ADMINISTRACION DE VENTAS AUTOR: ROBERT F. HARTLEY EDIT: PATRIA

UNIVERSIDAD METROPOLITANA LIC. COMERCIO INTERNACIONAL ELIZABETH SELE PEREZ VALDES MAT: 2214-1600-1200 MORELIA MICHOACAN 1 DE ENERO 2014

CAPITULO 1 LA ADMINISTRACION DE VENTAS: CARRERAS Y OPORTUNIDADES

Una carrera en la administración de ventas ofrece una ruta, usada con frecuencia hacia los puestos ejecutivos de alto nivel. Además, permite tanto a hombres como a mujeres más libertad, más campo para la iniciativa y mayores recompensas financieras que casi cualquier otra carrera.

1.- Importancia de la función de ventas: Pocos negocios pueden escapar a la necesidad de una fuerza de ventas. La publicidad puede preparar el camino para la fuerza de ventas pero rara vez puede reemplazarla. Existen todavía otras formas que tienen un número limitado de clientes, están geográficamente concentradas y requieren la información técnica que solo puede proporcionar un vendedor.

2.- Esencia de la administración de ventas: La administración de ventas está interesada en el aspecto de la dirección del personal de ventas de las operaciones de mercadotecnia de una compañía. En términos de relaciones con el personal, esta responsabilidad va desde el reclutamiento, entrenamiento y motivación del personal de ventas, hasta la evaluación del desempeño y la determinación de las medidas correctivas que se hagan necesarias.

3.- Funciones generales de administración: La administración puede definirse brevemente como el encausamiento de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común. Planeación; determinación de objetivos, fijación de políticas y la instauración de programas, campañas y procedimientos específicos y planes. Organización; agrupamiento de las actividades necesarias para llevar a cabo los planes y definir las relaciones del personal. Personal; selección y entrenamiento de las personas necesarias para el trabajo a ejecutar. Dirección; orientación y supervisión de los subordinados

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Control; observar que los resultados se conformen a los planes y emprender una acción correctiva cuando sea necesario.

4.- Diferencias con otros puestos administrativos: El aspecto generación de ventas de la empresa.- ninguna otra actividad o función de una empresa comercial es más importante para su viabilidad que la función de ventas. La imagen pública de la compañía.- el departamento de ventas sirve como el punto de exposición de una firma ante sus clientes, clientes potenciales y el público en general. Independencia del trabajo de ventas.- la venta puede ser intrigante y altamente estimulante. Costos de la venta.- un factor adicional que diferencia la administración de ventas de la mayoría de los otros puestos administrativos es el mero costo y la consecuente importancia vital de la función de ventas para una firma.

5.- Niveles de la administración de ventas: La administración de ventas comprende a ejecutivos en muchos niveles en una compañía. 6.- Relación de la administración de ventas con la mercadotecnia: La administración es parte de la función de mercadotecnia de un negocio y constituye una de las actividades que juntas comúnmente se llaman combinado mercantil. 7.- Oportunidad de carreras en las ventas y en la administración de ventas: En el pasado, la venta en ocasiones ha padecido de una pobre imagen ante el público. 8.- El ingreso a la administración: La administración de ventas, en su nivel más bajo, representa el primer paso a la administración general de la compañía. 9.- La administración de personas: La dirección y la administración de personas puede ser una experiencia fuerte para el nuevo supervisor y para el gerente.

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CAPITULO 2 FUNDAMENTOS DE LA VENTA La familiarización con las técnicas eficaces de la venta, es imprescindible para el gerente de ventas. 1.- Tipos de trabajos y ventas: Los que esencialmente son trabajos de ventas llevan muchos nombres distintos, que reflejan la naturaleza administrativa y técnica de algunos de estos puestos, y también el prestigio incrementado que han ganado. Ingeniero de ventas, ejecutivo de ventas, consultor en comunicaciones, consultor de ventas, representante de mercadotecnia, representante de servicios a los clientes, supervisor de cuentas clave, gerente general y representante ejecutivo. 2.- Clasificación por situaciones de venta: Los trabajos de venta pueden agruparse como; a) creación de la venta, b) toma de pedidos y c) apoyo. Para los productos que requieren un alto grado de pericia técnica o una adaptación especial a los requisitos particulares de los clientes, los especialistas técnicos. 3.- Clasificación por empleadores y clientes: El trabajo de ventas también puede ser clasificado por el tipo de empleador y el tipo de cliente. Tiene a haber una relación entre el tipo de situación de venta y el tipo de empleador y/o cliente. Las fuerzas de ventas de los mayoristas en su mayoría venden por catálogo y actúan como toma de pedidos.

4.- El proceso de venta: La venta sigue siendo un arte y no una ciencia aunque las habilidades necesarias pueden incrementarse por el análisis y el incremento. Algunos de estos pasos o etapas se combinan gradualmente con los siguientes, en ocasiones en una secuencia apenas reconocible.

5.- Prospección y calificación: Una vez que han sido identificados los clientes potenciales, necesitan ser calificados; esto es, debe determinarse su capacidad financiera y su autoridad para comprar.

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6.- Contactos y principio de la venta: La aproximación a los clientes en potencia puede ser un procedimiento largo y tedioso. Para muchos tipos de venta comercial e industrial, se tienen que hacer varias visitas antes de que se le permita al vendedor hacer una presentación formal.

7.- La presentación: Si bien el objetivo final de toda presentación de venta es hacer una venta, es cándido esperar que este siempre será el resultado. Se puede hacer una visita en forma sencilla para cultivar a un cliente, para preparar el camino para una relación fructífera en el futuro.

8.- Manejo de las objeciones y de la resistencia a la venta: Las objeciones pueden presentarse en cualquier momento durante la presentación. Las objeciones comunes se refieren al precio, a la satisfacción con el proveedor actual, renuencia a tomar una decisión por el momento, no hay necesidad inmediata para el producto o servicio.

9.- Cierre de la venta: La culminación del proceso de venta es el cierre de la venta misma. Aquí el vendedor solicita el pedido al prospecto.

10.- Continuación: En la actualidad, la continuación se está convirtiendo más importante que antes. La mayoría de las firmas reconocen que el éxito en sus operaciones depende de clientes satisfechos que vuelven a comprar.

11.- Aplicación de las ciencias de la conducta al proceso de venta: Las ciencias de la conducta, están recibiendo mucha atención tanto de parte de los investigadores como de los practicantes en los esfuerzos para comprender y ajustarse mejor a los muchos factores comprendidos en la decisión de compra.

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CAPITULO 3 RELACIONES DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

En este capítulo investigara las relaciones del departamento de ventas con otras funciones de la mercadotecnia, con otros departamentos de la firma y con las entidades externas, particularmente con el gobierno y los clientes. 1.- Relaciones del departamento de ventas con otras actividades de la mercadotecnia: -La combinación de la promociónLos esfuerzos de la fuerza de ventas deben de estar integrados con otros esfuerzos para la promoción de las ventas (tales como exhibiciones en el punto de compra y premios) y con la publicidad.

2.-Investigacion de mercadotecnia: La investigación de mercadotecnia es un recurso de que disponen los departamentos de ventas para ayudarlos a localizar a sus clientes, estimar sus potenciales de mercado y fijar las cuotas de venta, determinar la efectividad del desempeño y analizar sus problemas de ventas.

3.- Otras actividades de mercadotecnia: También se requieren estrechas relaciones entre el departamento de venta tanto con el personal de servicio como el de distribución física.

4.- Relaciones con otros departamentos: Con frecuencia existe una incompatibilidad básica entre los intentos del departamento de ventas para movilizar los recursos de la compañía para maximizar la satisfacción del cliente, y los intentos de otros departamentos para mantener un desempeño eficiente de sus propias tareas. Por ejemplo los diferentes departamentos; ventas, tiempo corto de imagen de producción, tiradas cortas de muchos modelos, cambios frecuentes del modelo, pedidos a la orden, apariencia estética, control de calidad rígido, producción, más margen de tiempo de producción, grandes tiradas de pocos modelos, ningunos cambios en el modelo, pedidos estándar, facilidad de fabricación y control de calidad promedio.

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5.- Relaciones con el gobierno: En el ambiente comercial de hoy, el departamento de ventas no puede escapar a la permeable influencia del gobierno.

6.- Relaciones con los clientes: Lo bien que un departamento de ventas pueda cimentar relaciones duraderas con sus clientes, dice mucho al determinar su efectividad.

7.- Formación de lealtad: Las buenas relaciones con el cliente se traducen en clientes satisfechos y leales. La formación de la lealtad entraña la respuesta a otras quejas y problemas del cliente.

8.- Creación del empuje del distribuidor: La mayoría de los fabricantes no venden directamente al consumidor final; en vez de ello venden a intermediarios. En consecuencia, los fabricantes dependen de los esfuerzos de estas terceras personas para el éxito de sus particulares productos.

9.- Selección de clientes: Para algunos tipos de ventas, la fuerza de venta tiene mano libre para tratar de vender a todo posible candidato a cliente. El extremo de la selectividad es la distribución exclusiva. 10.- El reconocimiento de la disonancia cognoscitiva en las relaciones con el cliente: La disonancia cognoscitiva es un concepto de la ciencia del comportamiento, que tiene implicaciones particulares para la situación post-compra. La disonancia cognoscitiva debe ser de gran interés para el gerente de ventas y representantes, puesto que puede afectar la repetición de negocios y la lealtad del cliente. Una fuerza de ventas debe estar alerta ante las formas de ayudar a los clientes a reducir la disonancia sin complacerse en un comportamiento de cambio de marcas.

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CAPITULO 4 NATURALEZA DE LA PLANEACION DE LAS VENTAS

En ocasiones, la importancia de una herramienta o de una técnica se pueden entender mejor examina do los errores que se presentan cuando no se usa en forma incorrecta.

1.- Perspectiva de la planeación: La planeación es decidir ahora lo que se va hacer en el futuro. La planeación puede variar mucho un grado de formalidad. Algunas grandes empresas tienen staff y comités de planeación, preparan documentos formales por escrito, y los proporcionan a los ejecutivos y empleados de todos los niveles en los procesos de planeación.

2.- Tipos de planeación: La planeación puede clasificarse como a largo plazo, aventurada y anual. La planeación a largo plazo y aventurada, por lo general se hacen al nivel más alto, como el de la alta gerencia y su staff, que toman las decisiones para guiar la estrategia de crecimiento, desarrollo y adquisición de la empresa sobre un plazo largo. También puede formularse planes como planes permanentes.

3.- Razones para la planeación: La planeación entraña ciertas desventajas. El tiempo y esfuerzo del ejecutivo que podría ser dedicado a otros asuntos debe ser involucrado en cierto grado dependiente de la formalidad del proceso de planeación.

4.- El proceso de la planeación: La relación de la planeación con las funciones administrativas generales, y el papel especifico del gerente de ventas en la planeación y en la implementación.

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Al nivel del gerente de ventas, los objetivos totales de la compañía, el pronóstico de las ventas y los planes del presupuesto deben adaptarse a las áreas de responsabilidad individuales.

5.- Determinación de los objetivos: La planeación exige el establecimiento de objetivos o metas como el primer paso para decidir sobre un curso de acción para satisfacer las expectaciones futuras. La meta de un negocio puede parecer obvia al principio: lograr una utilidad. Las empresas pueden tener varios objetivos, aun cuando en muchas pueden estar implícitos o mal definidos.

6.- Evaluación de la oportunidad en el mercado: La evaluación de la oportunidad del mercado sigue a la determinación de los objetivos y metas de la firma manifestados en forma más general. El negocio al que está actualmente dedicada la empresa fija los limites principales para esta evaluación o medición.

7.- Reconocimiento de la necesidad de un pronóstico de ventas preciso: La planeación está basada en todo conjunto de suposiciones sobre las condiciones en el futuro. En consecuencia es vital la c en el pronóstico de las ventas para el proceso de la planeación, ya que casi todos los aspectos de las operaciones están basados en su relación con las ventas.

8.- Presupuestos: Una vez que se ha determinado el pronóstico de ventas y se ha aplicado a los varios departamentos y divisiones de una empresa, se puede especificar el presupuesto de gastos. A partir de esto, se pueden formular los presupuestos de publicidad, compras y gastos de la fuerza de ventas, y otras numerosas categorías de gastos.

9.- Creación de un plan de acción: Una vez que se han aplicado las cifras específicas de ventas y utilidades a las divisiones y territorios de ventas, deben hacerse planes concretos para realizar estos objetivos. El pensamiento creativo e innovador puede entrar en juego en tanto se proponen y evalúan nuevos métodos para entender al mercado.

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CAPITULO 5 ANALISIS DEL MERCADO: EVALUACION DEL POTENCIAL

El análisis del mercado se ocupa con la identificación de este para los productos de una firma y en determinar su potencial. 1.- Necesidad de determinar el potencial del mercado: A menos que una firma se encuentre en una posición monopolista segura, no puede esperar razonablemente un volumen de ventas igual al potencial del mercado. La respuesta se encuentra en las dos perspectivas que se pueden tener en el mercado: absoluta y relativa. El tamaño total de un mercado y si la parte del mercado que la firma va a lograr, en vista de los esfuerzos competitivos, tendrían mayor influencia en la estrategia del mercado.

2.- Relación del potencial del mercado con otros factores de la planeación; El potencial de ventas puede definirse como la parte del potencial del mercado que una firma puede esperar alcanzar.

3.- Medición del potencial de ventas y del mercado; El análisis del potencial del mercado, un término comúnmente utilizado es el factor del mercado. Para algunos productos, un solo factor del mercado puede ser un buen determinante de la demanda.

4.- Potencial del mercado para nuevos productos;

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Para los productos nuevos que no tienen historia de ventas, se encuentran verdaderos problemas al tratar de determinar el potencial del mercado, y los resultados obtenidos suelen ser de dudosa validez.

5.- Determinación del potencial de ventas: Como se definió antes, el potencial de ventas es la parte del mercado que puede esperar dominar una firma, del total de la demanda de la industria. 6.- Fuentes de datos: Como en cualquier estudio de investigación, existen dos fuentes generales de datos; primario y secundario. Datos primarios.- hay tres formas principales de obtener datos primarios para la estimación de los potenciales del mercado y de ventas. En tal muestreo, se debe determinar, para cada uno de los que contesten, que cantidad del producto compraran, como se va a utilizar y qué relación existe entre el número de empleados en la planta y la tasa de uso del producto. Datos secundarios.- los datos secundarios se usan principalmente para implementar el método del factor del mercado descrito con anterioridad en este capítulo.

7.- Definición de los territorios de ventas: Los vendedores deben tener bastante potencial de ventas en sus territorios para poder usar su tiempo ventajosamente, pero no tanto potencial que no pueda ser manejado y se pierdan ventas.

8.- Distribución de los esfuerzos de ventas: Las decisiones sobre la cantidad de publicidad y de esfuerzos de promoción de ventas a dirigir a determinados territorios, por lo general es mejor basarlas en los potenciales del mercado relativo.

9.- Establecimiento de las cuotas de ventas: Las cuotas de ventas se fijan mejor una vez que se han establecido los potenciales del mercado. Si bien las cuotas de venta deben reflejar diferencias en los potenciales territoriales, también deben considerarse otros factores en su determinación, como

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la experiencia y habilidad del vendedor, el desempeño de las ventas pasadas, los factores exógenos pertinentes.

10.- Limitaciones de potencial realizable: El potencial del mercado sugiere las oportunidades disponibles. La firma agresiva, con suficientes recursos administrativos y financieros, pueden ver en la evaluación de la oportunidad la forma de eliminar a los competidores menos afortunados. CAPITULO 6 PRONOSTICO DE LAS VENTAS

El pronóstico de las ventas es la predicción de las ventas para un periodo dado. El periodo más común para tal pronóstico es el plazo corto, hasta de un año.

1.- Importancia del pronóstico: Los pronósticos guían las operaciones de una firma, ya que la estimación de las ventas determina los compromisos que van desde la planeación de la producción al esfuerzo de la mercadotecnia.

2.- Factores que afectan al volumen de ventas: Los pronósticos pueden clasificarse como pasivos o activos. Gran parte del pronóstico es pasiva.

3.- Procedimiento para pronosticar: La creciente complejidad de pronosticar, ha hecho que muchas compañías asignen esta tarea a especialistas.

4.- Técnicas para pronosticar: Las técnicas más comunes para pronosticar pueden clasificarse como métodos cualitativos y cuantitativos. En el otro extremo están los subjetivos “estimados por corazonada” y los pronósticos por intuición.

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5.- Métodos cualitativos: Las técnicas cualitativas o subjetivas comprenden criterio, opinión o la corazonada de una persona o de un grupo. La opinión ejecutiva.- esta representa la opinión de un individuo o combina los puntos de vista de varios ejecutivos, quizá ejecutivos altos o tal vez gerentes regionales de ventas, como los uso la Stouffer.

6.- Métodos cuantitativos: Los métodos estadísticos se están empleando cada vez más. Pueden variar desde proyecciones muy sencillas de la tendencia hasta sofisticados análisis de correlación múltiple y de modelos matemáticos.

7.- Evaluación de las técnicas para pronosticar: Los métodos cuantitativos, que enfatizan un análisis cuidadoso, las matemáticas y las estadísticas, parecerían mejor para la mayoría de los pronósticos; después de todo, emplean herramientas complejas y sutiles y su objetividad, en comparación con las técnicas cualitativas menos refinadas, es relativamente elevada.

8.- Limitaciones a las técnicas para pronosticar: La falta de confiabilidad por lo general es un problema debido a; a) futuro incierto, b) falta de cuidado al formular el pronóstico, c) acciones imprevistas de los competidores, d) sucesos extraordinarios dentro o fuera de la compañía, e) horizonte de tiempo demasiado grande.

9.- Criterios para un pronóstico efectivo: El pronóstico efectivo depende de varios factores, el menor de lo cuales no es la suerte. Consideración de todas las influencias clave.- las influencias clave en el crecimiento de la industria se deben determinar y evaluarse. Exactitud.- importante como es esta, debe ponderarse en términos de la precisión marginal compara al costo. Admisibilidad.- los ejecutivos que utilizan el pronóstico deben ser capaces de creer en el método. Durabilidad.- los supuestos fundamentales y las relaciones deben ser estables, el modelo del pronóstico no debe desbaratarse al poco tiempo. Flexibilidad.- deben ajustarse las variables de tiempo en tiempo para enfrentar las condiciones cambiantes, y deben tomarse providencias para adversidades futuras. Disponibilidad.- este criterio se aplica principalmente al análisis de correlación. Los varios índices estadísticos con los cuales se encontró

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que las ventas de la compañía se correlacionaban, son más útiles si se publican semanal o mensualmente. Participación organizacional.- el pronóstico y la planeación deben ser ejecutados en todos los niveles y en la mayoría de las funciones. Los resultados son motivación y dirección, así como amplitud de criterio. Este es un argumento fuerte para involucrar a la fuerza de ventas en la rutina del pronóstico.

CAPITULO 7 PRESUPUESTO DE LOS ESFURZOS DE VENTAS

Representando la culminación de la planeación, el presupuesto expresa los objetivos y las estrategias operacionales de una compañía no en términos descriptivos, si no en términos numéricos específicos. 1.- Razones para los presupuestos: Varios beneficios se derivan del proceso de la formulación de los presupuestos. Algunos de ellos son aplicables al proceso de planeación, del cual el presupuesto es una parte integral y final.

2.- Mejora la planeación: El presupuesto mejora la calidad de la planeación agregando carácter específico, traduciendo cursos de acción borrosos y descriptivos a términos concretos. En tanto el pronóstico de ventas proporciona una cifra de ingresos específica para la firma y sus varios componentes, toca el presupuesto de ventas presentar guías específicas para las varias categorías de gastos, de manera que los planes y los pronósticos de ventas pueden traducirse a expectaciones de utilidades.

3.- Ayuda a la coordinación y a la comunicación: Puesto que el presupuesto comprende a toda la organización y no solo al departamento d ventas, se estimula el equilibrio y la coordinación entre las varias entidades independientes de la organización.

4.- Permite la evaluación del control y del desempeño:

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Los departamentos y su personal no pueden hacerse responsables de un cierto nivel de logros a menos que se indiquen en términos numéricos específicos. Un representante de ventas, un gerente distrital de ventas y todo el departamento de ventas pueden evaluarse así, de acuerdo como se compare el desempeño real con los objetivos presupuestados.

5.-Produce beneficios psicológicos: El psicológico no es el menor de los beneficios que se derivan para una organización por el presupuesto. 6.- Tipos de presupuestos: La mayoría de las firmas tienen un presupuesto de cierta clase, aunque hay mucha diversidad en lo amplio que sean sus sistemas para la formulación del mismo. El presupuesto de ventas es el punto de partida para los demás presupuestos de operaciones. Además de planear las ventas y los gastos de mercadotecnia, el presupuesto de ventas determina el presupuesto de producción e incluso los presupuestos financieros.

7.- Procedimiento para presupuestar: Hay dos enfoques para formular el presupuesto y asignar la responsabilidad de hacerlo: el método de subdivisión y el método de construcción. En la mayoría de las firmas, es práctica común que el procedimiento para la formulación del presupuesto no sea responsabilidad principal del departamento de finanzas o contabilidad.

8.- Marco del tiempo: La mayoría de los presupuestos cubren el periodo de un año. Por lo general se subdividen en meses, de manera que esto constituya el periodo de tiempo básico para comprar los resultados reales del presupuesto.

9.- Rigor del presupuesto: El presupuesto debe ser rígido o flexible. El presupuesto rígido fija los costos al nivel de la máxima eficiencia, bajo el supuesto de que la meta debe ser una eficiencia notable en el desempeño y el incentivo más fuerte para abatir los costos.

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10.- Determinación de los niveles de presupuesto: Como se observó con anterioridad, ciertas categorías de presupuestos llamados costos administrados. Si bien muchas firmas siguen los patrones históricos al presupuestar estas categorías, ciertamente no hay seguridad de que lo que se hizo en el pasado fue mejor o incluso mucho más que aceptable marginalmente.

11.- Requisitos para un presupuesto con éxito: Si bien son importantes los beneficios de un presupuesto, se deben cubrir ciertos requisitos si se va a proporcionar más que solo un papeleo adicional o cifras de ventas impuestas que se agreguen a la carga de los vendedores y los ejecutivos. CAPITULO 8 ORGANIZACIÓN DE LOS ESFUERZOS DE VENTA

En el proceso de administrar, la organización es el siguiente paso, después de la formulación de los planes y de los objetivos. 1.- Esenciales de la organización: Una firma debe identificar las actividades similares y separarla de las actividades no relacionadas. Generalmente, la responsabilidad y la autoridad, en cualquier puesto dado, deberá ser iguales.

2.- Transición de las organizaciones: En la firma más pequeña, el propietario constituye la organización. Todas las actividades necesarias recaen sobre el propietario.

3.- Departamentalización: Con un tamaño creciente, un ajuste organizacional natural es la departamentalización, o la agrupación de varias actividades para los propósitos de una administración mejor.

4.- Ajustes al incremento en tamaño: A medida que las firmas pequeñas prosperan y crecen sustancialmente en tamaño, se hacen necesarias adaptaciones organizacionales.

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5.- Agrupamiento óptimo de actividades: Los departamentos pueden estructurarse en varias formas. No existe fórmula para determinar el agrupamiento óptimo de las actividades.

7.- Tramo de supervisión: El número de empleados que supervise un solo ejecutivo constituye el tramo de supervisión. En términos de costos, es ventajoso un tramo amplio porque se debe pagar a menos ejecutivos y personal.

8.- Grado de centralización y descentralización: En donde descansa la autoridad para una planeación detallada y toma de decisiones, es central al asunto de la centralización versus la descentralización. La descentralización requiere subordinados capaces, de lo contrario la libertad otorgada para mayor toma de decisiones puede dar como resultado serios errores debidos a la inexperiencia o incompetencia.

9.- Función del staff: Los especialistas de staff pueden proporcionar al ejecutivo especialización y experiencia para facilitar el trabajo administrativo y hacerlo más eficiente. El personal de staff puede capacitar a un gerente para que opere con un tramo de supervisión más amplio, eliminando así la necesidad de niveles de supervisión adicionales y de más ejecutivos.

10.- Manejo especial de las cuentas nacionales y de las cuentas clave: En muchas firmas, una parte de importancia del total de negocios proviene de algunas cuentas clave. En ocasiones se presentan problemas espinosos respecto a quien es el que recibe la comisión, en especial cuando el representante de ventas de campo de algún servicio en la tienda o en la planta.

11.- Fuerza de ventas de la compañía versus representantes independientes: Un asunto final es exclusivo de la función de la organización de ventas. En un tiempo se creyó que los representantes de ventas independientes estaban limitados a las empresas pequeñas que no podían permitirse su propia fuerza de

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ventas y que, cuando estas firmas se hacían más grandes, naturalmente creaban la suya propia.

12.- Variaciones en la estructura organizacional: Como se observó con anterioridad, rara vez dos firmas desarrollan idéntica estructura organizacional.

13.- La organización geográfica: La organización por territorios geográficos es la forma de organización que más se usa. Existe la tendencia por parte de los vendedores de concentrarse en los en los productos y clientes más fáciles. CAPITULO 9 DOTACION DE PERSONAL: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

La dotación de personal comprende tanto el reclutamiento como la selección. La importancia de elegir buenos candidatos para los puestos de ventas debe ser obvia. 1. Responsabilidad por la dotación de personal: El reclutamiento y la selección de vendedores puede hacerla el gerente de ventas de campo, administrado por una oficina de ventas regional o centralizada en la oficina central.

2. Determinación de los requisitos específicos: Deben establecerse varias políticas y tomarse varias decisiones antes de establecer la dotación de personal. Algunas firmas encuentran que en la elevada rotación no es una desventaja. Si está implicado un entrenamiento mínimo, si la búsqueda de nuevos candidatos no es particular me costosa o si no es probable que se ponga en peligro la reputación de la firma por esfuerzos de venta no muy efectivos, entonces la elevada rotación no es un inconveniente; en realidad, puede ser un componente de importancia del proceso de selección.

3. Análisis del puesto y descripción del puesto: No basta establecer orientaciones un tanto generales respecto a la calidad de la fuerza de ventas que se busque. La descripción del puesto, de sus deberes,

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responsabilidades y condiciones de trabajo, y de las calificaciones personales y profesionales que ha indicado la experiencia de la firma como necesarias, se convierten en una valiosa herramienta en el proceso de reclutamiento y selección.

4. Calificaciones de personalidad: Si bien las calificaciones específicas como educación y experiencia deben señalarse en la descripción del puesto, no es raro que una firma trate de identificar los rasgos de la personalidad que presuntamente forman el mejor vendedor, rasgos tales como confianza en sí mismo, estabilidad, agresividad y carácter gregario.

5. Requisitos federales sobre políticas antidiscriminatorias para el personal: No se pueden incluir en la descripción de puestos ciertas características. 6. Número de representantes de ventas: Para que la dotación de personal se haga en forma sistemática y efectiva, debe planearse con mucha anticipación con el fin de evitar un programa de contratación agobiante.

7. Factores que afectan las normas de contratación: Tanto los factores internos como los externos pueden afectar a la bolsa de candidatos. Los factores internos que afecten al reclutamiento se refieren a la reputación de la firma, a su imagen pública.

8. Fuente de vendedores: La dotación efectiva de personal depende de tener una bolsa adecuada de candidatos calificados, de manera que puedan seleccionarse los más capaces.

9. El propio personal de la compañía: Los actuales empleados de una firma proporcionan fuentes de vendedores en dos formas. Ellos mismos pueden desear ser candidatos para puestos de venta específicos, o pueden recomendar a amigos o conocidos para tales puestos.

10. Competidores:

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La principal ventaja de obtener vendedores de las organizaciones competidoras es que estas personas ya están entrenadas, tienen experiencia y están listos para vender casi de inmediato.

11. Compañías no competidoras: Las firmas no competidoras pueden proporcionar una fuente de vendedores entrenados y experimentados con la industria y sus productos en particular.

12. Anuncios: Los anuncios clasificados en los periódicos locales y en las revistas industriales, constituyen una fuente que es tan alabada como condenada por los gerentes de ventas. CAPITULO 10 DESPLIEGUE DEL PERSONAL MEDIANTE ASIGNACIONES DE TIEMPO Y TERRITORIALES

Una vez que la fuerza de ventas ha sido reclutada y seleccionada, queda tarea de desplegarla o asignar al personal en la forma más efectiva.

1. Razones para establecer territorios de venta: Los beneficios más comúnmente atribuibles a los territorios de venta son: a) mejor cobertura del mercado, b) costos de venta reducidos, c) servicio mejorado al cliente, d) motivación incrementada del personal de ventas, e) evaluación más precisa del desempeño de la fuerza de ventas.

2. Mejor cobertura del mercado: Si un territorio de ventas esta adecuadamente designado, el vendedor puede elevar al máximo su eficiencia al visitar a clientes y prospectos.

3. Costos de ventas reducidos: Los gastos de ventas pueden reducirse por un diseño adecuado sobre los que serían sin territorios o con asignaciones fortuitas.

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4. Servicio mejorado al cliente: Las visitas programadas con regularidad permiten tanto el mejor servicio a las necesidades de los clientes como una mejor comprensión de sus problemas y preferencias.

5. Motivación incrementada del personal de ventas: Un territorio bien diseñado proporciona al vendedor una carga razonable de trabajo y potencial suficiente para fomentar los mejores esfuerzos. 6. Evaluación más precisa del desempeño dela fuerza de ventas: El verdadero desempeño de un individuo puede medirse con el potencial del territorio, y el nivel de logros resultante puede después compararse con el de otros. 7. Razones para no tener territorios de ventas: A pesar de la preponderancia de las ventajas para los territorios de ventas, existen ciertas situaciones en las cuales estos no son necesarios e inclusive serian un impedimento.

8. Orientaciones para las decisiones territoriales: Si bien son abrumadores los beneficios de los territorios para la mayoría de las situaciones de venta, se supone que los territorios serán designados equitativamente para permitir la más eficiente cobertura general.

9. Suficiente potencial: Idealmente, todo vendedor debe tener un territorio con igual potencial. Para un vendedor en el área escasamente poblada de los estados de las montañas Rocallosas, tener el mismo potencial de ventas que otro en el populoso Este, podría requerirse un territorio de tres o cuatro estados, y luego están las restricciones de mucho tiempo de viajes, gastos incrementados y la preponderancia d muchas cuentas pequeñas que podrían obstaculizar la productividad.

10. Tamaño razonable:

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Aquí debe considerarse el tamaño relativo más que el tamaño total. Un territorio que solo requiera visitas esporádicas con un mínimo de servicio y que solo tenga un número limitado de clientes actuales y en perspectiva, ciertamente puede ser mucho más grande que otro que requiera una revisión continua y procesamiento de pedidos pequeños, tales como los que entran muchos vendedores de ruta.

11. Cobertura adecuada: Los territorios deberán ser diseñados de manera que los clientes actuales y en perspectiva puedan recibir una proporción adecuada del esfuerzo de ventas.

12. Mínimo de impedimentos: Además del objetivo de designar territorios con igual potencial, los gerentes de ventas deben tratar de igualar la carga de trabajo.

CAPITULO 11 DESPLIEGUE DEL PERSONAL POR CUOTAS

El vendedor de un territorio que requiere una requiere una carga de trabajo mas pesada debido a las condiciones geográficas, combinación de clientes o una competición más intensa, se le puede dar una cuota más baja que algún otro vendedor en un territorio más deseable.

1. Usos de las cuotas: La cuota puede ser definida como el desempeño esperado de una tarea general de ventas asignada a un vendedor individual o a otra entidad de mercadotecnia.

2. Tipos de cuotas: Si bien por lo general pensamos que las cuotas se refieren a las ventas, en la actualidad tienen bastante uso cuatro categorías de cuotas: a) ventas, b) presupuesto, c) actividad y d) las cuotas combinadas.

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3. Elaboración de una buena cuota: Solo porque una firma tiene cuotas para su fuerza de ventas, no garantiza que sean efectivas para alcanzar los objetivos deseados.

4. Desarrollo de la cuota: En el desarrollo de una cuota, el primer paso es determinar la cifra base. Para una cuota de ventas, esta cifra base serán las ventas que pueden lograrse razonablemente bajo condiciones normales por el vendedor promedio en el territorio determinado.

5. Determinación de la base: El potencial de los territorios, si se averigua en forma eficaz, proporcionan las mejores estimaciones de las oportunidades de venta relativas.

6. Ajuste de la base para el factor humano: Una vez que ha sido calculada la cuota para un territorio, se puede ajustar para la persona que tenga el territorio de acuerdo a factores tales como; a) edad, b) experiencia con la compañía, c) otras experiencias en ventas pertinentes, d) desempeño pasado, e) circunstancias especiales.

7. Administración de la cuota: La buena administración de la cuota requiere que el proceso para derivarla y las cuotas individuales sean aceptadas por las personas que resulten directamente afectadas.

8. Problemas de aceptación: Las cuotas pueden ser vistas con desconfianza por los vendedores, que pueden considerarlas como exigencias de desempeño que se desarrollaron mediante algún arcano análisis y que están diseñadas para mostrar los puntos débiles y para lanzarlos a esfuerzos irrazonables.

9. Herramienta para control:

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Para que las cuotas sean una herramienta efectiva de control, deben ser constantemente vigiladas, los vendedores deben ser informados de su progreso hacia sus cuotas y el gerente de ventas debe ejercer vigilancia sobre las fallas en el desempeño.

10. Desventajas del uso de cuotas: Si bien las ventajas que resultan del uso de las cuotas no son para negarse, en ocasiones su uso no es ventajoso y puede ser contraproducente. Las ventas de una firma pueden quedar a merced de los negocios de sus clientes, tal como lo experimenta una firma que venda partes componentes a otro fabricante.

CAPITULO 12 ENTRENAMIENTO PARA EFECTIVIDAD EN LAS VENTAS

La vieja premisa de que los vendedores nacen, no se hacen ha quedado totalmente descartada por los gerentes de ventas profesionales de hoy.

1. Beneficios del entrenamiento: Algunos gerentes de ventas todavía sostendrán que el entrenamiento formal no es realmente necesario. Quizá el mejor argumento contra la postura de que el entrenamiento formal no es realmente necesario es que la técnica de tanteo no es muy efectiva para el entrenamiento.

2. Desarrollo más rápido: Se requiere cierto entrenamiento inicial si el nuevo vendedor va a aprender la forma correcta de presentar el producto, sus características, sus capacidades y sus limitaciones, información sobre precios y cualquier servicio o garantía que se incluye en el costo.

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3. Moral mejorada: La confianza se traduce en una mejor moral y esto contribuye directamente a aumentar las ventas.

4. Mejores relaciones con el cliente: Algunas firmas omiten considerar las consecuencias de un programa de entrenamiento sobre las relaciones con el cliente.

5. Ámbito del entrenamiento: El ámbito se refiere a la formalidad del programa de entrenamiento y también a la duración de este. Hay grandes variaciones en el ámbito entre las compañías. Las propias necesidades particulares de una firma deben gobernar, y esencialmente esto significa que la dificultad del trabajo de venta debe ser principal determinante del ámbito del entrenamiento.

6. Grado de formalidad: En un extremo no hay entrenamiento de ninguna especie que tenga lugar; se tiene completa confianza en el asesoramiento de campo por el gerente de ventas y/o otros vendedores compañeros.

7. Duración del entrenamiento: Los programas iniciales de entrenamiento varían en duración desde unas pocas horas de adoctrinamiento hasta varios años.

8. Contenido del programa de entrenamiento: Los programas de entrenamiento cubren alguno o todos los temas que siguen: a) conocimiento del producto, b) orientación al cliente y a la industria, c) técnicas de venta, d) administración del territorio, e) inspiración.

9. Conocimiento del producto: Para dar a los que entrenan en ventas un conocimiento suficiente del producto, algunas compañías los hacen pasar tiempo en la fábrica para que vean como se hacen los diversos productos.

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10. Orientación al cliente y a la industria: La orientación al cliente es esencial hoy para una mercadotecnia efectiva. La firma que no asume esta posición se coloca en desventaja competitiva respecto a las otras firmas y los otros vendedores que si lo hacen.

11. Técnicas de venta: La mayoría de las ventas dan considerable importancia a la enseñanza de las técnicas de venta.

12. Administración del territorio: Los programas de entrenamiento deben dedicar cierta atención a ayudar al vendedor individual para que se haga un trabajo mejor en la administración de sus propias ventas. CAPITULO 13 DIRECCION Y MOTIVACION MEDIANTE LA COMPENSACION

El éxito en los deportes, afirman la mayoría de los observadores, depende del talento o de la habilidad. Pero la historia de los deportes está llena de ejemplos en que los no favoritos dieron un desempeño inspirado y derrotaron a equipos muy superiores en talento y experiencia. 1. La moral y la motivación: Con frecuencia existe confusión sobre los términos moral y motivación. En ocasiones se emplean indistintamente, pero esto no es correcto. La moral se refiere a la actitud que tiene un empleado hacia el empleador y al ambienté de trabajo. La motivación se refiere a lo intenso de los deseos de un individuo para hacer bien su trabajo.

2. Moral: Los estudios han sido un tanto contradictorios en sus conclusiones respecto a la relación de la moral con la productividad.

3. Motivación:

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La consideración de la moral por lo general se enfoca sobre los puntos negativos de la operación, ya que la baja moral puede ser nociva.

4. Importancia de los incentivos financieros: El principal motivo de que la gente cambie de empleo es ganar más dinero. Sin embargo, no debe suponerse que el dinero es el único factor que motiva a los empleados y que crea la satisfacción en el trabajo.

5. Características de un buen plan de compensación: Un buen plan de compensación tiene ciertas características o requisitos que deben satisfacerse.

6. Equidad: Sobre todos los demás, el plan de compensación debe ser percibido por los empleados como equitativo.

7. Dirección de los esfuerzos hacia los objetivos de la compañía: El plan de compensación debe ser diseñado para dirigir los esfuerzos de las actividades de venta y servicio que se consideran más convenientes desde el punto de vista d la firma.

8. Flexibilidad: El plan de compensación debe ser lo bastante flexible para tomar en cuenta las diferencias en territorios que hacen que el trabajo de venta de una persona sea más difícil que el de otra.

9. Incentivo y motivación: Como se observó, el plan de compensación debe ser el principal factor para estimular o motivar a una fuerza de ventas a su máxima producción.

10. Seguridad del ingreso constante:

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En contraste con la oportunidad de maximizar las recompensas, la mayoría de los vendedores prefieren cierta seguridad de un ingreso constante.

11. Facilidad de administración y comprensión: El plan debe ser lo bastante sencillo para que el vendedor individual pueda emprenderlo e incluso estar enterado de sus comisiones y/o bonos.

12. Variables de decisión en el diseño de un plan de compensación: Las decisiones específicas que deben tomarse respecto a la compensación son; a) nivel de las percepciones, b) método de pago, c) función y naturaleza de una cuota. Se puede estipular otra política adicional; la función, que los concursos y los incentivos a corto plazo deben tener en el total del paquete de compensación. El método de pago para la mayoría de los planes de compensación por ventas, es una combinación de ingreso fijo y de incentivo. CAPITULO 14 DIRECCION Y MOTIVACION MEDIANTE LA SUPERVISION

Ascender a los empleados administrativos en cualquier organización, está relacionado directamente a lo mucho que se puede lograr que se haga mediante las personas. 1. Ingredientes de la supervisión: La supervisión se refiere a las relaciones entre los ejecutivos y sus subordinados inmediatos. La supervisión efectiva puede definirse como el acto de proporcionar un ambiente de trabajo que fomente l alto nivel de logros dirigidos a un objetivo.

2. El trabajo de la planeación: Antes de que la fuerza de ventas pueda alcanzar un elevado nivel de productividad, debe hacer cierta planeación.

3. Dirección: Dirigir significa dar instrucciones a los subordinados o indicar de alguna otra forma lo que debe hacerse.

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4. Evaluación de la dirección participativa versus la dirección autócrata: La dirección puede tomar dos extremos. En la dirección participativa, el supervisar consulta con la gente responsable de hacer la tarea respecto a su practicabilidad y sobre las mejores formas de lograr los mismos resultados.

5. Grado de supervisión: La supervisión estrecha implica un seguimiento constante e instrucciones detalladas con poco lugar para la iniciativa individual.

6. Método de supervisión: La supervisión se puede hacer por contacto directo o personal con los subordinados. Como se observó con anterioridad, el gerente de ventas suele tener vendedores dispersos en un área grande geográfica. 7. Supervisión personal: El contacto personal con los subordinados es la mejor clase de supervisión, incluso si los ocasionales conflictos de personalidad amenazan su efectividad.

8. Supervisión indirecta: Llamadas telefónicas y correspondencia. Las cartas y las llamadas telefónicas pueden ser lo mejor después de la supervisión personal

9. Problemas en la supervisión: Los problemas que se encuentran en la supervisión pueden catalogarse en forma general en tres principales categorías; a) manejo de quejas, b) disciplina y c) motivación.

10. Quejas: Las quejas por lo general son menores. Pero s no se manejan con cuidado y prontitud, pueden enconarse y convertirse en serias.

11. Disciplina:

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La disciplina es uno de los aspectos más desagradables del trabajo de un gerente. El descuido, la insubordinación, desobediencia a las instrucciones, falta de cooperación, holgazanería, alcoholismo.

12. Concursos: Los concursos son esencialmente competiciones en las que se otorgan premios a los participantes triunfadores.

13. Premios de reconocimiento: El reconocimiento público es una forma fácil de motivar a los empleados. El reconocimiento de un trabajo bien hecho forma el amor propio del empleado y es un buen enfoque supervisorio.

CAPITULO 15 CONTROL POR EL ANALISIS DEL DESEMPEÑO GENERAL DE LAS VENTAS Las funciones de la administración son planeación, organización y dotación de personal, dirección y control. 1. Naturaleza del control: El proceso de control implica tres pasos. Se puede ver con facilidad que la función del control está íntimamente relacionada con las funciones de planeación y de presupuesto.

2. Medidas del desempeño general de las ventas: Se utilizan tres herramientas principales para evaluar el desempeño general de las ventas: a) análisis de las ventas, b) análisis de la participación en el mercado, c) análisis del costo de la mercadotecnia.

3. Análisis de las ventas: En toda compañía tiende a haber amplias variaciones en el desempeño de las ventas entre territorios de ventas, productos, vendedores y clientes.

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4. Análisis por área geográfica: Una firma puede analizar geográficamente su desempeño en las ventas empleando varios métodos.

5. Análisis por vendedor y por el método de venta: En la mayoría de las firmas, el análisis de las ventas por territorios es sinónimo de hacer el análisis del vendedor.

6. Análisis por clientes: Así como las ventas pueden analizarse por áreas geográficas y por territorios de venta, también pueden analizarse por clientes y por productos, con el fin de descubrir las desviaciones del desempeño.

7. Análisis por productos: Un examen adicional del efecto sobre las ventas del producto por el cambio de clientes en el territorio. La única categoría de productos que mostraron un aumento de ventas sobre la cuota, fueron los cobertores eléctricos.

8. Problemas involucrados en el análisis de las ventas: Puede hacer análisis de ventas como los descritos, se deben diseña registros contables para que rindan algo más que las sencillas ventas brutas y las devoluciones y descuentos sobre ventas.

9. Análisis de la participación en el mercado: El solo análisis de las ventas tiene una importante deficiencia; no dice nada sobre la forma en que la firma y sus productos están pasándola frente a frente a los competidores.

10. Fuentes de datos sobre la participación en el mercado: Con el fin de hacer un análisis de la participación en el mercado, es necesario obtener datos externos; ventas de las marcas y empresas competitivas en los varios mercados.

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11. Precauciones en el uso de los datos de la participación en el mercado: Aunque la información de la participación en el mercado es una valiosa herramienta administrativa no debe utilizarse como la medida principal o única del desempeño en el mercado.

CAPITULO 16 CONTROL MEDIANTE EL ANALISIS DE LOS COSTOS DE MERCADOTECNIA

El análisis de las ventas sondea las variaciones de los planes y cuotas. El análisis de la participación en el mercado compara el desempeño con el rendido de los competidores. 1. Naturaleza de un análisis del costo del costo de la mercadotecnia: El análisis del costo de la mercadotecnia asigna o aplica los varios costos de hacer negocios a las diferentes categorías de la mercadotecnia, tales como territorio, cliente, producto, monto del pedido, tipo de venta, etc.

2. Tipos de costos: Varios tipos de costos son pertinentes para el análisis del costo de mercadotecnia; a) naturales, b) funcionales, c) directos e d) indirectos.

3. Asignación de los costos funcionales a las entidades de mercadotecnia:

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Una vez que los costos contables naturales han sido asignados a las cuentas funcionales, el siguiente paso es reasignar estos costos funcionales a los territorios, productos y clientes, o a cualquier otra entidad que se vayan analizar.

4. Determinación de las utilidades y perdidas en cada entidad de mercadotecnia Colocando las aplicaciones de los costos funcionales en un estado de resultados, se pueden determinar el beneficio final de las varias entidades de mercadotecnia que se analizan.

5. Problemas involucrados en el análisis de los costos de mercadotecnia: A pesar de la facilidad para hacer el cálculo de la aplicación de los costos a las varias entidades de mercadotecnia mostradas en el análisis anteros, hay problemas involucrados al ejecutar un análisis del costo de mercadotecnia.

6. Tiempo y gastos implicados: Como se observó con anterioridad, los sistemas contables la mayor parte de las compañías no permiten extraer la información sobre los costos de mercadotecnia directamente de las cuentas de mayor.

7. Áreas para la acción correctiva: El resultado de hacer un análisis un tanto tedioso y relativamente costoso de los costos de mercadotecnia, viene en la acción correctiva que puede seguir.

8. Territorios no provechosos: Se pueden considerar varias alternativas para los territorios no provechosos. La tentación es culpar al representante d ventas respectivo o al gerente de ventas de campo.

9. Clientes no provechosos:

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La firma puede analizar a sus clientes en varias formas. Puede determinar lo provechoso de su negocio con diferentes CIE.

10. Productos no lucrativos: La regla del 80-20 es aplicable tanto a los productos como a los clientes. Cuando una firma hace el análisis de los costos de mercadotecnia, esto puede tener poco merito si se basa en la estricta evaluación de lo lucrativo.

CAPITULO 17 CONTROL MEDIANTE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO DE VENTAS INDIVIDUAL

Las medidas del desempeño individual forman parte tanto del proceso de control como del aspecto vital de la supervisión y dirección de los esfuerzos de venta. 1. Necesidad de la evaluación individual del desempeño: Si bien los vendedores pueden preferir la independencia y la libertad relativa a una estrecha supervisión que tipifica a muchos trabajos de ventas, no pueden escapar a ser medidos por su relativa eficacia.

2. Consideraciones en la evaluación del desempeño: A poca gente le agrada ser evaluada críticamente, que se le señalen sus deficiencias en el trabajo, quizá que se le vigile celosamente y con poca simpatía, y que luego se le envié a un superior para que corrija sus defectos para la siguiente evaluación.

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3. Complejidad del procedimiento de evaluación: Las firmas difieren mucho en el grado y sofisticación de las evaluaciones de su fuerza de ventas.

4. Orientaciones supervisarías para la evaluación del personal: Se aplican ciertos principios o procedimientos recomendados, ya se trata de la evaluación de vendedores o de otros empleados, administrativos o de otra índole.

5. Bases para la evaluación: A diferencia de muchos trabajos en los cuales es difícil o imposible hace medidas cuantitativas de la efectividad, y existe una confianza exagerada en los criterios subjetivos y cualitativos, el trabajo del vendedor si permite medidas subjetivas y cuantitativas del desempeño.

6. Bases cuantitativas: Las herramientas o medidas de desempeño en ventas pueden utilizarse. Puesto que el trabajo de ventas es multidimensional, se emplea mejor en combinación para evaluar el desempeño general en el trabajo.

7. Bases cualitativas: Algunas firmas usan una evaluación del desempeño, basada únicamente en criterios subjetivos y cualitativos por el evaluador. A pesar del esfuerzo consciente de ser objetivo e imparcial, es difícil que esto se logre en ausencia de medidas y estándares objetivos.

8. Fuentes de información sobre el desempeño: La información que se va a utilizar para la evaluación del desempeño, viene principalmente de tres fuentes: registros de la compañía, reportes de los vendedores y gerentes de ventas.

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9. Registros de la compañía: Un análisis del costo de mercadotecnia necesita una revisión de las clasificaciones contables regulares, para convertirlas en cuentas funcionales.

10. Reportes de los vendedores: Los reportes que más se necesitan de parte de los vendedores son las visitas de ventas o reportes de actividades y las cuentas de gastos. Los reportes de visitas o de actividades, proporcionan información sobre cada una de las visitas hechas a un cliente.

11. Ejecutivos de la compañía: La tercera fuente principal de información para propósitos de evaluación, son el gerente de ventas y otros ejecutivos de la misma compañía. Gran parte de esta información es cualitativa en naturaleza y padece de desventajas potenciales que ya se trataron.

CAPITULO 18 CONTRIBUCION DE LAS COMPUTADORAS A LA ADMINISTRACION DE VENTAS

El gerente de ventas debe estar preparado a utilizar los adelantos más recientes de la tecnología científica, con el fin de desempeñarse con más efectividad en el ambiente competitivo y rápidamente cambiante de la actualidad. 1. Naturaleza de los sistemas de computadoras: En veinte años, la velocidad dela computadora ha aumentado por un factor de aproximadamente mil. Una computadora que requería 252 m3 de espacio hace diez años, ahora puede ser reemplazada por una unidad no más grande que un escritorio de oficina.

2. Contribuciones de la computadora a la administración de ventas: La tecnología de las computadoras puede hacer amplias contribuciones en toda una firma, desde el manejo de nóminas y cuentas por cobrar, hasta la planeación

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estratégica a largo a plazo y análisis complejos de los datos de la investigación de mercados.

3. Niveles de sofisticación: Muchos de los usos de la computadora en teneduría de libros, no corresponden a la administración de ventas.

4. Funciones en la administración de ventas: Si bien la mayoría de los modelos son experimentales y requieren mucho refinamiento antes de que tengan sentido práctico, muchas funciones o actividades de la administración de ventas se están beneficiando por la tecnología de las computadoras.

5. Las computadoras en firmas pequeñas: Los beneficios de una computadora, no están limitados a las grandes empresas: las firmas pequeñas pueden rentar tiempo para sus necesidades. Algunas empresas pequeñas todavía ignoran tanto las ventajas que la tecnología de la computadora puede ofrecer a sus operaciones, como de su disponibilidad a un costo practico. 6. Precauciones: Se pueden encontrar problemas especiales con la tecnología de la computadora en dos áreas; las expectaciones y la implementación. Estos problemas no son necesariamente exclusivos de la computadora, sino que son inherentes en cualquier instrumento que represente un cambio significativo sobre las ventajas técnicas.

7. Problemas en las expectaciones: Cuando se usa la computadora más allá de su función contable y procesadora de información, para problemas de planeación y técnicas sofisticadas de la ciencia administrativa, principian a encontrarse problemas, no con la computadora en sí, sino con la teoría fundamental del modelo.

8. Problemas de implementación:

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Los problemas de implementación tienen que ver principalmente con lograr la aceptación de la administración y de los subordinados de la tecnología de computadora.

CAPITULO 19 SERVICIO A LOS CLIENTES

Uno de los aspectos de más importancia de la mercadotecnia, que en ocasiones se descuida, es el servicio a los clientes. 1. Perspectiva de la firma del servicio a los clientes – definición-: En su sentido más amplio, el servicio a los clientes incluye todos los ofrecimientos de valor para los clientes de una firma fuera del producto en sí. Algunos servicios caen dentro del área de las actividades promocionales.

2. Beneficios para la firma por un buen servicio a los clientes: El buen servicio a los clientes de como resultado la satisfacción de éstos, clientes leales y negocios repetidos, y una influencia oral que es potente, aunque no se pueda medir con facilidad.

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3. Costo de los servicios: En ocasiones los servicios se proporcionan con un cargo extra, como una cuota adicional por una entrega expeditada. Esto puede resultar en el uso de una estrategia distinta a las de las firmas competidoras o en el uso de distintitas combinaciones de servicios en los distintos segmentos del mercado.

4. Mejoramiento del funcionamiento: Los servicios que mejoran el desempeño del producto incluyen el ajuste, alteración o adaptación necesaria para que el producto satisfaga las necesidades particulares del cliente.

5. Medición de la satisfacción del cliente: Para determinar si es adecuado el servicio a los clientes y para señalar las áreas en donde sean necesarias mejoras y quizá se necesiten urgentemente, parece indicada cierta forma de medir la satisfacción del cliente.

6. Abuso del servicio: En ocasiones, ciertos compradores abusaran de los servicios, trataran de aprovecharse dl proveedor, serán sumamente exigentes e imposibles de satisfacer.

7. Ejercicio de representación de papeles: A últimas fechas ha observado una marcada declinación en las normas de control de calidad de su compañía. Cada vez más se le muestran mercancías defectuosas por los disgustados clientes; y en tanto usted y sus vendedores han tratado de ser muy responsables en el manejo rápido de los ajustes, el descontento de los clientes aumenta y las ventas de algunas cuentas han descendido bruscamente.

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CAPITULO 20 PRBLEMAS LEGALES Y DE ETICA QUE ENFRENTAN LOS GERENTES DE VENTAS

La influencia y las restricciones que imponen varios gobiernos, no pueden ignorarse en la actualidad por parte de los ejecutivos de ventas. 1. Tipos de leyes y reglamentos gubernamentales: La influencia del gobierno se dividirá en varias categorías para facilitar su estudio; las leyes y reglamentos federales apuntados al mantenimiento de la competición y a la protección del consumidor.

2. Leyes federales que afectan a la competición:

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Se han promulgado varias leyes de importancia en estos años, que prohíben determinados actos en la restricción del comercio o en la competición. En ocasiones la fijación de precios se ha originado de los esfuerzos para estabilizar o aumentar los precios industriales que se han erosionado, quizá debido a la severa competición en precios que acompaña a un desequilibrio en la oferta y la demanda.

3. Leyes federales para la protección del consumidor: Se ha promulgado una plétora de leyes federales, que tienen que ver con la protección al consumidor y con la eliminación de prácticas engañosas.

4. Leyes estatales y locales que afectan a la mercadotecnia: La mayoría de las leyes estatales y locales restringen en alguna forma y reflejan los intereses especiales de grupos atrincherados en las comunidades estatales y locales que desean mantener fuera o restringir a los competidores.

5. Consideraciones de ética – la ética y la ley-: La relación entre la conducta ética y la ley, en ocasiones es confusa. Por otra parte, la violación de las leyes del comercio equitativo, que prohíben a los detallistas vender ciertas marcas a un precio más bajo que el designado.

6. La ética y el comportamiento en mercadotecnia: La ética se refiere a normas para la toma de decisiones y a la conducta adecuada. Infortunadamente, hay poco acuerdo respecto a que es lo que constituye un comportamiento ético.

7. La ética y las utilidades: Cuanto más estrictamente interprete uno el comportamiento ético, más pueden padecer las utilidades. Ciertamente, los esfuerzos de venta silenciosos que pueden ser el resultado de suavizar las quejas sobre el producto o de resistir las indicaciones del cliente o incluso sus exigencias.

8. Incentivos para las practicas dudosas:

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La percepción de que las practicas dudosas y oscuras rendirá más ventas y utilidades, aún prevalece. Dada esta actitud, se pueden identificar varios factores o condiciones que tienden a motivar las practicas menos que deseables, ya sean estas ilegales o solo éticamente dudosas.

9. Problemas éticos del gerente de ventas: Los problemas o casos éticos potenciales que deben interesar al gerente de ventas, cubren varias dimensiones. Nuestro estudio no cubre todos los asuntos éticos, sino solo unos y los más comunes.

10. Relaciones con los subordinados: El gerente de ventas debe ser justo y equitativo en el trato con los empleados. Esto no quiere decir que se puede lograr alguna vez una completa equidad.

11. Relaciones con los comerciantes y proveedores: Cuando un fabricante está en una posición de fuerza frente a frente con sus distribuidores, existen ramificaciones éticas para el ejercicio de su influencia. El canal de distribución para un gran fabricante bien financiado, con marcas ampliamente reconocidas y aceptadas por los clientes, puede no ser cómodo para los comerciantes y proveedores más pequeños.

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CUESTIONARIO: ADMINISTRACIÓN DE VENTAS 1. Es el encauzamiento de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común: R. La administración 2. Es parte de la función de mercadotecnia de un negocio y constituye una de las actividades de juntas comúnmente se llaman combinado mercantil: R. La administración de ventas 3. Es el término que se usa para describir las actitudes hacia las actividades de la mercadotecnia. R. Concepto de mercadotécnica 4. Tiene la responsabilidad primordial de implementar la orientación al cliente del concepto de mercadotecnia. R. La función de ventas 5. Se pueden agrupar como la creación de la venta, toma de pedidos y apoyo. R. Los trabajos de venta 6. Son tipos de vendedores R. Misioneros, mayoristas, detallistas 7. La combinación de la publicidad, promoción de ventas y venta personal nos da como resultado R. Combinación de la promoción 8. Recurso de que disponen los departamentos de ventas para ayudarlos a localizar a sus cliente: R. La investigación de mercadotecnia 9. Es cuando el producto o servicio se pone a disposición de tantos distribuidores como sea posible R. Distribución intensiva 10. Es cuando el fabricante limita sus distribuidores a los considerados como los mejores disponibles R. Distribución selectiva

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11. Es cuando el distribuidor tiene apoyo y la protección más completos contra la competencia y tiene derechos exclusivos en un territorio determinado para manejar el producto R. Distribución exclusiva 12. Es decir ahora lo que se va hacer en el futuro R. Planeación 13. Es una identificación sistemática de los actuales clientes R. Es el primer paso para determinar el potencial del mercado 14. Son dos enfoques para formular el presupuesto y asignar la responsabilidad de hacerlo R. El método de subdivisión y el de construcción 15. Es la principal ventaja de obtener vendedores de las organizaciones competidoras R. Son personas que ya están entrenadas, tienen experiencia y están listos para vender casi de inmediato 16. Se refieren al patrón de las visitas de ventas en un territorio R. Rutas o itinerarios 17. Requiere que el proceso para derivaría y las cuotas individuales sean aceptadas por las personas que resulten directamente afectadas R. La buena administración de la cuota 18. Deben dedicar cierta atención a ayudar al vendedor individual para que haga un trabajo mejor en la administración de sus propias ventas R. Los programas de entrenamiento 19. Los métodos de entrenamiento para vendedores se clasifica en R. Colectivos o individuales 20. Es un método de entrenamiento en grupo y es el más común y utilizado R. Conferencias 21. El salario directo, la comisión directa y una combinación de salario, comisión y/o abono son método de R. Métodos básicos de pagar a los vendedores 22. Se define como el acto de proporcionar un ambiente de trabajo que fomente un alto nivel de logros dirigidos a un objetivo

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R. Supervisión efectiva 23. Implica un seguimiento constante e instrucciones detalladas con poco lugar para la iniciativa individual R. Supervisión estrecha 24. El manejo de las quejas, la disciplina y la motivación son categorías de R. Los problemas que se encuentran en la supervisión 25. ________ compara el desempeño con el rendimiento por los competidores R. Análisis de participación en el mercado 26. Son tipos de costos pertinentes para el análisis del costo de mercadotecnia R. Naturales, funcionales, directos e indirectos 27. Es un concepto de la ciencia del comportamiento que tiene implicaciones particulares para la situación de post compra R. La disonancia cognoscitiva 28. Es la mejor clase de supervisión de personal R. Supervisión personal 29. La información que se utiliza para la evaluación del desempeño del vendedor proviene de R. Registros de la compañía, reportes de los vendedores y gerentes de ventas 30. Es parte de la función de mercadotecnia de un negocio y constituye una de las actividades que juntas comúnmente se llaman combinado mercantil R. La administración de ventas 31. Se deriva del análisis del potencial del mercado y de la demanda futura R. El pronóstico de venta 32. Exige el establecimiento de objetivos o metas como el primer paso para decidir sobre un curso de acción para satisfacer las expectaciones futuras R. La planeación 33. Está basada en todo el conjunto de suposiciones sobre las condiciones en el futuro R. La planeación

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34. Una vez que se ha determinado el pronóstico de ventas y se ha aplicado a los varios departamentos y divisiones de una empresa, se puede especificar el R. El presupuesto de gastos 35. Cuáles son las dos perspectivas que se pueden tener en el mercado R. Absoluta y relativa 36. Es el puesto de entrada para miles de otros puestos ejecutivos en la mercadotecnia R. Vendedor 37. Proporciona una oportunidad excelente para practicar el liderato R. Gerente de ventas 38. Nos sugiere las oportunidades disponibles en los mercados R. Potencial de mercado 39. Es la predicción de las ventas para un periodo dado R. El pronóstico de ventas 40. En cuantos pasos suele dividirse el procedimiento para desarrollar un pronóstico de ventas R. En 5 pasos: 1. Acopio de la información para el pronóstico, 2. Aplicación de las técnicas para pronosticar, 3. Traducir operacionalmente el pronóstico de ventas, 4. Auditoría del pronóstico y 5. Afinación del pronóstico 41. Las técnicas más comunes para pronosticar pueden clasificarse como métodos R. Métodos cualitativos y cuantitativos 42. Mejora la calidad de la planeación agregando carácter específico, traduciendo cursos de acción R. Implementación del plan 43. El presupuesto debe de ser R. Operativo, de capital y financiero 44. Se define como el desempeño esperado de una tarea general de ventas asignada a un vendedor individual a otra entidad de mercadotecnia R. Administración de ventas

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45. Se refiere a la actitud que tiene un empleado hacia el empleador y al habiente de trabajo R. Supervisión autócrata 46. Se refiere a lo intenso de los deseos del individuo para hacer bien su trabajo R. Motivación 47. Es un motivo de que la gente cambie de empleo R. Ganar más dinero 48. Es una característica de un buen plan de compensación R. Equidad 49. Además de ofrecer la máxima seguridad, lo que tiende a disminuir la rotación de empleados es el R. Salario directo 50. Su definición es, incluye todos los ofrecimientos de valor para los clientes de una firma fuera del producto en si R. Perspectiva de la firma del servicio a los clientes 51. Nos da como resultado la satisfacción de los clientes, clientes leales y negocios repetidos R. El buen servicio a los clientes 52. Es un factor formal o informal que nos permite medir la satisfacción del cliente R. Volumen y tendencias de las ventas, participación en el mercado, opiniones de los distribuidores, comerciantes y vendedores, respuestas del consumidor no solicitadas y estudios de investigación del consumidor 53. Se refiere a normas para la toma de decisiones y a la conducta adecuada R. La ética 54. Es un factor adicional que diferencia la administración de ventas de la mayoría de los otros puestos administrativos R. Manejar una fuerza de ventas 55. Es la necesidad básica, virtualmente toda clase de ventas R. La presentación CONTESTA VERDADERO O FALSO

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56. Una carrera de administración de ventas ofrece una ruta, usada con frecuencia hacia los puestos ejecutivos de alto nivel V 57. La fuerza de ventas tiene mano libre para tratar de vender a todo posible candidato a cliente V 58. Los términos distribución intensiva, selectiva y exclusiva se refiere al mercado que puede lograr un fabricante de bienes para el consumidor con un producto F 59. Las decisiones sobre la cantidad de publicidad y de esfuerzos de promoción de ventas a dirigir a determinados territorios, por lo general es mejor basarlas en los potenciales del mercado relativo V 60. Los pronósticos guían las operaciones de una firma F 61. La admisibilidad es un criterio para un pronóstico efectivo F 62. Una firma debe identificar las actividades similares y separarlas de las actividades no relacionadas V 63. El reclutamiento y la selección de vendedores puede hacerla el gerente de ventas de campo, administrado por una oficina de ventas regional o centralizada en la oficina central F 64. En la planeación se pueden formular planes permanentes y de un solo uso V 65. La planeación anual implica objetivos, planes y pronósticos muy específicos. V

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