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Interaktionskompetenz als zentrale Ressource für Open-Innovation-Ansätze

Wissensaustausch auf allen Kanälen Hohe Innovationsfähigkeit und Wissensvorsprung gelten als Schlüssel für Wachstum und Unternehmenserfolg im 21. Jahrhundert. Open Innovation ist das dazugehörende Schlüsselwort. Die Autoren skizzieren einen Open-Innovation-Ansatz, der mit einem veränderten Verständnis von Kommunikation und Führung verbunden ist und so einer modernen, gewandelten Unternehmensrealität gerecht wird. Aus ihrer Beratungspraxis heraus stellen sie dar, wie wichtig systematischer Austausch und Transfer von Know-how auf interner wie auf externer Ebene sind, um Routinen konstruktiv aufzubrechen und ein optimales Klima für Innovationen zu schaffen.

Stefan Schwarz (links) M.A., M.B.A., Kommunikationswissenschaftler und Betriebswirt, ist bei cidpartners in Bonn als Berater auf Identitäts- und Veränderungsprozesse, Kultur- und Strategieentwicklung sowie Innovation spezialisiert. Privatdozent Dr. Phil. Nino Tomaschek (rechts) ist Leiter des Postgraduate Center an der Universität Wien, Gründer von sevensix-Corporate Research and Consulting, Visiting Professor an der flensburg.school for Advanced Research Studies und leitet die Forschungsgruppe zum Thema Management und Consulting von Transformations- und Innovationsprozessen.

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icht nur im Fußball gilt die Erkenntnis, dass es besser ist, das Spiel zu machen, als dem Ball und Gegner hinterherzulaufen. Im Zeitalter von Globalisierung und Digitalisierung müssen Unternehmen einen beschleunigten technischen Wandel mit immer kürzeren Produktlebenszyklen verkraften und obendrein Standortnachteile gegenüber Niedriglohnländern durch Wissensvorsprung ausgleichen. Über die Notwendigkeit, dass Organisationen sich an veränderte Wettbewerbsbedingungen anpassen müssen, ist viel geschrieben worden. Doch wie macht man Unternehmen nachhaltig innovativ, die in der Regel schon gegen kleine Veränderungen resistent sind? Und wie kann man die Kreativität dauerhaft erhöhen, wo durch (Erfolgs-)Routinen meist ein begrenzter Lösungsraum entsteht, der an vorhandenes Wissen angrenzt und dadurch radikale Innovation eher ausschließt? Diese Probleme lassen sich dadurch erfolgreich umgehen, dass Unternehmen neue Akteure in den Innovationsprozess einbeziehen. In einem interaktiven Wertschöpfungsprozess lässt sich die Kreativität breiter Mitarbeiterschichten, aber auch externer Akteure wie Kunden und Nutzer oder von Innovationsnetzwerken nutzbar machen. Hierfür hat sich der Begriff Open Innovation eingebürgert (vgl. Chesbrough 2006).

Innovation braucht Kommunikation Die Unternehmenskommunikation muss Dialogprozesse in allen Facetten anregen und gestalten, denn diese dienen der Handlungskoordination und 32

Interessenklärung. Das wiederum setzt ein fortschrittliches Rollenverständnis der hiermit betrauten Kräfte in der Kommunikationsabteilung voraus. Diese können nicht mehr nur Sprachrohr und Content-Lieferanten sein, sondern müssen sich bis hin zu Themen-Scouts und Moderatoren von Austauschprozessen entwickeln. Die herkömmlichen Kommunikationskanäle stoßen beim Thema Dialogfähigkeit an ihre Grenzen. Oft sind sie noch zu sehr in der Einwegkommunikation verhaftet, dienen überwiegend der Information und bieten kaum Feedbackmöglichkeiten. Echter Dialog aber erfordert schnelle Reaktionsmöglichkeiten beziehungsweise sogenannte Echtzeitkommunikation. Web 2.0 und Social Software bieten neue Kommunikationsoptionen für Unternehmen. Sie ermöglichen, intern und extern brachliegendes Wissen als Ressource zu erschließen und, über die Bereitstellung von Plattformen und Werkzeugen, neue Akteure in den Innovationsprozess zu integrieren. Tools wie Wikis, Blogs oder soziale Netzwerke erlauben die Vernetzung von Experten und Wissen, das Austauschen und Abgleichen von individuellen Perspektiven und die gemeinschaftliche Bearbeitung von Inhalten (Ko-Kreation) durch Ergänzung, Bewertung oder Rekombination innerhalb einer Organisation oder über alle Unternehmensgrenzen hinweg. Kreativität, Ideen und Engagement zuzulassen und zu steuern, sind Grundprinzipien von Open Innovation, die es im Unternehmen zu entwickeln gilt (vgl. Abb. 1). Unternehmensführung nach Web-2.0-Prinzipien erfordert daher ein neues Führungsverständnis,

das Herrschaftswissen ablehnt und Mitarbeiterinitiative ermutigt. Führungskräfte müssen offene Kommunikation und wirkliches Vertrauen ermöglichen. Immerhin sind Mitarbeiter und Unternehmenskultur nach Ansicht von 94 Prozent aller von der Unternehmensberatung McKinsey in einer weltweiten Studie (vgl. Barsh et al. 2008) befragten Top-Executives die maßgeblichen Treiber von Innovation. Vorbildliches Agieren und Steuerung durch das Topmanagement sowie neue Strukturen, Plattformen und Technologien, um Kooperation und Kommunikation ‚von unten‘ zu fördern, sind grundlegende Voraussetzungen für Open Innovation. Dies geht unter anderem aus einer Erhebung der Forschergruppe um Fritz Böhle vom Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung in München hervor (Böhle / Bolte 2008).

Interaktions- versus Lösungskompetenz Die Interaktion mit neuen Akteuren und die Integration ihrer Beiträge in den internen Innovationsprozess zu organisieren, sind weitere wichtige Aspekte. Das Unternehmen muss dazu gegebenenfalls neue Fähigkeiten entwickeln, um sogenanntes CrowdSourcing zu initiieren (vgl. Secundo et al. 2009). Oft bringen Unternehmen nicht die richtigen eigenen Mitarbeiter – zum Beispiel relevante Akteure aus dem Verkaufsbereich mit den führenden Entwicklern – zusammen. Zudem schotten sich viele nach wie vor mit ihren Ideen ab, statt strategisch und gezielt zu überlegen, wer von außerhalb des Unternehmens die eigenen Ideen reflektieren und bei der Weiterentwicklung helfen kann. PERSONALFÜHRUNG 11/2010

Interaktionskompetenz ist demnach die maßgebliche Ressource und der Katalysator für Open-Innovation-Ansätze. Es gilt, sie innerhalb des Unternehmens zu entwickeln und möglichst breite Mitarbeiterschichten in diese Entwicklung einzubeziehen – nicht zuletzt, um

te kommen dabei regelmäßig an die Oberfläche und können bearbeitet werden. Ist die Veränderungskompetenz gestärkt, wird die Entwicklungskompetenz erarbeitet und gestärkt. Ein Unternehmen wird so in die Lage versetzt, eigene Visionen, Innovationsstrategien und Ziele zu ent-

auch mit den Web-2.0-Prinzipien die Performance im Unternehmen insgesamt nachhaltig zu steigern. Ein erfolgreiches Modell dafür, diese notwendige Kompetenz aufzubauen, ist an der Universität Augsburg entstanden. In Innovations-Coachings lernen Führungskräfte, eine leistungsfähige und flexible Organisation aufzubauen, die Spielräume für Innovationen schafft, indem sie Veränderung zulässt. Zunächst werden die vorherrschenden Sichtweisen auf Geschäftsprozesse und Informationsflüsse offengelegt, um dann gemeinschaftlich Prozesse und Ablaufstrukturen effizienter und flexibler zu gestalten. Verborgene und verdrängte Probleme und Konflik-

wickeln und umzusetzen sowie einen Innovationsprozess zu implementieren, der den Weg vom Ideenmanagement bis hin zur Entwicklung eines neuen Produkts abdeckt (vgl. Schloemer / Tomaschek 2010).

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Nur menschliche Kommunikation ist noch komplexer… Foto: Konstruktion des Satelliten Eutelsat bei EADS Astrium in Toulouse.

Neue Kommunikation Kommunikationswissenschaftler der Universität Leipzig haben im Rahmen der Studie „Kommunikation als Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement“ (Ernst / Fink 2008) belegen können, dass eine gezielte Unternehmenskommunikation Grundvoraussetzung für die Verbesserung der Innovationsfähigkeit ist. Sie ist nicht nur Schlüs33

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selfaktor für die Ideengenerierung, sondern auch bei der Durchsetzung neuer Angebote oder der Gestaltung öffentlicher Diskurse, denn neue Ideen müssen nicht nur entwickelt, sondern auch professionell vermittelt werden – sowohl intern als auch extern.

Intern zielt Innovationskommunikation darauf ab, ein Klima für Innovationen zu schaffen, das Veränderungsbereitschaft fördert. Adressaten der internen Innovationskommunikation sind sowohl das Topmanagement als auch Führungskräfte mittlerer Ebenen, Mitarbeiter oder Anteilseigner. Nicht zu unterschätzen ist dabei, dass bei der Neuregelung von Kommunikation und Zusammenarbeit in den Unternehmen die Arbeitnehmervertreter ein gewichtiges Wort mitzureden haben. Natürlich gilt dies auch für Innovationen generell, da diese nicht auf die reine Produktentwicklung beschränkt sind. Vielmehr können Innovationen auch Geschäftsmodelle, Produktionstechniken und -prozesse, Vertrieb 34

und Services, Marketing und Design oder die Unternehmenskultur unmittelbar betreffen und so an den Grundfesten des Unternehmens rühren (vgl. Tomaschek 2007a). In der externen Innovationskommunikation geht es um die Mitgestaltung des gesamtge-

Nackte Zahlen wie diese sind Kristallisationspunkt kontroverser Diskussionen. Das Foto entstand 2008 bei der Auto5000 GmbH in Wolfsburg.

sellschaftlichen Innovationsklimas im Sinne der erfolgreichen Einführung und Durchsetzung von Neuheiten. Das erfordert in einem ersten Schritt die nachhaltige Positionierung als innovatives Unternehmen, um dann in einem vorbereitenden Agenda-Setting die Anschlussfähigkeit und Akzeptanz für konkrete Innovationen sicherstellen zu können. Dazu müssen aktuelle und potenzielle Kunden, Lieferanten, Entwicklungs- und Vertriebspartner, Verbände, Medien, Wissenschaft, Politik und andere Organisationen in einen konstruktiven Dialog eingebunden werden. Es gilt, Partnernetzwerke aufzubauen und dafür neue Medien und Plattformen zu entwickeln und zu etablieren. PERSONALFÜHRUNG 11/2010

Innovationsfördernde Kommunikation muss mutig sein und neue Wege in der Kooperation und Interaktion gehen, um Geschäftspartner, Kunden und gegebenenfalls auch Konkurrenten einzubeziehen. Diese hoch anspruchsvollen Aufgaben machen die Integration der Unternehmenskommunikation in den strategischen Innovationsprozess zwingend erforderlich.

Neue Plattformen In unseren Beratungsprojekten haben sich verschiedene Vorgehensweisen bewährt, um nachhaltige Erkenntnisprozesse in Gang zu setzen. Je nach Reifegrad der Organisation lassen sich Open-Innovation-Prozesse in Abstufungen durch das Hinzuziehen zusätzlicher interner Perspektiven, externer Partner oder unabhängiger Dritter erweitern: Interne Innovationswerkstatt Für interne Innovationsprozesse ist es wichtig, mit möglichst vielen verschiedenen Mitarbeitern aus unterschiedlichen Funktionen zu arbeiten. Die Kombination von Innovationswerkstatt, klassischer Projektarbeit sowie abschließender Innovationskonferenz hat sich bewährt. Nach unserer Erfahrung ist die Innovationswerkstatt besonders für Prozess- oder organisatorische Innovationen förderlich. Sie ist vor allem dann geeignet, wenn es darum geht, kurzfristig zu Verbesserungen zu gelangen (z. B. bei Fertigungsproblemen). Die Innovationswerkstatt ist als Großgruppenveranstaltung konzipiert, an der bis zu 200 Mitarbeiter teilnehmen können. Zunächst gilt es, strategische Themenfelder zu identifizieren und dann mittels RanPERSONALFÜHRUNG 11/2010

king und Selektion weiterzuverfolgende Fragestellungen zu klären. Für die anschließende Bearbeitung in Arbeitsgruppen sind drei bis vier Monate zu veranschlagen, in denen die Fokussierung, Ideengenerierung, -bewertung und -aufbereitung stattfinden. Wichtig ist, von Anfang an eine interdisziplinäre Themenbearbeitung herbeizuführen, um zu neuen Lösungen zu gelangen. Die Arbeitsgruppenergebnisse werden abschließend im Rahmen einer Konferenz vorgestellt, diskutiert und auf Umsetzungshürden hin überprüft. Am Ende erfolgen die Auswahl und Verabschiedung umsetzungsrelevanter Ideen. Um die mobilisierende Wirkung der Innovationswerkstatt nicht abzuschwächen, verbietet sich allerdings ein regelmäßiger Einsatz. Kundenparlament Für Produktinnovationen – seien es grundlegende Neuentwicklungen, neue Produktfeatures, Designinnovationen oder Zusatzleistungen beziehungsweise dazugehörende Services – empfiehlt sich die Einbeziehung von Kunden. Wir haben dabei im Investitionsgüterbereich gute Erfahrungen mit dem sogenannten Kundenparlament gemacht. Durch die unmittelbare Einbeziehung der Kunden in die eigene Organisation wird der Blick auf den praktischen Anwendungsnutzen nochmals geschärft, was zu neuen Optimierungsansätzen oder gar Produktkategorien führen kann. Nebenbei können Kundenbeziehungen drastisch verbessert werden. Das Kundenparlament ist eine Mischung aus dialogorientiertem Forum, lösungsorientiertem Workshop und erlebnisorientiertem Event. Es dient sowohl der Kundenbindung als auch der Angebotsoptimierung sowie der

strategischen Ausrichtung und ermöglicht einen moderierten Dialog zwischen Unternehmen und ausgewählten Kunden. In dieser Hinsicht ist dieses innovative Kommunikationsinstrument für beide Seiten von hohem Nutzen und die Bereitschaft der Kunden, teilzunehmen, entsprechend hoch. Wie in einem richtigen Parlament gibt es Ausschüsse und (Verbesserungs-)Anträge der Kunden, die zur Abstimmung gebracht werden. Konkret bewerten Unternehmensvertreter (i. d. R. Geschäftsführung und verantwortliche Mitarbeiter) und die geladenen Kunden die bisherige Zusammenarbeit und analysieren gemeinsam die erlebten Unterschiede. Schnell zeigt sich, wo die Zusammenarbeit funktioniert, wo es Verbesserungspotenzial gibt und wo das Unternehmensangebot verändertem Bedarf angepasst werden muss. Ideenfabrik Noch weitergehend ist der Ansatz der Ideenfabrik, bei der es um ein kooperatives Innovationsmodell unabhängiger Marktteilnehmer innerhalb einer Branche geht. Auf der Basis eines Kooperationsnetzwerks und durch eine gemeinsam betriebene Innovationswerkstatt werden hier neuartige, im Systemverbund einsetzbare Produkte sowie integrierte Systemlösungen und Services entwickelt. Noch mehr als bei den beiden oben genannten Ansätzen ist hier eine unabhängige Moderation der Interessen erforderlich, um für alle Teilnehmer befriedigende Resultate zu erzielen. Ein erfolgreiches Beispiel einer Ideenfabrik ist das „Fraunhofer-inHausZentrum für Intelligente Raum- und Gebäudesysteme“ in Duisburg. Ziel des Zentrums ist es, ganzheitliche betriebs- und anwendungsoptimierte 35

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Von geschlossener zu offener Innovationsfähigkeit im Unternehmen

Check-up-Fragen an das Topmanagement Innovation

Grundvoraussetzungen einer innovativen Organisation Wird in unserem Unternehmen radikal offen kommuniziert? Gelingt uns eine hierarchieübergreifende, nichtformalisierte Kommunikation außerhalb von Meetings und Sitzungen? Lassen unsere räumliche Struktur und die Architektur unserer Büros und Firmengebäude eine barrierefreie, offene Kommunikation zu?

Treiber Interaktion

Wie kommen neue Ideen und Anregungen im Unternehmen zustande?

Strategie

Wann haben wir die letzten Neuerungen und Innovationen im Unternehmen erfolgreich auf den Markt gebracht?

Prozesse

Was waren dabei die zentralen Erfolgsfaktoren?

neu (offen)

Management und eigene Organisation

Kunden / Nutzer

interne Ressourcen, Produkte, Positionierung

tiefes Verständnis der Kundenwünsche

strukturiert und gemanagt

spontan und zirkulär

bedarfsorientiert

Ko-Kreation

linear, in sich geschlossen

offen, veränderbar, zufällig

Abb. 1

Raum- und Gebäudesysteme der nächsten Generation zu entwickeln. Dazu betreiben Unternehmen (rund 80 System-, Komponenten- und Anwendungspartner) und Forschungspartner (diverse Institute, Hochschulen und Forschungsinstitute) gemeinsam Innovationswerkstätten zur Entwicklung und Erprobung von neuen Produktkomponenten, integrierten Systemlösungen und Services. Im Verbund mit anderen Herstellern und Forschungspartnern entwerfen und testen die beteiligten Unternehmen neue Produkte und Dienstleistungskonzepte, nutzen die Fraunhofer-inHaus-Anlagen als Labor und Testplattform und greifen auf das Wissen und die gebündelten Kapazitäten der Fraunhofer-inHaus-Institute zu. Dabei arbeiten zum Beispiel Komponentenhersteller, IT-Unternehmen und ein Energieversorger an neuen Energieeffizienzkonzepten durch intelligente Fassaden und integriertes Wärme-, Licht- und Lüftungsmanagement. Ein wesentlicher Vorteil der Ideenfabrik ist, dass Forschungsund Entwicklungskosten sowie Umsetzungsrisiken durch die Verteilung im Partnerkreis nachhaltig gesenkt werden. 36

Ausgangspunkt

alt (geschlossen)

Abb. 2

Prinzipien von Open Innovation Die skizzierten Innovationsansätze haben drei wesentliche Grundvoraussetzungen gemeinsam: Ausgehend von der Annahme, dass die Mehrzahl der Innovationen aus einer neuen Kombination bereits bekannter Verfahren, Produkte oder Systeme resultiert, ist das Einnehmen anderer Perspektiven, um zu neuen Lösungsräumen zu kommen, erfolgskritisch. Des Weiteren setzen erst die Aktivierung und Kombination vieler unterschiedlicher Perspektiven Ressourcen frei, die Innovationen möglich machen (Crowd-Sourcing). Dies setzt die Akzeptanz anderer Ideen und gegebenenfalls das Aufgeben eigener Positionen voraus. Außerdem geht es darum, Kreativität, Know-how und Expertise auf ein klares Ziel hin auszurichten, um zu später verwertbaren Ergebnissen zu kommen. Das Entwickeln eines gemeinsamen Verständnisses der Aufgabe ist dabei wesentliches Erfolgsmerkmal innovativer Unternehmen. Alle drei Prinzipien setzen wiederum einen offenen, transparenten und authentischen Diskurs voraus, um einen

nachhaltigen, offenen Innovationsprozess (vgl. Abb. 2) in Gang zu setzen. Dass mit dem hier skizzierten Ansatz von Open Innovation ein verändertes Verständnis von Kommunikation und Führung einhergeht, liegt auf der Hand. Partizipative Ansätze – und darum geht es letztendlich bei Open Innovation – implizieren immer auch einen Kontrollverlust für die Führenden und setzen Akzeptanz und Engagement bei den Mitarbeitern voraus. Open Innovation erfordert eine Kultur der offenen Kommunikation und partnerschaftlichen Zusammenarbeit, die sich in traditionellen, streng hierarchisch geführten Unternehmen nicht ohne Weiteres implementieren lässt. Allerdings setzen Open-Innovation-Prozesse immer auch kulturelle Veränderungsprozesse in Gang, die vielfach gern in Kauf genommen oder sogar bewusst provoziert werden. Unternehmen, die es nicht schaffen, eine neue Form der Kommunikation und Zusammenarbeit innerhalb der eigenen Organisation und mit ihren externen relevanten Key Playern zu entwickeln, werden auf Dauer nicht überleben. Dazu sind Komplexität und permanenter Wandel in einer PERSONALFÜHRUNG 11/2010

globalisierten Weltwirtschaft zu unberechenbar. Unternehmen haben nur eine Chance: Sie müssen anfangen, sich innovativ zu organisieren, um mit einer höchstmöglichen Flexibilität auf Veränderungen reagieren zu können. Oder wie Henry Chesbrough (2006, XVII) es ausdrückt: „Companies that don’t innovate die.“ Summary Exchanging Knowledge on All Channels Strong innovative capability and a clear knowledge edge are considered to be the keys for growth and corporate success in the 21st century. Open Innovation is the appropriate key term for this subject. The authors outline an Open Innovation approach that involves a different understanding of communication and leadership to

consider the transformed corporate reality. Based on their consulting experience and citing internal and external real-time communication as an example, they describe how important the systematic exchange and transfer of know-how are for constructively eliminating routine work practices and for creating an optimal innovative environment. Literatur Barsh, J. et al. (2008): Leadership and innovation, in: The McKinsey Quarterly, 1, 37–47 Böhle, F. / Bolte, A. (2008): Veränderung durch Integration von unten. Den „blinden“ Fleck des organisatorischen Wandels verstehen, in: Personalführung, 41 (9), 46–51 Chesbrough, H. (2006): Open innovation. The new imperative for creating and profiting from technology, Boston Ernst, N. / Fink, S. (2008): Kommunikation als Erfolgsfaktor. Chancen, Hindernisse, Typologie in Zukunftstechnologie-Branchen, Universität

Leipzig, Institut für Kommunikations- und Medienwissenschaft Margherita, A. / Grippa, F. (2009): Toward open business innovation leadership, in: Romano, 1–18 Reichwald, R. / Piller, F. (2009): Interaktive Wertschöpfung, 2. Aufl., Wiesbaden Romano, A. (2009) (Hg.): Open business innovation leadership. The emergence of the stakeholder university, London Schloemer, S. / Tomaschek, N. (2010) (Hg.): Leading in complexity. New ways of management, Heidelberg Secundo, G. et. al. (2009): Network learning for human capital development, in: Romano, 70–108 Tomaschek, N. (2007a): Systemische Transformationsphilosophie. Erfolgreicher Wandel von Organisationen und Unternehmen durch organisationale Selbstreflexion, Heidelberg Tomaschek, N. (2007b) (Hg.): Die bewusste Organisation. Steigerung der Leistungsfähigkeit, Lebendigkeit und Innovationskraft von Unternehmen, Heidelberg Weick, K. E. / Sutcliffe, K. M. (2007): Managing the unexpected: Resilient performance in an age of uncertainty, San Francisco