MARCO TEÓRICO REFERENCIAL SOBRE LOS FACTORES DEL AMBIENTE LABORAL DE LAS EMPRESAS DE SERVICIO Y SU IMPACTO EN LA PERCEPCIÓN DEL CLIENTE SOBRE EL NIVEL DE SERVICIO.

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XII CONGRESO INTERNACIONAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS A.C. (ACACIA)

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Mesa Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional

Victor Manuel Alvarado Verdín Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Estado de México Carretera Lago de Guadalupe, Km. 3.5 Col. Margarita Maza de Juárez Atizapán de Zaragoza, 52926 Estado de México Tel: 52 55 5864 5555 Ext. 3187 [email protected]

CETYS UNIVERSIDAD DE BAJA CALIFORNIA 13,14,15 y 16 de Mayo del 2008

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RESUMEN

La importancia de las empresas de servicio en el desarrollo del país es innegable. El Estado mexicano ha generado las políticas necesarias para el desarrollo de los diferentes giros de servicios en acuerdo a la evolución de los contextos político, económico y social, tanto nacional como internacional, para que las actividades productivas cuenten con los apoyos necesarios.

Sin embargo, cada empresa de servicio tiene un ambiente laboral propio con diferentes niveles de exigencia para los empleados de contacto. Las investigaciones en ciencias administrativas coinciden en que existe un grupo importante de factores que estructuran el ambiente de laboral y que impactan en la percepción del personal sobre la organización y que a su vez definen la percepción del cliente sobre el servicio.

En atención a lo anterior se consideró oportuno desarrollar una investigación teórica a partir de los antecedentes e información más inmediatos sobre el ambiente laboral en las empresas de servicio con el propósito de estructurar un Marco Teórico Referencial que explique de manera lógica y funcional el fenómeno, ofreciendo un referente a priori de conocimiento que sirva de base a futuras investigaciones sobre el particular.

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1.0 EL AMBIENTE LABORAL EN LAS EMPRESAS DE SERVICIO. La importancia de las empresas de servicio en el desarrollo del país hoy en día es innegable. El Estado mexicano ha generado las políticas necesarias para el desarrollo de los diferentes giros de servicios en acuerdo a la evolución de los contextos político, económico y social, tanto nacional como internacional, para que las actividades productivas cuenten con los apoyos necesarios. Bajo la dinámica nacional se han integrado diversas empresas de servicio, donde cada una aporta al contexto productivo una constante evolución que les permita aumentar favorablemente la percepción de los clientes en relación a la satisfacción de sus requerimientos. Donde esta percepción, en opinión de los especialistas en empresas de servicio, depende de la percepción de los empleados de contacto sobre su ambiente laboral, ya que todo lo que acontece en él se refleja en la conducta de los empleados y por ende en el nivel de atención del servicio. Cada empresa de servicio (aerolínea, mensajería, hoteles, servicio automotriz, de salud, por mencionar algunas) tiene un ambiente laboral propio con diferentes niveles de exigencia para los empleados de contacto, en consideración a la formación de los directivos, administradores y personal operativo, por lo que se considera oportuno comprender bajo un orden general y de manera teórica aquellos factores que componen el ambiente laboral de las empresas de servicio. Es un hecho que la competencia y la complejidad de las necesidades de los clientes exigen a las organizaciones de servicio implementar procesos de introspección a efecto de identificar y eliminar todo aquello que inciden en el ambiente laboral y que faciliten la adopción y adaptación de esquemas de competencia basados en la oportunidad, eficiencia, calidad y costo en los servicios y que se reflejen en primera instancia en la percepción de los empleados. Las investigaciones en ciencias administrativas como las realizadas, entre otros, por Bitner, Booms y Tetreault (1990), Schneider y Bowen (1985,1995), Morrison (1996), George (1991) George y Bettenhausen (1990) y George y Brief (1992), coinciden en que existe un grupo importante de factores que estructuran el ambiente de laboral y su influencia en la conducta y desempeño de los empleados denominados obstáculos y facilitadores mismos que generan la percepción del personal sobre la organización y que impactan en la percepción del cliente sobre el servicio.

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Un obstáculo son factores que promueven que el personal de servicio realice un esfuerzo adicional (físico o psicológico) para superarlos, pudiendo ser de naturaleza técnica o social. Mientras que los facilitadores son acciones y estrategias dirigidas a mitigar los efectos de los obstáculos. Gráficamente Heskett (et. al., 1994), Hodgetts, Richard y Steven Altman (1993) coinciden en el modelo de relación causa-efecto de los factores del ambiente laboral que impactan en la percepción de los empleados de empresas de servicio y que se reflejan en la percepción del cliente sobre el servicio ( Diagrama No. 1). Toda organización, incluyendo las de servicio, desarrolla e implementa facilitadores para minimizar los obstáculos, pero pese a ello aparecen en el personal el desinterés, el agotamiento emocional, la baja eficiencia y eficacia profesional e inclusive el cinismo y la falta de ética; siendo una causa de generación de obstáculos una deficiente dirección empresarial, así como a los valores y creencias de la cultura organizacional.

2.0 Objetivo de investigación. Desarrollar un marco teórico referencial sobre los factores que estructuran el ambiente laboral de las empresas de servicio y que impactan en la percepción de los empleados de contacto sobre su organización y que incide en la percepción del cliente sobre el nivel de servicio.

3.0 Propósito de la investigación. A partir de los antecedentes e información más inmediatos sobre el ambiente laboral en las empresas de servicio, así como de las referencias y trabajos de investigación se desarrolló un Marco Teórico que fundamente una visión lógica y funcional sobre el fenómeno de tal forma que se constituyan un referente de conocimiento para generar un argumento a priori que lo explique 1 .

1

Rionda, Ramírez Jorge Isaura, Los que se van, disponible en: http://ideas.repec.org/p/cis/americ/007.html, consultada: 8 de Agosto del 2007.

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Diagrama No. 1:

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Modelo del impacto de los factores del ambiente laboral sobre la percepción del empleado y del cliente

MARKETING DE SERVCIOS CALIDAD

ÉTICA VALORES Y CREENCIAS

GENERACIÓN DE VALOR

Percepción del empleado

Percepción del cliente

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CAPITAL HUMANO CAPACITACIÓN Y DESARROLLO HUMANO

Ambiente laboral fuente: Desarrollo propio basado en: Heskett, J. y W.E. Sasser, C.W.L. Hart (1990), Service Breakthroughts, N.Y. : Free Press.; Hodgetts, Richard y Steven Altman (1993), Comportamiento en las organizaciones, McGraw-Hill, pp. 62- 66

4.0 Tipo de investigación 2 . Esta investigación fue de orden documental con objeto de generar un Marco Teórico de referencia sobre las áreas del conocimiento, que en opinión de los teóricos, explican los factores que componen el ambiente laboral (Diagrama No. 1) y que impactan en la percepción y desempeño de los recursos humanos en los servicios.

5.0 Marco teórico referencial sobre los factores que estructuran el ambiente laboral y que impactan en la percepción de los empleados de contacto sobre su organización y que incide en la percepción del cliente sobre el nivel de servicio 5.1 Concepto de servicio. Servicio puede ser definido como: “El conjunto de actividades interrelacionadas (procesos) que permiten integrar y/o transformar un conjunto de insumos de orden 2

Tipos específicos de Tesis, [http://www.unimar.edu.ve/gonzalezalexis/tesis_web/m1tiposespecificotesis.html#Contenido.

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heterogéneo en un tangible o un intangible a través de actos, esfuerzos o actuaciones que satisfacen una necesidad” 3 . Un servicio es un intangible cuyas propiedades se originan los insumos que lo integran o producen las cuales son percibidas por los consumidores, a través de los sentidos, registrando mentalmente los beneficios. Los servicios al ser un intangible guardan las siguientes características 4 : No se almacenan; Requieren de la especificación del cliente; Son personalizados; Se encuentran relacionados a bienes tangibles. En acuerdo a su naturaleza y contexto los servicios se clasifican en 5 : a) Servicios dirigidos al cuerpo de las personas, donde personal, instalaciones e equipos generan y entregan beneficios en acuerdo a las necesidades del cliente gracias a que éstos ingresan al sistema de servicio para relacionarse con los procesos que estructuran el servicio. b) Servicios dirigidos a posesiones físicas de las personas, donde los clientes solicitan a las empresas dar reparación, mantenimiento o mejora a una posesión física. En estos servicios el cliente tiene poca participación debido a que expone su necesidad en asistiendo al lugar donde se ubique la empresa o concesionaria del servicio requerido o en su caso esperar a los representantes del servicio. c) Servicios dirigidos a la mente de las personas, son aquellos servicios que pueden influir o afectar la mente de las personas en cuanto al cambio de sus actitudes o comportamiento, como lo son: la educación, información, asesorías profesionales, psicoterapias y prácticas religiosas. Estos servicios exigen que los receptores se acudan a los sitios o locaciones predispuestos para ellos, o contar con la infraestructura que les permita recibirlos; d) Servicios dirigidos a activos intangibles, son aquellos donde los clientes solicitan e interpretan información predispuesta en sitios o locaciones, o contar con la infraestructura que les permita recibirlos. Las agencias de noticias, video, de teléfono e Internet son ejemplos de ello. La característica principal de los servicios es que las operaciones que los generan son responsabilidad del recurso humano, el cual debe de ser capaz: 1) Atender e interpretar

#Contenido.], consultada: 31 Julio del 2007. 3 Definición propia del Dr. Victor M. Alvarado V. referido en: Alvarado, Victor (2006), Apuntes de Administración de Empresas de Servicio, México: ITESM-CEM basado en: Hoffman, K Douglas K. y John E. G. Bateson (2002), Fundamentos de Marketing de Servicios – Conceptos, estrategias y casos (2ª. Ed.), México: Thompson, pp.3-6. 4 Idem

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las necesidades del cliente; 2) Diagnosticar y explicar la problemática que acusa el cliente; 3) Gestionar la solución u orientación al cliente. Por tanto se deduce que los servicios se desarrollan a través de “encuentros”, o sea el periodo de tiempo durante el cual los clientes se relacionan directamente con un servicio 6 , donde la experiencia del servicio pede constar de una secuencia de encuentros, pudiendo ser atendido por diversos empleados y en distintos lugares, de manera que conforme aumenta el contacto del cliente con el servicio, el tiempo de interacción se incrementa, aunque la experiencia de servicio se puede reducir a un solo encuentro que incluye la solicitud, el pago, la ejecución y entrega del servicio. Por lo que, en acuerdo al nivel de contacto con el cliente los servicios se clasifican en 7 : 1) Alto contacto donde los clientes acuden a las instalaciones del servicio, interactuando con el personal de contacto durante el desarrollo del servicio. 2) Contacto moderado, los cuales se distinguen por tener contactos de relación poco frecuentes donde el propósito de dichos encuentros se limita a definir la necesidad, dejar o recoger una posesión física, o en su caso tratar de resolver un problema. 3) Bajo contacto, los cuales implican un escaso contacto entre clientes y prestadores, ya que el encuentro puede realizarse a distancia a través de canales de distribución físicos o electrónicos. Además de estas clasificaciones existe una tercera la cual se fundamenta en los ambientes e infraestructura donde se desarrolla el servicio, tales como 8 : a) Servicios a distancia, donde el encuentro se realiza a través de elementos de infraestructura como lo son: Internet, teléfono o correo, entre otros. b) Autoservicios, expone un contexto que requiere de la participación expresa del cliente, donde el ambiente de los establecimientos debe de reforzar y motivar la ínter actuación y satisfacción. c) Servicios interpersonales, son aquellos donde el ambiente facilita el encuentro entre clientes y prestadores satisfaciendo las necesidades de ambos. 5.2 La teoría del valor. Aunque el concepto de valor es difícil de establecer, por valor debe de entenderse: 5

Lovelock, Christopher y Javier Reynoso, Guillermo D’Andrea, Luis Huete (2004), Administración de servicios – Estrategias de marketing, operaciones y recurso humano, México:Pearson educación, pp. 96-101 6 Shostack, Lynn, Planning the service encounter, citado en: Czepiel, J.A. y M.R. Solomon y C.F. Srprenant (1985), The Service Encounter, Inglaterra (Lexington): Lexington Books, pp. 243-254. 7 Hoffman, Op.cit., pp. 230-232

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“La creación de valor para el inversionista depende de la capacidad de la empresa para generar valor para sus clientes” 9 . “El que las organizaciones, lucrativas o no lucrativas, conozcan el cómo generar y utilizar la información sobre la valoración empresarial es trascendental a efecto de completar el proceso de toma de decisiones que permita a los directivos procurar una creación de valor sostenida a favor de una economía empresarial más sólida, mejores niveles de vida y más oportunidades, tanto profesionales como empresariales para las personas que participan activamente en las operaciones” 10 .

5.2.1 La génesis del valor. El valor que ofrece una empresa a sus clientes se encuentra en el atractivo que el producto o servicio logra dentro del mercado en acuerdo a sus atributos y condiciones relativas con respecto a sus similares, circunstancias que definen el precio que el cliente esta dispuesto a pagar, o sea definir el precio de mercado. Todo producto o servicio tiene un precio potencial, entendiéndose como el precio que verdaderamente éste tiene; pero, si el precio potencial supera el precio de mercado entonces se dirá que se ha creado el valor para el cliente debido a que la empresa ofrece más por el precio que el cliente paga (Refiérase al Diagrama No. 2); o sea, el valor es la suma de los beneficios recibidos por el cliente menos los costos por él erogados al adquirir y usar el producto o servicio; por tanto, se puede incrementar el valor al cliente a través de la perfección de los atributos de los productos o servicios por medio de la adopción de las mejores prácticas y que a la par permitan la reducción de los costos de las operaciones de fabricación y distribución, y que en consecuencia incrementen el diferencial entre el precio potencial y el precio de mercado. El que la empresa promueva conceptos de innovación y de diferenciación en sus productos o servicios a favor del cliente propone mayores niveles de utilidad, o sea crear valor a la empresa.

8

Lovelock, Op. Cit., p. 115 Pérez-Carballo, Veiga Juan Francisco (1998), Compitiendo por Crear Valor, España: ESIC, p. 133 10 Copeland, Tom y Tim Koller y Jack Murria (2004), Valoración- Medición y Gestión del Valor, España: DEUSTO, pp. 21-22 9

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Diagrama No. 2:

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Valor al cliente como diferencia entre el Precio Real y el Precio Potencial

Fuente: Pérez-Carballo, Veiga Juan Francisco (1998), Compitiendo por Crear Valor, España: ESIC, p. 136.

5.2.2 Los generadores de valor. Desde la óptica del inversionista, uno de los parámetros más importantes para medir la rentabilidad sobre su inversión es la creación de valor; la cual se define como: “…la rentabilidad obtenida por los inversionistas por arriba de sus expectativas” 11 . Para crear valor las empresas requieren realizar inversiones para el mejoramiento de los atributos de los productos o servicios para que le sean atractivos a los clientes, lo que significa que las empresas realicen procesos de gestión de valor consistentes en la identificación y promoción de todos aquellos factores internos y externos de la empresa que contribuyen a la creación de valor y que son denominados gestores de valor, los cuales se clasifican en dos tipos 12 : Operativos. Son aquellos que permiten definir y extender las características diferenciales y competitivas de los productos o servicios a favor del cliente. Financieros. Son aquellos que se encuentran en relación con el nivel de apalancamiento de la empresa, y que definen el grado de rentabilidad, confiabilidad y riesgo de la inversión a favor de los generadores operativos.

11 12

Ibidem, p. 19 Ibidem, pp. 20-21

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Por lo tanto, la creación de valor esta sujeta a la gestión operativa, misma que requiere de la gestión financiera, lo que concreta un circulo virtuoso, dentro del cual cuando aparezca la falta de continuidad, la creación de valor dejará de forjarse, tal como se refiere en el Diagrama No. 3.

Diagrama No. 3: El ciclo del Valor

Fuente: Alvarado, Victor (2003), Apuntes de Administración y Gestión del Valor, México: ITESM-CEM.

5.3 El recurso humano como generador de valor. La creación de valor es un proceso compartido entre clientes y empresas, así como de aquellos que participen en las operaciones empresariales, por lo que es necesaria la definición e implementación de acciones que faciliten la integración individuos y entidades a efecto de que las empresas incrementen su valor. Los responsables del desarrollo y aplicación de políticas, procedimientos y métodos en la prestación de servicios son los Recursos Humanos y por tanto responsables de generar y crear valor. En la prestación de servicios la posición de los empleados no es cómoda, ya que son los responsables de tender y mantener la relación entre la organización y el cliente al ejecutar las operaciones en acuerdo a lo señalado por la empresa y los requerimientos del cliente. Hoy en día, la cobertura de los aspectos sociales de los empleados por parte de las organizaciones son fundamentales para lograr su satisfacción y lograr buenos niveles de productividad y desempeño; en otras palabras, la productividad y la satisfacción de

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los trabajadores van de la mano lo que ha permitido diseñar estrategias empresariales basadas en la Administración de los Recursos Humanos (ARH). El establecer los esquemas de salarios y prestaciones, así como el diseño de los puestos de trabajo, son los métodos más empleados para lograr la satisfacción de los empleados y fomentar la productividad, la generación y creación de valor. Debe reiterarse, que la globalización en los servicios expone la medición del desempeño de los trabajadores como fundamental, por lo que cada organización debe definir los parámetros para su medición y evaluación. Los reportes de investigación dan cuenta de los vínculos existentes entre la ARH y la percepción sobre el nivel de atención en el servicio. El estudio más relevante fue desarrollado por Friedlander y Pickle 13 en 1968, y cuyos resultados siguen vigentes, establecieron la relación existente entre la percepción de los clientes y la de inversionistas, administradores, empleados y proveedores en más de 90 empresas de servicio evidenciándolo estadísticamente por correlaciones. Además, en 1979 Parkington y Schneider 14 demostraron los problemas de ambigüedad y conflicto que sufren los empleados de contacto bancarios en cuanto a cumplir con los intereses del banco y los requerimientos de los clientes y su impacto en el nivel de servicio. Se puede concluir que las organizaciones con empleados que describen estar conforme con los esquemas de la ARH de su organización tienen clientes que afirman haber recibido servicios con calidad superior 15 . Como se ha expuesto los servicios son un intangible, por lo que la posibilidad de reconocer y experimentar los atributos y beneficios antes de contratarlos es mínima he de ahí que las empresas de servicios se han dado a la tarea de definir y desarrollar elementos diferenciadores que propicien la generación de valor para el cliente y que a su vez generen una ventaja competitiva. Las empresas deben de determinar cuál o cuáles son las variables asociadas con el desarrollo del servicio que más inciden tanto en la generación como en la creación del valor, para luego promover en todos los 13

Friedlander, F. y H. Pickle, Components of Effectiveness in Small Organizations, Administrative Science Quartely, vol. 13, 1968, pp. 289-304 14 Parkinton, J.P. y B. Schnieder, Some correlations of experienced Job stress: A boundary Role Study, Academy of Management Journal, vol. 22, 1979, pp. 270-281. 15 Schneider,Benjamín, Perpectiva de la Administración de los recursos Humanos en los servicios; una Administración de los Recursos Humanos dirigida a los clientes, Internacional Journal Of Service Industry Management, vol. 5, Núm. 1, 1994 pp. 64-76.

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niveles de la organización el alineamiento de las decisiones hacia la mejora de las variables y los atributos de valor, ya que si el objetivo de una empresa de servicio es el desarrollo y promoción del ciclo del valor lo mínimo que debe de enseñársele a sus miembros es la forma en que la toma de decisiones conducen a cumplir con los objetivos.

5.4 Concepto de Capital Humano. Por capital humano debe de entenderse como: “La inversión consistente en dar conocimientos, formación e información a las personas; esta inversión permite a la gente dar un mayor rendimiento y productividad en la economía moderna y aprovecha el talento de las personas y que es el bien principal o más importante de una persona, capaz de regenerarlo, con sus energías físicas y mentales. Es un elemento dinámico, que surge, se desarrolla y proporciona valor a la actividad social o de producción del hombre” 16 . La teoría del capital humano tuvo su origen durante los 60’s a raíz de los requerimientos de recurso humano con determinados perfiles de habilidades, destrezas y conocimientos que permitieran materializar los planes de desarrollo nacional de aquellos países que habían logrado su independencia o que estaban en proceso de reconstrucción debido a las guerras. En muchos casos la generación del capital humano ha requerido de la reorganización de los sistemas educacionales enfocándolos hacia una perspectiva funcionalista 17 . La educación considerada como una inversión necesaria encontró confianza en los sectores públicos y privados aunque atentó contra ella la cantidad de personas tituladas y que finalmente no pueden encontrar una colocación laboral. Sin embargo durante los 80’s la importancia del capital humano recobró su importancia, prevaleciendo hasta hoy en día, basado en la formación del recurso humano con los perfiles necesarios para la implementación de los planes y estrategias empresariales, donde uno de los propósitos ha sido el de mostrar al recurso humano su relevancia dentro del desarrollo de las operaciones y sobre todo como 16

Lazcano Herrera, C. (2000). Capital humano, en busca de un contexto, [http://www.uh.cu/facultades/economia/Contenido/IIgestionempresarial/ponenciascentrales/II1Carlos%20Lazcano.doc], consultado el: 16 de Agosto del 2007. 17 Feito Alonso, R. (s/a). Teorías sociológicas de la educación, [http://www.ucm.es/BUCM/cps/lecturas/4.htm], consultado el: 16 de Agosto del 2007.

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representantes de la organización, señalando la trascendencia y significado de la educación y capacitación como promotores de la creación del valor para las empresas y del desarrollo socioeconómico de los trabajadores, donde la formación del capital humano se impone como una de las respuestas a los procesos de integración económica, social, tecnológica y cultural entre los países provocando que los gobiernos generen sus propuestas de reformas educativas. Lo anterior Hernández Salgado lo expone como: “El desarrollar la mano de obra dentro de una empresa y es el recurso más importante y básico ya que son los que levan a cabo el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para obtener una utilidad” 18 . Asimismo, los procesos de investigación, innovación y desarrollo aportan a la teoría del capital humano mayor validez; provocando que los contenidos de los programas educativos se ajusten a las necesidades presentes generando una actividad transformadora sobre el hombre que posee, domina y crea nuevos conocimientos.Ha de destacarse que otros autores asocian directamente la teoría del capital humano con los niveles de información alcanzados por el desarrollo de las Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (NTIC), y el talento de las personas 19 . Esto deja ver entre líneas otro concepto asociado al de capital humano y de vital estudio también para los teóricos: el capital intelectual. En sus inicios este término se abordó como fruto de la buena relación vendedor-cliente, mientras que en la actualidad se ve como activos intangibles que proporcionan valores económicos importantes 20 . La adecuada gestión de los recursos humanos, la continua preparación y formación de los mismos, la explotación al máximo de las potencialidades intelectuales, técnicas y laborales del personal, el seguimiento sistemático del desarrollo de habilidades propias sobre la labor que se desempeña y la posibilidad de fomentar una personalidad versátil con relación a ellas, son cuestiones vitales en la vida productiva y social de cualquier empresa. Cada trabajador debe ser capaz de enriquecer su capital humano a partir de

18

Hernández Salgado, A. (2006). Capital humano y su relación con las empresas. http://www.monografias.com/trabajos15/capital-humano/capital-humano.shtml], consultado el: 16 de Agosto del 2007. 19 Lazcano, Op. Cit.

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la práctica cotidiana o mediante cursos de capacitación o superación dentro o fuera del puesto de trabajo, lo que debe ser organizado, controlado y dirigido por los mandos de dirección mediatos e inmediatos. 5.5

Factores de influencia en el desempeño de las personas en el área de los servicios.

En el área de los servicios el recurso humano es autor y protagonista, ya que las expectativas del cliente se centran en el qué –el producto resultado a recibir- pero estando atento en el quién –en el personal de contacto- por lo que es trascendente para las empresas de servicio el fomentar la preparación del recurso humano a efecto de fomentar las siguientes relaciones 21 : Pensamiento – acción y Conocimiento – práctica. Relaciones que se deben de convertir en: Ciencia, Técnica y Actividad económica. Debe de reconocerse que la verdadera ventaja competitiva en los servicios se sustenta en un cambio de cultura sobre la base de inversiones en Capital Humano. En opinión de Anahí Gallardo

22

– Investigadora de UAM-Azcapotzalco- los planteamientos

estratégicos empresariales en el área de los servicios deben de estructurarse considerando aquellos factores que pueden afectar el desempeño de los empleados durante las operaciones como lo son: • Contexto. Conjunto de sistemas que facilitan la organización del trabajo y estructuración de la autoridad y el poder dentro una organización. • Cultura corporativa. Conjunto de valores y creencias que se dan por supuestos en una organización. Influye en la conducta e interpretación de los fenómenos durante el desarrollo de las operaciones.

20

Osorio Núñez, M. (2003). El capital intelectual en la gestión [http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol11_6_03/aci07603.htm], consultado el: 16 de Agosto del 2007. 21 Casado, Op. Cit., pp. 32-34 22

del

conocimiento.

Gallardo, Velásquez Anahí, Nuevas formas de organización frente a la reestructuración productiva, [http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num5/doc03.htm], Gestión y Estrategia, Departamento de Administración UAM-A, consultado: 24 de Julio del 2007

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• Liderazgo.

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Proceso dinámico y complejo de influencia sobre las personas para

conseguir resultados en una situación concreta. Define las formas de operar y hacer negocio. • Aprendizaje y formación. Proporcionar el conocimiento y las habilidades necesarias para el desempeño de las personas tanto en lo individual como lo colectivo; o sea programas de capacitación y de apoyo al conocimiento. • Soporte al rendimiento. Conjunto de sistemas que estructuran la gestión del desempeño como los son programas de incentivos y reconocimientos . • Estructura organizacional. Conjunto de estructuras o patrones de interacción entre los individuos, grupos y funciones que facilitan la coordinación y comunicación. El que el recurso humano se dé cuenta de la insuficiencia o falta de estos factores puede generar que aparezcan conductas indeseables durante el desarrollo de las operaciones y que conducen a considerar al cliente no como el inductor de las operaciones, sino como un enemigo, situación que da origen a que aparezcan los denominados “7 pecados durante la prestación de los servicios” como lo son 23 : 1. Tratar a los clientes con apatía. Sucede cuando los empleados de servicios dejan de preocuparse por su trabajo. 2. Desairar a los clientes. Se presenta cuando el empleado trata de deshacerse del cliente. En muchas ocasiones se presenta cuando el empleado trata de hacer algo diferente no relacionado con el trabajo. 3. Ser frío con los clientes. Se presenta cuando se utiliza en extremo la formalidad y la ética. 4. Tratar a los clientes con superioridad. Cuando a los clientes se les trata condescendientemente y con menosprecio a su estado, sexo, edad o preferencia sexual o religiosa. 5. Trabajar bajo rutina. Cuando un empleado desarrolla su trabajo bajo rutina y cumpliendo estrictamente con los procedimientos lo que a la larga se reflejará en actitud de desgano para el cliente.

23

Dan Lightfritz,, Top 7 sins of service of “The trilogy 7”, [Knight, Christopher M., http://top7business.com/?Top-7-Sins-ofService-of-The-Trilogy-of-7&id=130], consultada : 26 de Julio del 2007.

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6. Ceñirse al reglamento. Cuando las políticas y reglas se generan para la conveniencia de la empresa, mas no para el servicio al cliente. 7. Dar evasivas al cliente. Obligar al cliente a recurrir a varias instancias de la empresa es una forma de deshacerse del cliente. En atención a esto último, Schneider y Bowen 24 han demostrado a través de sus diferentes estudios que las organizaciones de servicio que tienen empleados que dicen que cuentan con un contexto laboral positivo tienen clientes satisfechos en consideración a contar con los siguientes esquemas: • Un programa de reconocimientos que premian y respaldan la excelencia en el servicio, sustentado en procesos transparentes de supervisión y evaluación del desempeño. • La evidencia de que los empleados cuenten con instalaciones, materiales y el apoyo necesario para el desarrollo de sus actividades. • Programas y procesos, sin concesiones, que faciliten el desarrollo y planeación de las carreras personales. • Los procesos de inducción a la organización a los puestos de trabajo que faciliten la adaptación y facilitar el desempeño, más que inhibir.

Ante lo expuesto, se hace notar que en el área de los negocios de servicios el Recurso Humano puede ser utilizado como monitor para evaluar la calidad del servicio permitiendo evaluar el impacto de las políticas, procedimientos y métodos que obran sobre el mismo y su reflejo en el nivel de atención al cliente y en consecuencia la creación y generación del valor. Cuando las organizaciones lleguen a comprender lo trascendental de este concepto entonces la ARH y la administración de las operaciones de servicio cerraran el circulo virtuoso para generar verdaderamente una ventaja competitiva basada en diferenciales reales de atención.

24

Schneider, B. y D.E. Bowen, Employee and Customer Perceptions of Service in Banks: Replication and Extension, Journal of Apllied Psychology, 1985, vol.70, pp.423-33 Schneider, B. y D.E. Bowen, Personnel/Human Resources Management in the Service Sector, citado en : Worland, K.R. y G.R. Ferris(1992), Research in Personnel and Human Resources Management, Inglaterra: JAI Press, Greenwich, CT, pp. 165-178.

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El comportamiento ético del Recurso Humano en la prestación de servicios.

Como es sabido la ética es la rama de la filosofía que trata del bien y del mal, de los derechos y de las obligaciones morales 25 ; o sea los principios que rigen el comportamiento moral de una persona o grupo. Por ende, la ética en los negocios puede definirse como: Los principios de sentido moral que rigen el comportamiento dentro del mundo de los negocios 26 . La ética en los negocios puede generar amplias discusiones y opiniones encontradas, pero de facto en el sector servicios se presentan hechos y circunstancias durante el desarrollo de las operaciones que bien merecen un espacio para su análisis y discusión. De ninguna manera la teoría de la ética en los servicios pretende señalar que es lo que esta bien o que es lo que esta mal, pero si el exponer los principios que deben de normar el comportamiento de los prestadores. El señalar el que tan ético es la prestación de un servicio depende de la subjetividad del que evalúa, que generalmente es el consumidor, en referencia a la calidad del servicio en correspondencia al grado de integración de los elementos y procesos que estructuran el servicio (heterogeneidad) y el comportamiento y desempeño del recurso humano que lo genera, siendo éste último aspecto el que mayor impacto incide en la opinión del consumidor para determinar el nivel de calidad en consideración al comportamiento ético del prestador, ya que al final de cuentas es el que comúnmente interactúa con el cliente y el consumidor, por lo que cualquier actitud del personal puede incidir sobre la opinión general del servicio. En términos concretos, la vulnerabilidad del consumidor ante un comportamiento contrario a la ética en el sector servicios se puede atribuir a diversas fuentes, entre ellas 27 : • El servicio se puede caracterizar por tener pocos atributos para evaluar.

25

Hoffman, Op. Cit., p. 107. Idem. 27 Hoffman, Douglas K. y Judy A. Zigzag, Incorporating Ethics into the services Marketing Course: The case of the Sears Auto centers, Marketing Education Review 3, Núm. 3, 1993, pp. 26-32 26

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• Por la naturaleza de los servicios que en ocasiones son difíciles de comprender y evaluar por el cliente o consumidor por el alto nivel técnico o especializado que tiene. • En algunos servicios, transcurre mucho tiempo entre el desempeño y la evaluación. • Muchos servicios son condicionados a la compra o contratación de otros o en su caso sin garantías ni compromisos por parte del prestador. • Cuando los servicios son ofrecidos y desarrollados por el personal fuera de la regulación oficial del prestador. • Cuando los sistemas de premios para los empleados están basados únicamente sobre resultados, donde la evaluación del comportamiento para alcanzarlos pasa a segundo término o es inexistente. • Cuando los clientes forman parte activa durante el proceso de prestación del servicio, donde puede señalar que el prestador no intervino y que el servicio se concreto gracias al esfuerzo del propio contratante.

Como se puede notar el comportamiento ético en los negocios es de orden muy complejo, donde a la par de lo citado intervienen diversos factores que influyen en el juicio de los prestadores como lo son 28 : 1. El desarrollo cognoscitivo de lo moral, la cual expone el cómo el individuo define y estructura su marco ético de referencia para conducirse o evaluar a los demás. 2. Los valores personales, refiere al conjunto de normas que rigen la vida personal y profesional de la persona. 3. La cultura de la organización, la cual establece la filosofía general de la empresa y que rige el proceso de toma de decisiones, actos y políticas. 4. Las diferencias culturales de los grupos que integran la organización, las cuales pueden exhibir diferencias entre las normas de conducta que rigen a los diferentes grupos sociales o de trabajo. 5. La estructura de la organización, la cual establece el cómo se ostenta la jerarquía, así del como se ejerce la autoridad y el poder.

28

Ibidem, pp. 68-133

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6. La ocasión, o sea las condiciones presentes al momento de prestar el servicio, las cuales exponen la posibilidad de generar un comportamiento sin ética. 7. Los sistemas de premios o prestaciones, los cuales son considerados como marcos referenciales para evaluar y remunerar el desempeño y comportamiento de los empleados a favor de los objetivos de la organización. 8. El contexto de la competencia, donde el la principal referencia es el sacrificio de las normas personales con el propósito de alcanzar una condición o status deseado. 9. Los cambios tecnológicos, donde el manejo y acceso a determinado tipo de información puede generar conflictos interpersonales, pudiendo provocar situaciones donde se pueda producir el sacrificio de las normas personales a favor de ciertos intereses.

Ante lo expuesto puede señalarse que el comportamiento del recurso humano en los servicios, con frecuencia, es el resultado de condiciones existentes en el ambiente laboral tales como tensiones en el trabajo, frustraciones, ansiedad, insatisfacción, entre otras que pueden comprometer el desempeño ético, donde además de los efectos que puede producir un conducta falta de ética la organización es susceptible de sufrir las consecuencias al ver afectada su reputación.

5.7 Los conflictos éticos en los servicios. Los conflictos éticos no son exclusivos de los prestadores de servicios, sin embargo son tantos y tan variados los tipos de servicios en las sociedades que no son ajenos a la aparición de problemas éticos, donde los problemas más típicos que afrontan los administradores de empresas de servicio son 29 : • Conflicto de intereses, surgen cuando el prestador desarrolla un fuerte relación con el cliente o consumidor, lo que le ocasiona sentirse dividido entre la organización, el cliente y/o el interés personal del propio prestador del servicio.

29

Extracto basado en: Lynn Sharp Paine, Report on Ethics Issues Covered in the Undergraduate Curriculum, en Ethics Education in American Bisuness Schools, Etichs Resouce Center, Inc, Washinton, D.C. 1988, p. 17, 1988, Ethics Center Inc.. Reproducido por Ethics Resouce Center, Inc. Washinton, D.C.

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• Honradez, la cual se caracteriza por exponer el que tan veraz, fiable e integro es el desarrollo del servicio por parte del personal. • Justicia, se caracteriza por el generar dentro de lo posible un trato justo, equitativo e imparcial por parte del personal que desarrolla un servicio.

Los conflictos se originan a raíz de la apreciación y subjetividad del cliente o del consumidor al evaluar el desarrollo de un servicio ponderando cada uno de estos aspectos en la integración de su opinión. Ante lo expuesto, los prestadores de servicios cuando toman decisiones éticas reflejan las filosofías morales en las cuales crecieron, ya que exponen los principios o las reglas que se aplican para decidir si algo está bien o mal. Son muchas las razones por las que los empleados de las empresas de servicio deben de desarrollar una conducta ética, entre las que se pueden citar son las siguientes, •

En términos de la responsabilidad social, ya que el cliente siempre debe de exigir que la empresas de servicio actúen en provecho de los intereses de la sociedad.

•

Una conducta con falta de ética esta ligada con la insatisfacción de los clientes, lo que ocasiona la perdida de la reputación de la empresa a causa de los empleados.

•

Los empleados que manejan las situaciones causadas por la falta de ética sufren ansiedad, frustración y en consecuencia insatisfacción laboral debido al efecto directo que implica rectificar un error, y que provoca en muchas ocasiones altos niveles de rotación de personal.

Por lo tanto, las empresas de servicio deben de analizar y discutir con el personal operativo los efectos de los comportamientos faltos de ética durante las operaciones.

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5.8 La calidad en los servicios – SERVQUAL 30 . Si se desea atraer nuevos clientes o conservar a lo que ya se tienen entonces se deberá crear una ventaja competitiva a largo plazo sustentada en información actualizada exacta sobre la opinión que guardan los clientes sobre el servicio. Los cambios en el entorno provocan que las necesidades de los clientes y consumidores cambien, por lo que toda empresa de servicios debe de monitorear de manera permanente la evolución de ciertas características y condiciones de la sociedad como lo son: Actitudes, Valores, Creencias, Deseos, Sentimientos, Expectativas. Porque de ellas depende en mucho el proceso de evaluación de la calidad de un servicio, sea cual fuere éste. Mucho se ha dicho y discutido de lo que es la calidad en diferentes ámbitos, pero de hecho coincidente en que la calidad refiere que un producto o servicio cumpla y desarrolle como se tiene especificado. En el caso de los servicios la calidad de un servicio se evalúa durante o al término del mismo donde la subjetividad del que lo recibe es una parte primordial, ya considera el que tanto se cumplieron sus expectativas. En muchas fuentes se señala que la evaluación de la calidad debe desarrollarse a través de 5 dimensiones fundamentales las cuales estructuran el concepto de Service Quality mejor conocido por su acrónimo SERVQUAL las cuales se detallan a continuación. •

Confiabilidad. Capacidad para prestar el servicio prometido con seguridad y correctamente.

•

Recursos tangibles. Aspectos de los recursos materiales, equipos, personal y materiales de comunicación.

•

Diligencia. Voluntad de ayudar a los clientes y de prestar un servicio rápidamente.

•

Garantía. Los conocimientos y cortesía de los empleados y su capacidad para infundir confianza.

•

Empatía. Capacidad para prestar a los clientes atención individual y cuidadosa.

El SERVQUAL es un instrumento, en forma de cuestionario, elaborado por Zeithaml, Parasuraman y Berry cuyo propósito es evaluar la calidad de servicio ofrecida por una organización a lo largo de las cinco dimensiones. Está constituido por una escala de 30

Síntesis de: Hoffman, Op. Cit., pp.334-342 Lovelock, Op. Cit., p.152

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respuesta múltiple diseñada para comprender las expectativas de los clientes respecto a un servicio. En concreto, define un servicio de calidad como la diferencia entre las expectativas y percepciones de los clientes, o sea lo que el cliente espera de la organización que presta el servicio en las cinco dimensiones citadas, contrastando esa medida con la estimación de lo que el cliente percibe de ese servicio en esas dimensiones.

5.9 El marketing de los servicios. El marketing de los servicios se fundamenta en la calidad del servicio, debido a que el producto central que se promociona y comercializa de un servicio es un desempeño, o sea el que tan bien se desarrolla. El marketing de servicios se desarrolla sobre fundamentos limitados, ya que los clientes deben experimentar el servicio para conocerlo. Bajo esta condición la percepción del riesgo es alta ya que un servicio no se puede tocar, ni oler, ni gustar, ni probar antes de adquirirlos o contratarlos. En consecuencia, el marketing de servicios se fundamenta en explotar los atributos y beneficios del servicio, sin embargo, los servicios están dominados por cualidades de experiencia, atributos que se comunican boca a boca, después de la compra o contratación o durante el consumo. Los vendedores de servicios pueden hacer conocer la marca e inducir a probarla antes de la venta, pero la preferencia solo se crea a través de la demostración de los beneficios después de la venta. Sin embargo, cómo se comporten los “vendedores” del servicio ante el cliente influye a que el cliente vuelva. Ante lo expuesto debe de entenderse que la calidad en el servicio es un subconjunto del marketing de servicios. Debe de tenerse presente que cuando un consumidor compra o contrata un servicio, adquiere una experiencia la cual se genera a través de la integración de: un contexto inanimado (ambiente), el personal de contacto, otros clientes y los sistemas invisibles, pero que en conjunto pretenden un beneficio esperado. Es por ello que el marketing en los servicios, a diferencia del marketing de bienes y productos, se sustenta en modelos de survucción, los cuales permiten ilustrar los atributos que un conjunto de elementos tangibles e insumos pueden generar SERQUAL, [http://www.aiteco.com/servqual.htm], consultada el: 17 de Agosto del 2007.

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durante el desarrollo del servicio, incluyendo también aquellos elementos que no son visibles durante el servicio. El campo del marketing de los servicios es mucho más amplio que el marketing tradicional, ya que al final de cuentas el marketing de los servicios expone el cómo administrar las relaciones comprometidas entre los recursos, las operaciones, el recursos humano y el cliente o consumidor.

5.10 El desarrollo organizacional, un enfoque específico para la renovación de las personas y su conducta en los servicios. Como se tiene por entendido el recurso humano es el mayor activo de una empresa (donde ésta frase no debe de confundirse en su acepción retórica sobre utilizada en nuestros tiempos), ya que es el recurso que le da vida a la organización y fomenta su cultura como tal, por lo que las compañías que buscan crear nuevas formas de trabajo, requieren del conocimiento del recurso humano, teniendo en cuenta que el proceso de evolución competitiva exige que el recurso humano vaya más allá de una capacitación, sino que verdaderamente aporte elementos, habilidades y conocimientos, en pro de un proyecto, y que su vez el proceso de trabajo le permita incrementar su capacidad y formación dentro de una organización. Entre más estrictas sean las normas de comportamiento, más consistente y coordinado es el comportamiento. Si bien la evolución competitiva no implica un conjunto específico de valores, si en cambio implica el derribar las barreras funcionales y ver las actividades del negocio como procesos, lo que obliga a muchas compañías a modificar sus valores por el hecho que el trabajo se vuelve remunerador en el sentido del desarrollo personal, ya que la evolución competitiva permite que los oficios crezcan a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador. En toda organización se definen las formas de hacer las cosas, así como comportamientos los cuales no se encuentran fundamentados, sino que se originan a través del transcurso del tiempo, pero que integran la forma de llevar a cabo los procesos de negocio, perpetuándose dentro de la organización. Por lo que durante un proceso de evolución competitiva es necesaria la alineación y reconocimiento de las creencias y los comportamientos a favor de una nueva imagen.

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Debe tenerse en cuenta que un proceso de evolución competitiva inteligente es aquella que considera en todo momento el aspecto humano en consideración a los siguientes aspectos: por el hecho que son los recursos los generadores de las creencias y comportamientos desarrollando la cultura organizacional. Los recursos humanos son los elementos fundamentales del proceso de cambio, por lo que toda organización requiere el analizar el cómo se desarrollan sus operaciones sobre la base de la experiencia y habilidades contenidas en su personal, a fin de considerar dentro del propio proceso a aquellas operaciones que por su valor puedan contribuir notablemente al mismo. Sin embargo, el proceso de evolución competitiva no tan solo debe de examinar las actitudes y contribuciones del personal al funcionamiento empresarial, sino todas aquellas situaciones que no están escritas, pero que están presentes dentro de la organización, tales como: a) Jerarquías y estratos de poder; b) Funciones y responsabilidades; c) Retribuciones y motivaciones. Es importante señalar que cada uno de los aspectos mencionados contiene, o bien está dominado por una dimensión humana, por lo que la organización se ve obligada a evaluar todos los elementos de la administración de recursos humanos a fin de una reorientación de creencias y comportamientos del más alto nivel, a favor de una fluida operación. La reorientación de creencias y comportamientos debe fundamentarse en una implantación sistemática, sustentada en los nuevos sistemas de trabajo, exponiendo de manera clara las expectativas que el proceso de mejora propone; en si debe de tenerse en claro que el manejo de la administración del desempeño del recursos humano es fundamental, si es que se desean crear modificaciones, en los sistemas de trabajo, que resulten particularmente importantes a manera de una llamada de atención a la empresa respecto a lo serio de la evaluación competitiva, en la perspectiva de crear cambios radicales y duraderos. En otras palabras, tomar conciencia sobre el cambiar o morir. En atención a lo expuesto, el desarrollo organizacional tiene como propósito el proponer esquemas y programas que faciliten el cambio y evolución de la conducta de las personas y sus relaciones interpersonales dentro de las organizaciones. La necesidad

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de evolución competitiva de una organización de servicios, en acuerdo a su estrategia, requiere a la par que el recurso humano también lo haga debido a que es a través del mismo como se desarrolla la percepción del servicio por parte del cliente. Sin embargo, es de orden natural que la mayoría de las personas se oponga o resista al cambio debido a cualquiera de las siguientes condiciones: • Incertidumbre sobre el futuro. Todo proceso de cambio promueve ir de lo conocido a lo desconocido, sobre todo cuando no existe suficiente información sobre las expectativas del cambio y su relación sobre el recurso humano, situación que promueve una actitud negativa hacia el cambio y generar un desempeño deficiente en el servicio lo que impacta en la imagen y reputación de la empresa. • Hacer las cosas por hábito. Las operaciones de servicio a diario se desarrollan bajo situaciones de orden repetitivo y de condición conocida en relación al proceso de interpretación de políticas, así como en la aplicación y desarrollo de procedimientos, sin embargo los procesos de cambio pueden generar incomodidad al modificar los esquemas acostumbrados de trabajo, así como debido a la exigencia de capacitarse en las nuevos formas de operación o que puede generar resistencia por parte del recursos humano. • Temor a perder el status obtenido. A lo largo de los años los empleados generan y obtienen beneficios y condiciones en la organización, por lo que es de orden natural que las personas con mayor antigüedad se sientan en desventaja ante el personal con menor tiempo en la organización durante los procesos de cambio. Ante estas conductas el desarrollo organizacional expone que las empresas de servicio diseñen e implementen un conjunto de técnicas y programas para generar los cambios de actitud, expectativas y comportamiento de las personas a efecto de facilitar los factores de cambio requeridos para elevar el nivel de competitividad. Por lo que, algunas de las técnicas que permiten la estructuración de los programas de desarrollo organizacional se destacan los siguientes, 1. Capacitación de la sensibilidad. Conjunto de métodos que permiten la evolución del comportamiento del recurso humano fundamentado en procesos de integración grupal.

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2. Formación de grupos. Procesos de interrelación entre los miembros de las diferentes unidades que componen la organización a efecto de que se conozca y entienda lo que cada unidad desarrolla, así como su interdependencia. 3. Desarrollo intergrupal. Proceso a través del cual se genera el cambio de actitud y percepción entre los grupos de trabajo de las diferentes unidades que estructuran la organización. 4. Análisis de los procesos interpersonales. Proceso que pretende entender los principios, creencias y valores de las relaciones interpersonales dentro de la organización a efecto disminuir o eliminiar los obstáculos que puedan existir y que afectan el desarrollo de las operaciones. Donde el proceso de análisis debe de ser desarrollado por asesores externos a efecto de evitar sesgos. 5. Retroalimentación a través de encuestas. Desarrollar estudios de campo a través de encuestas estructuradas que permitan conocer y evaluar las actitudes y percepciones de empleados y clientes, de manera que se identifiquen las discrepancias existentes procediendo a su explicación, reducción o solución. Por consiguiente, el desarrollo de la evolución competitiva de las empresas de servicio depende del mejoramiento de su ambiente laboral sustentado en conjuntos de actividades estructuradas para obtener información que precise las condiciones del ambiente laboral, así como para diseñar los pasos de acción necesarios para mejorar el desarrollo de las operaciones empresariales fundamentados en las siguientes fases: Fase 1: Diagnóstico Objetivo: Determinar el estado actual de la organización para la precisión de las variables del problema. Actividades: Entrevistas, Cuestionarios, Encuestas y Reuniones de análisis dirigidas a los niveles funcionales (Directivos, Mandos Medios y Personal Operativo). Donde los contenidos estarán referidos a los factores que componen el ambiente laboral. Asimismo, la estructuración de los instrumentos deberán de fundamentarse en los instrumentos utilizados en estudios previos por: Schneider y Bowen; Hays y Hill; Llorens, Fuentes, Molina y Fernández, Blancero y Johnson.

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Fase 2: Mejoramiento individual. Objetivo: Mejorar la comprensión entre los miembros de la organización y las relaciones entre ellos y la organización. Actividades:

Capacitación

sensorial

con

mejoramiento

del

entorno

físico

(instalaciones), así como el desarrollo de procesos para la definición de esquemas y programas de planeación de vida y carrera. Fase 3: Formación de los grupos de trabajo. Objetivo: Perfeccionar la operación, habilidades y cohesión de los grupos de trabajo. Actividades: Reuniones de diagnóstico a efecto de analizar: a) Funciones y responsabilidades; b) Diagnóstico de las necesidades de personal; c) Diagnóstico de las necesidades de capacitación y formación de recurso humano. Fase 4: Tecnoestructural o estructural. Objetivo: Solucionar los problemas de operación a través de cambios tecnológicos o estructurales a efecto de mejorar la cooperación entre los grupos. Actividades: Formación de grupos interdisciplinarios para la

evaluación de: a)

Percepción del empleado; b) Percepción del cliente (SERVQUAL); c) Procesos de Marketing y calidad del servicio; d) Estructuración de comisiones mixtas para la evaluación y enriquecimiento de los procesos de trabajo. Fase 5: Consulta y evaluación. Objetivo: Difundir información sobre los procesos de diagnóstico y evaluación del recurso humano. Actividades: Encuestas continuas para evaluación de los siguientes aspectos dentro de la organización: a) Liderazgo; b) Dirección (comunicación, motivación, solución de problemas y conflictos, asesoría y supervisión); c) Relaciones intragrupales e intergrupales.

La presente propuesta se sustenta en los principios de que toda organización debe de evolucionar, no solo para solucionar sus problemas existentes, sino para experimentar y adoptar nuevas formas de operación que les permitan generar ventajas competitivas y una mayor aceptación por parte de sus clientes.

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CONCLUSIONES. Ante la dinámica que la competencia impone hoy en día hace imperativo que las organizaciones de servicios conozcan las condiciones que definen el ambiente laboral a fin de formular una visión operativa en acuerdo a su propio contexto con el fin de analizar sus procesos operativos y administrativos a efecto de desarrollar planes y estrategias que le permitan elevar su competitividad. Por tanto, la opción que ofrece el análisis teórico sobre los factores que integran el ambiente laboral de los empleados de contacto expone las bases para la estructuración de investigaciones sociales en las cuales la teoría y la práctica se interrelacionen a través de precisar encuestas que cubran variables e indicadores correspondientes a los aspectos expuestos en este Marco Teórico referencial con objeto de encausar esfuerzos para el análisis sobre deficiencias y problemas específicos existentes en el ambiente laboral de las empresas de servicios; en otras palabras, el enfoque propuesto por esta investigación ofrece a los investigadores un proceso pedagógico que orienta y permite al administrador de empresas de servicio de entender las problemáticas de su que hacer diario pudiéndolas complementar a posteriori a través de instrumentos de medición desarrollados de ex profeso para el estudio del caso. El referir en el objetivo de investigación impacto del ambiente laboral en la conducta, desempeño y salud laboral de los empleados exige al administrador el análisis constante del medio ambiente donde se desarrollan las operaciones, ya que es en él donde se encuentran los aspectos más importantes como son: “los requerimientos de competitividad”. Además, las condiciones que existen en el ambiente laboral no deben verse como ajenas, sino como una parte integral del sistema de administración, ya que no es algo que esté fuera de control del sistema, sino que es el que determina cómo debe de operar la administración. Es un hecho que cualquier administrador debe estar alerta en cuanto a analizar y discernir en dónde se están presentando las deficiencias en su sistema, tal como Taylor y sus administradores científicos lo vieron, porque siempre existirá una propuesta eficiente de hacer un trabajo, y encontrarla dependerá de la experiencia de los especialistas. Se debe estar consciente, por supuesto, que la mejor manera no se

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conoce, pero todo administrador favorecedor de la eficiencia está obligado a luchar lo más que pueda para aproximarse a ella. Sin lugar a dudas, las propuestas que la administración expone pueden cubrir un amplio espectro de propósitos que en todo momento buscan despertar conciencia y contacto con ideas o conceptos a fin de motivar un cambio en la forma de pensar de los administradores o de operar de las organizaciones. En virtud de que las opciones pueden ser amplias es de suma importancia que se estudien con profundidad, pero en todo momento las investigaciones teóricas expresan una posibilidad, por lo que pueden representar elementos clave de cualquier estrategia de cambio. Por ende, las empresas de servicios se han dado a la tarea de implementar una serie de estrategias con el objeto de normar éticamente el comportamiento de su recurso humano tales como: promover la socialización de los empleados; elaboración y aplicación de cursos ética; capacitación a los líderes formales e informales; procesos de integración de los empleados a la empresa como asociados; así como la capacitación y evaluación permanente del desempeño. En resumen, ofrecer formas significativas de introducir el éxito a través del desarrollo de nuevos procedimientos de trabajo dependerá de quienes reciban el mensaje de cambio en las prácticas de trabajo, lo que constituye una plataforma para el desarrollo de investigación en ciencias administrativas.

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