Excelencia del embudo de ventas (SAFE) Manual del gerente de ventas
Índice
Parte II: SAFE en profundidad
39
II.1 El mercado de SAFE
39
Introducción 2 Parte I: Principios básicos de SAFE
3
I.1 El concepto SAFE
3
II.1.1 La estructura del mercado de SAFE
39
II.1.2 Los procesos del mercado de SAFE
40
II.2 El ciclo de rendimiento de SAFE
41
I.1.2 Los objetivos y ventajas de SAFE
3
I.1.2 El concepto del Porsche Sales Management (SAFE)
5
I.1.3 El concepto de embudo de ventas @ Porsche
6
II.2.1.1 La idea detrás de la definición de objetivos de SAFE
41
I.1.4 Definiciones e indicadores de SAFE
8
II.2.1.2 La idea detrás de la Gestión por Objetivos
42
II.2.1.3 Proceso de acuerdo de objetivos en SAFE
44
II.2.1.4 La idea tras el modelo de remuneración de SAFE
46
I.2 El ciclo de rendimiento del SAFE I.2.1 Definición de objetivos y remuneración
12 14
II.2.1 Definición de objetivos y remuneración
41
II.2.2 Control y análisis
48
I.2.1.1 Objetivos dentro del concepto SAFE
14
II.2.2.1 Matriz de control de SAFE
48
I.2.1.2 El modelo de remuneración de SAFE
16
II.2.2.2 Alternativas de control y motivación
50
I.2.1.3 Prácticas de incentivos y remuneración en SAFE
18
I.2.2 Control y análisis
II.2.3 Capacitar y mejorar
52
20
II.2.3.1 Papel y funciones de un gerente de ventas
52
I.2.2.1 Informes y control en SAFE
20
II.2.3.2 Liderazgo situacional
54
I.2.2.2 Reuniones de rendimiento (diarias/semanales/mensuales)
23
II.2.3.3 El gerente de ventas como coach
56
I.2.3 Capacitar y mejorar
29
II.2.4 Revisar y planificar
59
I.2.3.1 Desarrollo de los consultores de ventas
29
II.2.4.1 Ejemplo de la revisión de rendimiento en SAFE
59
I.2.3.2 Medidas de coaching
31
II.2.4.2 Ejemplos del análisis de causas de SAFE
60
I.2.4 Revisar y planificar
33
II.2.5 Tareas y responsabilidades de SAFE
62
33
II.2.6 Cómo empezar a trabajar con SAFE
63
I.2.4.2 El proceso de análisis de causas en SAFE
34
II.2.7 Preguntas frecuentes
64
I.2.4.3 El proceso de planificación en SAFE
36
I.2.4.1 La revisión de rendimiento en SAFE
II.3 El siguiente nivel de SAFE I.3 Las herramientas de SAFE
37
68
II.3.1 Valor del ciclo de vida del cliente y evaluación de clientes II.3.1.1 La idea de valor de tiempo de vida del cliente
68 69
II.3.1.2 Agrupación combinada orientada a la lealtad del valor del tiempo de vida del cliente y del análisis ABC
71
II.3.2 Desarrollo activo del mercado
72
II.4 Perspectiva
74 ·1·
Introducción
más los procesos de venta y
básicas del concepto de Porsche
gestionando de forma sistemática
Sales Management (SAFE). Para los
las actividades de ventas, podemos
Jefes de Ventas de Porsche que
En Porsche todo gira en torno a
enfrentarnos a los retos de los
ya trabajan según los principios
altas prestaciones, tecnologías
requisitos futuros del mercado
SAFE, este manual sirve de
innovadoras y nuevos productos.
y continuar explotando nuestro
referencia y proporciona muchos
Nadie lo duda. Pero lo que más
potencial.
consejos para mejorar la gestión
nos define es nuestro empeño en
operativa de SAFE.
Parte I: Principios básicos de SAFE I.1 El concepto SAFE I.1.2 Los objetivos y ventajas de SAFE
mejorar. Un objetivo que se puede
«Estamos progresando
resumir con una sola palabra:
hacia nuestro objetivo de
excelencia. Este es el principio
tener la organización de
fundamental de la excelencia del
ventas más profesional
Le recomendamos que se centre
proporciona un enfoque
embudo de ventas (SAFE).
porque compartimos una
en la primera parte «Principios
sistemático para gestionar los
Cómo usar este manual: Con el concepto SAFE, Porsche
idea básica: la optimización
básicos de SAFE» si busca
retos de los requisitos futuros de
Para adquirir mayor excelencia
constante de todos nuestros
información práctica y herramientas
los mercados.
como empresa, hemos creado
procesos». Bernhard Maier,
que puedan ayudarle como
la Estrategia 2018. Es la fuerza
miembro de la Junta directiva
gerente de ventas a gestionar
Los objetivos de SAFE se
motriz que sustenta nuestra
de Porsche AG y responsable
correctamente la idea de SAFE
pueden agrupar en tres áreas
intención de ser el líder del
de Ventas, presentación para
en el trabajo diario de su centro
principales:
mercado. En palabras que todos
concesionarios del Boxster en
Porsche.
entendemos: queremos crecer
2012, Gran Canaria
de manera rentable. Con clientes entusiasmados, una marca potente
Con este manual, Porsche ofrece
fondo, ejemplos y respuestas a
y siendo un empleador excelente. A
un amplio apoyo a la idea de SAFE
preguntas frecuentes, la segunda
la vez, deseamos mejorar nuestros
basado en las Buenas Prácticas
parte, «SAFE en profundidad»
procesos. Un aspecto importante
empresariales.
proporciona más información sobre
de esto es la excelencia del embudo de ventas.
Crear transparencia
Profesionalizar las actividades y procesos de venta
Aumentar el volumen de ventas
Mejorar la calidad de datos
Desarrollar e implementar procesos de venta detallados y claros
Aumentar la eficiencia de las actividades de ventas Mejorar la explotación del mercado/ índices de conversión
Aplicación de un sistema CRM
Proporcionar formación y coaching a consultores de ventas según sus necesidades individuales
Dirigir el rendimiento de ventas de cada modelo
Aumentar la eficacia de las inversiones en mercadeo
Si está buscando información de
las ideas en las que se basa SAFE Grupo Objetivo:
e ilustra su aplicación con ejemplos y principios útiles.
SAFE es una iniciativa mundial para
Este manual está dirigido a dos
optimizar la gestión de ventas y se
grupos objetivos principales.
Si tuviese dudas, póngase en
está implementando en toda la red
Para los gerentes de ventas
contacto con su gerente regional
de concesionarios como parte de la
nuevos en la red Porsche es una
o su Departamento de CRM.
Estrategia 2018. Profesionalizando
oportunidad para conocer las ideas
·2·
Mejorar el proceso de planificación de ventas
·3·
Adecuar la remuneración a los objetivos y KPIs de SAFE
Las ventajas para el centro
I.1.2 El concepto del Porsche
Porsche y para el consultor de
Sales Management (SAFE)
ventas
2. Va a ser más difícil conquistar nuevos grupos objetivos y
mejor que su dirección.»
tipos de clientes y debe seguir
Robert J. Calvin
Para apoyar la Estrategia 2018
manteniéndose un equilibrio
La implementación coherente de
y sus ambiciosos objetivos de
entre la oferta y la demanda.
todos los principios de SAFE tiene
crecimiento y para explotar al
un impacto positivo mensurable en
máximo el potencial del mercado,
La idea de la «excelencia del
varias áreas:
el embudo de ventas debe
embudo de ventas» es aumentar
gestionarse de forma más intensa
la transparencia de los procesos
que en el pasado.
de venta y profesionalizar las
Para el centro Porsche
Para el consultor de ventas
– Mejora la calidad de la información ya que los informes son parte clave del proceso – Es la base del sistema de gestión de ventas – Facilita un análisis completo del negocio – Ayuda al gerente de ventas a tomar las decisiones correctas – Ayuda a analizar los resultados, lo cual ayuda a mejorar los procesos – Proporciona seguridad en la planificación de presupuestos y de recursos a medio plazo – Hace transparente el proceso de venta, muestra los puntos fuertes y los puntos débiles – Proporciona una base sólida para un sistema de comisiones
– Ayuda en la planificación y organización del trabajo diario – Ayuda a planificar el trabajo importante, pero no urgente (por ejemplo, la búsqueda de prospectos) – Se centra en el trabajo a mediano y largo plazo; SAFE no se centra solo en la siguiente venta, sino que prepara futuras oportunidades de negocio – Ayuda a invertir tiempo en el cliente correcto: el que quiere comprar justo en ese momento – Es un sistema completo de autoevaluación del consultor de ventas y su trabajo – Mejora la relación entre esfuerzo y resultado, un aumento de eficacia que se traduce en mayores oportunidades para lograr mayores beneficios
·4·
actividades de ventas. Ambos 1. Los futuros grupos objetivos
«Un equipo de ventas no es
objetivos fomentan las actividades
y el potencial de mercado del
sistemáticas de ventas. Esto
concesionario aumentarán de
requiere nuevas formas de trabajar
forma significativa gracias a
y pensar. Por esa razón, es
nuevas líneas de modelos y
esencial formar y proporcionar
derivados que está lanzando
coaching a los equipos de ventas.
Porsche.
Pero también es crucial para el éxito motivar y reconocer sus logros.
·5·
I.1.3 El concepto de embudo de
Si consideramos el proceso de
ventas @ Porsche
SAFE como una corriente lineal (lo
Ayudar al consultor de ventas a
El proceso se estabiliza y refuerza
planificar y ejecutar las
mediante formación y acciones de
cual es cierto para un ciclo) puede
actividades diarias de ventas
El embudo de ventas muestra la
El concepto del embudo de ventas
tener el aspecto que muestra el
y controlar constantemente que
capacidad de un consultor de ven
es una idea de gestión de ventas
gráfico de más abajo. Partiendo de
el consultor de ventas realmente
tas para convertir un prospecto en
potente y orientada al éxito.
los objetivos de ventas, los pasos
un cliente. La gestión del embudo
para cumplir los objetivos son:
de ventas integra cálculos que con ducen a una mejora de esa capaci dad. La tarea principal es hacer que
Analizar los índices de
El embudo de ventas
conversión individuales de un
Clientes y Prospectos existentes/nuevos
de ventas sea transparente y se
Gestión de contactos (Programa de Fidelización y Prospección, eventos, porsche.com, tráfico de exposición en los concesionarios)
Plan y actividades de mercadeo
Leads (prospectos cualificados (calientes) por tipo de modelo)
indicadores clave. Las mediciones se pueden realizar comparando resultados reales con objetivos y calculando índices de conversión. Apoyado en una herramienta eficiente de planificación y control,
Objetivos individuales del consultor de ventas
Índices de conversión (%)
Pruebas de conducción
Objetivos individuales del consultor de ventas
Ofertas
Objetivos individuales del consultor de ventas
Ventas
Índices de conversión (%)
– Definir nuevos objetivos de trabajo – Redistribuir el trabajo entre los
el
consultores de ventas
cumplimiento de objetivos y el objetivo de ventas debe medirse
que el objetivo de ventas se
constantemente.
– Implementar actividades de mercadeo
alcanzará según los índices de conversión definidos.
Índices de conversión (%)
Análisis periódico de los índices de conversión para comprobar si las actividades según los objetivos de trabajo individuales son suficientes para cumplir el objetivo de ventas => adaptar los objetivos individuales
en un concepto moderno para: Objetivos de ventas
ventas
sistema.
trabajo individuales, de forma
el embudo de ventas se convierte
– Profesionalizar el equipo de
no haya leads desatendidos en el
Por esta razón, Acordar los objetivos de
– Volver a analizar los índices de conversión
consultor de ventas. Cualificación por contactos diarios
Dependiendo del resultado, hay varias posibilidades de acción:
los objetivos. El control diario es importante para garantizar que
el rendimiento de los consultores pueda comparar midiendo ciertos
realiza las tareas que fijan
mercadeo.
Analizar índices de conversión individuales
Acordar los objetivos de trabajo individuales
Controlar el cumplimiento de objetivos (de actividades)
Planificar las actividades diarias de ventas
Realizar las actividades diarias de ventas
Medir y analizar el cumplimiento de objetivos
Objetivos cumplidos
– Alcanzar objetivos de ventas – Mejorar la coordinación de actividades en todo el proceso (Re) planificar las actividades de mercadeo según las necesidades detectadas con los índices de conversión
de venta – Lograr acciones de mercadeo más efectivas y eficientes
Programar actividades de formación y coaching
Programar actividades de mercadeo
Formar y proporcionar coaching al personal de ventas
Lanzar actividades de mercadeo
– Mejorar la calidad de las actividades de ventas – Mejorar la rentabilidad del negocio ·6·
·7·
Medir la eficacia de las actividades de mercadeo
(Re) planificar las actividades de formación según las necesidades detectadas en el análisis de los índices de conversión
I.1.4 Definiciones e indicadores
Definiciones:
de SAFE El éxito de las ventas de un conce
La siguiente información debería
sionario depende en gran medida
ser recogida por el consultor de
de su base de datos de clientes y
ventas e introducida en el sistema
prospectos, de la cantidad y la cali
de CRM. Estos indicadores y
dad de los datos y, en último lugar,
su relación mutua son la base
de la eficacia con que el equipo
para medir el rendimiento de los
de ventas la utiliza.El gerente de
consultores de ventas. También
ventas garantiza que su equipo de
indican dónde se encuentran las
ventas está maximizando la canti
áreas de oportunidad para su
dad y calidad de sus actividades
cualificación por los consultores de
con clientes y prospectos.
ventas.
·8·
Business Partner (BP)
Toda persona individual que figure en CRM. Un Business Partner (BP) puede ser un cliente actual o antiguo o alguien que está interesado de forma general y que tiene la capacidad necesaria para adquirir un Porsche (prospecto). Deben estar disponibles todos los detalles de contacto para los Business Partners (BP) (por ejemplo, nombre, tratamiento, dirección, teléfono, correo electrónico), así como otros datos adicionales del cliente (por ejemplo, hobbies, ocupación, vehículos de la competencia). Debe mantenerse un contacto regular con los Business Partners (BP) y sus actividades deben quedar registradas en C@P (por ejemplo, contacto personal, participación en eventos, contacto por correo electrónico). Adicionalmente, una selección de Business Partners (BPs) se incluirán en las actividades de mercadeo que realice el concesionario o la importadora.
Contacto personal
Se aplica a todas las actividades de seguimiento que implican un contacto personal con un Business Partner (BP) o lead. Ejemplos: Lead: seguimiento de ventas, prueba de conducción, oferta, entrega de vehículo a cambio, entrega del vehículo Business Partner (BP): información de producto, llamada de felicitación de cumpleaños
Lead
Se entiende por lead una oportunidad real de venta a un prospecto o un cliente existente (información básica: modelo y tipo de interés principal, nuevo o usado, y probable momento de compra). El consultor de ventas crea el lead para iniciar el proceso de venta.
Lead «caliente»
Un lead «caliente» es un cliente o prospecto con intención de compra en los siguientes 3 meses aproximadamente.
Lead «templado»
Un lead «templado» es un cliente o prospecto con intención de compra en los siguientes 6 meses aproximadamente.
Lead «frío»
Un lead «frío» es un cliente o un prospecto con intención de compra en los siguientes 6 meses y 1 año.
Lead «en proceso»
Un lead en el que un consultor de ventas está trabajando en ese momento (estado «abierto» y «en proceso»).
Lead «ganado»
Si un prospecto ha firmado un pedido, ese lead debería clasificarse como «ganado» (lead «ganado» = pedido firmado).
Lead «perdido»
Si un prospecto no ha firmado un pedido dentro de un intervalo razonable de tiempo y ya no tiene un interés de compra, el lead debería clasificarse como «perdido».
Lead «desatendido»
Lead en proceso sin seguimiento de ventas planificado en el futuro.
Lead «con fecha de compra en el pasado»
Lead en proceso con fecha de intención de compra en el pasado.
·9·
Definiciones:
Los siguientes índices de conversión deben calcularse
Prueba de conducción
Experiencia de conducción de un prospecto con un vehículo lo más cercano posible a sus expectativas. Generalmente, debería ofrecerse a todos los prospectos una prueba de conducción, aunque ya sean propietarios de un Porsche.
Oferta
Una oferta por escrito de un vehículo definido según las preferencias del cliente. Las encuestas demuestran que una oferta por escrito individualizada aumenta notablemente las posibilidades de compra.
Pedido
Un pedido (lead «ganado») es un contrato de pedido firmado por un cliente. Sin embargo, el coche aún no se ha entregado. Por esta razón, debe realizarse un seguimiento hasta la entrega.
Entrega
La entrega efectiva del vehículo.
Indicadores importantes: Datos del cliente
Debe garantizarse que toda la información importante de ventas se documenta en CRM (por ejemplo, la fecha del último contacto).
Eficiencia del tráfico de exposición
Debe realizarse un seguimiento de la captación de clientes en la exposición. La herramienta de «Eficiencia del Tráfico de Exposición» (véase I.3) indica la fiabilidad de la captación de clientes en el concesionario.
Descuentos
Deben controlarse en todo momento los descuentos (por ejemplo, sistema Porsche KPI, si se dispone de él). Ofrecen indicaciones sobre la calidad de las ventas. Esto incluye también descuentos indirectos tales como neumáticos de invierno o sobretasaciones de vehículos usados.
Precio de ventas medio por unidad y por consultor de ventas
El precio de venta medio por coche y el nivel de opciones correspondiente es un buen indicador de las cualidades consultores de ventas de un consultor de ventas.
Índices de conversión de SAFE
para una planificación de ventas sólida:
Relación pedidos firmados («lead ganado») sobre leads creados
¿Cuántos leads deben crearse para vender un coche?
Relación pruebas de conducción sobre leads creados
¿Cuántos leads han tenido una prueba de conducción?
Relación de ofertas sobre pruebas de conducción
¿Cuántas ofertas han tenido una prueba de conducción?
De forma opcional: Relación leads creados/nuevos Business Partners (BPs) creados
¿Cuántos Business Partners (BPs) se han creado sin lead?
Relación pedidos firmados sobre pruebas de conducción
¿Cuántas pruebas de conducción se necesitan para una venta?
Contactos personales
qué fase del proceso de venta se
consultores de ventas, los índices
han ganado» y sacar conclusiones
de conversión son también la
Los indicadores más importantes
sobre las cualidades consultores de
base para planificar y determinar
Además de cuantificar el número de
El número de contactos personales
para gestionar el embudo de ventas
ventas del equipo de ventas en todo
objetivos para el futuro.
personas en cada una de las cuatro
ayuda a realizar un seguimiento de:
son los índices de conversión.
el proceso y las necesidades poten
etapas del embudo de ventas,
– el grado de actividad de los
Estos son el resultado de las acti
ciales de formación y coaching.
vidades de los consultores de ven
Los índices de conversión se
SAFE también requiere que se
consultores de ventas en cada
pueden usar para calcular la carga
cuantifique el número de contactos
uno de los pasos del proceso de
tas. Estos índices son la clave para
Como resultado de las habilidades
de trabajo de cada consultor de
personales durante todo el proceso
identificar «cuántos clientes y en
y la eficiencia reales de los
ventas según el objetivo de ventas.
de venta.
· 10 ·
venta – cómo usan el sistema CRM. · 11 ·
I.2 El ciclo de rendimiento del SAFE
El éxito del ciclo de rendimiento de SAFE depende de las cuatro palancas del éxito.
Las palancas del éxito de SAFE:
El proceso de SAFE es un ciclo acordar objetivos y definir incentivos
CRM
2
3
1
4
Formación y coaching
En estos pasos, las actividades se realizan con diferente intensidad y r s sa a vi or re ej m s la
– Los objetivos de ventas y sus objetivos de actividad correspondientes deben distribuirse entre todos los consultores de ventas. – El cumplimiento de objetivos se controla constantemente y es el punto de partida de toda intervención.
3. Modelos de remuneración
– Un modelo de remuneración (centrado en objetivos cualitativos y cuantitativos) proporciona la motivación adicional para hacer de SAFE un éxito.
4. Formación y coaching
– La formación y el coaching ayudan a alcanzar objetivos y mejoran los resultados de ventas. – La profesionalización constante de los consultores de ventas aumenta las ventas y los beneficios.
Capacitar y mejorar
y ar r iv ot ima an
m
Definir objetivos y remuneración
ob
formar y proporcionar coaching al personal de ventas
acordar objetivos y definir incentivos
CRM
Modelos de remuneración 2
3
1
4
r s sa a vi or re ej m s la
Capacitar y mejorar
formar y proporcionar coaching al personal de ventas
· 12 ·
d de efi n ca ir pa un ci a p ta la ci n ón ifi y cac m ió ej n or a
Formación y coaching
controlar el cumplimiento de objetivos
Acuerdos de objetivos
Controlar y analizar
(re)definir índices de conversión
frecuencia.
2. Acuerdos y control de objetivos
d de efi n ca ir pa un ci a p ta la ci n ón ifi y cac m ió ej n or a
ventas.
Revisar y planificar
la perspectiva de un gerente de
(re)definir índices de conversión
pasos de este ciclo continuo desde
Modelos de remuneración
controlar el cumplimiento de objetivos
y revisión de objetivos son los
Acuerdos de objetivos
Controlar y analizar
La definición, control, mejora
ob j
ventas gestionado según SAFE.
Definir objetivos y remuneración
Revisar y planificar
definir objetivos en un equipo de
– CRM es la herramienta principal de planificación y documentación del consultor de ventas para la gestión de leads. – Es también la herramienta del gerente de ventas para analizar las actividades del mercado, el rendimiento de su equipo de ventas y el cumplimiento de objetivos.
y ar r iv ot ima an
margen temporal más eficaz para
1. CRM m
( et re) iv ca os lc de ula tr r ab aj o
de tres meses, ya que este es el
je (re tiv )c os alc de ula tr r ab aj o
continuo con una duración ideal
· 13 ·
I.2.1 Definición de objetivos y
El último paso en el proceso de
remuneración
acuerdo de objetivos es la transferencia a CRM como base de con
I.2.1.1 Objetivos dentro del
trol y análisis (véase I.2.2 Controlar
concepto SAFE
y analizar) del rendimiento y del nivel de cumplimiento de objetivos.
Al definir objetivos y motivar
Objetivos recomendables para
para alcanzar un alto nivel de
consultores de ventas según el
Cuando se usa C@P, el gerente
compromiso por parte de los
concepto SAFE:
de ventas puede determinar los valores de los objetivos para los
consultores de ventas con una alta probabilidad de éxito son importantes tres cosas: 1. El objetivo mismo –este debe ser alcanzable y sensato desde el punto de vista del consultor de ventas. 2. La cantidad de objetivos –nunca debe ser superior a cinco objetivos variables y a otros cinco constantes para hacer un sistema fácil de entender. 3. La forma en la que se presentan y acuerdan los objetivos.
Objetivos relativos al volumen de ventas: – Volumen de ventas de vehículos nuevos/usados – Mezcla de modelos – Índices de penetración de servicios financieros – Índices de penetración de opciones de vehículos
Mantener objetivos (imagen ilustrativa)
consultores de ventas usando la vis ta «Mantener objetivos», que es parte del módulo de administración.
Objetivos relativos al embudo de ventas: a) Objetivos cuantitativos: – Número de leads (recién creados o en proceso) – Ø número de contactos personales/consultor de ventas/día de trabajo – Número de pruebas de conducción – Número de ofertas – Número de leads «ganados» (=>pedidos firmados) – Número de vehículos entregados b) Objetivos cualitativos: – Proporción de «leads desatendidos» (por ejemplo, < 3% de todos los leads en proceso) – Número de leads con intención de compra en el pasado – Implementación de gestión de seguimiento (por ejemplo, mínimo 3 seguimientos por lead) – Calidad de los datos Objetivos de grupo de los consultores de ventas: – Índice de satisfacción del cliente – Resultados del cliente misterioso (Mistery Shopper)
· 14 ·
· 15 ·
I.2.1.2 El modelo de
La remuneración debería:
remuneración de SAFE
remuneración tienen varias ventajas Motivar
El sistema de remuneración de la dirección del concesionario y de los
Ser justa
empleados debe estar de acuerdo con los objetivos establecidos para la importadora y los objetivos desglosados por concesionario. Los objetivos de la importadora y el sistema de objetivos del
Ser transparente
ganando. El sistema de remuneración
importante en el cumplimiento de los objetivos de concesionario
y desventajas. Muchos centros
El sistema de remuneración es un instrumento de dirección importante. Ser justo significa que el mismo rendimiento da a todas las personas las mismas oportunidades y que un rendimiento adicional se remunera adicionalmente.
una combinación de salario fijo
El empleado debe tener conocimiento de cómo se calcula la remuneración y qué rendimiento puede contribuir a aumentarla.
Premisas de un esquema de
El sistema de remuneración es un instrumento de control. Debe haber una conexión clara con la estrategia y los objetivos del centro Porsche.
Ser flexible y dinámica
Debe ser posible adaptar el sistema de comisiones a las condiciones cambiantes del mercado.
Ser viable económicamente
El sistema de remuneración debe ser siempre una situación en la que salen ganando el centro Porsche y el consultor de ventas.
Ser inmediata
La remuneración debe realizarse con prontitud.
Estar orientada a los clientes
La integración de objetivos relativos a la satisfacción del cliente o de cliente misterioso se centra en la satisfacción de los clientes y su lealtad.
definido para los consultores de ventas desempeña un papel
La remuneración debe tener como efecto que el empleado esté motivado.
Estar orientada a objetivos
concesionario generan una situación en la que todos salen
Los diferentes sistemas de
(y, por tanto, de los objetivos del equipo de ventas):
Porsche con éxito ya han incluido (incl. ingresos garantizados), comisiones y bonificaciones:
remuneración gratificante para ventas de vehículos nuevos
Comisiones fijas: + fácil de calcular + transparente – la motivación desciende con cada unidad vendida – los costes son independientes del beneficio neto por unidad Bonificaciones: + motivación adicional + fácil de comprender + los costes dependen del beneficio neto – no hay éxito a corto plazo – requiere más comunicación Comisiones progresivas: + sin beneficio marginal descendente + mayor motivación + costes relacionados al beneficio neto – más difícil de calcular – parte de riesgo recae en el consultor de ventas
en las directrices Porsche ya
Como resultado, muchos
están establecidos
concesionarios Porsche han
– Se practica una política de descuentos y ésta es conocida
con una estructura compuesta
por los consultores de ventas
como sigue:
Definición
Objetivos recomendados
margen de contribución y la
Bonificación
Volumen de ventas de vehículos nuevos Mezcla de modelos Penetración de PFS (si procede) Satisfacción del cliente Objetivos de SAFE
Comisión
Comisión basada en volumen de negocios y ganancias brutas Comisión por producto de PFS vendido
satisfacción del cliente
en un intervalo determinado.
– La remuneración puede dar lugar
Salario fijo/ingresos garantizados* *depende de la práctica local o regional
a mejores resultados – La remuneración afecta a la motivación y, por ello, a la retención del personal
· 16 ·
Este sistema combina todas las ventajas.
modelo son el volumen, el
realizar determinados proyectos
aptitud y rendimiento deseados
Ventas adicionales
– Elementos fundamentales del
permiten cierta flexibilidad para
– La remuneración estimula una
Comisión progresiva
optimizado el éxito a nivel mundial
elementos provisionales que
prioridades
Comisión fija
– Los procesos de venta basados
– El esquema ideal contiene
– La remuneración indica
Bonificación
· 17 ·
I.2.1.3 Prácticas de incentivos
La comisión por ventas de
y remuneración en SAFE
vehículos nuevos es una función
ser individuales para cada línea
de volumen de negocios neto y
de modelo.
descuentos dados
No hay un sistema universalmente válido de remuneración que motive. Sin embargo, muchos
– Esta idea está orientada a los
– Los límites de descuento pueden
– No hay diferencias entre los
(por ejemplo, Sport Classic,
especiales de los clientes.
918 Spyder).
optimizado el éxito a nivel mundial
calcular en comparación con una
sustitución se tratan como
con una estructura compuesta
comisión basada en el margen
vehículos usados. Comisión fija
como sigue:
bruto --> transparencia.
en función de la línea de modelo
– Los coches de prueba y de
Ejemplo de objetivo definido
Bonificación
Volumen de ventas de vehículos nuevos
Objetivo de ventas de coches nuevos: 50 vehículos nuevos anuales
Mezcla de modelos
18 Cayenne, 13 Panamera, 12 911, 7 Boxster/ Cayman*
Penetración de PFS (si procede)
Penetración objetivo de PFS del 35%
Satisfacción del cliente
Puntuación en CSI 90%/cliente misterioso (Mistery Shooper) 92%**
Objetivos de SAFE
Recomendación: – Ø número de contactos personales por día (8 – 12) – número de leads con intención de compra en el pasado (por ejemplo, 5 h
4. Este punto es completamente
relevante sobre los Business
Pero, por otro lado:
ingresos marginales percibidos individualmente
II.2.1.4 La idea tras el modelo de
concesionario
consultor de ventas ingresos del consultor de ventas
ingresos del concesionario
umbral de rentabilidad para el concesionario
ventas
concesionario
consultor de ventas
ingresos del consultor de ventas umbral de rentabilidad para el concesionario
· 47 ·
ingresos del concesionario ventas
II.2.2 Control y análisis
Informe
Quién
Por qué
Centrado en
Leads y seguimientos
Gerente de ventas
Vista general de la gestión individual de contactos centrada en las conversiones de leads y en actividades de ventas relacionadas.
«Seguimientos de lead completados»
II.2.2.1 Matriz de control de SAFE
«Lead ganado» «Leads perdidos»
Leads que se han «ganado» o «perdido» durante el periodo del informe.
La siguiente matriz ilustra todos
«Ratio de conversión lead»
los informes disponibles para Índice de los leads convertidos.
controlar la cantidad y calidad de Leads perdidos
la gestión de leads y la gestión del seguimiento de ventas a nivel
Gerente de ventas
Leads por plazo de compra prevista.
ventas (si se usa C@P).
Informe
Quién
Por qué
Centrado en
Informe de cumplimiento de objetivos (específico del mercado)
Gerente de ventas (y consultor de ventas)
Vista general mensual del cumplimiento individual de objetivos.
Número total de «Contactos personales»
Comparación en el equipo de ventas. Conclusión de las necesidades individuales de coaching.
Número total de «nuevos leads creados»
Definición de medidas específicas y correctivas.
Número de ofertas y pedidos (leads con el estado «ganado») Leads con «intención de compra» en el pasado
Gerente de ventas
«Leads en proceso»
Vista general de «Leads en proceso» y del mes de intención de compra correspondiente por línea de modelo y consultores de ventas.
de concesionario y consultores de
Control de la actividad del Centro Porsche
Información útil para identificar la demanda futura y las ventas posibles.
Vista general de cifras clave cuantitativas y cualitativas a nivel de concesionario. Leads con intención de compra en el pasado.
Razones de ventas perdidas
Gerente de ventas
Información importante para identificar potencial para mejorar el proceso de venta. Indicadores de necesidades de formación.
Informe de Cuadro de Mando del Concesionario
Gerente de ventas, director de mercadeo y director general
Vista general de la información relevante de clientes y prospectos
Verde = tendencia positiva Rojo = tendencia negativa
Información de vehículos y parques de automóviles (por ejemplo, para planificar campañas).
«Leads con fecha de compra en el pasado»
Vista general de calidad de datos.
«Leads desatendidos»
Comparación entre el mes actual y el anterior.
«Ratio de conversión de lead»
Leads sin actividad de seguimiento planificada. Cuotas en comparación con «leads en proceso».
· 48 ·
«Razón de pérdida del lead»
· 49 ·
II.2.2.2 Alternativas de control
dos en partes separadas del tablón
y motivación
(véase imagen).
«Método post-it»: El «método post-it» es un método
supuesto, los modelos de remune ración ayudan a motivar, pero, en muchas ocasiones, una comunica ción correcta logra mucho más.
Semana Consultor Nuevo de ventas Tony
1
Mes
Jason Tom
1
Chris
de maneras de fomentar para pre
Mark
1
sentar el cumplimiento de objetivos
Gemma
1
además de los informes de CRM:
Concesionario Totales
7
Año
Usado
Total
Nuevo
Usado
Total
Nuevo
Usado
Total
Año pasado
1
2
6
2
8
24
24
48
116
1
5
6
19
25
44
113
Nick
Aquí presentamos algunos ejemplos
Trabajar con un tablón blanco:
transparentes sus actividades.
El siguiente paso sería la firma
Todos los consultores de ventas
de un pedido.
son pilotos de competición.
muy simple para obtener una vista
La motivación y el fomento no se consiguen solo con el dinero. Por
– A significa:
Con cada oferta que autoriza el
general diaria del rendimiento y de
Durante la reunión, debe hablarse
gerente de ventas y con cada
las actividades de cada consultor
de todos los cambios: «¿Cómo se
venta resultante, el consultor de
de ventas, si no se ha extraído
han desarrollado las adquisiciones
ventas puede avanzar un paso en el
aún esta información de CRM.
en «C» del consultor de ventas 1?
recorrido de la carrera.
2
2
3
3
6
3
18
21
54
1
2
4
2
6
22
16
38
38
1
1
6
7
13
15
32
47
115
deben actualizar la vista general en
¿Qué contactos nuevos se han
Para continuar aumentando la
1
2
3
3
23
37
60
113
una reunión diaria o semanal (no
creado?», o bien «¿Por qué tiene
ambición de cada consultor de
1
5
12
12
1
6
10
4
24
23
47
106
164
270
Todos los consultores de ventas
más larga que 15 minutos). Los
el consultor de ventas 2 tantos
ventas, debe entregarse un premio
77
consultores de ventas figuran en
contactos «C» más que el consultor
al vencedor anual.
626
las columnas. Las filas muestran
de ventas 1?»
tres estados dentro del proceso de
Tablón blanco
venta. En cada post-it, se indica el
La motivación es la clave para el «Método de competición»:
éxito en las ventas.
nombre y el modelo en que se tiene
Trabajar con un tablón blanco es un método muy simple y poderoso.
Vehículo
La transparencia aumentada apela
nuevo
Señor Carlos Gutiérrez
al honor de los consultores de
interés, además de informar si se
El «método de competición» es
trata de un «vehículo nuevo» o un
un método «lúdico» para motivar
«vehículo usado».
a los consultores de ventas y
Porsche 911 C2S Cabriolet
ventas. Sobre una base semanal
para mejorar su ambición al hacer – C significa:
(propuesta: durante una reunión de ventas), los consultores de ventas
Consultor de ventas 1
Consultor de ventas 2
Consultor de ventas 3
Primer contacto con pregunta en
tienen que actualizar sus datos y
la sala de exposición por teléfono
debatirlos con el gerente de ventas.
o por correo electrónico.
C
Dic
Nov
Oct
Sep
Ago
Jul
....
Feb
1. 2.
– B significa:
de ventas.
Se ha realizado un contacto de B
Meta
la sala donde se celebra la reunión
Salida
El tablón blanco debe colocarse en
siguiente paso (como un prueba de
general del rendimiento total de
conducción, una oferta, ...). A
X . . . . 10 . . . . 5 . . . . 0 Ganador anual
Ganador mensual
Unidades vendidas por año o número de victorias mensuales Método de competición
de vehículos nuevos y usados. Se pueden indicar más detalles sobre ventas de vehículos nuevos y usa
Método post-it
· 50 ·
3. 4.
seguimiento y se ha acordado un
El tablón blanco ofrece una vista ventas (semanal, mensual y anual)
Ene
· 51 ·
Unidades vendidas por mes
II.2.3 Capacitar y mejorar
II.2.3.1 Papel y funciones de un
se encuentran. No hay un único
alcanzar el objetivo anual de ventas
El tercer aspecto es el de
Para desempeñar estos papeles,
gerente de ventas
buen estilo de dirección y tampoco
del concesionario.
desarrollar a los miembros
un director debe realizar varias
una receta universal que se pueda
individuales del equipo. Como
tareas que ponen la base para las
«El mejor ejecutivo es aquel que
aplicar a todos los directivos para
Pero no es el que tiene que vender
dijo Roosevelt, el mejor director
actividades de SAFE como gerente
tiene sentido común suficiente
tratar con sus empleados.
los coches. De esta forma, los dos
tiene a la mejor gente trabajando
de ventas:
siguientes aspectos de su papel
para él y su tarea principal es no
para elegir buenos profesionales para hacer lo que quiere que
Este capítulo describe algunos
tienen que ver con personas que
interponerse en su camino cuando
hagan, y el suficiente dominio
aspectos importantes del buen
tienen que realizar la tarea a nivel
están dando lo mejor de ellos.
de sí mismo como para no
liderazgo y, especialmente, el papel
operativo: su equipo. El segundo
Sin embargo, esto requiere el
involucrarse mientras lo están
como líder del equipo de ventas.
papel es el de formar y mantener
desarrollo de cada miembro del
haciendo». (Theodor Roosevelt)
Uno de los más breves y mejor
el equipo.
equipo.
resumidos modelos de liderazgo es Hay muchas citas que hablan
el de John Adair:
de una buena dirección, pero,
Según Adair, el trabajo principal
en última instancia, la dirección
de un directivo es, por supuesto,
depende de las personas a las que
cumplir su tarea, en el caso de
se dirige y de la situación en la que
un gerente de ventas, ésta sería
El papel
Definir la tarea
– Desglosar los objetivos del concesionario en objetivos de trabajo de los consultores de ventas – Definir tareas y actividades para hacer que cumplan estos objetivos
Planificar
– Planificar actividades de mercadeo y ventas – Planificar formación y desarrollo – Planificar la distribución de ventas o los pedidos
Dar instrucciones
– Explicar las campañas, los objetivos, desarrollos y estrategias – Informar sobre resultados reales e índices de conversión – Entregar información sobre modelos, actividades de apoyo a las ventas, etc.
Seguimiento
– Realizar un seguimiento constante las actividades de los consultores de ventas – Realizar un seguimiento de la situación real de las cuotas, pedidos y entregas – Realizar un seguimiento de los índices de conversión y del embudo de ventas
Evaluar
– Evaluar los índices de conversión y el rendimiento de los consultores de ventas – Evaluar el nivel de aptitudes y motivación de todos los miembros de su equipo de ventas – Evaluar la necesidad y el resultado de las actividades de formación – Evaluar la necesidad y la eficacia de las actividades de mercadeo
Motivar
– Motivar a los consultores de ventas para rendir con excelencia – Motivarse a sí mismo incluso en los momentos más complicados
Organizar
– Organizar eventos y actividades – Organizar las operaciones diarias – Organizar recursos suficientes para cumplir objetivos
Dirigiendo con el ejemplo
– Actuar en consecuencia a lo afirmado – Todo lo que se pida al equipo de ventas, se aplica también al gerente de ventas
Las funciones – Definir la tarea Cumplir la TAREA
– Planificar – Informar – Controlar – Evaluar
Formar y mantener el EQUIPO
Desarrollar al INDIVIDUO
– Motivar – Organizar – Dirigir con el ejemplo
Liderazgo funcional (Adair)
· 52 ·
· 53 ·
II.2.3.2 Liderazgo situacional Según Hersey y Blanchard no hay
se influye, sino también con la
No hay ningún estilo de liderazgo
que sea ésta, para desempeñar la
El gerente de ventas delega una
tarea, trabajo o cargo que se debe
bueno ni malo, solo estilos eficaces
tarea.
tarea si el consultor de ventas es
desempeñar.
e ineficaces para enfrentarse a
un único estilo de liderazgo que sea
capaz de realizarla y está dispuesto
los diferentes niveles de aptitudes
Hersey y Blanchard hacen de
a asumirla.
el «mejor». El liderazgo efectivo se
Según la distribución de la toma
y niveles de motivación de las
estos estilos de liderazgo la
basa en tareas y los líderes con
de decisiones, se puede distinguir
personas que se dirige.
base de su modelo de liderazgo
El gerente de ventas explica al
más éxito son aquellos que adaptan
entre diferentes estilos de liderazgo
situacional. Distinguen entre
consultor de ventas cómo realizar
su estilo de liderazgo a la madurez
desde autoritario a autónomo:
Para tomar las decisiones
cuatro intervenciones o estilos de
la tarea o lo envía a un curso
del individuo que están intentando
correctas sobre qué hacer y cómo
liderazgo principales dependiendo
de formación si no es capaz de
influir. El liderazgo efectivo varía
hacerlo se requieren aptitudes para
de la situación a la que se enfrenta
realizarla, pero está dispuesto a
no solo con la persona a la que
decidir cuál puede ser la mejor
el gerente de ventas:
asumirla.
solución. Por otro lado, necesitan
El líder toma las decisiones 1
2
3
4
5
6
7
El líder decide sin consultar a los subordinados
El líder decide, pero intenta vender la idea a su personal
El líder decide, pero permite que se cuestione su decisión, de forma que puede justificarse o retractarse en la misma.
El líder informa abiertamente y pregunta por ideas y sugerencias antes de tomar él la decisión
Un equipo de subordinados generan varias ideas y alternativas, las presenta al líder, quien decide qué alternativa seguir
El equipo elabora ideas y alternativas y decide la que se debe seguir según los objetivos y los problemas descritos por el líder
El equipo decide de forma autónoma el modo de proceder, el líder solo coordina el proceso de toma de decisión y apoya al equipo interna y externamente
Autoritario
Patriarcal
Informativo
Consultativo
Cooperativo
Delegante
suficiente automotivación para
Si el consultor de ventas no es
tomar una decisión, cualquiera
capaz ni está dispuesto a realizar la tarea, el gerente de ventas debe
Alto
mentalizarlo antes de explicársela muy orientado a las relaciones poco orientado a las tareas
muy orientado a las relaciones muy orientado a las tareas
o formarle: el consultor de ventas no aprendería si no está motivado para hacerlo.
Participativo
Vendedor Si el consultor de ventas es capaz
Actitud respecto a la relación
Los subordinados toman las decisiones
de realizar la tarea, pero no está dispuesto a asumirla, el gerente de ventas tiene que practicar un estilo de liderazgo de acompañamiento o Delegante
participativo.
Hablador
Autónomo
El gerente de ventas debe motivarle de forma continua Bajo
poco orientado a tareas poco orientado a relaciones
muy orientado a tareas poco orientado a relaciones
es la tarea para él. Bajo
Alto Actitud respecto a la tarea
Liderazgo situacional (Hersey-Blanchard)
· 54 ·
demostrándole lo importante que
· 55 ·
II.2.3.3 El gerente de ventas
Conocido por uno mismo
como coach Desarrollar un equipo implica
Según su modelo, en la relación
también el coaching de las
entre dos personas (en SAFE: el
personas. En el contexto de SAFE
gerente de ventas y el consultor de
se da una explicación de las
ventas) hay siempre temas de los
reglas principales del coaching y
que se puede hablar directamente
feedback.
ya que tanto el gerente de ventas como el subordinado tienen
En 1955, Joseph Luft y Harry
conocimientos de estos temas.
Ingham crearon la ventana de
Este es el espacio público entre
Johari, un modelo gráfico de
ellos.
conciencia interpersonal que ayuda
Desconocido por uno mismo
Conocido por otros
Público
Ciego
Desconocido por otros
Privado
Desconocidos
La ventana de Johari (Luft e Ingham)
a explicar uno de los factores clave
Los temas de este contexto son
de éxito del coaching.
actitudes, aptitudes, ideas y modos de actuar o cualquier otro medio
Él, el consultor de ventas, los
Y, finalmente, hay un área
Los dos ejes de la trama
que lleve al resultado específico
conoce, conoce la motivación de
desconocida, donde se alojan
representan el conocimiento
que debe mejorarse en el proceso
su modo de proceder o conoce
todas las posibilidades de mejora
de sí mismo en un lado y el
de coaching.
su actitud respecto a una idea
y crecimiento. Son posibilidades
concreta. El gerente de ventas, sin
que el consultor de ventas no ha
embargo, solo conoce su resultado.
aprovechado o habilidades que no
conocimiento de los demás en el otro. Cada lado se divide en dos
Por otro lado hay aspectos del
secciones que representan lo que
comportamiento que no se pueden
se conoce y lo que se desconoce.
debatir abiertamente de forma
Pero también puede haber
la adquisición de clientes: no se
El resultado son los cuatro campos,
tan sencilla, porque aún no se
aspectos que perciba solo el
puede saber si funciona hasta que
llamados público, privado, ciego y
comparten. Los temas relacionados
gerente de ventas. Puede tratarse
se intenta.
desconocido.
con el comportamiento propio que
de una queja de un cliente o un
solo el consultor de ventas conoce
comportamiento inconsciente de un
se llaman privados en el gráfico de
consultor de ventas. Desde el punto
más abajo.
de vista del consultor de ventas,
sabía que tuviese. Por ejemplo,
éste es su punto ciego.
· 56 ·
· 57 ·
II.2.4 Revisar y planificar
Para hacer evolucionar el Feedback
potencial de una persona, esta área desconocida es esencial
Conocido por uno mismo
Desconocido por uno mismo
do con su equipo sobre la idea de
clientes destacando las ventajas
la importancia de una prueba de
por encima de las obligaciones.
conducción para la intención de
Por ejemplo, «Sea tan amable de
y debe abrirse para descubrir
II.2.4.1 Ejemplo de la revisión de
compra y su experiencia con las
firmar la hoja de cesión que he
nuevas posibilidades y ampliar el
rendimiento en SAFE
pocas pruebas de conducción que
preparado, así tendrá cobertura
área pública. Para el consultor
se han realizado. La experiencia de
completa de un seguro durante
Un ejemplo práctico para este
los consultores de ventas no solo
el prueba de conducción», en vez
proceso es como sigue:
fue positiva: hubo clientes que pro
de: «Antes de que pueda conducir
testaron sobre el proceso, especial
un coche tenemos que cumplir
El primer paso del gerente de
mente por tener que firmar una hoja
con unos formalismos. Por favor,
ventas es (1) analizar las
de cesión, por tener que entregar
firme aquí». Y el modo asignar
carencias. Por ejemplo, una
una copia del carné de conducir,
mejor los recursos implementando
Pero el gerente de ventas solo
proporción baja de leads respecto
porque los coches nunca están dis
un sistema electrónico de citas
puede dar su feedback con éxito
a pruebas de conducción. Cuando
ponibles cuando lo desean y por la
para pruebas de conducción
si sabe si era un punto ciego real
se detectó el problema, se abordó
falta de atención cuando devuelven
y reservando horas de los
la carencia en una reunión del
el vehículo. Deben identificarse dos
consultores de ventas y los coches
equipo de ventas. Sin embargo,
causas principales: la capacidad
correctos con un mínimo de tres
Conocido por otros
base de feedback abierto. Puede descubrir un antiguo punto ciego y usarlo para explorar nuevas formas
Público
Ciego
Desglose
de ventas, esto funciona sobre la
de actuar. Desconocido por otros
o una conducta intencionada. Esto
Privado
La ventana de Johari (Luft e Ingham)
significa que debe desligarlo del
Desconocidos
punto de vista del consultor de
Para que el gerente de ventas haga
esta medida correctiva no ha
del consultor de ventas de explicar
días de antelación. Se ha señalado
ventas.
evolucionar a su equipo de ventas,
tenido el efecto buscado, ya que la
las ventajas de algunos detalles
que el periodo de planificación
debe ser respetado, pero, lo que es
proporción sigue siendo baja.
del proceso y de la asignación de
puede tener efectos positivos en
recursos (no los coches correctos
el deseo del cliente de sentarse al
El segundo paso es (2) compartir
y ningún consultor de ventas cuan
volante del coche.
los resultados con los consultores
do se devuelve el vehículo).
Sin embargo, debe confiar
más importante, debe gozar de la
plenamente en su superior para
confianza de su equipo.
abrirse realmente. Este modelo
El último paso es (5) encontrar
simple explica perfectamente la
«La definición convencional
de ventas. Cuando se piden
razón por la que la confianza es el
de la dirección es que las
sus sugerencias, mencionan las
El siguiente paso es (4) encontrar
soluciones y, por supuesto,
factor de éxito principal del proceso
personas hagan el trabajo,
dificultades del proceso y que los
ideas. Ahora se conoce el
implementarlas. El plan de
de coaching. Los líderes en los que
pero la dirección real es hacer
clientes no desean realizar pruebas
problema exactamente. No es el
actuación resultante incluía un
se confía consiguen desarrollar
evolucionar a esas personas a
de conducción, porque la mayoría
cliente ni su falta de interés, es el
curso de formación para los
con éxito a su equipo. Se pide un
través del trabajo.»
solo están cambiando de coche y
reto del consultor de ventas de
consultores de ventas, coaching
feedback abierto y no se ocultan
(Agha Hasan Abedi)
ya saben «qué se siente al estar al
convertir la prueba de conducción
sobre cómo explicar las ventajas
volante de un Porsche».
en una experiencia positiva.
y realizar pruebas de conducción,
Lo que sigue es recoger ideas
así como la implementación de
El tercer paso sería el (3) análisis
y buenas prácticas. Las más
un planificador de pruebas de
de la causa. El gerente de ventas
importantes tratan del modo de
conducción.
inicia el análisis de la causa hablan
explicar mejor el proceso a los
errores y problemas.
· 58 ·
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II.2.4.2 Ejemplos del análisis de
Índice de conversión bajo de leads a pruebas de conducción
causas de SAFE
Rendimiento del consultor de ventas
Las siguientes tablas contienen un
un listado del modo de actuar
conjunto de ejemplos reunidos en
perceptible del consultor de ventas
distintos concesionarios. En la línea
y a la derecha se encuentra un
superior se muestra la carencia o
ejemplo de una causa que se ha
el problema, a la izquierda figura
identificado.
Índice de conversión bajo de contactos a leads Rendimiento del consultor de ventas
Causas principales
Los consultores de ventas contactan prospectos principalmente en la sala de exposición y no están acostumbrados a tomar la iniciativa para ganar clientes nuevos.
Los consultores de ventas sienten perder oportunidades de negocio, ya que el sistema que remuneración solo premia las entradas de pedidos y las ventas no van demasiado bien.
Los consultores de ventas tienden a pensar que los leads tienen una intención de compra baja, de forma que el índice de conversión es bajo. Por esta razón, no realizan un seguimiento activo de prospectos.
Las actividades de mercadeo se centran en la cantidad, en vez de la calidad, de nuevas direcciones y la mayoría de los contactos que los consultores de ventas seguían en el pasado no eran útiles.
No se realizan esfuerzos activos más allá de la sala de exposición para desarrollar prospectos.
Los consultores de ventas sienten que la dirección no reconozca el trabajo que realizan fuera del concesionario.
Fallos al explotar oportunidades de clientes existentes para nuevas compras o nuevos negocios.
Los consultores de ventas no están autoorganizados y la información en CRM es insuficiente.
Índice de conversión bajo de leads a seguimiento regular Rendimiento del consultor de ventas
Causas principales
El contacto con prospectos se limita al telefónico y falta comunicación cara a cara.
No hay una estrategia clara sobre el modo de invitar a clientes a visitar la sala de exposición. Se tiene miedo del contacto personal.
Falta de habilidad para establecer relaciones personales con leads, pérdida frecuente de contactos después de reunirse una vez con los clientes.
Falta de confianza en sí mismo, no le apetece hablar personalmente con el cliente. Aptitudes sociales limitadas.
Se tienen dificultades al entender las necesidades de los clientes.
No está preparado para conversaciones intrascendentes y en técnicas para realizar preguntas.
Demasiado centrado en leads en proceso que pueden llevar inmediatamente a transacciones y falta de deseo de realizar trabajo a largo plazo para desarrollar leads.
Acuerdo de objetivos incorrectos y dirección centrada en entradas de pedidos y objetivos de ventas.
· 60 ·
Causas principales
Los consultores de ventas tienden a pensar que las transacciones finales se pueden realizar sin pruebas de conducción, de forma que no animan a los clientes a ello.
No se priorizan pruebas de conducción por parte de los directivos; los consultores de ventas no tienen conocimientos para organizar pruebas de conducción eficaces; no están disponibles los modelos correctos.
Los consultores de ventas piensan que las pruebas de conducción entrañan riesgos, de forma que no están dispuestos a invitar a los clientes a realizarlas.
El consultor de ventas teme que su índice de conversión descienda, ya que modificaría su acuerdo de objetivos y aumentaría el trabajo.
Los consultores de ventas no conocen bien las prestaciones del vehículo, de forma que no pueden presentarlas completamente durante las pruebas de conducción porque temen no poder responder todas las preguntas de los clientes.
No se tiene experiencia de conducción o es muy reducida; se carece de formación en conducción dinámica.
El procedimiento de solicitud de una prueba de conducción es demasiado complicado y los coches para las pruebas no están a menudo en la tienda, de forma que los consultores de ventas tienden a minimizar las invitaciones.
Los directivos no ven la importancia de las pruebas de conducción como instrumento de mercadeo.
Índice de conversión bajo de leads/pruebas de conducción a ofertas Rendimiento del consultor de ventas
Causas principales
Los consultores de ventas temen que, después de hacer un presupuesto, los clientes comparen los pre cios en el mercado, de forma que prefieren no hacerlo.
Escasas aptitudes de argumentación y negociación; los consultores de ventas no saben explicar las ventajas de comprar un coche en su centro Porsche.
Los consultores de ventas piensan que su forma de ofrecer presupuestos es más rápida y adecuada que la forma de hacerse en el concesionario.
No se tienen conocimientos de sistemas informáticos.
Insuficientes recursos de ventas y, para aumentar los contactos con clientes, no se es demasiado selectivo al entregar presupuestos.
Definición y control incorrectos de objetivos de trabajo y de índices de conversión. Control insuficiente de calidad de datos y de índices de conversión.
Índice de conversión bajo de ofertas sobre pedidos Rendimiento del consultor de ventas
Causas principales
Los consultores de ventas no tienen una comprensión suficiente de las necesidades de los clientes y no tienen clara la intención de compra de sus clientes.
El consultor de ventas está acostumbrado a un mercado orientado a la demanda y no ha comprendido la evolución del modo de actuar de los clientes y en el modelo de negocios de Porsche.
Después de realizar una oferta, prestan más atención a clientes que, según esperan, vayan a realizar una transacción inmediata y descuidan el trabajo a largo plazo para desarrollar leads.
Los consultores de ventas están demasiado centrados en el éxito a corto plazo porque las ventas están bajando y se presionan a sí mismos porque necesitan la comisión; sistema de pago poco óptimo. · 61 ·
II.2.5 Tareas y responsabilidades de SAFE
de distribución posible de
papel de apoyo e I significa que la
responsabilidades. Las tareas
persona correspondiente debería
centrales son las tareas de
ser informada.
II.2.6 Cómo empezar a trabajar con SAFE
trabajo principales del ciclo de
– Una vez que haya recogido
– Una vez que ha establecido
suficiente información
transparencia del proceso en
(probablemente transcurridos
relación a las cifras que controla
unos seis meses, suponiendo
y analiza (análisis de causas),
La siguiente matriz resume las
dirección de SAFE. En la matriz
El punto de partida es siempre la
que el proceso de compra
puede empezar a mejorarlas.
tareas referidas al proceso de
de responsabilidad, R indica quién
transparencia de su rendimiento
medio tenga una duración de
En esta fase puede empezar
SAFE y ofrece una recomendación
es responsable, A significa un
de ventas real y la estructura del
tres meses), puede calcular los
a trabajar en los índices de
embudo de ventas. A continuación,
primeros índices de conversión
conversión específicos para
puede calcular los objetivos de
importantes tales como de la
mejorarlos.
trabajo y distribuirlos entre sus
relación de pedidos/ofertas, de
– Puede ser útil durante esta fase
consultores de ventas. Una vez
ofertas/pruebas de conducción,
de implementación un cambio
que empiecen a trabajar en sus
de pruebas de conducción/leads
en el sistema de pago para
objetivos de trabajo, va a tener
y, finalmente, de pedidos/leads.
incentivar a sus consultores de
Director de CRM (director de mercadeo)
Gerente de ventas (director general)
Acuerdo de objetivos y remuneración de los consultores de ventas
I
R
Transferencia de objetivos al sistema CRM
A
R
Reuniones del equipo de ventas (diarias, semanales, mensuales, trimestrales)
I
R
Control del cumplimiento de objetivos a nivel de consultor de ventas
–
R
Control del cumplimiento de objetivos a nivel de concesionario
I
R
Guía e implementación de medidas correctivas a nivel de consultor de ventas
A
R
Guía e implementación de medidas correctivas a nivel de concesionario
A
R
Informe de cumplimiento de objetivos a nivel de consultor de ventas/ concesionario
A
Reunión de revisión de rendimiento y correcciones de objetivos a nivel de consultor de ventas
–
R
Transferencia del objetivo corregido al sistema (continua a partir del punto 3)
A
R
Tarea central
que controlar los resultados
R
– Empezando por los índices
para ayudarles a mejorar y
de conversión calculados,
profesionalizarse. Como apoyo
desglose el objetivo de ventas en
a estas actividades, puede ser
objetivos operativos y empiece a
necesario introducir cambios en el
controlar las actividades de los
sistema de remuneración.
consultores de ventas.
– Siguiendo esta lógica, el primer
– Mientras que los objetivos de
paso es definir los índices
ventas permanecen inalterados,
de conversión reales. Si sus
modifique los objetivos de
consultores de ventas no usan
trabajo con regularidad
un sistema para registrar sus
(sugerimos hacerlo una vez al
actividades, debería empezar
mes al empezar a implementar
a implementar un sistema de
SAFE) hasta que los índices de
gestión de leads que le permita
conversión se correspondan lo
recoger la información requerida
más posible a los resultados
(puede ser C@P, pero puede ser
obtenidos.
también una lista de actividades en Excel o incluso en papel).
· 62 ·
· 63 ·
ventas.
II.2.7 Preguntas frecuentes
lo primero que debe hacer es
mantener la relación con sus
requeridos de su capacidad
con los KPIs incluidos en el
asegurarse de no perder las
Business Partners (BPs) y de la
de 1760, puede emplear
informe KPI.
oportunidades de venta reales
capacidad de contacto que haya
la capacidad de contactos
y de que éstas se transfieren
definido para sus consultores de
restante de 920 para man
los objetivos de los consul-
a otro consultor de ventas.
ventas:
tener la norma de contactos
conversión ideales para
tores de ventas a partir del
Después, seleccione todos los
con otros 460 Business
mi concesionario?
objetivo del concesionario?
contactos consultores de ventas
Ejemplo:
Partners, que se reducirán
con los que se ha puesto en
según aumenten las ventas
1. ¿Cómo se sugiere calcular
Calcule primero los objetivos
contacto durante los últimos 12
es de 8 al día, multiplicado
totales de trabajo a partir del
meses y distribúyalos entre los
por 220 días laborables, es
objetivo de ventas del concesio
demás consultores de ventas. Si
capaz de realizar 1760 con
nario. A continuación, distribuya
ya se ha agotado la capacidad
tactos al año.
los objetivos de trabajo entre
de contactos de sus consultores
los consultores de ventas según su capacidad, sus aptitudes y el
índices de conversión y su comparación con el resulta
6. ¿Cuáles son los índices de
do de las actividades de los consultores de ventas.
– La realización de un análisis de causas de resultados
(1 cliente = 6 contactos).
Deben tenerse en cuenta dos
individuales y la búsqueda de
aspectos:
posibilidades para mejorar la calidad de sus procesos y la
importante. Lo importante es
profesionalidad de su perso
referencia de los índices de
tener una transparencia abso
nal.
– Ha definido 2 contactos al
conversión para calcular los
luta de la proporción de éxito
de ventas, seguro que querrá
año para cada Business
objetivos de los consultores
de sus actividades de ventas
ventas según las capaci
contratar a otro. A continuación,
Partner y 2 contactos adicio
de ventas?
y mercadeo. Así, el valor de
dades de los consultores
nivel de reto. Véase también las
prepare una carta anunciando
nales con cada cliente (por
referencia que ha de definir
de ventas y los índices de
herramientas de SAFE.
que va a haber un cambio rela
ejemplo, para mantener la
La mejor manera de determinar
es de un 100% de exactitud
conversión que tienen en ese
tivo a un consultor de ventas
lealtad, definir el momento
referencias puede ser analizar
en sus índices de conversión,
momento.
y presente al nuevo consultor
de la siguiente compra). Ade
su propio concesionario y su
de forma que pueda planificar
concesionario configurar los
de ventas en el cargo. Es una
más, presupone una media
personal de ventas:
actividades futuras sobre la
objetivos de los consultores
posibilidad de contacto adicional
de 6 contactos por venta
de ventas en CRM?
y una buena oportunidad para
(por ejemplo, seguimiento
el nuevo consultor de ventas de
de ventas, prueba de con
ese momento el mejor rendi
Los objetivos deben
abrir nuevos leads adicionales
ducción, oferta, entrega del
miento analizando los índices
conversión de su concesio
50 %. Esto podría ser un índice
configurarse al principio de
una vez que se haya puesto per
vehículo).
de conversión de todos sus
nario debería derivarse de
de conversión notablemente
cada periodo de acuerdo de
sonalmente en contacto con los
objetivos, que deberían ser
Business Partners (BPs).
4. ¿Cuál es la cantidad de 3. ¿Cómo debo actuar en caso
5. ¿Cuáles son los valores de
– Un consultor de ventas con
como mínimo de 3 meses.
– Determine quién tiene en
– El aumento de objetivos de
Por ejemplo: tiene un objetivo
base de un resultado exacto
de 50 coches por consultor de
al 100%.
ventas y un índice de conversión
– El nivel de los índices de
de leads sobre pedidos del
consultores de ventas. Es la
los valores de referencia
bueno, pero un valor de refe
210 clientes (con un periodo
persona que define las refe
nacionales/regionales de la
rencia horriblemente malo. Si
medio de retención de 3
rencias de su concesionario.
red Porsche (véase pregunta
el consultor de ventas puede
frecuente nº 5). Los índices
realizar 5 contactos en un día,
años de su mercado) vende
– Analice si los índices de
Business Partners (BPs)
70 coches al año, lo cual
conversión son sólidos y qué
de conversión individuales se
podría alcanzar su objetivo en
de que un consultor de ventas
recomendada para un
suma 420 contactos con clien
factores principales los ha
pueden mejorar a lo largo del
20 días de trabajo. Por otro
abandone el centro Porsche?
consultor de ventas?
tes (210 x 2) más 420 contac
formado.
tiempo profesionalizando su
lado, si este índice de conver
personal de ventas según los
sión se convirtiese en un valor
tos para ventas (70 x 6)
– El control frecuente de sus
– La exactitud de los valores es
2. ¿Cuándo requiere el
– La capacidad de contactos
Cuando un consultor de ventas abandona el centro Porsche,
Esto depende de la frecuencia de contacto prevista para · 64 ·
– Puede comparar su rendi
– Restando los 840 contac
miento con otros concesio
requisitos del mercado local.
de referencia, debería vender
tos con clientes totales
narios de su país o región
Esto se realiza mediante:
500 coches.
· 65 ·
de forma que el momento en el
– templado = intención de
sepa la razón exacta de haber
que un lead se vuelve caliente,
compra en los siguientes
obtenido un resultado específico
templado o frío depende de las
6 meses
y de los factores que llevan a
características locales. En cual
quier caso, se puede aplicar la
– frío = intención de compra
ese resultado, puede empezar
en los siguientes 12 meses
con las medidas de mejora.
lógica siguiente: Un lead se vuel ve caliente cuando el Business
Los instrumentos de mejora 10. ¿Cuándo se ha ganado un lead?
Partner que lleva aparejado pla nea cambiar su vehículo dentro de un intervalo de tiempo que se
7. ¿Cómo puedo verificar si es
el contrato de pedido está
tiempo medio entre la firma del
firmado. No obstante, debería
pedido y la entrega del vehículo
controlar la proporción entre
en su mercado local. En otras
leads ganados y entregas de
palabras, un lead caliente es un lead con el que debe de trabajar
está por debajo del 90%,
– definición precisa y control
en ese momento, porque perde
debería definir un lead ganado con la entrega, ya que se están
espera más.
perdiendo demasiados clientes
del CRM?
fecha que en el sistema CRM
embargo, controlar es aún más
para recibir un coche.
importante cuando se liga la
Compruebe los nombres y las
siga siendo alta?
entre la firma de los pedidos y Siguiendo esta lógica, un lead
la entrega de vehículos. Pero,
calidad de los datos al sistema
templado sería una intención de
siguiendo el ejemplo, también
de bonificaciones.
compra cercana al margen de
debería buscar las causas del
tiempo medio entre la primera
desvío de cifras.
9. ¿Qué diferencia hay
solicitud de información del
entre Business Partner,
cliente y la entrega del vehículo
Para asegurar que la calidad
un Prospecto y un lead
en su mercado. Un lead frío es
resultados de SAFE (por
Compare los resultados con
de los datos siga siendo alta,
caliente/templado/frío?
cualquier lead con una intención
ejemplo, número medio
otros registros fuera del sistema
tiene que controlarlos con
de compra más alejada en
de ofertas, pruebas de
CRM. Si el señor López, por
regularidad. Para incentivar
Un Business Partner es un cliente
el futuro. Como promedio se
conducción, tiempo para
ejemplo, ha realizado una
a los consultores de ventas
actual o antiguo o un prospecto.
puede decir:
«cerrar» la venta)?
prueba de conducción según la
siempre es bueno enlazar
Un lead es una oportunidad de
información del sistema CRM,
la calidad de los datos con
venta ligada a un Business Part
realice una verificación cruzada
bonificaciones o incorporar
ner (BP). No existe una definición
compra en los siguientes
es un análisis de las causas de
y observe si el señor López ha
la calidad de los datos como
oficial en términos de tiempo,
3 meses
sus resultados. Una vez que
direcciones de los Business Partners en todo el proceso.
· 66 ·
consultores de ventas
– mejor control de actividades
ría la oportunidad de negocio si
la calidad los datos del CRM
de sus consultores de ventas
bonificaciones de ventas. Sin
conjuntos de datos individuales.
– mejor apoyo y control de sus
vehículos al cliente. Si el índice
prerrequisito para recibir
8. ¿Cómo puedo garantizar que
– más actividades de ventas o
de conducción en la misma
los datos del CRM basándose en
– formación clásica o coaching
firmado en el libro de pruebas
Realice un análisis detallado de
Un lead se ha ganado cuando
corresponde con el margen de
alta la calidad de los datos
principales son:
– caliente = intención de
11. ¿Cuál es el mejor uso de
El instrumento más importante
· 67 ·
actividades diferentes
de objetivos de trabajo
II.3 El siguiente nivel de SAFE
pasado, presente y futuro para el
la relación o su importancia para el
II.3.1.1 La idea de valor de
Su valor de tiempo de vida es la
Para calcular el valor del ciclo de
concesionario.
mercadeo del concesionario.
tiempo de vida del cliente
cantidad de ciclos de compra (3
vida, la cantidad total de ingresos
ciclos más hasta su última compra
debe multiplicarse por la lealtad
El resultado es una agrupación
El concepto tradicional de valor
La idea principal del valor de
a los 71 años), multiplicado por el
estimada, que está incluida como
El siguiente nivel de la excelencia
de la base de datos según
del cliente de un consultor de
tiempo de vida es redirigir la
beneficio neto de la compra de un
coste de la relación. Y, al estar
del embudo de ventas busca un
las prioridades de los clientes
ventas:
evaluación desde un mero juicio
vehículo nuevo, más los beneficios
el beneficio en el futuro, debe
mayor aumento de la eficiencia.
para los objetivos estratégicos
El beneficio inmediato para la
temporal (facturación pasada
de servicio en esos tres años,
calcularse el índice de interés.
Se añade valor al mantener la
de los concesionarios (por
siguiente posible venta frente al
o beneficio, por ejemplo, con
menos el coste de mantener la
calidad de los pasos del proceso
ejemplo, crecimiento, retención).
esfuerzo personal para cerrarla.
un análisis ABC clásico) a una
relación.
en el sistema de Gestión de
Dependiendo de la agrupación, se
leads y gestión del seguimiento,
puede tomar una decisión sobre
El valor según la filosofía de CRM:
pero aplicándolos de una manera
el modo de atender al cliente, la
El valor de tiempo de vida de la
Valor del tiempo de vida =
servicio va a ser moderado, similar
diferente.
cantidad de recursos a invertir en
relación.
A+
al coste de mantener la relación.
A = inversión inicial (adquisición)
Ejemplo 2:
Et = beneficio bruto en el momento t
El cliente B es un propietario
A t = costes de la relación en el
de 32 años de un Boxster de
Esto se puede realizar en dos niveles: 1. Evaluación y clasificación de clientes. 2. Desarrollo activo y bien dirigido
8 buenas razones para una evaluación regular de los clientes: 1. 2. 3. 4.
del mercado.
La evaluación de clientes es la base de la gestión de clientes. La tarea principal es agrupar los clientes y los prospectos de acuerdo a su contribución a los beneficios del concesionario. Por esta razón, deben evaluarse
5. 6. 7. 8.
Los recursos son limitados. Base de datos demasiado grande. Demasiado contacto con los clientes «incorrectos». Definición personal y subjetiva de prioridades por parte de los consultores de ventas. Reservar tiempo suficiente para los clientes realmente importantes. Análisis regular del mercado. Atención proactiva con el cliente Atención individual al cliente
Su uso y, por tanto, el beneficio de
momento t
re-estreno comprado en otro
i = índice de interés calculado
concesionario. Ahora se está
t = tiempo de la relación con el
informando sobre un Boxster
cliente Valor del ciclo de vida del cliente
con equipamiento estándar. En comparación con el cliente A, aún no es cliente nuestro y, por tanto, no es leal a nuestra marca.
– beneficio +
II.3.1 Valor del ciclo de vida del cliente y evaluación de clientes
proyección combinada en el futuro.
Tiempo
Curva tradicional de ventas Curva CRM
A modo de ejemplo.
Suponiendo que vaya a comprar
Ejemplo 1:
su último vehículo a la edad de
El cliente A tiene 62 años, compra
71 años con una retención media
un vehículo nuevo cada 3 años y
de 3 años, se deducen otras 13
su última compra, justo ahora, ha
compras y, por ello, un valor de
sido un 911. Va a dejar de comprar
tiempo de vida potencial alto. Sin
con 71 y presuponemos una lealtad
embargo, su lealtad no es tan alta y
del 80%, ya que ha realizado varias
se estima con un 0,6.
compras.
los clientes desde diferentes puntos de vista según su valor
La curva de desarrollo del beneficio
· 68 ·
· 69 ·
Siguiendo el cálculo de la tabla, el valor del ciclo de vida del cliente B es superior al del cliente A. El valor del cliente B se puede aumentar más a través de:
– cambiar a un modelo superior (más beneficios), – aumentar la lealtad (aumento de ventas) o – una reducción a largo plazo de los costes de relación.
La importancia del cliente y la
persona que tiene contacto con
que su valor de tiempo de vida no
asignación de recursos que se
el cliente cambia la clasificación,
es seguro debido a su tendencia a
deriva para la atención al cliente
mientras que solo la dirección
la deslealtad.
están en consonancia con el futuro
puede asignar el valor A. Las
del concesionario: el beneficio
definiciones de las diferentes
Los clientes C son leales. Necesitan
futuro requiere clientes que generen
clases son:
el servicio excelente y profesional de Porsche, pero no un cuidado o
beneficios. Cliente A
Cliente B
Edad del cliente (actual)
62
32
Periodo medio de retención del vehículo (en años)
3
3
Edad del cliente (al realizar las últimas compras)
71
71
Número de compras futuras
3
13
Línea de modelo de compra
911
Boxster
Beneficio neto de ventas de vehículos nuevos
9.000
5.000
Beneficio neto de postventa y Tequipment
750
1.200
Beneficio neto
9.750
6.200
Lealtad
0,8
0,6
Proporción del coste de la relación respecto al beneficio
5%
10%
Coste de la relación
487,5
620
Índice de interés
6%
6%
(beneficio neto – coste de la relación) VTV = lealtad x ciclos de compra x índice de interés (9.750 – 487,5) VTV del cliente A = 0,8 x 3 x (1 + 0,06)3
Los clientes A tienen mayor
atención especiales mientras no
Esta idea se puede mejorar
importancia, ya que su valor de
cambien de idea.
añadiendo índices de probabilidad a
tiempo de vida es solo una fracción
negocios futuros, lo cual se puede
de su valor total para la empresa.
La clasificación es dinámica. Las
hacer teniendo en cuenta la lealtad.
Como personalidades de interés
clasificaciones A y B se pueden
El resultado es la agrupación
público local, con una amplia
revisar después de cada contacto.
combinada orientada a la lealtad del
red social o con una influencia
Si se percibe un posible cambio de
valor del tiempo de vida del cliente
importante en el desarrollo del
lealtad, todos los empleados del
y del análisis ABC:
concesionario, pueden influir en los
concesionario pueden modificar la
asuntos de la empresa mucho más
clasificación. Todas las actividades
allá de su valor de tiempo de vida.
más allá de los estándares de
II.3.1.2 Agrupación combinada
Porsche se concentran en clientes
orientada a la lealtad del valor
Los clientes B son importantes y
del tiempo de vida del cliente
merecen un cuidado especial, ya
y del análisis ABC 12 años
La idea principal detrás de este 10 años
acercamiento más sofisticado es
8 años
que el componente futuro del valor
= 18.665
6 años
de tiempo de vida del cliente solo
(6.200 – 620) VTV del cliente B = 0,6 x 13 x (1 + 0,06)13
= 20.406
4 años 2 años
es relevante si el cliente sigue siendo leal. Por esta razón, se añade un índice de lealtad al valor del tiempo de vida del cliente como un
1 año 0 años Costes de la adquisición y conquista de clientes Duración de la relación con el cliente
multiplicador adicional. La última
· 70 ·
clasificados en A y B.
· 71 ·
Ingresos debidos a mejores precios de venta al público Ingresos debidos a recomendaciones Ingresos debidos a reducción de costes de ventas Ingresos debidos a negocios adicionales y demanda de servicios Ingresos básicos
II.3.2 Desarrollo activo del mercado Estas cuatro subestrategias se
es un medio para una estrategia
pueden agrupar en dos estrategias
a largo plazo para aumentar la
de crecimiento diferentes:
predictibilidad y rentabilidad de las ventas. Su ventajas principales son:
Prioridades para conseguir
– Transparencia del mercado, que
un crecimiento rápido
conlleva un desarrollo de los
(procesamiento progresista del
negocios altamente predecible
mercado):
bajo
– Transparencia de clientes, que conlleva en la realización de las
alto
Empleo de recursos
El desarrollo activo del mercado
– Empezando con una estrategia
tiempo strategia de búsqueda E de prospectos Estrategia de conquista Estrategia de atención al cliente Estrategia para evitar pérdidas
Implementación del desarrollo
mejores ofertas posibles con
para eliminar pérdidas a fin de
el margen de ganancias mayor
proteger los resultados de la
búsqueda de prospectos tenga
búsqueda de prospectos para
activo del mercado:
posible
búsqueda de prospectos
resultados, una mejora del índice
ganar más clientes
Las herramientas de SAFE apoyan
– Transparencia de Business
– Empezando con un centro de
– Tan pronto como la estrategia de
de conquista aumenta las ventas
– A continuación, centrarse en la
– Finalmente, se introducen
la implementación de cualquiera de
Partners, que conlleva la
interés mayor en la búsqueda
estrategias para mejorar los
las estrategias mencionadas más
cantidad de leads mayor posible
de prospectos a fin de obtener
estrategias de fidelización de
índices de conquista y reducir
arriba en un nivel específico del
transparencia en el mercado con
clientes para mantener leales a
así el esfuerzo de búsqueda de
concesionario mediante:
la mayor rapidez posible
los clientes que acaba de ganar
prospectos paulatinamente
– Una vista general detallada
Basado en los procesos de
– Por último, trabajar en
mercado de SAFE (II.1.2), existen
de cada estrategia (objetivos,
cuatro campos estratégicos de
Prioridades para conseguir
desarrollo activo del mercado:
cierto crecimiento
actividades, retos) – Cuestiones importantes sobre la alto
(procesamiento conservador del
implementación específica en el
Objetivo
Búsqueda de prospectos
Conocer a casi todos los prospectos desconocidos en el área de mercado correspondiente
Conquista
Distinguirse de la competencia para que los prospectos compren en su centro Porsche
para eliminar pérdidas a fin de
Atención al cliente
Dar atención a los clientes para fomentar su lealtad al producto Porsche y al centro Porsche
de otras actividades del
Evitar pérdidas
Garantizar que se realiza un seguimiento de todos los clientes de forma que no se pierdan oportunidades de negocio en el mercado correspondiente
– Empezando con una estrategia proteger todos los resultados concesionario – Seguido de estrategias para fidelizar a clientes existentes y recién conquistados
· 72 ·
concesionario Empleo de recursos
mercado):
Estrategia
bajo
tiempo strategia de búsqueda E de prospectos Estrategia de conquista Estrategia de atención al cliente Estrategia para evitar pérdidas
· 73 ·
II.4 Perspectiva
La diferencia se puede ilustrar con un ejemplo:
Hasta ahora, se ha afirmado que un
Cambiando de perspectiva,
– ¿Qué aspecto tendrían los índices
La gestión de leads cambia ahora
lead es una oportunidad de negocio
los leads son oportunidades
para convertirse en una cuestión
Todas las oportunidades de negocio teóricas en el mercado
abierta por un consultor de ventas
de negocio abiertas desde el
de gestión de información y de
Oportunidades de negocio en nuestro CRM
y ligada a un cliente o Business
mercado conocido (nuestros
gestión de cartera de clientes.
Partner. Esto es verdad desde la
Business Partners y clientes) y los
La atención cambia de abrir
perspectiva actual del proceso. Sin
consultores de ventas deberían
leads a filtrar y optimizar el CRM
embargo, es incorrecto desde el
abrir la mayoría de ellos.
para preseleccionar los Business
La información más importante de
Fin de leasing/renting
en el área de mercado correspondiente que desean
Business Partners con un lead en proceso
cambiar de coche este año y forman parte del grupo objetivo de Porsche?
Partners y optimizar el embudo
punto de vista del mercado:
Tiempo para pensar en el coche nuevo
si la base fuesen prospectos
Para resumir estas ideas:
desde el principio.
1. El desarrollo futuro de SAFE
CRM es la cuestión de cuándo se produce la siguiente oportunidad de
La estrategia cambia notablemente.
negocio. En otras palabras: cuándo
Los leads y los índices de
finaliza una financiación, cuándo
ventas no se calculan según
finaliza un contrato de leasing/
las actividades abiertas por los
renting, cuál es el periodo medio
consultores de ventas, sino según
de retención de vehículos en su
la información de oportunidades y
mercado, etc. Los concesionarios
leads potenciales de la que dispone
con éxito ya disponen de un
el concesionario.
puede ser la abertura de leads según la información recopilada SAFE gestionado Embudo de ventas
Leads perdidos conocidos
(por ejemplo, periodo de retención del vehículo, fin de leasing/renting). 2. El centro de atención de la
«Leads perdidos» desconocidos
dirección cambia hacia la calidad de la gestión de la información. 3. Los objetivos de trabajo en lo
proceso para actualizar la No es el consultor de ventas el que
información constantemente por
relativo a las actividades diarias
abre una oportunidad de venta, sino
parte de la persona que tenga
pierden importancia, ya que
el cliente o el Business Partner.
contacto relevante con el cliente
Hoy en día, un consultor de ventas
conversión del 25%, va a ser capaz
una buena parte del proceso es
Para ilustrar la idea: el leasing/
(por ejemplo, el taller, el banco, el
abre, por ejemplo, 200 leads
de vender 100 en vez de solo 50
el resultado automático de las
renting tiene una fecha final fija.
consultor de ventas) y el sistema
para vender 50 coches (índice de
coches y, de esa forma, ampliar
oportunidades de negocio del
Es una oportunidad de negocio
abre leads según la información
conversión del 25% de los leads
notablemente la base de clientes
área de mercado. El personal
para un concesionario, pero no
recogida.
en ventas). Suponiendo que 400
del concesionario.
se ajusta a la capacidad de los consultores de ventas y la
necesariamente para un centro
Business Partners van a cambiar de
Porsche. El propietario del contrato
coche en un año concreto, el índice
De forma que las
atención de las mediciones se
de leasing/renting va a intentar con
de conversión real en referencia
preguntas son:
desplaza hacia el control de los
certeza cerrar otro nuevo, bien
a la información disponible es
– ¿Contiene realmente el CRM
leads desatendidos.
mantener el coche y comprarlo al
solo del 12,5%. Y, lo que es más
todas las oportunidades de
banco, bien buscar uno nuevo.
importante, con un índice de
negocio en el área de mercado?
· 74 ·
· 75 ·
4. Los procesos de mejora se centrarán en dos áreas fundamentales: a. La evaluación y análisis del modo
6. El valor del ciclo de vida de un cliente orientado a la lealtad va a
– Campañas de Traiga un amigo
ser la base de la clasificación.
– Capacidad de registro y datos de
7. Los objetivos de ventas se
de obtener la información más
establecen de acuerdo con las
precisa de clientes y prospectos.
posibilidades como resultado
b. La exactitud y calidad con la que se ha tratado a los leads. 5. El sistema de Gestión de Leads
– Geomarketing
del análisis del potencial real del mercado y la concentración pasa a la calidad de los negocios.
se sustituye por una gestión de la cartera de clientes: a fin
Las actividades realizadas
de no generar leads «inútiles»,
por concesionarios con este
la clasificación de los Business
propósito son, por ejemplo:
Partners va a ser la clave del
– Documentación del tiempo medio
éxito. Si se sabe que no merece
de retención del vehículo
la pena realizar un seguimiento
– Documentación de todas las
de un Business Partner (por
interacciones con el cliente
ejemplo, porque es leal a otra
(incl. propuestas de lead) con
marca), se clasifica en este
todos los departamentos del
sentido y no se abre el lead.
concesionario · 76 ·
cliente (si es posible)
Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG Porscheplatz 1, 70435 Stuttgart,
Dep. Sales Network Qualification
Alemania
Status: 02/2013
www.porsche.com
Impreso en Alemania
![Calendario de seguridad del gerente de ventas [FPO Not approved]](https://kipdf.com/img/300x300/calendario-de-seguridad-del-gerente-de-ventas-fpo-_5ada601b7f8b9a6d7a8b45e5.jpg)
