. Interviews, Gruppendiskussionen)

39.9

30.9

Wir erheben Kennzahlen, die implizit Rückschlüsse auf die Kundenzufriedenheit zulassen (z.B. Verweilzeit auf der Website,…

44.4

34.3

Wir prüfen die Kundenakzeptanz von neuen Angebotskonzepten (Prototypen) direkt mit Kunden vor Einführung

37.6

24.7

47.2

Wir sammeln Daten über Einzelkunden und/oder Kundensegmente und werten sie aus

29.2

39.9

Wir beobachten Kundenmeinungen in Bezug auf unser Unternehmen im World Wide Web (Social Media Monitoring)

29.8

36.0

Wir nutzen die "Customer Journey", um Bedürfnisse unserer Kunden prozess- und interaktions-orientiert zu erheben

18.5

36.0

Wir haben Zugriff auf eine Kunden-Community, die bei 16.9 kundenspezifischen Fragestellungen/Themen aktiv mit uns… Wir nutzen die "Employee Journey", um die Berührungspunkte der Mitarbeitenden von der Rekrutierung an abzubilden, und die…

9.0

32.6 31.5

Anderes systematisch/regelmässig

gelegentlich

nie

0

20

40

60

80

100

Kundendaten: Quellen und Regelmässigkeit der Erhebung Auswertungen von Kundenumfragen und Kundenfeedbacks/-reklamationen

in %, N=178 (Mehrfachnennung möglich)

33.1

43.8

Dediziert erstellte Kundendatenbanken bzw. CRMSysteme (Customer Relationship Management) Soziale Medien (Soziale Netzwerke, Foren, Blogs, Bewertungsplattform etc.)

42.1

15.2

Kern- und Transaktionssysteme

25.3

26.4

Auswertungen von Bewegungs- und Kontextdaten 9.6 (aus Web-Analyse- bzw. andere Tracking-Tools,… Sensoren/Wearables/Dinge (Internet of Things)

67 %

26.4

41.0

25.8

8.4

Andere 0 systematisch/regelmässig

gelegentlich

10

20

nie

BPM Symposium 2016

30

40

50

60

70

80

90

100

Kundendaten: Nur begrenzt für das Prozessmanagement genutzt

in %, N=178 (Mehrfachnennung möglich)

Wir nutzen Kundendaten … … um neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln oder bestehende anzupassen

24.2

… um das Kundenerlebnis für bestehende Kunden zu verbessern (z.B. Optimierung Website, Ladengestaltung)

17.4

… um Tendenzen, Muster und Entwicklungen zu erkennen und diese für individuelle Empfehlungen oder Reaktionen…

17.4

… für das Prozessdesign, um Prozesse mit Blick auf Kundenorientierung zu gestalten und zu optimieren

29.8

30.3

27.0

12.4

… für die Prozessausführung, um einen Prozessverlauf in Echtzeit kunden-/kontextspezifisch anpassen zu können

5.6

23.0

13.5

35 %

19 %

Andere Wir nutzen unsere Kundendaten nicht

1.7 3.9

0 1-249

250 und mehr Mitarbeitende BPM Symposium 2016

10

20

30

40

50

60

Praxisworkshop im Rahmen der BPM Studie 2016 Fallstudie

Thema

Präsentiert von

Videobasierte Identifikation als Wegbereiter für das Online-Leasing

Esad Ceranic Projektverantwortlicher Business Analyst Patrick Frauchiger Leiter Marketing und Verkauf

eUmzug – elektronisch umziehen einfach gemacht

Lukas Steudler Leiter Geschäftsstelle egovpartner.zh.ch Staatskanzlei des Kantons Zürich

Case Management in P&C Reinsurance: Wissensarbeit im Fokus

Marco Peyer Head BPM & Service Operations P&C Re-Insurance

Digitalisiertes Service Management schafft Kundennutzen

Markus Schneider Leiter Operation Services Philipp Klauser, André Durbach

Einführung von Produktions- & Servicekatalogen: Der erste Schritt zur industrialisierten Fertigung

Andreas Hilber Head of Process Architecture Network and IT Operations

Die vollständigen Fallstudien finden sich in der BPM Studie 2016: https://www.zhaw.ch/de/sml/institute-zentren/iwi/veranstaltungen/bpm-symposium/bpm-studie-2016/ BPM Symposium 2016

Erfolgsmuster aus den Fallstudien Frühzeitige Einbeziehung der Kundenperspektive  Kundennutzen ist relativ

 Verständlichkeit  Verfügbarkeit von Produkten

Komplexität «verbergen» (Produkte, DL, Prozesse, Arbeitsinstrumente)  Kürzere Time-tomarket  Rasch operative MA für die Erschliessung globaler Märkte

Kundennutzen Produkt & Operational & Service Service Innovation Excellence Digitale Transformation

 Echtzeit-Fähigkeiten  Innovationschancen rascher ergreifen BPM Symposium 2016

Verbesserung statt Wow-Effekt»:  Synchrone Kommunikation  Wege, die entfallen  Transparenz, Zuverlässigkeit

Durchgängige Prozesse  «Digitales Rückgrat»  Integrierte Systeme  Datenqualität, -verfügbarkeit  Plattformen

Fazit: BPM - Quo vadis? Digitale Transformation:  Erweiterte Perspektiven für das Prozessmanagement:

Konsequenzen für die Ausrichtung des Prozessmanagements in Unternehmen  Synergien nutzen: BPM &

− Innovationsmanagement − Enterprise Architecture Management, IT Strategie

datenzentrisch

BPM &

− Business Intelligence − Data governance

Von Kontrolle, Automatisierung und Standardisierung hin zur Befähigung von Mitarbeitenden und Partnern

BPM &

− Knowledge Management − Künstliche Intelligenz

Von der rein internen operativen Sicht hin zur Kundenperspektive

BPM &

− Marketing, Customer Experience Management − User Experience (UX) Design

Von Transparenz zu

Digitalisierungsimpulsen Von aktivitätenzentrisch zu

BPM Symposium 2016

Download der Studie: www.zhaw.ch/de/sml/institute-zentren/iwi/veranstaltungen/bpm-symposium/bpm-studie-2016/

BPM Symposium 2016

Studienteam und Ansprechpartner

Denisa Kykalova Thomas Keller Th.keller @zhaw.ch

Elke Brucker-Kley Elke.brucker-kley @zhaw.ch

Sandro Graf

David Grünert

[email protected]

David.grü[email protected]

Amélie Körner [email protected]

BPM Symposium 2016

Herzlichen Dank an die beteiligten Experten und Sponsoren!

BPM Symposium 2016

Ihre Fragen?

BPM Symposium 2016