Wie geduldig sind Tirols Unternehmen?

Kurt Matzler und Viktoria Veider Department of Strategic Management and Marketing University of Innsbruck, Austria [email protected]

1

WANN WURDE DIE DIGITALKAMERA ERFUNDEN?

Kurt Matzler

2

The first digital camera – 1975 (!)

Quelle: Fotoforum

Kurt Matzler

The first digital camera – 1975

Quelle: Fotoforum

Kurt Matzler

Kodak 1881

Eastman Dry Plate Company, founded by George Eastman

1888

the „Kodak"-Camera

1962

$1 billion in sales

1975

the world‘s first digital camera

1976

90% market share in the US film market

1981

$10 billion in sales

1991

Kodak‘s digital camera aboard the space shuttle mission

2004

first full year of digital strategy

2012

bankruptsy

You press the button – We do the rest George Eastman (l.) with Thomas Edison

Kurt Matzler

DIE GESCHICHTE DER STAHLINDUSTRIE

Kurt Matzler

6

Die Geschichte der Stahlindustrie

Integrierte Stahlhersteller: Transformieren in

Minimills: Schmelzen in Elektrolichtbogenöfen

einem integrierten Prozess Eisenerz, Koks und Kalkstein zu Stahl (Bethlehem, Nippon, Kawasaki, British Steel, usw.)

Schrottstahl zu Stahl (Nucor, Chaparral, usw.)

• Ca. 10 Milliarden Dollar Investition

• Ca. 400 Millionen Dollar Investition (Stranggussverfahren)

• Nur ein Zehntel der Größe integrierte Stahlwerke

• 2,3 Arbeitsstunden zur Produktion 1 Tonne Stahl

• 0,6 Arbeitsstunden zur Produktion 1 Tonne Stahl • Ca. 20% kostengünstiger als integrierte Stahlwerke

Kurt Matzler

7

Die Geschichte der Stahlindustrie

25-30%

z.B. Autokarosserien, Haushaltsgeräte

18%

Stahl- und Maschinenbau

Stahlqualität

1996

1984

12%

1979

z.B. Tragwerk im Bauwesen oder im Metallbau

7% Stahlbetonbau

1975

1985

1980

1990

Jahr

Kurt Matzler

8

Operatives versus Strategisches Management

Zeitbezug

Aufgabe

Erfolgsindikator

Neue Marktpotentiale aufbauen (Exploration)

Kernkompetenzen und nachhaltiges Geschäftsmodell

Langfristig

Mittelfristig

Kurzfristig

Kurt Matzler

Bestehende Wettbewerbsvorteile nutzen (Exploitation)

Marktposition und Marktattraktivität der Geschäftsfelder

Rentabilität erreichen

z.B. ROI Economic Value Added (EVA)

Liquidität sicherstellen

9

z.B. Liquiditätskennzahlen

Strategisches Management

Operatives Management

7 FRAGEN

Kurt Matzler

10

7 Fragen

1. In welchen Zeitabständen verdoppelt sich unser Wissen? 2. Wie lange dauerte es, bis das Radio in Österreich 1 Million Menschen erreicht hat? (und bei Facebook)?

3. Wie lange halten Aktienbesitzer im Durchschnitt ihre Aktien? 4. Was ist das Durchschnittsalter der europäischen Unternehmen?

5. Was ist die durchschnittliche Amtszeit eines CEOs (weltweit)? 6. Wieviel Prozent aller Innovationen sind „echte“ Innovationen (im Gegensatz zu inkrementellen Weiterentwicklungen?)

7. Wieviel Prozent der Finanzvorstände großer Unternehmen würden F&E-Ausgaben und Marketing-Ausgaben kürzen, wenn sie sonst am Ende eines Quartals ihr Gewinnziel nicht erreichen? Kurt Matzler

11

IN WELCHEN ZEITABSTÄNDEN VERDOPPELT SICH UNSER WISSEN?

Kurt Matzler

12

Verdoppelung unseres Wissens

Zwischen 1800 und 1900 hat sich das Wissen der Menschheit

verdoppelt,

Zwischen 1900 und 2000

verzehnfacht! Kurt Matzler

13

Heute verdoppelte es sich alle

5 Jahre!

Kurt Matzler

14

WIE LANGE DAUERTE ES, BIS DAS RADIO IN ÖSTERREICH 1 MILLION MENSCHEN ERREICHT HAT? (UND BEI FACEBOOK?)

Kurt Matzler

15

Innovationszyklen werden kürzer

Bis 1 Million Menschen erreicht wurden, dauerte es …

27 Jahre 15 Jahre

6 Jahre 2 Jahre Kurt Matzler

16

WIE LANGE HALTEN AKTIENBESITZER IM DURCHSCHNITT IHRE AKTIEN?

Kurt Matzler

17

Die Anleger werden kurzfristiger

1945: 10 Jahre 1960: 8 Jahre 1980: 5 Jahre

Deutsche Börse 2010: 8 Monate

2000: 1,5 Jahre 2010: 7

Monate

Deutsche Börse: 8 Monate

Kurt Matzler

18

WAS IST DAS DURCHSCHNITTSALTER DER EUROPÄISCHEN UNTERNEHMEN?

Kurt Matzler

19

1970er Jahre: > 30 Jahre 2010er Jahre: 12,3

Jahre

Quelle: Christian Stadler Kurt Matzler

WAS IST DIE DURCHSCHNITTLICHE AMTSZEIT EINES CEOS (WELTWEIT)?

Kurt Matzler

21

Die Ära der Kurzzeit-Manager

Durchschnittliche Amtszeiten von CEOs in Jahren (weltweit) DACH = 6,2 Jahre Europa = 5,1 Jahre

8,8 8

7,9 6,6 5

1995

2000

2005

2010

2013

Quelle: versch. Ausgaben der CEO-Studie von Booz; Hölbling (Strategy) in Wirtschaftsblatt (02.05.2014) Kurt Matzler

22

WIEVIEL PROZENT ALLER INNOVATIONEN SIND „ECHTE“ INNOVATIONEN (IM GEGENSATZ ZU INKREMENTELLEN WEITERENTWICKLUNGEN)?

Kurt Matzler

23

INNOVATION

60% „Echte“ Produktinnovationen

40%

1990er

heute 60%

40% Inkrementelle Innovationen

1990er

heute Quelle: Cooper, 2011

Kurt Matzler

WIEVIEL PROZENT DER FINANZVORSTÄNDE GROßER UNTERNEHMEN WÜRDEN F&E UND MARKETING-AUSGABEN KÜRZEN, WENN SIE SONST AM ENDE EINES QUARTALS IHR GEWINNZIEL NICHT ERREICHEN?

Kurt Matzler

25

… „Quartalsdenken“ dominiert bei großen Unternehmen „Near the end of the quarter, it looks like your company might come in below the desired earnings target. Within what is permitted by GAAP, which of the following choices might your company make?“ Decrease discretionary spending (e.g. R&D, advertising, maintenance,)

83%

Delay starting a new project even if this entails a small sacrifice in value

55%

Book revenues now rather than next quarter (if justified in either quarter)

42%

Provide incentives for customers to buy more product this quarter

40%

Draw down on reserves previously set aside Postpone taking an accounting charge Sell investments or assets to recognize gains this quarter Repurchase common shares Alter accounting assumptions (e.g. allowances, pensions etc.)

30% 25% 22% 15% 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Percent agree or strongly agree

Kurt Matzler

26

IST IN DIESER SCHNELLLEBIGEN ZEIT GEDULD NOCH EINE TUGEND?

Studie

•

E-Mail Befragung: N = 259

•

Befragungszeitraum: August 2014

•

Querschnitt der Tiroler Unternehmen

•

Inhalte:

Kurt Matzler

•

Zielkonflikte: Trade-off zwischen Gegenwart und Zukunft

•

Langzeitorientierung: Konsequenz oder Sprunghaftigkeit

•

Selbstkontrolle: Wie diszipliniert sind unsere UnternehmerInnen & Führungskräfte

•

Strategische Orientierung: Wie strategisch werden unsere Unternehmen geführt?

29

ZIELKONFLIKTE: TRADE-OFF ZWISCHEN GEGENWART UND ZUKUNFT

Kurt Matzler

30

Zielkonflikte: Trade-off zwischen Gegenwart und Zukunft Frage: Die folgenden Statements beschreiben grundsätzliche Einstellungen. Bitte geben Sie an, in welchem Ausmaß Sie diesen Kommentaren zustimmen.

Ich glaube, dass unmittelbare Ergebnisse erreicht werden müssen, auch wenn dies bedeutet, langfristige Ziele zurück zu stellen.

33,98 % Nicht-Familie (%)

Ich setze meist langfristige Ziele zu Gunsten kurzfristiger Vorteile in den Hintergrund.

35,91 % Bei Entweder-Oder-Entscheidungen bevorzuge ich kurzfristige Ergebnisse gegenüber langfristigen Ergebnissen.

Familie (%)

Gesamt (%)

25,48 %

Ich bin bereit, zukünftigen Erfolg für sofortige Ergebnisse zu opfern. 19,30 %

Ich weiche von finanziellen Zielen ab, wenn dies zu Innovationen führt, von denen das Unternehmen langfristig profitiert.

Kurt Matzler

77,22 %

31

5-Punkte-Skala, %-Anzahl der Befragen, die mit „Stimme voll zu“ oder „stimme eher zu“ geantwortet haben.

Zielkonflikte: Trade-off zwischen Gegenwart und Zukunft Frage: Die folgenden Statements beschreiben grundsätzliche Einstellungen. Bitte geben Sie an, in welchem Ausmaß Sie diesen Kommentaren zustimmen.

Ich glaube, dass unmittelbare Ergebnisse erreicht werden müssen, auch wenn dies bedeutet, langfristige Ziele zurück zu stellen.

38,89 % 33,98 % Nicht-Familie (%)

Ich setze meist langfristige Ziele zu Gunsten kurzfristiger Vorteile in den Hintergrund.

35,80 % 35,91 %

Bei Entweder-Oder-Entscheidungen bevorzuge ich kurzfristige Ergebnisse gegenüber langfristigen Ergebnissen.

Ich bin bereit, zukünftigen Erfolg für sofortige Ergebnisse zu opfern.

Familie (%)

Gesamt (%)

26,54 % 25,48 %

19,75 % 19,30 %

Ich weiche von finanziellen Zielen ab, wenn dies zu Innovationen führt, von denen das Unternehmen langfristig profitiert.

Kurt Matzler

80,25 % 77,22 %

32

5-Punkte-Skala, %-Anzahl der Befragen, die mit „Stimme voll zu“ oder „stimme eher zu“ geantwortet haben.

Zielkonflikte: Trade-off zwischen Gegenwart und Zukunft Frage: Die folgenden Statements beschreiben grundsätzliche Einstellungen. Bitte geben Sie an, in welchem Ausmaß Sie diesen Kommentaren zustimmen.

Ich glaube, dass unmittelbare Ergebnisse erreicht werden müssen, auch wenn dies bedeutet, langfristige Ziele zurück zu stellen.

25,77 % 38,89 % 33,98 % Nicht-Familie (%)

36,08 % Ich setze meist langfristige Ziele zu Gunsten kurzfristiger Vorteile in den Hintergrund.

35,80 % 35,91 %

Bei Entweder-Oder-Entscheidungen bevorzuge ich kurzfristige Ergebnisse gegenüber langfristigen Ergebnissen.

23,71 %

Familie (%)

Gesamt (%)

26,54 % 25,48 % 18,56 %

Ich bin bereit, zukünftigen Erfolg für sofortige Ergebnisse zu opfern.

19,75 % 19,30 % 72,16 %

Ich weiche von finanziellen Zielen ab, wenn dies zu Innovationen führt, von denen das Unternehmen langfristig profitiert.

Kurt Matzler

80,25 % 77,22 %

33

5-Punkte-Skala, %-Anzahl der Befragen, die mit „Stimme voll zu“ oder „stimme eher zu“ geantwortet haben.

KONSEQUENT ODER SPRUNGHAFT?

Kurt Matzler

34

Konsequent oder Sprunghaft? Frage: Die folgenden Statements beschreiben grundsätzliche Einstellungen. Bitte geben Sie an, in welchem Ausmaß Sie diesen Kommentaren zustimmen.

Alle paar Monate begegnen mir neue und interessante Projekte. 54,83 % Von einigen Projekten war ich kurzfristig sehr begeistert, später verlor ich jedoch das Interesse.

36,29 %

Ich stecke mir oft Ziele, die ich im Laufe der Zeit durch andere ersetze.

Nicht-Familie (%)

Familie (%)

27,41 % Gesamt (%)

Ich habe Schwierigkeiten, all meine Konzentration auf Projekte zu verwenden, die länger als ein paar Monate dauern.

14,29 %

Meine Interessen ändern sich von Jahr zu Jahr. 11,97 %

Kurt Matzler

35

5-Punkte-Skala, %-Anzahl der Befragen, die mit „Stimme voll zu“ oder „stimme eher zu“ geantwortet haben.

Konsequent oder Sprunghaft? Frage: Die folgenden Statements beschreiben grundsätzliche Einstellungen. Bitte geben Sie an, in welchem Ausmaß Sie diesen Kommentaren zustimmen.

Alle paar Monate begegnen mir neue und interessante Projekte.

53,09 % 54,83 %

Von einigen Projekten war ich kurzfristig sehr begeistert, später verlor ich jedoch das Interesse.

Ich stecke mir oft Ziele, die ich im Laufe der Zeit durch andere ersetze.

37,04 % 36,29 %

22,84 %

Nicht-Familie (%)

Familie (%)

27,41 % Gesamt (%)

Ich habe Schwierigkeiten, all meine Konzentration auf Projekte zu verwenden, die länger als ein paar Monate dauern.

Meine Interessen ändern sich von Jahr zu Jahr.

12,96 % 14,29 %

10,49 % 11,97 %

Kurt Matzler

36

5-Punkte-Skala, %-Anzahl der Befragen, die mit „Stimme voll zu“ oder „stimme eher zu“ geantwortet haben.

Konsequent oder Sprunghaft? Frage: Die folgenden Statements beschreiben grundsätzliche Einstellungen. Bitte geben Sie an, in welchem Ausmaß Sie diesen Kommentaren zustimmen. 57,73 % Alle paar Monate begegnen mir neue und interessante Projekte.

53,09 % 54,83 % 35,05 %

Von einigen Projekten war ich kurzfristig sehr begeistert, später verlor ich jedoch das Interesse.

37,04 % 36,29 %

Nicht-Familie (%)

35,05 % Ich stecke mir oft Ziele, die ich im Laufe der Zeit durch andere ersetze.

22,84 %

Familie (%)

27,41 % Ich habe Schwierigkeiten, all meine Konzentration auf Projekte zu verwenden, die länger als ein paar Monate dauern.

16,49 %

Gesamt (%)

12,96 % 14,29 % 14,43 %

Meine Interessen ändern sich von Jahr zu Jahr.

10,49 % 11,97 %

Kurt Matzler

37

5-Punkte-Skala, %-Anzahl der Befragen, die mit „Stimme voll zu“ oder „stimme eher zu“ geantwortet haben.

SELBSTKONTROLLE DER UNTERNEHMER UND FÜHRUNGSKRÄFTE

Kurt Matzler

38

Selbstkontrolle der Unternehmer & Führungskräfte Frage: Die folgenden Statements beschreiben grundsätzliche Einstellungen. Bitte geben Sie an, in welchem Ausmaß Sie diesen Kommentaren zustimmen.

Ich bin gut darin, auf langfristige Ziele hinzuarbeiten. 79,54 %

Ich bin gut darin, Versuchungen zu widerstehen.

67,18 % Wenn sie mir Spaß machen, tue ich manchmal Dinge, ich obwohl ich weiß, dass sie nicht gut für mich sind.

Nicht-Familie (%)

36,29 %

Familie (%)

Gesamt (%)

Ich wünschte, ich hätte mehr Selbstdisziplin. 28,96 %

Manchmal kann ich mich nicht beherrschen etwas zu lassen, obwohl ich weiß, dass es falsch ist.

Kurt Matzler

22,39 %

39

5-Punkte-Skala, %-Anzahl der Befragen, die mit „Stimme voll zu“ oder „stimme eher zu“ geantwortet haben.

Selbstkontrolle der Unternehmer & Führungskräfte Frage: Die folgenden Statements beschreiben grundsätzliche Einstellungen. Bitte geben Sie an, in welchem Ausmaß Sie diesen Kommentaren zustimmen.

Ich bin gut darin, auf langfristige Ziele hinzuarbeiten.

83,33 % 79,54 %

Ich bin gut darin, Versuchungen zu widerstehen.

70,37 % 67,18 %

Wenn sie mir Spaß machen, tue ich manchmal Dinge, ich obwohl ich weiß, dass sie nicht gut für mich sind.

Ich wünschte, ich hätte mehr Selbstdisziplin.

33,95 % 36,29 %

27,16 %

Nicht-Familie (%)

Familie (%)

Gesamt (%)

28,96 %

Manchmal kann ich mich nicht beherrschen etwas zu lassen, obwohl ich weiß, dass es falsch ist.

Kurt Matzler

20,37 % 22,39 %

40

5-Punkte-Skala, %-Anzahl der Befragen, die mit „Stimme voll zu“ oder „stimme eher zu“ geantwortet haben.

Selbstkontrolle der Unternehmer & Führungskräfte Frage: Die folgenden Statements beschreiben grundsätzliche Einstellungen. Bitte geben Sie an, in welchem Ausmaß Sie diesen Kommentaren zustimmen. 73,20 % Ich bin gut darin, auf langfristige Ziele hinzuarbeiten.

83,33 % 79,54 % 61,86 %

Ich bin gut darin, Versuchungen zu widerstehen.

70,37 % 67,18 % 40,21 %

Wenn sie mir Spaß machen, tue ich manchmal Dinge, ich obwohl ich weiß, dass sie nicht gut für mich sind.

33,95 % 36,29 %

Nicht-Familie (%)

Familie (%)

31,96 % Ich wünschte, ich hätte mehr Selbstdisziplin.

27,16 %

Gesamt (%)

28,96 %

Manchmal kann ich mich nicht beherrschen etwas zu lassen, obwohl ich weiß, dass es falsch ist.

Kurt Matzler

25,77 % 20,37 % 22,39 %

41

5-Punkte-Skala, %-Anzahl der Befragen, die mit „Stimme voll zu“ oder „stimme eher zu“ geantwortet haben.

STRATEGISCHE ORIENTIERUNG

Kurt Matzler

42

Strategische Orientierung Frage: Bitte geben Sie an, in welchem Ausmaß Sie diesen Kommentaren zustimmen.

Wir haben einen effektiven strategischen Plan. 55,60 %

Nicht-Familie (%)

Die Firmenziele werden aus Vision, Leitbild und der Unternehmensstrategie abgeleitet.

Familie (%)

64,86 % Gesamt (%)

Kurzfristiges Denken beeinträchtigt nicht unsere langfristigen Visionen. 71,81 %

Unsere strategische Ausrichtung ist klar und eindeutig. 72,97 %

Wir haben eine gemeinsame Vision für die Zukunft unseres Unternehmens 78,76 %

Kurt Matzler

43

5-Punkte-Skala, %-Anzahl der Befragen, die mit „Stimme voll zu“ oder „stimme eher zu“ geantwortet haben.

Strategische Orientierung Frage: Bitte geben Sie an, in welchem Ausmaß Sie diesen Kommentaren zustimmen.

Wir haben einen effektiven strategischen Plan.

59,88 % 55,60 %

Die Firmenziele werden aus Vision, Leitbild und der Unternehmensstrategie abgeleitet.

Nicht-Familie (%)

68,52 %

Familie (%)

64,86 % Gesamt (%)

Kurzfristiges Denken beeinträchtigt nicht unsere langfristigen Visionen.

75,31 % 71,81 %

Unsere strategische Ausrichtung ist klar und eindeutig.

78,40 % 72,97 %

Wir haben eine gemeinsame Vision für die Zukunft unseres Unternehmens

83,95 % 78,76 %

Kurt Matzler

44

5-Punkte-Skala, %-Anzahl der Befragen, die mit „Stimme voll zu“ oder „stimme eher zu“ geantwortet haben.

Strategische Orientierung Frage: Bitte geben Sie an, in welchem Ausmaß Sie diesen Kommentaren zustimmen.

48,45 % Wir haben einen effektiven strategischen Plan.

59,88 % 55,60 %

Nicht-Familie (%)

58,76 % Die Firmenziele werden aus Vision, Leitbild und der Unternehmensstrategie abgeleitet.

68,52 %

Familie (%)

64,86 % Gesamt (%)

65,98 % Kurzfristiges Denken beeinträchtigt nicht unsere langfristigen Visionen.

75,31 % 71,81 % 63,92 %

Unsere strategische Ausrichtung ist klar und eindeutig.

78,40 % 72,97 % 70,10 %

Wir haben eine gemeinsame Vision für die Zukunft unseres Unternehmens

83,95 % 78,76 %

Kurt Matzler

45

5-Punkte-Skala, %-Anzahl der Befragen, die mit „Stimme voll zu“ oder „stimme eher zu“ geantwortet haben.

2 TOP- VS. LOW PERFORMER

Kurt Matzler

Top 25% vs. Low 25%: Innovation

 

Low Innovator Top Innovator

Zielkonflikte: Zukunftsorientierung

5 4 3 2 1 Strategische Orientierung

Konsequenz

Selbstkontrolle der Unternehmer und Führungskräfte

Kurt Matzler

47

5 = Hohe Ausprägung 1 = Niedrige Ausprägung

Top 25% vs. Low 25% Performer: Unternehmenserfolg (Erreichen langfristiger Ziele)  

Low Performer Top Performer

Zielkonflikte: Zukunftsorientierung

5 4 3 2 1 Strategische Orientierung

Konsequenz

Selbstkontrolle der Unternehmer und Führungskräfte

Kurt Matzler

48

5 = Hohe Ausprägung 1 = Niedrige Ausprägung

Top 25% vs. Low 25% Performer: Unternehmenserfolg (Rentabilität)  

Low Performer Top Performer

Zielkonflikte: Zukunftsorientierung

5 4 3 2 1 Strategische Orientierung

Konsequenz

Selbstkontrolle der Unternehmer und Führungskräfte

Kurt Matzler

49

5 = Hohe Ausprägung 1 = Niedrige Ausprägung

Zusammenfassung

• Etwa 30% der Tiroler Unternehmen sind zu „ungeduldig“ und kurzfristig orientiert • Familienunternehmen … •

sind tendenziell ungeduldiger als Nicht-Familienunternehmen

•

haben aber gleichzeitig eine längerfristige Orientierung (Vision, strategische Ausrichtung) als Nicht-Familien-Unternehmen

•

sind etwas zurückhaltender bei Innovation; aber wenn sie sich für ein Innovationsprojekt entscheiden, sind sie konsequenter

• „Geduldige“ und langfristig orientierte Unternehmen sind deutlich besser hinsichtlich:

Kurt Matzler

•

Der Erreichung langfristiger Ziele

•

Innovation

•

und Rentabilität

50

LANGFRISTIG DENKEN UND HANDELN

Kurt Matzler

51

1 VORSICHT BEIM FÜHREN DURCH KENNZAHLEN

Kurt Matzler

52

Mit operativen Kennzahlen strategisch führen kann gefährlich werden … Dell

AsusTek

Marke

Marke

Produktdesign

Produktdesign

Supply Chain

Supply Chain

Zusammenbau

Zusammenbau

Hauptplatinen

Hauptplatinen

Leiterplatten

Leiterplatten

Source: Clayton Christensen Kurt Matzler

53

2 GROßE AUFGABEN UND GROßE ZIELE DEFINIEREN

Kurt Matzler

56

„By … successfully exploiting its

competitive advantage, a firm is able to accomplish its primary objective: the earning of above

average returns.“ (p. 5)

Kurt Matzler

57

WARUM HEIRATEN FRAUEN MIT EINEM HOHEN IQ IN DER REGEL DÜMMERE MÄNNER?

Kurt Matzler

58

GIBT ES LANGFRISTIGE „OUTPERFORMANCE“?

Kurt Matzler

59

Kurt Matzler

60

"Meine Leidenschaft bestand darin, eine überdauernde Firma aufzubauen, in der die Leute motiviert waren, großartige

Produkte

herzustellen.

Alles

andere

war

zweitrangig. Sicher, es war toll, dass wir Profit machten,

denn das erlaubte mir, großartige Produkte herzustellen. Doch meine Motivation waren die Produkte, nicht der Profit. Scully drehte diese Schwerpunktsetzung um: Das Ziel war es nun, Geld zu verdienen.

Es ist ein feiner Unterschied, doch er bestimmt letztlich

alles: die Leute, die man einstellt, wen man befördert, was man in den Meetings diskutiert.“

Kurt Matzler

61

RENDITE IST NICHT DAS ZIEL, RENDITE IST DAS ERGEBNIS!

Kurt Matzler

62

Großartige Unternehmen stellen sich großartige Aufgaben!

„Demokratisierung des Computers.“ (Steve Jobs und Stephen Wozniak – Apple)

„Wir geben in Not geratenen Kindern eine Familie. Wir helfen ihnen, ihre Zukunft selbst zu gestalten. Wir tragen zur Entwicklung ihrer Gemeinden bei.“ (SOS Kinderdorf)

“To have any book ever printed, in any language, all available in under 60 seconds” (Amazon Kindle) “To organize the world's information and make it universally accessible and useful” (Google) Kurt Matzler

63

3 FÜHREN DURCH KONTINUITÄT UND DURCH WERTE

Kurt Matzler

64

Führen durch Kontinuität

20,3

20

9

Ca. 5

Mitte der 90er

2013

1996

Durchschn. Amtszeiten der CEOs (Quelle: Booz & Company)

Durchschn. Verweildauer der CEOs bei Hidden Champions (Quelle: Simon)

Kurt Matzler

2006

65

FÜHREN DURCH WERTE

Kurt Matzler

66

Führen durch Werte  Die Auswahl der Führungskräfte (GE) Ziele

erreicht

nicht erreicht

IV

I

„Das sind die typischen Großkotze, die Tyrannen, diejenigen Leute, die ihr liebend gerne loswerden würdet – wenn da nicht die Ergebnisse wären!“

„Ein Absoluter Star, der alle Ziele erreicht und auch die Werte des Unternehmens lebt!“

II

III

„Diese Leute schaffen ihre Ziele nicht und haben auch andere Wertvorstellungen. Dieser Typ wird bei GE nicht alt!“

„Dieser Typ strengt sich an, erfüllt einige seiner Vorgaben und verfehlt andere. Kann aber gut mit anderen Leuten und teilt unsere Werte“

nicht gelebt

Kurt Matzler

gelebt

67

Führungswerte

Herzlichen Dank!

Kurt Matzler & Viktoria Veider [email protected] Institut für Strategisches Management, Marketing und Tourismus Universität Innsbruck

Universitätsstraße 15, 6020 Innsbruck, Österreich Tel. +43-512-507-7180 68