404 PwC für Aufsichtsräte | Mai/Juni 2007

Corporate Governance Rolle rückwärts Studie Wir testen den Impairment Test Vergütungspraxis der Kontrolleure Corporate Reporting Der Kapitalmarkt erwartet mehr Publikation Neuer Praxisleitfaden für den Prüfungsausschuss Serie IFRS für Aufsichtsräte Wissenswertes zu Compliance

Rolle rückwärts Bericht des Aufsichtsrats | Gesetzlich vorgegebener Inhalt abgeändert | Corporate Governance | Deutschland | 25. April 2007 | Aktuell Rein in die Kartoffeln und wieder raus: Der Aufsichtsrat muss die im Lagebericht erforderlichen Angaben zur Erleichterung von Übernahmen (§§ 289 Abs. 4, 315 Abs. 4 HGB) nicht mehr erläutern, wenn er an die Hauptversammlung berichtet. Das ergibt sich aus dem zweiten Gesetz zur Änderung des Umwandlungsgesetzes, das Ende April in Kraft trat.

Die Pflicht, solche Angaben zu erläutern, war bislang in § 171 Abs. 2 Satz 2 AktG geregelt. Ihre Rücknahme ist ungewöhnlich – schließlich stammt sie gerade mal aus Juli 2006, als das Übernahmerichtlinie-Umsetzungsgesetz eingeführt wurde. Die Kritik an dieser Regelung folgte jedoch auf dem Fuße, denn die Angabepflicht im Lagebericht betrifft den Vorstand. Warum sollte der Aufsichtsrat Angaben

erläutern, für deren Inhalt der Vorstand die Verantwortung trägt? Die jetzt vorgenommene Gesetzesänderung trägt diesem Einwand Rechnung. Die übernahmeerleichternden Angaben im Lagebericht sind vom Vorstand weiterhin zu tätigen, die darauf bezogene Erläuterungspflicht des Aufsichtsrats in seinem Bericht an die Hauptversammlung entfällt ersatzlos. Nun passt es also wieder.

Neuer Praxisleitfaden für den Prüfungsausschuss PwC-Publikation „Der Prüfungsausschuss“ | Überarbeitete 2. Auflage | Corporate Governance | Deutschland | Juni 2007 | Relevant Auf in die zweite Runde: Im Juni 2007 erscheint die 2. Auflage der PricewaterhouseCoopersPublikation „Der Prüfungsausschuss – Best Practices einer effizienten Überwachung“. Auch diese Ausgabe richtet sich gezielt an die Mitglieder von Prüfungsausschüssen, Aufsichtsräten und Vorständen. Seit der Erstauflage in 2006 hat die Verbreitung von Prüfungsausschüssen weiter zugenommen. Ihre Bedeutung für die Aufsichtsratsarbeit ist gewachsen, das regulatorische Umfeld hat sich zwischenzeitlich weiterentwickelt. Eine Neuauflage der erfolgreichen PwC-Veröffentlichung lag also auf der Hand. Die Publikation stellt auf 84 Seiten die geltenden Standards für Einrichtung, Organisation und Arbeitsweise deutscher Prüfungs-

ausschüsse zusammen. Alle wesentlichen Punkte erfolgreicher Ausschusstätigkeit werden umfassend und zugleich übersichtlich behandelt. Besonderes Augenmerk legen die Verfasser auf die hierzulande gängigen Best Practices effizienter Prüfungsausschüsse. Wie die Erstauflage wurde deshalb auch Nummer 2 von renommierten Vorsitzenden bzw. Mitgliedern von Aufsichtsräten und insbesondere Prüfungsausschüssen durchgesehen. Sie achteten auf Vollständigkeit und Praxisrelevanz und fügten wichtige Anregungen sowie Hinweise ein. Inhaltlich knüpft der neue Leitfaden an die Erstauflage an. Wesentliche Neuerungen ergeben sich aus den erweiterten Ausschussaufgaben. Als Folge des Transparenzrichtlinie-Umset-

zungsgesetzes ist zum Beispiel die unterjährige Finanzberichterstattung stärker in den Fokus des Prüfungsausschusses gerückt. Er beschäftigt sich auch mehr als zuvor mit dem Thema Compliance – also dem Einrichten und Überwachen unternehmensinterner Vorkehrungen, die Verstöße gegen regulatorische Vorgaben verhindern sollen. Da die Umsetzung der 8. Gesellschaftsrechtlichen Richtlinie der EU absehbar ist, berücksichtigt die Publikation auch Änderungen, die damit einhergehen, zum Beispiel die Überwachung des internen Revisionssystems durch den Prüfungsausschuss. Auch der Bereich Kapitalmarktkommunikation wurde vollständig überarbeitet. Die Publikation kann über Ihren persönlichen PwC-Ansprechpartner geordert werden.

Der Kapitalmarkt erwartet mehr PwC-Studie: „Corporate Reporting – a time of reflection“ | Verbesserungspotenzial in der Berichterstattung gegenüber dem Kapitalmarkt | Corporate Reporting | International | April 2007 | Trends | Mehr unter www.pwc.de/de/404 Die Berichterstattung der Unternehmen lässt auf nationaler und internationaler Ebene bestimmte Leserwünsche offen – vor allem die der Investoren. Top-Unternehmen liefern zwar bereits wertorientierte Informationen zu Performance und Aussichten des Unternehmens. BestPractice-Beispiele bieten allerdings viel mehr. Ziel einer guten, wertorientierten Berichterstattung ist es, den Kapitalmarktinteressenten die Aufgabe der Unternehmensbewertung zu erleichtern. Dabei geht es vor allem um Informationen, die über die in der Vergangenheit erzielten finanziellen Ergebnisse hinausgehen. Investoren soll die Einschätzung der künftigen Entwicklung des Unternehmens ermöglicht werden. Das gelingt beispielsweise durch Angaben zum Geschäftsmodell, zur Marktposition, zur Strategie sowie zu Umsatz- und Ergebnisprognosen. Um Ausgestaltung, Effizienz und unternehmerische Umsetzbarkeit wird lebendig debattiert. Auch regulatorische Anforderungen verändern das Reporting. Verbesserungspotenzial liegt also auf der Hand. Eine neue Studie von PricewaterhouseCoopers* untersucht den Entwicklungsstand wertorientierter Berichterstattung. Für diese Studie analysierte PwC Geschäftsberichte aus 2005, darüber hinaus Analystenpräsentationen und ergänzende Unterlagen der 500 weltweit größten Unternehmen (Fortune Global 500).

Kernaussagen der Studie Umfang der wertorientierten Berichterstattung Die Geschäftsberichte („primary filings“) der untersuchten Unternehmen haben durchschnittlich 149 Seiten. 60 Prozent der darin gelieferten Informationen widmen sich der narrativen Berichterstattung. Um überflüssige Angaben zu vermeiden, empfiehlt PwC, den strategischen Nutzen der Informationen hinsichtlich des Unternehmenserfolgs herauszuarbeiten. Denn weniger ist oft mehr. Häufig genügt eine Auswahl von einigen Kernaussagen, die logisch miteinander verknüpft werden. Strategieverständnis für Wertsteigerung Im Fokus der narrativen Berichterstattung stehen bei 56 Prozent der Unternehmen Erläuterungen zur Performance (u. a. Umsatzentwicklung, Kundenbindung). Investoren sind aber an der kompletten Wertschöpfungskette interessiert und wollen nach Erhebungen von PwC daher mehr wissen. Gerade einmal 10 Prozent der Unternehmen geben zum Beispiel aufschlussreiche Marktinformationen wie Änderungen der Kundenstruktur an. Erstaunlicherweise machen auch weiterhin nur 10 Prozent der Unternehmen Angaben zum eingesetzten Kapital („capital employed“), und nur 6 Prozent informieren über Kapitalkosten. Frühindikatoren und Prognoseinformationen Mittel- und langfristige Prognosen werden auf Basis von Marktstellung und Strategie erstellt. Um diese Herangehens-

weise auch in ihrem Reporting widerzuspiegeln, sollten Unternehmensziele quantifiziert werden. Bereits 10 Prozent der quantitativen narrativen Berichterstattung bezieht sich auf Prognosedaten. 15 Prozent der Unternehmen definieren sogar Frühindikatoren, die Werttreiber verstärken („key performance indicators“) und berichten regelmäßig darüber. PwC stellt hier die These auf, dass Investoren interessierter und engagierter auf Unternehmen zugehen, wenn das Management Erwartungen und Szenarien transparent offenlegt. Kritische Auseinandersetzung Um den Erfolg einer Unternehmung zu verstehen, sind tiefer gehende Analysen nötig. Wie hat sich der Gewinn entwickelt? Welcher Anteil des Wachstums ist organisch? Welchen Einfluss hatten Währungseffekte? Einige Unternehmen bzw. ganze Branchen berichten über solche Themen ausführlicher als andere. Nur 30 Prozent veröffentlichen zum Beispiel eine über mehrere Jahre fundierte Gewinnanalyse. Kurzum: Die Managementsicht muss im Reporting deutlicher zu erkennen sein – selbstverständlich ohne dabei Wettbewerbsnachteile für das Unternehmen in Kauf zu nehmen. Darum sollte der von Regulatoren gesetzte Rahmen möglichst effizient und aus Unternehmens- und Investorensicht erfolgreich genutzt werden. Ein intensiver Dialog beider Parteien gehört dazu.

*Corporate Reporting – a time of reflection, April 2007

Wissenswertes zu Compliance 404 Serie | Organisatorische Integration von Compliance im Unternehmen | Deutschland | Juni 2007 | Hintergrund Die Regulierung der Märkte hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Praxistests zeigen Verbesserungspotenziale bei der Umsetzung von Compliance auf. Das Thema wird in vielen Unternehmen aber noch isoliert und losgelöst von bereits existierenden Strukturen umgesetzt. Für eine regelkonforme und effiziente Unternehmensführung ist es besser, Compliance in die Organisation einzubetten.

Je nach Organisationsstruktur und Zielsetzung bietet sich eine zentral oder dezentral ausgerichtete CCO-Struktur mit entsprechenden Aufgaben und Verantwortlichkeiten an. In jedem Fall sollte eine enge Anbindung an Vorstand und Aufsichtsrat sichergestellt werden, zum Beispiel über Kommunikationsstrukturen und Berichtswege. Wichtig für die Anbindung ist die angemessene Besetzung der CCO-Leitungsfunktion durch Mit der Einrichtung eines einen Corporate Compliance Corporate Compliance Office Officer, der direkt an ein Vor(CCO) kann Compliance durch standsmitglied berichtet. Die ein einheitliches Vorgehen Leitung kann auch ein Vorunternehmensweit sichergestandsmitglied übernehmen. stellt werden. Zu seinen Aufgaben gehört es, bei der Umset- Um die Einhaltung von Comzung von Compliance-Anforpliance auf regionaler, Länderderungen zu beraten, deren und Gesellschaftsebene Einhaltung zu überwachen und sicherzustellen, ist der Aufbau bei Compliance-Schwächen von dezentralen CCO-Struktufür deren Behebung zu sorgen. ren erforderlich, zum Beispiel durch weitere Compliance Eine enge Zusammenarbeit mit Offices oder ComplianceVorstand und Aufsichtsrat Verantwortliche pro Region, schafft Transparenz bezüglich Land oder Gesellschaft. Das der unternehmensweiten zentrale CCO wird durch Compliance-Situation auf der die dezentralen Strukturen Führungs- und Überwaergänzt bzw. unterstützt. chungsebene. Damit geht eine bessere Entscheidungsbasis Um eine ablauforganisatorifür weitere Maßnahmen einher. sche Umsetzung von CompliAußerdem erhöht eine organi- ance zu ermöglichen, müssen satorische und unternehmens- miteinander abgestimmte weite Festlegung von Rollen Prozesse implementiert und Verantwortlichkeiten die werden. Diese regeln zum Effektivität von Compliance. Beispiel als ComplianceWeitere Effizienzsteigerungen Management-Prozesse die ergeben sich durch die inhalt- Planung und Berichterstatliche und organisatorische tung, aber auch die KommuniZusammenführung von Struk- kation von Complianceturen, die für verschiedene Themen an den Aufsichtsrat Compliance-Anforderungen bzw. Prüfungsausschuss. geschaffen wurden. Operative Compliance-

Prozesse helfen, Aktivitäten zur Risikobewertung oder zur Dokumentation von Prozessen und Kontrollen auszuführen. Zu den Compliance-Unterstützungsprozessen zählen Qualitätssicherung, Training und IT-Support. Das CCO kann die Implementierung und Durchführung der Prozesse überwachen und so zur Sicherstellung von Compliance beitragen. Bei der Umsetzung von Compliance hat die Technologie eine Schlüsselfunktion. Denn mehr Automation im Berichtswesen erhöht in diesem Fall die Transparenz. Ein Beispiel dafür ist die Information von Vorstand und Aufsichtsrat über digital erstellte Compliance-Berichte. Das CCO liefert einen entscheidenden Beitrag für ein ganzheitliches Compliance Management. Durch den präventiven Umgang mit unterschiedlichen Anforderungen können Strafzahlungen und Imageverluste aus Compliance-Verstößen vermieden werden. Eine Analyse der Ausgangssituation kann den Status quo ermitteln sowie Optimierungspotenziale hinsichtlich der Nachhaltigkeit und der Integration von Compliance-Initiativen in die Unternehmensorganisation aufdecken. Unternehmen, die diesen Weg gehen, begegnen Compliance-Anforderungen proaktiv und stellen dadurch eine regelkonforme und nachhaltige Unternehmensführung sicher.

Wir testen den Impairment Test PwC-Studie: „Werthaltigkeit des Goodwills und anderer Vermögenswerte“ | Wie machen es die anderen? | Internationale Rechnungslegung | April 2007 | Trends | Mehr unter www.pwc.de/de/404 Goodwill, Marken, Patente, Lizenzen – das sind schwer zu fassende immaterielle Vermögenswerte. Sie sollen in Zukunft einen positiven Beitrag zur Unternehmenswertsteigerung leisten. Um sicherzustellen, dass solche Vermögenswerte wirklich werthaltig sind, sieht die Internationale Rechnungslegung einen umfangreichen Werthaltigkeitstest vor (siehe 404, Ausgabe Februar 2007). Mindestens einmal im Jahr muss mit diesem Impairment Test die Sinnhaftigkeit der Anschaffungen überprüft und deren Wert gegebenenfalls neu festgelegt werden. Ein Wertminderungsaufwand kann das Konzernergebnis – je nach Größe des Erwerbs – wesentlich beeinflussen. Die von PricewaterhouseCoopers durchgeführte Studie „Werthaltigkeit des Goodwills und anderer Vermögenswerte“ analysiert die Praxis des Impairment Tests bei 84 Konzernen (davon 10 DAX-30Unternehmen). 55 davon bilanzieren nach IFRS. Die Ergebnisse helfen, Prozesse zur Bestimmung der Werthaltigkeit miteinander zu vergleichen und eventuellen Handlungsbedarf abzuleiten. Konzerne müssen für den Impairment Test einen geeigneten

Prozess aufsetzen. Wer dafür die Verantwortung trägt, ist in den Konzernen unterschiedlich geregelt. Bei der Hälfte der untersuchten Konzerne ist das Rechnungswesen für die Verteilung des Goodwills auf die zahlungsmittelgenerierenden Einheiten zuständig. Nur selten haben Management oder Controlling diese Aufgabe. Knapp die Hälfte der befragten Konzerne führt den Impairment Test ohne interne oder externe Berater durch. Kleinere Konzerne lassen sich generell häufiger unterstützen. Die Mehrzahl der Konzerne bestimmt zu Beginn des Tests den Nutzungswert. Dafür muss ein Cashflow ermittelt werden, was meist auf einer Planung von drei oder fünf Jahren basiert. Gemäß den Bilanzierungsstandards sind Cashflows zur Bestimmung des Nutzungswerts um bestimmte Aspekte zu bereinigen. Das ist bei fast allen untersuchten Unternehmen notwendig. Bei 50 Prozent der befragten Konzerne ist der Diskontierungssatz für einzelne Vermögenswerte identisch mit dem Konzerndiskontierungssatz. Das scheint dann sachgemäß, wenn keine wesentlichen Unterschiede in der

Risikostruktur der bewerteten Vermögenswerte bzw. zahlungsmittelgenerierenden Einheiten bestehen. Der durchschnittliche Diskontierungssatz, der beim Impairment Test 2005 zur Berechnung herangezogen wurde, betrug 8,3 Prozent. Die Standardabweichung, ein Maß für die Streuung, lag bei 2,2 Prozent. Bei den DAX-Unternehmen betrug der durchschnittliche Diskontierungszins 9,2 und die Standardabweichung 1,6 Prozent. Ein Drittel der untersuchten Konzerne führte den Test für den Goodwill auf Ebene der Einzelgesellschaft oder darunter durch. So fallen Indikatoren für eine notwendige Wertminderung frühzeitig auf. Knapp die Hälfte der befragten Konzerne testete zum Bilanzstichtag, gut ein Drittel nach Abschluss der Mittelfristplanung. Der Impairment Test wird auch künftig im Fokus der Unternehmen und der Deutschen Prüfstelle für Rechnungslegung stehen. Vor allem dann, wenn sich die Konjunktur wieder abschwächt und Risiken für eine Wertminderung steigen. Unsicherheiten in Theorie und Praxis des Tests sollten darum von mehr Routine abgelöst werden.

Bei der Hälfte der untersuchten Konzerne ist das Rechnungswesen für die Verteilung des Goodwills auf die zahlungsmittelgenerierenden Einheiten zuständig.

IFRS für Aufsichtsräte 404 Serie: Erläuterung ausgewählter IFRS-Standards | Teil 9: Rückstellungen und Eventualschulden (IAS 37) Ob Gewährleistungen und Garantien, Prozessrisiken oder Restrukturierungsaufwendungen: Art und Umfang der Verpflichtungen, denen sich Unternehmen heute ausgesetzt sehen, sind nicht nur vielfältig; ihr Umfang nimmt aufgrund der stets wachsenden Zahl an neuen Gesetzen und Verordnungen auch kontinuierlich zu.

gegenüber einem Dritten besteht. Aufwandsrückstellungen, wie man sie aus dem deutschen Handelsrecht kennt, sind nach IAS 37 nicht ansatzfähig.

Eine Verpflichtung kann zum einen durch öffentlich-rechtliche Normen oder zivilrechtliche Vereinbarungen ausgelöst werden. Passivierungspflichtige Lasten entstehen Wenn über Höhe und Erfülaber regelmäßig auch aus lungszeitpunkt Gewissheit rein faktischen Gründen. herrscht, gibt es im bilanzielDavon ist immer dann auslen Tagesgeschäft üblicherzugehen, wenn sich ein weise keine großen Probleme. Unternehmen der Erfüllung Anders verhält es sich bei einer Verpflichtung realistiungewissen Verpflichtungen, scherweise nicht mehr entdenn diese sind oft schwer zu ziehen kann – weil es durch identifizieren. Zudem hält ihre sein bisheriges GeschäftsBewertung für den Bilanziegebaren oder durch angerenden einige Fußangeln kündigte Maßnahmen bei bereit. anderen Parteien (zum Beispiel der Öffentlichkeit) Die bilanzielle Behandlung die gerechtfertigte Erwartung ungewisser Schulden wird geweckt hat, es werde innerhalb der IFRS durch IAS bestimmten Verpflichtungen 37 geregelt. Nach den Vornachkommen. schriften des IAS 37 sind diese Schulden nur dann in Erfüllt eine Verpflichtung Form einer Rückstellung eines oder mehrere der anzusetzen, wenn dargestellten Ansatzkriterien durch ein Ereignis in der nicht, hat eine Passivierung Vergangenheit eine gegennach IAS 37 zu unterbleiben. wärtige Verpflichtung entÜber die Eventualschuld ist standen ist jedoch im Anhang zu berichdiese Verpflichtung wahrten, wenn der Abfluss von scheinlich zu einem Abfluss Ressourcen mit wirtschaftwirtschaftlicher Ressourcen lichem Nutzen daraus nicht führen wird und als unwahrscheinlich eingedie Höhe der Verpflichtung schätzt wird. darüber hinaus verlässlich geschätzt werden kann. Rückstellungen nach IAS 37 werden mit dem am besten Entscheidend ist, dass die geschätzten Betrag bewertet: betreffende Verpflichtung Wie viel ist zur Erfüllung der

betreffenden Verpflichtung voraussichtlich erforderlich? Erwartete Preis- und Kostensteigerungen müssen dabei – sofern hinreichend konkretisierbar – ebenso berücksichtigt werden wie der Zeitwert des Geldes. Er macht eine Abzinsung auf den Barwert erforderlich, wenn die betreffende Verpflichtung erst in späteren Perioden zu erfüllen ist. Wichtig: Vorsicht ist geboten hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung der Bilanzierung von Rückstellungen! Neue Vorschriften zur Bilanzierung ungewisser Verpflichtungen nach US-GAAP und Unsicherheiten in Bezug auf die bilanzielle Behandlung von ungewissen Verpflichtungen durch Unternehmenszusammenschlüsse – aus diesen Gründen ist das IASB seit 2002 dabei, den bestehenden IAS 37 zu überarbeiten. Mit der Veröffentlichung des angepassten Standards ist aber nicht vor der zweiten Jahreshälfte 2008 zu rechnen. Es zeichnen sich allerdings bereits weitreichende Änderungen für Ansatz und Bewertung ab. Bleibt es dabei, vergrößert sich der Umfang bilanziell zu berücksichtigender Verpflichtungen ganz erheblich.

Vergütungspraxis der Kontrolleure Neue PwC-Studie | Vergütungspraxis von Aufsichtsräten | Leichte Veränderungen zu verzeichnen | Corporate Governance | Deutschland | Juni 2007 | Aktuell

Bei 55 dieser Unternehmen konnte der Anteil der variablen Vergütung an der Gesamtvergütung ermittelt werden. In vier Fällen wurde der variable Anteil im betrachteten Zeitraum nicht ausgezahlt. Bei den übrigen sieben Unternehmen (1 DAX- und 6 MDAX-Unternehmen) konnten die Relationen nicht erhoben werden, weil die nötigen Angaben fehlten. Bei 60 Prozent der DAX-Unternehmen macht die variable Vergütung im Berichtsjahr über die Hälfte der Gesamtvergütung aus. Bei den MDAX-Unternehmen sind es mehr als 63 Prozent (vgl. Abbildung 1).

Die Zahl der Unternehmen, die ihre variable Aufsichtsratsvergütung an den kurzfristigen Unternehmenserfolg koppeln, ist von 52 auf 55 gestiegen (davon 24 DAX- und 31 MDAX-Unternehmen). Obwohl die Dividende nach wie vor die wichtigste Bemessungsgrundlage ist (27 Unternehmen), legten im Vergleich zum Vorjahr acht Unternehmen weniger diese Erfolgsgröße der kurzfristigen variablen Vergütung zugrunde. Stattdessen ziehen nun 16 Unternehmen das Konzernergebnis je Aktie als Bemessungsgrundlage heran – fünf mehr als im Vorjahr. Langfristige, auf den Unternehmenserfolg bezogene Vergütungsbestandteile sind nach wie vor Anzahl Unternehmen

Ergebnis: Nach wie vor gewähren 76 der betrachteten Unternehmen ihren Aufsichtsratsmitgliedern eine Festvergütung. Die Zahl der Gesellschaften, die eine erfolgsabhängige Vergütung vereinbart haben, ist seit der letztjährigen Studie um drei MDAX-Unternehmen auf insgesamt 62 gestiegen (26 DAX- und 36 MDAX-Unternehmen).

Allerdings kann man davon ausgehen, dass die Gesellschaften die „variable Vergütung“ im Detail unterschiedlich interpretierten.

wenig verbreitet: Waren es im letzten Jahr noch 17 Unternehmen, weisen nun noch 15 auf Vergütungsbestandteile mit langfristiger Anreizwirkung hin (siehe Abbildung 2). Bei der langfristigen Erfolgskomponente wird weiterhin vor allem das Konzernergebnis je Aktie als Ergebnisgröße zugrunde gelegt. Die meisten Unternehmen betrachten einen Zeitraum von 3 Jahren als langfristig. Leicht rückgängig ist die Zahl der Unternehmen, die dem Aufsichtsratsvorsitzenden bzw. seinem Stellvertreter eine höhere Vergütung zahlen. In 35 Unternehmen erhält der Vorsitzende die zweifache und in 20 Fällen die dreifache Vergütung eines einfachen Aufsichtsratsmitgliedes. 47 Unternehmen zahlen dem Stellvertreter das 1,5-Fache, 13 Unternehmen das Zweifache.

12 10 8

DAX-Unternehmen MDAX-Unternehmen

6 4 2 0

0%

bis 25 %

bis 50 %

bis 75 %

unter 100 %

Abb. 1: Variable Vergütung im Verhältnis zu den Gesamtbezügen

Anzahl Unternehmen

PricewaterhouseCoopers hat wieder nachgefragt: Wie gestalten börsennotierte Unternehmen unter Berücksichtigung der gesetzlichen Vorgaben sowie der Anforderungen des Deutschen Corporate Governance Kodex die Vergütungssysteme ihrer Aufsichtsräte? Für die Kurzstudie wurden die im Internet zuletzt veröffentlichten Geschäftsberichte von insgesamt 77 deutschen Unternehmen herangezogen, die am 9. Mai 2007 Mitglied des DAX (30) oder des MDAX (47) waren. Ein MDAX-Unternehmen konnte mangels detaillierter Angaben nicht in die Detailanalyse einbezogen werden.

40 35

DAX-Unternehmen MDAX-Unternehmen

30 25 20 15 10 5 0

erfolgsabhängige Vergütung

kurzfristig

Abb. 2: DAX- und MDAX-Unternehmen mit erfolgsabhängiger Vergütung

langfristig

68 Prozent bzw. 74 Prozent der Unternehmen berichten über eine gesonderte Vergütung für die Übernahme des Amts des Ausschussvorsitzenden bzw. einer Ausschusstätigkeit. Außerdem informieren seit dem letzten Jahr mehr Unternehmen – insbesondere aus dem MDAX – in ihren Geschäftsberichten über gesonderte Sitzungsgelder. Hervorzuheben ist, dass 22 Unternehmen in ihren Geschäftsberichten explizit auf eine einzuhaltende Obergrenze hinweisen: Das sind 12 mehr als im letzten Jahr.

Der Anpassungsbedarf der Vergütungssysteme seitens der Unternehmen bleibt bestehen.

Unternehmen reduzieren den variablen Vergütungsbestandteil bzw. erhöhen die Fixvergütung. Drei Unternehmen wechseln die Bemessungsgrundlage, und zwei weitere stellen die Zahlung eines variablen Vergütungsbestandteils vollständig ein. Dagegen ergänzt nur ein Unternehmen seine Fixvergütung um eine erfolgsorientierte Komponente, und nur zwei weitere Unternehmen führen eine langfristige variable Vergütung ein.

11 Unternehmen berichten über zukünftig geplante oder bereits durchgeführte Änderungen der Vergütungsstruktur. Als Grund wird meist die Empfehlung des Kodex genannt, nach der das Amt des Vorsitzes bzw. des Stellvertretenden sowie der Vorsitz und die Mitgliedschaft in Ausschüssen entsprechend vergütet werden sollen.

Die Vergütung der Kontrolleure bleibt also in Bewegung – und PwC bleibt mit den Kurzstudien am Ball.

Besonders interessant sind die Gründe für eine Neugestaltung des Vergütungssystems: Vier

Besonders interessant sind die Gründe für eine Neugestaltung des Vergütungssystems. Ihre Ansprechpartner 404 | PwC für Aufsichtsräte Prof. Dr. Georg Kämpfer Assurance 069 9585-1333 [email protected]

Prof. Dr. Dieter Endres Tax 069 9585-6459 [email protected]

Martin Scholich Advisory 069 9585-5600 [email protected]

404 | PwC für Aufsichtsräte ist eine periodisch erscheinende Information der PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. © Mai/Juni 2007 PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Olof-Palme-Straße 35, 60439 Frankfurt am Main, www.pwc.de/de/404 PricewaterhouseCoopers bezeichnet die PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und die anderen selbstständigen und rechtlich unabhängigen Mitgliedsfirmen der PricewaterhouseCoopers International Limited.

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