Przewodnik strategiczny

Autorzy

2

Autorzy Agencja Rozwoju Pomorza S.A. Marcelina Przybysz Ewa Kowalska Monika Michałowska F5 Konsulting Marek Mozalewski ODiTK Consulting Marta Borkowska-Bierć Przemysław Dybek Michał Grzesik Marta Sawicka Joanna Tomicka Podręcznik opracowany w ramach projektu „Model usługi rozwoju strategicznych kompetencji” www.zaprojektujkompetencje.pl

Publikacja bezpłatna

Copyright © by Agencja Rozwoju Pomorza S.A.

ISBN: 978-83-930615-3-2 Gdańsk, 2014 3

Przewodnik strategiczny

Spis treści

4

Spis treści

1. WSTĘP.......................................................................................................................................................... 6 2. ETAP 1 (ANALIZA BIZNESOWA).............................................................................................................. 11

2.1. ANALIZA 1 – DIAGNOZA PRZY POMOCY ARKUSZA DIAGNOSTYCZNEGO (obowiązkowa).... 13



2.2. ANALIZA 2 – ANALIZA PROBLEMÓW (opcjonalna)...................................................................... 29

3. ETAP 2 (ANALIZA STRATEGICZNA)........................................................................................................ 35

3.1. ANALIZA 1 – ANALIZA MAKROOTOCZENIA (obowiązkowa)....................................................... 36



3.2. ANALIZA 2 – ANALIZA KONKURENCJI I PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ (obowiązkowa)...... 39



3.3 ANALIZA 3 – ANALIZA POZYCJI STRATEGICZNEJ FIRMY (opcjonalna)..................................... 48

4. ETAP 3 (ANALIZA SWOT)......................................................................................................................... 57 5. ETAP 4 (DIAGNOZA KOMPETENCJI)....................................................................................................... 58 6. ETAP 5 (PLAN STRATEGICZNY).............................................................................................................. 70 7. NOTA BIBLIOGRAFICZNA........................................................................................................................ 78 8. LITERATURA W OBSZARZE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO........................................................ 78 9. ZAŁĄCZNIKI............................................................................................................................................... 78

5

Przewodnik strategiczny

Wstęp 1. Wstęp

Celem sporządzenia planu strategicznego firmy jest umożliwienie przedsiębiorcy znalezienie odpowiedzi na pytania takie, jak:

• Jaki jest cel lub cele i zadania firmy w ramach jej działalności? • Jak można określić strategię, którą firma obecnie realizuje? • W jaki sposób otoczenie wpływa na obecną sytuację firmy? • Co trzeba zrobić, aby osiągnąć założone cele w przyszłości? • Jakie są perspektywy rozwoju firmy, jakie wyzwania przed nią stoją?

Odpowiedzi na niniejsze pytania można uzyskać po przeprowadzeniu analiz zawartych w ramach trzech etapów: • ETAP 1 (ANALIZA BIZNESOWA) – co firma robi obecnie, jakie ma zasoby i jakie problemy. • ETAP 2 (ANALIZA STRATEGICZNA) – co się dzieje w otoczeniu firmy i jak to wpływa na obecne i przyszłe działania firmy? • ETAP 3 (ANALIZA SWOT) – jakie są silne i słabe strony firmy i jakie wynikają z nich szanse i zagrożenia? • ETAP 4 (DIAGNOZA KOMPETENCJI) – identyfikacja deficytowych kompetencji, które są strategiczne z punktu widzenia dalszego rozwoju organizacji. • ETAP 5 (PLAN STRATEGICZNY) – co przedsiębiorstwo powinno robić w przyszłości żeby jak najlepiej wykorzystać swoje zasoby i szanse z otoczenia? W ramach pierwszego etapu (ETAP 1) zostanie oceniona obecna sytuacja firmy, jej silne i słabe strony (w tym analiza ryzyk), a także oczekiwania kadry zarządzającej odnośnie jej dalszego rozwoju. W ramach drugiego etapu (ETAP 2) dokonana zostanie analiza następujących elementów: Analiza makrootoczenia – w celu określenia czynników ekonomicznych, technologicznych, społecznych, demograficznych, politycznych i prawnych, mogących mieć wpływ na funkcjonowanie firmy. Analiza konkurencji i przewagi konkurencyjnej – w celu określenia konkurentów oraz ich prawdopodobnych działań. Analiza pozycji strategicznej firmy – w celu określenia umiejscowienia firmy i jej produktów/usług na rynku względem oczekiwań odbiorców i oferty konkurencji. Po zakończeniu pierwszego i drugiego etapu użytkownik arkusza powinien wyciągnąć wnioski dotyczące nie tylko aspektów biznesowych i strategicznych funkcjonowania firmy, ale także określić silne strony i słabości kompetencyjne kadry firmy. W tym celu niezbędne będzie przeprowadzenie analizy kompetencji zdefiniowanej w ramach odrębnego dokumentu. ETAP 3 – zestawienie wyników Etapu 1 i Etapu 2 w postaci analizy SWOT, która stanowi podstawę do tworzenia planu strategicznego. ETAP 4 – wnioski wyciągnięte z analiz przeprowadzonych w ramach etapu 1 i etapu 2 zostaną zestawione z wnioskami wynikającymi z analizy kompetencji i tym samym będą włączone do planu strategicznego przedsiębiorstwa będącego etapem 5 analizy. W ramach piątego etapu (ETAP 5) tworzony jest plan strategiczny zawierający cele i programy ich realizacji oparte na przeprowadzonych analizach (w ramach trzech etapów).

6

Poniżej przedstawiono rekomendowany schemat działań. Może on być dowolnie modyfikowany w zależności od potrzeb firmy (w szczególności w zakresie wykorzystywanych narzędzi). Jako „zalecane” zostały oznaczone narzędzia, których poziom skomplikowania odpowiada przedsiębiorstwom z sektora MŚP. Jednocześnie są to narzędzia, które dostarczają wszystkich, niezbędnych informacji do przeprowadzenia rzetelnej analizy strategicznej.

ETAP 1 (ANALIZA BIZNESOWA) 1. ANALIZA 1 – DIAGNOZA PRZY POMOCY ARKUSZA DIAGNOSTYCZNEGO (obowiązkowa) 2. ANALIZA 2 – ANALIZA PROBLEMÓW (opcjonalna), NARZĘDZIA: • DRZEWO PROBLEMÓW • DIAGRAM OŚCI RYBY

ETAP 2 (ANALIZA STRATEGICZNA) 1. ANALIZA 1 – ANALIZA MAKROOTOCZENIA (obowiązkowa), NARZĘDZIA DO WYBORU: • ANALIZA PEST (zalecana) • lub ANALIZA BPEST • lub ANALIZA PESTEL 2. ANALIZA 2 – ANALIZA KONKURENCJI I PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ (obowiązkowa), NARZĘDZIA: • ANALIZA PORTERA (zalecana) • lub ANALIZA PROFILU EKONOMICZNEGO SEKTORA (opcjonalna). 3. ANALIZA 3 – ANALIZA POZYCJI STRATEGICZNEJ FIRMY (opcjonalna), NARZĘDZIA: • MACIERZ BCG • lub MACIERZ MCKINSEYA (metody portfelowe) • ANALIZA SPACE

ETAP 3 Zebranie wyników analizy wewnętrznej oraz analizy otoczenia, NARZĘDZIA: • ANALIZA SWOT

ETAP 4 (DIAGNOZA KOMPETENCJI)

ETAP 5 (OPRACOWANIE PLANU ROZWOJU STRATEGICZNEGO FIRMY)

7

Przewodnik strategiczny

Wstęp

Lista wskazówek praktycznych do prawidłowego wykorzystania narzędzia: 1. Rekomenduje się wykorzystywanie narzędzia według kolejności zdefiniowanej w ramach poszczególnych etapów. Pozwoli to na uwzględnienie wszystkich kluczowych elementów niezbędnych do sporządzenia planu strategicznego. 2. Poniżej zostaną przedstawione wskazówki dotyczące każdego z etapów niniejszego dokumentu: a. ETAP 1: • W ramach diagnozy przy wykorzystaniu arkusza diagnostycznego wskazano szeroki zakres rekomendowanych analiz biznesowych. Zakres oraz stopień szczegółowości analiz powinien zostać dopasowany do potrzeb firmy przez zespół roboczy dokonujący analizy. Należy pamiętać, żeby koncentrować się na aspektach kluczowych dla funkcjonowania danej firmy. • W ramach analizy problemów wskazano narzędzia zalecane oraz opcjonalne. Jest to podyktowane potencjalnymi ograniczeniami czasowymi, które może napotkać zespół dokonujący analizy. Wybór liczby oraz rodzaju wykorzystywanych narzędzi (można wykorzystać wszystkie wskazane) uzależniony jest przede wszystkim od złożoności działalności analizowanej organizacji, potrzeb i założeń obranych przez zespół roboczy sporządzający analizę, a także od kompetencji i świadomości pracowników danego przedsiębiorstwa. Warto pamiętać o tym, że bardziej wartościowa jest prosta, ale dogłębna analiza, niż pobieżne zastosowanie wielu narzędzi. b. ETAP 2: • Wybór liczby oraz rodzaju wykorzystywanych narzędzi uzależniony jest od potrzeb i założeń obranych przez zespół roboczy sporządzający analizy oraz od poziomu skomplikowania otoczenia, w  jakim funkcjonuje organizacja. Poważnym ograniczeniem jest też dostęp do wiarygodnych danych. Narzędzia zaproponowane przez nas jako obowiązkowe można wykorzystać opierając się na wiedzy i doświadczeniu Zarządu i Menedżerów firmy, podczas gdy narzędzia opcjonalne wymagają już sięgnięcia po „twarde” dane, którymi MŚP nie zawsze dysponują. c. ETAP 3: • Etapem pomostowym pomiędzy analizą a tworzeniem planu strategicznego jest zastosowanie analizy SWOT, której celem jest zebranie wniosków z analizy i przedstawienie ich w formie szans i zagrożeń. Wykorzystywanie szans i zapobieganie zagrożeniom powinno być treścią stworzonego w kolejnym kroku planu strategicznego. d. ETAP 4: • W ramach diagnozy kompetencji zdefiniowano określony zbiór zagadnień problemowych, występujących najczęściej w MŚP. Zbiór ten należy traktować jako listę otwartą, która może nie obejmować wszystkich zagadnień. e. ETAP 5: • Wskazany wzorzec planu strategicznego stanowi pewne ramy działania, które są rekomendowane do poprawnego sporządzenia dokumentu. Należy mieć na uwadze, iż muszą one być dostosowane do uprzednio określonego zakresu analiz. Przedstawiony wzorzec stanowi model, który musi zostać wypełniony danymi dostarczonymi przez firmę, a także szczegółowymi wnioskami zespołu roboczego sporządzającego analizę. W związku z powyższym opracowanie planu strategicznego nie może przybrać formy wyłącznie wypełnienia wskazanych arkuszy wzorcowych. Opracowując plan strategiczny należy mieć w pamięci przede wszystkim kryterium wdrażalności: na ile firma jest w stanie osiągnąć założone cele?

8

Prace nad opracowywaniem planu strategicznego powinny się odbywać w formie zespołowej. Wynika to z konieczności połączenia wiedzy z różnych obszarów funkcjonowania firmy, która jest rozproszona w ramach różnych działów i szczebli organizacji. Ponadto praca w grupie roboczej sprzyja generowaniu większej liczby pomysłów, które są niezwykle istotne w planowaniu rozwoju Spółki oraz ich racjonalnej ocenie. Największą korzyścią ze wspólnego planowania strategii jest fakt, że pracownicy – czując się autorami pomysłów – będą bardziej skłonni, aby pracować nad ich wdrożeniem. • Procedura powoływania zespołu roboczego ds. strategii: • Zespół powinien zostać powołany przez przedstawicieli kluczowej kadry kierowniczej (w MŚP najczęściej przez Zarząd). • Członkowie zespołu powinni wywodzić się z różnych części organizacji. • Powinny to być osoby, które dobrze znają firmę, znają rynek i są gotowe do zaangażowania się na rzecz firmy (opracowywanie analiz i planu strategicznego oznacza często dodatkowe obowiązki). • Członkom zespołu powinny zostać przypisane uprawnienia do: -- zbierania informacji z wnętrza firmy, -- opracowywania zagadnień planu strategicznego, -- ewaluacji zagadnień planu strategicznego, -- aktualizacji zagadnień planu strategicznego. Członkowie zespołu roboczego ds. strategii: • Członkowie wchodzący w skład zespołu powinni przystąpić do niego dobrowolnie, zobowiązując się przy tym do pracy merytorycznej nad opracowaniem planu strategicznego. • Zaleca się, aby do zespołu zostały włączone kluczowe osoby zarządzające z podstawowych obszarów funkcjonalnych (szczegółowy dobór członków zespołu roboczego powinien być podyktowany potrzebami firmy sporządzającej strategię) tj.: -- obszaru sprzedaży i obsługi klienta, -- obszaru produkcji, -- obszaru logistyki, -- obszaru finansów, -- obszaru administracji, -- obszaru marketingu, -- jeśli w firmie jest reprezentowana funkcja HR, to też należy ją uwzględnić. Zaleca się również włączenie do zespołu członków Zarządu. Jeśli na etapie formowania zespołu nie uda się zaangażować Zarządu, istnieje bardzo duże ryzyko, że sam plan strategiczny nie zostanie wdrożony, gdyż Zarząd (nie biorąc udziału w pracach) nie będzie czuł się jego właścicielem. • Pracami zespołu powinien kierować kierownik zespołu roboczego ds. strategii: -- Zarząd powinien wyznaczyć na kierownika kogoś spośród siebie lub nadać innemu menedżerowi odpowiednie uprawnienia. -- Osoba kierująca zespołem powinna odpowiadać za techniczną i organizacyjną obsługę prac zespołu. -- Kierownik zespołu powinien też mieć wystarczające umocowanie w organizacji, aby móc egzekwować od członków zespołu wykonywanie ich zadań (dlatego też nie powinien być to np. specjalista).

9

Przewodnik strategiczny

Wstęp

Zasady pracy zespołu roboczego ds. strategii: • Członkowie zespołu roboczego są zobowiązani do zdefiniowania ram dokumentu, zasad współpracy oraz harmonogramu prac. • Spotkania zespołu roboczego powinny dotyczyć dyskusji nad rozwiązaniami wypracowanymi między kolejnymi spotkaniami. Oznacza to konieczność pracy własnej członków zespołu roboczego, niezależnie od czasu poświęcanego na spotkania robocze. Liczebność zespołu: • Należy jednak mieć na uwadze, iż efektywny zespół roboczy nie powinien liczyć więcej niż 7-10 członków. W przypadku większej liczby osób można zastosować rozwiązanie „eksperta zewnętrznego”, czyli zapraszania danych osób na spotkania zespołu roboczego w razie zaistniałej potrzeby. W przypadku firm, w których problemem jest stworzenie zespołu o wskazanej liczebności, należy do niego włączyć kluczowych specjalistów oraz przedstawicieli kadry zarządzającej. Komunikacja działań w firmie: • Prace nad strategią powinny być jawne w całej organizacji, dlatego rolą konsultanta jest zadbanie o to, aby wszyscy pracownicy otrzymali informację jaki jest skład zespołu i jakie są cele rozmów o strategii. Ważne jest także poinformowanie tych pracowników, których zaangażowanie będzie konieczne na różnych etapach np. w roli eksperta zewnętrznego. Lista zagadnień merytorycznych niezbędnych do prawidłowego wykorzystania narzędzia: • Zapoznanie się z pojęciem strategii celem tworzenia strategii przedsiębiorstwa. • Zapoznanie się z celem analizy biznesowej oraz stosowanymi narzędziami, w tym: -- konstrukcją arkusza diagnostycznego na obszarach funkcjonalnych, -- narzędziami wykorzystywanymi w ramach analizy problemów (drzewo problemów, diagram ości ryby). • Zapoznanie się z celami analizy strategicznej oraz stosowanymi narzędziami, w tym: -- zakresem i celem analizy makrootoczenia oraz związanymi z nią narzędziami -- (analiza PEST, analiza BPEST, analiza PESTEL), -- zakresem analizy konkurencji i przewagi konkurencyjnej oraz związanymi z nią narzędziami (analiza Portera, analiza profilu ekonomicznego sektora), -- zakresem analizy pozycji strategicznej firmy oraz związanymi z nią narzędziami (metody portfelowe, analiza SPACE, analiza SWOT). • Zapoznanie się z kluczowymi zagadnieniami dotyczącymi konstrukcji planu strategicznego tj. definicja strategii, misja, wizja, cele, kluczowe czynniki sukcesu, zarządzanie procesem wdrożenia, czynniki ryzyka we wdrażaniu planu strategicznego.

10

Przewodnik strategiczny

Etap 1

2. ETAP 1 (ANALIZA BIZNESOWA)

ma na celu ocenę wewnętrznych obszarów funkcjonowania firmy w celu identyfikacji problemów, które powinny zostać uwzględnione w ramach opracowywania planu strategicznego. W ramach analizy biznesowej małego i średniego przedsiębiorstwa można przeprowadzić analizy w następujących obszarach: • sprzedaż, marketing i public relations, • produkcja/logistyka/potencjał majątkowy, • badania i rozwój, • finanse, • zarządzanie i ład organizacyjny, • zasoby ludzkie, • kluczowi interesariusze, • oddziaływanie na środowisko i społeczność lokalną. W ramach analizy należy skupić się na zagadnieniach, które stanowią problem dla firmy i które będą rozwiązywane w najbliższych latach. Należy mieć na uwadze, iż mogą pojawić się różnorodne problemy na kilku obszarach lub jeden główny problem wokół którego będzie budowana strategia. Pomimo, iż diagnoza skupia się głównie na problemach, należy zwrócić również uwagę na te obszary organizacji, które są jej najsilniejszą stroną. To one mogą się stać bowiem przewagą konkurencyjną firmy. Jeśli w organizacji nie ma wyodrębnionych wszystkich w/w obszarów, to warto się zastanowić, czy przedmiotem planu strategicznego nie uczynić właśnie wdrożenia niektórych z nich (np. funkcji BiR czy PR).

Podejście 1 – zidentyfikowano kilka problemów, które będą włączone w poszczególne strategie obszarowe

Problem w obszarze finansów

Umiejscowienie rozwiązania problemu w strategii finansów

Problem w obszarze marketingu

Umiejscowienie rozwiązania problemu w strategii marketingowej

Problem w obszarze HR

Umiejscowienie rozwiązania problemu w strategii HR

Przy tym podejściu należy pamiętać o uwzględnieniu zjawiska systemowości: nie zawsze rozwiązanie problemu w obszarze finansów będzie leżało tylko w obszarze finansów. Często będzie to kwestia np.: sprzedaży czy produkcji.

11

Przewodnik strategiczny

Etap 1 - analiza biznesowa Podejście 2 – zidentyfikowano silną stronę/problem wokół którego będą budowane strategie obszarowe

Strategia w obszarze marketingu i sprzedaży pozwalająca na rozwiązanie problemu Jeden główny problem kluczowy dla firmy np. malejąca sprzedaż

Koncentracja strategii wokół rozwiązania problemu

Strategia w obszarze finansów pozwalająca na rozwiązanie problemu Strategia w obszarze HR pozwalająca na rozwiązanie problemu

Biorąc pod uwagę złożoność procesu tworzenia strategii w ramach podejścia 1 i podejścia 2 oraz efektywność prac, rekomendowane jest podejście 2, pozwalające na sporządzenie strategii rozwoju skoncentrowanej na szansie/problemie o najwyższej wadze. Najczęściej jest on definiowany w kategorii malejących przychodów ze sprzedaży/niewystarczającego udziału w rynku/braku płynności. Szansą może być np. posiadanie innowacyjnej technologii, dużej wydajności produkcji czy też bardzo skutecznej sprzedaży. Zdefiniowanie szansy/problemu w niniejszy sposób pozwala na objęcie strategią praktycznie wszystkich obszarów działalności i skonstruowanie kompleksowej strategii.

Przeprowadzenie analizy biznesowej należy rozpocząć od przeprowadzenia diagnozy biznesowej przy wykorzystaniu arkusza diagnostycznego (ANALIZA 1 – DIAGNOZA PRZY POMOCY ARKUSZA DIAGNOSTYCZNEGO).

12

2.1. ANALIZA 1 DIAGNOZA PRZY POMOCY ARKUSZA DIAGNOSTYCZNEGO (obowiązkowa) Poniżej przedstawiono przykład wypełnienia tabeli wraz z arkuszem do wypełnienia.

Lp

Grupa

1.

2.

3.

Jakość produktów/ usług

Pytania diagnostyczne

Odpowiedź (opis problemu)

Czy i w jaki sposób firma bada satysfakcję klientów z produktów/ usług?

Firma dokonuje badania satysfakcji klientów poprzez realizację cyklicznych badań ankietowych skierowanych do określonej próby klientów. Wskaźnikiem satysfakcji jest również wskaźnik reklamacji (sprzedaż produktów lub usług zareklamowanych/sprzedaż ogółem)

Jaki jest poziom reklamacji?

Liczba reklamacji jest znacząca: wskaźnik reklamacji wynosi 50%.

Czy jakość produktów/usług wymaga poprawy? W jakim zakresie?

Należy zwiększyć jakość oferowanych produktów/usług, ponieważ występują sygnały o niezadowoleniu klientów. Istotne będzie wprowadzenie systemów kontroli jakości.

Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?

Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?

Mocna

Nie dotyczy

Słaba

Zaostrzenie się konkurencji na rynku, przy niezadowoleniu klientów może doprowadzić do utraty udziału w rynku

Słaba

Zaostrzenie się konkurencji na rynku, przy zbyt wolnym wprowadzaniu zmian jakościowych i niezadowoleniu klientów może doprowadzić do utraty udziału w rynku.

13

Przewodnik strategiczny

Etap 1 - analiza biznesowa Arkusz do wypełnienia W celu sporządzenia analizy należy dokonać analizy obszarów poprzez udzielenie odpowiedzi na pytania badawcze wskazane w poniższej tabeli. W przypadku gdy element nie dotyczy działalności firmy lub danego pytania należy wpisać „nie dotyczy”. MARKETING, PUBLIC RELATIONS I SPRZEDAŻ Lp

Grupa

1.

Czy i w jaki sposób firma bada satysfakcję klientów z produktów/ usług?

2.

Czy klienci są zadowoleni z produktów/ usług? Jaki jest poziom reklamacji?

Jakość produktów/ usług 3.

Czy jakość produktów/usług wymaga poprawy? W jakim zakresie?

4.

Czy gama oferowanych produktów/usług jest dopasowana do potrzeb rynku? Co wymaga poprawy?

5.

Gama produktów/ usług

6.

7.

9.

Czy firma analizuje dopasowanie gamy produktów/usług do potrzeb rynku? W jaki sposób? Czy firma bada wizerunek produktów/ usług?

Wizerunek produktów/ usług

8.

14

Pytania diagnostyczne

Serwis po sprzedaży

Jaki jest wizerunek produktów/usług na rynku?

Czy firma analizuje istniejący serwis po sprzedaży lub potrzebę jego istnienia? W jaki sposób dokonywana jest analiza? Czy istniejący serwis funkcjonuje w sposób poprawny? Ocenę uzasadnij.

Odpowiedź (opis problemu)

Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?

Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?

MARKETING, PUBLIC RELATIONS I SPRZEDAŻ Lp

Grupa

Pytania diagnostyczne

10.

Czy produkty/usługi firmy są atrakcyjne cenowo względem konkurencji? Ocenę uzasadnij.

11.

Czy informacje z rynku na temat cen docierają do właściwych jednostek firmy? Ocenę uzasadnij.

Poziom cen

12.

Odpowiedź (opis problemu)

Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?

Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?

Czy firma dopasowuje strategię cenową uwzględniając informacje płynące z rynku? Ocenę uzasadnij.

13. Rentowność produktów/ usług

Czy i w jaki sposób firma monitoruje rentowność produktów/ usług?

14.

Czy firma posiada sprecyzowaną strategię w zakresie kanałów dystrybucji? Scharakteryzuj na czym ona polega.

15.

Czy i w jaki sposób firma bada skuteczność kanałów dystrybucji?

16.

17.

Kanały dystrybucji

Czy kanały dystrybucji wykorzystywane przez firmę są skuteczne? Ocenę uzasadnij.

Czy firma poszukuje nowych kanałów dystrybucji? Odpowiedź uzasadnij.

15

Przewodnik strategiczny

Etap 1 - analiza biznesowa

MARKETING, PUBLIC RELATIONS I SPRZEDAŻ Lp

Grupa

18.

Czy firma analizuje możliwości zmiany zasięgu geograficznego prowadzenia działalności? Jakie są wnioski z analiz?

19.

Czy firma analizuje tendencje sprzedaży w podziale geograficznym? Jakie są wnioski z analiz?

20.

Zasięg geograficzny

Czy produkty/usługi firmy są różnicowane geograficznie? W jaki sposób?

21.

Czy ceny produktów/ usług firmy są różnicowane geograficznie? W jaki sposób?

22

Czy prowadzona polityka transportowa jest opłacalna? Ocenę uzasadnij.

23.

Czy firma posiada własne struktury transportu? Odpowiedź uzasadnij.

24.

Transport

Czy firma realizuje działania mające na celu optymalizację transportu? Jakie są to działania?

25.

Czy transport funkcjonuje w sposób poprawny? Ocenę uzasadnij.

26.

Czy dzielenie się informacjami z rynku w firmie działa w sposób poprawny? Ocenę uzasadnij.

Wewnętrzny przepływ informacji

16

Pytania diagnostyczne

Odpowiedź (opis problemu)

Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?

Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?

MARKETING, PUBLIC RELATIONS I SPRZEDAŻ Lp

Grupa

Pytania diagnostyczne

27.

Czy sposób zbierania informacji z rynku od klientów jest skuteczny? Ocenę uzasadnij.

28.

Czy firma posiada szczegółowe informacje na temat podmiotów na nim funkcjonujących? Odpowiedź uzasadnij.

Zewnętrzny przepływ informacji 29.

Odpowiedź (opis problemu)

Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?

Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?

Czy firma posiada szczegółowe informacje na temat zachowań i oczekiwań klientów na rynku? Odpowiedź uzasadnij.

PRODUKCJA/LOGISTYKA/POTENCJAŁ MAJĄTKOWY Lp

Grupa

1.

2.

Lokalizacja

3.

4.

Pytania diagnostyczne

Odpowiedź (opis problemu)

Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?

Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?

Czy i jak firma analizuje dopasowanie lokalizacji firmy do potrzeb klientów (ruch klientów, nawyki)? Jakie są wnioski tych analiz? Jak się ma lokalizacja firmy do lokalizacji konkurentów? Odpowiedź uzasadnij.

Czy firma analizuje potrzeby rozbudowy siedziby? Jakie są wnioski analiz? Możliwości rozbudowy

Czy firma posiada możliwości rozbudowy siedziby w kontekście dalszego rozwoju? Odpowiedź uzasadnij.

17

Przewodnik strategiczny

Etap 1 - analiza biznesowa

PRODUKCJA/LOGISTYKA/POTENCJAŁ MAJĄTKOWY Lp

Grupa

5. Stan budynków

Czy budynki, w których firma prowadzi działalność wymagają poniesienia nakładów inwestycyjnych? W jakim zakresie?

6.

Czy firma posiada blisko zlokalizowanych dostawców? Odpowiedź uzasadnij.

7.

Czy zmiana dostawców ze względu na ich lokalizację byłaby dla firmy opłacalna? Ocenę uzasadnij.

Sąsiedztwo dostawców

8.

Czy konkurenci mają lepszą sytuację w zakresie dostawców? Odpowiedź uzasadnij.

9.

Czy firma posiada sprzęt pozwalający na produkcję/świadczenie usług wysokiej jakości, porównywalnej lub lepszej od konkurentów? Odpowiedź uzasadnij.

10.

Jakość wyposażenia technicznego

Czy wykorzystywany sprzęt wymaga znaczących nakładów inwestycyjnych? Odpowiedź uzasadnij.

11.

Jaki jest poziom nowoczesności wykorzystywanego sprzętu w porównaniu do konkurencji? Ocenę uzasadnij.

12.

Czy firma posiada wystarczające know-how aby skutecznie konkurować na rynku? Ocenę uzasadnij.

13.

18

Pytania diagnostyczne

Jakość stosowanych metod

Na jakim poziomie względem konkurencji są metody produkcji/ realizacji usług stosowane przez firmę? Ocenę uzasadnij.

Odpowiedź (opis problemu)

Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?

Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?

PRODUKCJA/LOGISTYKA/POTENCJAŁ MAJĄTKOWY Lp

Grupa

14.

15.

Zdolność produkcyjna/ realizacji usług

Pytania diagnostyczne

17

Jaki jest poziom automatyzacji produkcji/standaryzacji usługi w stosunku do konkurencji? Ocenę uzasadnij.

18.

Czy usługi realizowane przez firmę są zestandaryzowane (jasno określone, realizowane w sposób uporządkowany)? Odpowiedź uzasadnij.

19.

Czy firma weryfikuje wysokość kosztów produkcji/realizacji usługi? Odpowiedź uzasadnij.

20.

Czy firma stara się optymalizować koszty realizacji produkcji/ realizacji usługi? Odpowiedź uzasadnij.

22.

Koszty produkcji

Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?

Czy firma posiada niewykorzystane moce/ rezerwy zasobów (ludzie, sprzęt)? Ocenę uzasadnij. Czy występują obszary produkcji wymagające automatyzacji/czy usługa wymaga standaryzacji (zdefiniowania jasnego, powtarzalnego przebiegu)? Odpowiedź uzasadnij.

21.

Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?

Czy firma posiada zdolności produkcyjne/ realizacji usług, pozwalające na zaspokojenie potrzeb rynku? Ocenę uzasadnij.

16

Poziom automatyzacji

Odpowiedź (opis problemu)

Czy firma identyfikuje etapy realizacji produkcji/usługi o najwyższej kosztochłonności? Odpowiedź uzasadnij. Jaka jest relacja kosztów produkcji/świadczenia usług firmy do konkurencji, czy jest ona korzystna? Odpowiedź uzasadnij.

19

Przewodnik strategiczny

Etap 1 - analiza biznesowa

BADANIA I ROZWÓJ Lp

Pytania diagnostyczne

1.

Czy firma w ostatnich trzech latach dokonała zmian, które można by określić jako innowacyjne (nowe z punktu widzenia firmy lub rynku)? Odpowiedź uzasadnij.

2.

Czy sytuacja na rynku wymaga dokonania przez firmę takich zmian? Odpowiedź uzasadnij.

3.

Czy firma śledzi nowości technologiczne lub w organizacji biznesu, które mogłyby zostać wdrożone? W jaki sposób je śledzi? (np.: targi, prasa branżowa, partnerzy biznesowi, instytucje naukowe). Odpowiedź uzasadnij.

4.

20

Grupa

Dokonywanie zmian

Czy firma posiada środki, które pozwoliłyby na wdrożenie zmian? Odpowiedź uzasadnij.

5.

Czy firma posiada jednostkę lub stanowisko pracy, które zajmuje się poszukiwaniem nowych rozwiązań? Kto jest za to odpowiedzialny w firmie? Odpowiedź uzasadnij.

6.

Czy firma posiada stałych partnerów z którymi wymienia wiedzę lub doświadczenia? Jeśli tak – jacy to partnerzy?

Odpowiedź (opis problemu)

Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?

Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?

FINANSE Lp

Grupa

Pytania diagnostyczne

1.

Jak się zmieniał poziom przychodów z działalności w ostatnich trzech latach? Odpowiedź uzasadnij.

2.

Jak się zmieniał poziom kosztów działalności w ostatnich trzech latach? Odpowiedź uzasadnij.

3.

Jaka była w ostatnich trzech latach dynamika wzrostu/spadku przychodów w relacji do dynamiki wzrostu/ spadku kosztów? Czy relacja była korzystna? Odpowiedź uzasadnij.

4.

Jak się zmieniały wyniki firmy w ostatnich trzech latach? Odpowiedź uzasadnij.

5.

Kondycja finansowa

Odpowiedź (opis problemu)

Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?

Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?

W jakim stopniu firma korzysta z zewnętrznego finansowania (np. kredytu)? Odpowiedź uzasadnij.

6.

W jakim stopniu firma korzysta z własnego kapitału w finansowaniu działalności? Odpowiedź uzasadnij.

7.

Czy firma posiada środki własne na działania inwestycyjno-rozwojowe? Odpowiedź uzasadnij.

8.

Czy firma posiada wystarczające środki na finansowanie bieżącej działalności? Odpowiedź uzasadnij.

9.

Czy poszczególne produkty/usługi firmy są rentowne (czy ich produkcja/realizacja nie przynosi strat)? Ocenę uzasadnij.

21

Przewodnik strategiczny

Etap 1 - analiza biznesowa

ZARZĄDZANIE I ŁAD ORGANIZACYJNY Lp

Grupa

1.

Czy firma posiada określoną strategię rozwoju? Odpowiedź uzasadnij.

2.

Czy pracownicy firmy są zaznajomieni ze strategią rozwoju lub z celami firmy? Odpowiedź uzasadnij.

Zarządzanie strategiczne

3.

Czy pracownicy firmy współuczestniczą w tworzeniu celów firmy na kolejne lata/w strategii firmy? Odpowiedź uzasadnij.

4.

Czy firma posiada określoną strukturę organizacyjną? Odpowiedź uzasadnij.

5.

Czy firma posiada określoną dokumentację organizacyjną (regulamin organizacyjny, opisy stanowisk pracy)? Odpowiedź uzasadnij.

6.

Czy firma posiada opisane kluczowe procesy biznesowe np.: proces produkcji/ realizacji zamówienia? Odpowiedź uzasadnij.

7.

22

Pytania diagnostyczne

Organizacja

Czy firma posiada instrukcje, procedury szczegółowe, mające na celu usprawnienie pracy i jej prawidłowy przebieg? Odpowiedź uzasadnij.

8.

Czy przepływ informacji pomiędzy kluczowymi komórkami przebiega prawidłowo (tzn. bez opóźnień, niedomówień)? Odpowiedź uzasadnij.

9.

Czy pracownicy posiadają wystarczające uprawnienia decyzyjne do skutecznej realizacji obowiązków służbowych? Odpowiedź uzasadnij.

Odpowiedź (opis problemu)

Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?

Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?

ZARZĄDZANIE I ŁAD ORGANIZACYJNY Lp

Grupa

10.

Czy w firmie stosuje się metody umożliwiające poznanie pomysłów i sugestii ze strony pracowników (system zgłaszania propozycji, Angagrupy robocze, narady, żowanie pra„burza mózgów”)? Odcowników powiedź uzasadnij. w rozwój firmy Czy w firmie angażuje

11.

Pytania diagnostyczne

Odpowiedź (opis problemu)

Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?

Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?

Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?

Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?

się pracowników w kształtowanie i wdrażanie działań doskonalących? Odpowiedź uzasadnij.

ZASOBY LUDZKIE Lp

Grupa

Pytania diagnostyczne

1.

Czy firma przeprowadza analizę obecnego i przyszłego zapotrzebowania na zasoby ludzkie? Odpowiedź uzasadnij.

2.

Czy firma posiada zdefiniowane plany rozwoju zasobów ludzkich? Odpowiedź uzasadnij.

3.

Czy firma posiada jasno sformułowane zasady określające obiektywne kryteria naboru? Odpowiedź uzasadnij.

Rekrutacja pracowników 4.

Czy zasady rekrutacji pracowników uwzględniają równość szans (płci, orientacji seksualnej, niepełnosprawności, wieku, rasy czy religii)? Odpowiedź uzasadnij.

5.

Czy firma ma problemy z pozyskaniem pracowników? Odpowiedź uzasadnij.

Odpowiedź (opis problemu)

23

Przewodnik strategiczny

Etap 1 - analiza biznesowa

ZARZĄDZANIE I ŁAD ORGANIZACYJNY Lp

Grupa

Czy firma posiada zdefiniowany katalog potrzeb szkoleniowych? Odpowiedź uzasadnij.

6.

7.

Szkolenie/ doskonalenie zawodowe

Czy firma bada potrzeby szkoleniowe pracowników? Odpowiedź uzasadnij.

8.

Czy firma dopasowuje szkolenia do potrzeb wynikających z rynku? Odpowiedź uzasadnij.

9.

Czy pracownicy posiadają jasno określoną ścieżkę awansu i rozwoju? Odpowiedź uzasadnij.

10.

Czy firma w wystarczający sposób motywuje pracowników? Odpowiedź uzasadnij.

11.

Jak ocenisz systemy motywacyjne stosowane przez firmę do tych, które są stosowane przez firmy konkurencyjne? Odpowiedź uzasadnij.

12.

24

Pytania diagnostyczne

System motywacyjny

Czy firma posiada problem z zatrzymaniem kluczowych pracowników? Odpowiedź uzasadnij.

13.

Czy poziom płac oferowanych w firmie jest konkurencyjny względem rynku? Odpowiedź uzasadnij.

14.

Czy istnieje system oceny pracowniczej? Czy system ten jest powiązany z systemem motywacyjnym? Odpowiedź uzasadnij.

Odpowiedź (opis problemu)

Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?

Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?

ZARZĄDZANIE I ŁAD ORGANIZACYJNY Lp

Grupa

15.

16.

Forma zatrudnienia

17. Koszty pracy

18.

Pytania diagnostyczne

Odpowiedź (opis problemu)

Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?

Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?

Jaka forma zatrudnienia pracowników dominuje w firmie? Odpowiedź uzasadnij. Czy firmie wykorzystuje elastyczne formy zatrudnienia? Odpowiedź uzasadnij. Jak Państwo ocenią poziom kosztów pracy w firmie? Jak wpływa on na konkurencyjność firmy pod względem cenowym? Czy występują rezerwy (nadmiar) w zatrudnieniu? Ocenę uzasadnij.

19.

Rezerwy zatrudnienia

Lp

Grupa

Czy pracownicy w wystarczającym stopniu są obciążeni obowiązkami? Ocenę uzasadnij.

KLUCZOWI INTERESARIUSZE

3.

Odpowiedź (opis problemu)

Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?

Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?

Czy firma określiła swoich kluczowych interesariuszy i charakter występujących pomiędzy nimi związków (grupy osób, firmy, instytucje, które mogą mieć wpływ na jej działalność)? Ocenę uzasadnij.

1.

2.

Pytania diagnostyczne

Kluczowi interesariusze

Czy firma określiła zadania i obowiązki każdej ze stron w zarządzaniu relacjami partnerskimi z interesariuszami? Ocenę uzasadnij. Czy firma regularnie monitoruje i ocenia rezultaty i charakter relacji partnerskich? Ocenę uzasadnij.

25

Przewodnik strategiczny

Etap 1 - analiza biznesowa

ODDZIAŁYWANIE NA ŚRODOWISKO I SPOŁECZNOŚĆ LOKALNĄ Lp

Grupa

1.

2.

Prawa człowieka

26

Czy firma posiada świadomość warunków społecznych i środowiskowych, w których jej produkty są produkowane/ usługi świadczone celem maksymalizacji poszanowania praw człowieka (poziom ubóstwa, sytuacja prawna i polityczna)? Odpowiedź uzasadnij. Czy firma w szczególnym stopniu zwraca uwagę na potrzeby grup szczególnie wrażliwych w celu uniknięcia wykluczenia i dyskryminacji (np. niepełnosprawni)? Odpowiedź uzasadnij.

Czy firma prowadzi działania mające na celu zapewnienie zgodności realizowanej działalności z krajowymi przepisami i/lub normami określonymi w układach zbiorowych (np. wynagrodzenie, godziny pracy, urlopy, procedury zwolnień, ochrona macierzyństwa)? Odpowiedź uzasadnij.

3.

4.

Pytania diagnostyczne

Stosunki pracy

Czy firma opracowuje i wdraża politykę bezpieczeństwa i higieny pracy, dobrowolnie lub dostosowując się do wymogów prawnych? Odpowiedź uzasadnij.

Odpowiedź (opis problemu)

Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?

Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?

ODDZIAŁYWANIE NA ŚRODOWISKO I SPOŁECZNOŚĆ LOKALNĄ Lp

Grupa

Pytania diagnostyczne

5.

Czy firma wdraża technologie lub praktyki mające na celu zmniejszenie emisji zanieczyszczeń do powietrza, wody, wykorzystywania niebezpiecznych substancji chemicznych oraz poprawy gospodarki odpadami? Odpowiedź uzasadnij.

6.

Czy firma posiada politykę zrównoważonego (tj. oszczędnego, racjonalnego) korzystania z zasobów takich jak energia, woda, surowce? Odpowiedź uzasadnij.

Środowisko

7.

Czy firma minimalizuje ryzyko szkodliwego wpływu na ekosystem (np. poprzez ochronę naturalnych siedlisk, przyrody)? Odpowiedź uzasadnij.

8.

Czy firma wspiera i szkoli pracowników i przedstawicieli w celu wyeliminowania łapownictwa i korupcji, zwiększa ich świadomość oraz zachęca do zgłaszania nadużyć? Odpowiedź uzasadnij.

9.

Czy firma posiada politykę przeciwdziałającą działaniom niezgodnym z prawem ochrony konkurencji oraz przepisami dotyczącymi np. unikania dumpingu płacowego i socjalnego? Odpowiedź uzasadnij.

Praktyki rynkowe

10.

Odpowiedź (opis problemu)

Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?

Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?

Czy firma zachęca inne organizacje do włączenia do swojej polityki kryteriów etycznych, socjalnych, ekologicznych, równości płci? Odpowiedź uzasadnij.

27

Przewodnik strategiczny

Etap 1 - analiza biznesowa

ODDZIAŁYWANIE NA ŚRODOWISKO I SPOŁECZNOŚĆ LOKALNĄ Lp

Grupa

Pytania diagnostyczne

11.

Czy firma w sposób jasny prezentuje konsumentom informacje dotyczące cen, zasad sprzedaży, cech i bezpieczeństwa oferowanych produktów/ usług? Odpowiedź uzasadnij.

12.

Czy firma opracowuje opakowania produktów tak aby mogły być one łatwo użyte ponownie, naprawione bądź poddane recyklingowi? Odpowiedź uzasadnij.

Relacje z konsumentami

13.

Czy firma posiada politykę prywatności i ochrony danych osobowych konsumentów? Odpowiedź uzasadnij.

14.

Czy firma inwestuje lub angażuje się w programy mające na celu poprawę aspektów życia społecznego (w dziedzinie edukacji, szkoleń, kultury, zdrowia)? Odpowiedź uzasadnij.

Zaangażowanie społeczne

Odpowiedź (opis problemu)

Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?

Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?

SŁOWNICZEK Interesariusze – osoby lub organizacje bezpośrednio zainteresowane działalnością firmy, są to np. pracownicy, właściciele, klienci, dostawcy, media, związki zawodowe, lokalna społeczność. Instrumenty kontroli relacji partnerskich – poziom relacji partnerskich powinien być cyklicznie kontrolowany poprzez aktualizację mapy interesariuszy (określenie kluczowych interesariuszy w otoczeniu). W momencie gdy dana mapa istnieje, czyli znamy interesariuszy firmy, co jakiś czas weryfikujemy w jaki sposób zmieniły się relacje, czyli zmianie uległy: stopień zainteresowania interesariuszy organizacją oraz wpływ interesariuszy na organizację. Zmianę nastawienia interesariuszy można badać np. poprzez badania ankietowe. Dumping płacowy i socjalny – pojęcie opisuje sytuację, w której konkurencyjność marki lub produktu podnoszona jest poprzez zaniżanie płac pracowników oraz brak zabezpieczenia socjalnego (np. umowy śmieciowe).

28

2.2. ANALIZA 2 – ANALIZA PROBLEMÓW (opcjonalna) Analiza problemów stanowi narzędzie pogłębiające działania przeprowadzone w ramach arkusza badawczego. Jej przedmiotem jest szczegółowa identyfikacja przyczyn konkretnego problemu oraz związanych z nim ryzyk i zagrożeń, a także określenie celów ukierunkowanych na likwidację problemu w przyszłości. W ramach analizy problemów (analiza czynników ryzyka operacyjnego) może być wykorzystanych wiele narzędzi o różnym stopniu skomplikowania. Do najbardziej praktycznych z punktu widzenia działalności operacyjnej firmy należą: • drzewo problemów, • diagram ości ryby (zalecane). Poniżej przedstawiono charakterystykę każdej z dwóch metod wraz z arkuszem do wypełnienia. DRZEWO PROBLEMÓW – CHARAKTERYSTYKA NARZĘDZIA Drzewo problemów jest narzędziem wspomagającym nie tylko wykrywanie zjawisk o negatywnym charakterze, stwarzających ryzyko dla działalności, ale także umożliwiającym określenie sposobów ich rozwiązania. W celu sporządzenia drzewa problemów należy: 1. Zidentyfikować kluczowe problemy/problem główny firmy. W przypadku kilku problemów (podejście 1 budowania strategii) należy stworzyć drzewo dla każdego z problemów. W przypadku podejścia 2 budowania strategii – analizie zostaje poddawany wyłącznie problem główny (zamiast problemu głównego analizie może również podlegać konkretne ryzyko operacyjne np. ryzyko utraty rynku). -- Po określeniu problemu należy przypisać do niego przyczyny powstawania danego problemu oraz wynikające z niego skutki dla funkcjonowania firmy. Tworząc drzewo problemów należy mieć na uwadze, iż stanowi ono pewien ideowy obraz istniejącej rzeczywistości i mogą być w nim zastosowane uproszczenia. Utrata płynności

Brak rynku zbytu

Malejąca sprzedaż

Utrata udziału w rynku

Niska atrakcyjność produktów/usług firmy

Brak analizy rynku

Brak środków na inwestycje

Nieprzygotowanie kadry do realizacji zadań

Nieumiejętność pozyskania finansowania

Skutki problemu

Główny problem

Przyczyny problemu

29

Przewodnik strategiczny

Etap 1 - analiza biznesowa 2. Określić stan pożądany. W ramach tworzenia stanu pożądanego należy przypisać do celu głównego działania doskonalące oraz zakładane efekty. Należy mieć na uwadze, że działania doskonalące powinny dotyczyć późniejszych strategii obszarowych.

Stan obecny Utrata płynności

Brak rynku zbytu

Malejąca sprzedaż

Utrata udziału w rynku

Niska atrakcyjność produktów/usług firmy

Brak analizy rynku

Brak środków na inwestycje

Nieprzygotowanie kadry do realizacji zadań

Nieumiejętność pozyskania finansowania

Skutki problemu

Główny problem

Przyczyny problemu

Stan pożądany (cele) Odzyskanie płynności finansowej

Odbudowa rynku zbytu

Zatrzymanie spadku sprzedaży do poziomu X

Odbudowanie pozycji rynkowej do poziomu X

Zwiększenie atrakcyjności produktów firmy

30

Przeszkolenie pracowników (strategia w obszarze HR)

Przeznaczenie środków inwestycje (strategia w obszarze finansów)

Zwiększenie środków na szkolenia (strategia w obszarze HR, strategia w obszarze finansów)

Pozyskanie inwestora strategicznego (strategia w obszarze finansów)

Efekty

Cel główny

Działania

1. W celu identyfikacji danych, niezbędnych do sporządzenia drzewa celów, wypełnij następujące tabele. W przypadku skutków problemu tabelę należy wypełniać od problemu głównego do szczegółu, w przypadku przyczyn problemu należy się kierować od ogółu do problemu głównego. Arkusz do wypełnienia Charakterystyka Poziom n

Poziom 3

Skutki problemu ------------>

Poziom 2

Poziom 1

Główny problem ------------>

Poziom 1

Poziom 2

Przyczyny problemu

Poziom 3

Poziom n

31

Przewodnik strategiczny

Etap 1 - analiza biznesowa 2. Przypisz do uprzednio zidentyfikowanych problemów działania, cel i efekty (charakterystyka).

Charakterystyka Poziom n

Poziom 3

Efekty działań niwelujących skutki ------------>

Poziom 2

Poziom 1

Cel będący odpowiedzią na główny problem ------------>

Poziom 1

Poziom 2

Działania będące odpowiedzią na daną przyczynę

Poziom 3

Poziom n

Przenieś opracowaną analizę do ETAPU 5 (PLAN STRATEGICZNY) do punktu 3.Analiza problemów.

32

DIAGRAM OŚCI RYBY– CHARAKTERYSTYKA NARZĘDZIA Diagram ości ryby, inaczej diagram Ishikawy jest popularnym narzędziem wykorzystywanym do przeprowadzania analizy związków przyczynowo-skutkowych. Analiza rozpoczyna się od stwierdzenia wystąpienia skutku i prowadzona jest w kierunku identyfikacji wszystkich możliwych przyczyn, które go spowodowały. W celu sporządzenia diagramu należy zdefiniować problem, z jakim firma ma do czynienia, zebrać informacje i omówić wszystkie możliwe przyczyny jego powstania i podzielić je na kategorie. Zestaw kategorii przyczyn należy dostosować do analizowanego problemu. Do najczęściej stosowanych kategorii przyczyn należą: • człowiek, • materiał, • sprzęt/maszyna, • stosowana metoda, • zarządzanie. Zamiast problemu analizie może również podlegać konkretne ryzyko operacyjne np. ryzyko utraty rynku. W zależności od rodzaju i dziedziny analizowanego problemu możliwe jest również użycie innych kategorii przyczyn, np. wyposażenie, informacje, procedury, procesy, organizacja pracy, konkurencja, dostawcy. Diagram może stanowić uzupełnienie analizy problemów – pozwala on na łatwą, graficzną systematyzację przyczyn danego problemu. 1. Punktem wyjścia jest pozioma oś skierowana w prawą stronę, która oznacza problem. W kierunku problemu skierowane są w formie pochyłych strzałek kategorie przyczyn. Wykres rozbudowywany jest przez dołączanie kolejnych przyczyn i podprzyczyn.

Człowiek

Materiał

Utrudniony dostęp do wyrobów gotowych

Słabo wyszkoleni sprzedawcy Niska motywacja do pracy

Zarządzanie

Źle skoordynowana logistyka

Brak materiałów reklamowych

Nieodpowiednia organizacja pracy

Brak procedur

Brak samochodów służbowych Brak sprzętu do weryfikacji stanów magazynowych

Sprzęt

Problemy ze sprzedażą

Brak know-how

Metoda

33

Przewodnik strategiczny

Etap 1 - analiza biznesowa

ARKUSZ DO WYPEŁNIENIA 1. W celu sporządzenia diagramu Ishikawy zdefiniuj problem/ryzyko operacyjne. 2. Następnie nanieś problem/ryzyko operacyjne i przyczyny jego powstawania na schemat.Rozbuduj wykres poprzez dołączanie kolejnych przyczyn i podprzyczyn. Możesz wykorzystać domyślnie zdefiniowane kategorie lub określić je samodzielnie.

Kategoria

Kategoria

Przyczyna

Kategoria

Przyczyna

Przyczyna

Przyczyna

Przyczyna

Przyczyna

Problem Przyczyna

Przyczyna

Przyczyna

Przyczyna

Kategoria

Kategoria

Przenieś wyniki opracowanej analizy do ETAPU 5 (PLAN STRATEGICZNY), do punktu 3 (analiza problemów).

34

Przewodnik strategiczny

Etap 2

3. ETAP 2 (ANALIZA STRATEGICZNA)

ma na celu ocenę otoczenia organizacji i jego wpływu na jej bieżące i przyszłe funkcjonowanie. Wnioski z przeprowadzonej analizy strategicznej pozwolą na pozyskanie informacji: • jakie czynniki otoczenia wpływają na funkcjonowanie firmy, • jakie są zachowania konkurentów i trendy zachodzące na rynku, • jaka jest obecna pozycja firmy na rynku względem konkurencji, • jaką strategię powinna obrać firma w przyszłości, aby sprostać wymaganiom stawianym przez rynek. Pozyskanie informacji dotyczących otoczenia i miejsca, jakie firma w nim obecnie zajmuje dostarczy informacji, które będą stanowiły uzupełnienie przeprowadzonej analizy biznesowej. Dowiemy się, jakie są problemy we wnętrzu firmy i jakie czynniki z otoczenia należy uwzględnić w planowaniu przyszłości, czyli w planie strategicznym. W ramach analizy strategicznej zostaną przeprowadzone następujące analizy: • Analiza makrootoczenia – w celu określenia czynników ekonomicznych, technologicznych, społecznych, demograficznych, politycznych i prawnych, mogących mieć wpływ na funkcjonowanie firmy. • Analiza konkurencji i przewagi konkurencyjnej – w celu określenia konkurentów oraz ich prawdopodobnych działań. • Analiza pozycji strategicznej firmy – w celu określenia umiejscowienia firmy i jej produktów/ usług na rynku względem oczekiwań odbiorców i oferty konkurencji.

Przeprowadzenie analizy biznesowej należy rozpocząć od przeprowadzenia analizy makrootoczenia (ANALIZA 1 – ANALIZA MAKROOTOCZENIA).

35

Przewodnik strategiczny

Etap 2 - analiza strategiczna 3.1. ANALIZA MAKROOTOCZENIA (obowiązkowa)

Analiza makrootoczenia, czyli środowiska, w którym funkcjonuje firma, ma na celu znalezienie odpowiedzi na pytania: • Co jest i będzie w przyszłości otoczeniem firmy? • Jakie są granice tego otoczenia? • Jakie firmy działające w otoczeniu będą miały wpływ na działanie firmy? • Kogo należy obserwować? • Jakie mogą się pojawić szanse i zagrożenia dla działalności firmy? W ramach analizy makrootoczenia wykorzystuje się między innymi następujące narzędzia: • Analizę PEST, rekomendowaną w przedsiębiorstwach MŚP, • Analizę BPEST (analiza biznesowo-polityczno-ekonomiczno-społeczno-techniczna), • Analizę PESTEL (analiza polityczno-ekonomiczno-społeczno-techniczno-prawno-środowiskowa). Wybór narzędzia uzależniony jest od specyfiki danej firmy. Narzędzia PEST, BPEST i PESTEL mają zbliżoną funkcjonalność, w związku z tym mogą być stosowane zamiennie. Na potrzeby sporządzenia planu strategicznego wystarczy wykorzystanie jednej ze wskazanych powyżej metod. W MŚP rekomendujemy użycie metody PEST. Schemat postępowania w powiązaniu z ETAPEM 1:

Zakończono ETAP 1 (ANALIZA BIZNESOWA)

Wybór metody realizacji ANALIZY MAKROOTOCZENIA w ramach ETAPU 2.

Wykorzystanie wniosków z ETAPU 1 do opracowania analizy makrootoczenia przy pomocy wybranej metody (Analiza PEST, Analiza BPEST, Analiza PESTEL).

Przenieś sporządzoną analizę wraz z wnioskami do ETAPU 5 (PLAN STATEGICZNY) do pozycji: 4. Diagnoza strategiczna potencjału otoczenia: analiza makrootoczenia.

36

Poniżej przedstawiono charakterystykę każdej z trzech metod wraz z arkuszem do wypełnienia. ANALIZA PEST/BPEST/PESTEL – CHARAKTERYSTYKA NARZĘDZIA Analizy PEST/BPEST/PESTEL są metodami polegającymi na generalnej segmentacji otoczenia firmy. Różnią się one liczbą obszarów objętych analizą, procedura postępowania jest jednakowa. Analiza PEST dzieli otoczenie dalsze firmy na: • polityczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. przepisy prawa, ochrona środowiska, prawo podatkowe, prawo pracy, stabilność władzy, • ekonomiczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. koniunktura gospodarcza, stopy procentowe, inflacja, bezrobocie, koszt energii, poziom dochodów, • społeczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. demografia, poziom dochodów, mobilność ludności, zmiany stylu życia, poziom wykształcenia, • technologiczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. wydatki na badania i rozwój, nowe odkrycia, trendy technologiczne, szybkość transferu technologii, wiek technologii. Analiza BPEST dzieli otoczenie dalsze firmy na: • biznesowe – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. obecna sytuacja w branży, prognozowana sytuacja w branży, obecny popyt, prognozowany popyt, zachowania konsumentów na rynku, segmenty rynkowe, • polityczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. przepisy prawa, ochrona środowiska, prawo podatkowe, prawo pracy, stabilność władzy, • ekonomiczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. koniunktura gospodarcza, stopy procentowe, inflacja, bezrobocie, koszt energii, poziom dochodów, • społeczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. demografia, poziom dochodów, mobilność ludności, zmiany stylu życia, poziom wykształcenia, • technologiczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. wydatki na badania i rozwój, nowe odkrycia, trendy technologiczne, szybkość transferu technologii, wiek technologii. Analiza PESTEL dzieli otoczenie dalsze firmy na: • polityczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. przepisy prawa, ochrona środowiska, prawo podatkowe, prawo pracy, stabilność władzy, • ekonomiczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. koniunktura gospodarcza, stopy procentowe, inflacja, bezrobocie, koszt energii, poziom dochodów, • społeczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. demografia, poziom dochodów, mobilność ludności, zmiany stylu życia, poziom wykształcenia, • technologiczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. wydatki na badania i rozwój, nowe odkrycia, trendy technologiczne, szybkość transferu technologii, wiek technologii, • środowiskowe – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. inicjatywy rządowe i samorządowe z zakresu ochrony środowiska, podpisane układy międzynarodowe, nastawienie klienta do ochrony środowiska, • prawne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. regulacje prawne dotyczące działalności, przepisy regulujące działalność, przepisy regulujące działanie BHP, przepisy dotyczące związków zawodowych, prawo cywilne, planowane i obecne zmiany prawa.

37

Przewodnik strategiczny

Etap 2 - analiza strategiczna ANALIZA PEST/BPEST/PESTEL – SPOSÓB WYPEŁNIENIA Sposób sporządzania powyższych analiz zostanie przedstawiony na podstawie analizy PEST. W celu sporządzenia analizy PEST należy: 1. Wybrać z obszarów otoczenia tj. politycznego, ekonomicznego, społecznego, technologicznego czynniki podlegające analizie. Są to te czynniki, które mają/mogą mieć wpływ na funkcjonowanie firmy. 2. Określić siłę wpływu danego czynnika na firmę. Można to zrobić posługując się skalą punktową np. 1-5, przy czym należy przyjąć jako kryterium siłę wpływu danego czynnika na firmę, wtedy 1 będzie oznaczała bardzo niski wpływ, a 5 będzie oznaczała, że czynnik ma bardzo duży wpływ na firmę. Określenie wpływu danego czynnika na firmę można zrobić w postaci tabeli. Oceny należy dokonać dla wszystkich czynników wchodzących w skład analizy (polityczne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne). Poniżej przedstawiono przykład dla czynnika ekonomicznego. Obszar otoczenia: ekonomiczne Lp.

Czynnik

Charakterystyka

Ocena

1.

Koniunktura gospodarcza

Poprawa koniunktury gospodarczej wpływa w sposób korzystny na sprzedaż produktów firmy na rynku.

5

2.

Bezrobocie

Poziom bezrobocia wykazuje w ostatnich trzech latach tendencję malejącą. Może on mieć wpływ na problemy z pozyskiwaniem pracowników przez firmę.

2

3.

Poziom dochodów

Poziom dochodów społeczeństwa stale wzrasta, co jest przede wszystkim wynikiem spadku bezrobocia. Ponadto dostrzegalny jest wzrost kosztów pracy.

2

4.

Stopy procentowe

Spadek stóp procentowych w korzystny sposób wpływa na koszt pozyskania finansowania na potrzeby działań inwestycyjnych.

4

5.

Inflacja

Od kilku lat poziom inflacji utrzymuje się na zbliżonym, porównywalnym poziomie i w związku z tym nie powinna ona mieć znaczącego wpływu na funkcjonowanie firmy.

1

6.

Koszt energii

Koszty energii z roku na rok ulegały wzrostowi, co w sposób negatywny może wpływać na koszty produkcji.

2

Średnia ocena

2,6

Podsumowanie: Uzyskana ocena na poziomie 2,6 w pięciostopniowej skali świadczy o przeciętnym wpływie środowiska ekonomicznego dla realizacji celów rozwojowych firmy, co oznacza konieczność wzmożonej czujności finansowej i uwzględnienia potencjalnie niebezpiecznych zmian otoczenia w tworzonej strategii.

Istotne, z punktu widzenia planu strategicznego, jest wskazanie szans i zagrożeń wynikających z przeprowadzonej analizy. W powyższym przypadku do szans należy zaliczyć obniżający się koszt kapitału, który można wykorzystać do dokonywania działań inwestycyjnych. Natomiast głównym zagrożeniem dla firmy są rosnące koszty pracy, energii elektrycznej i potencjalne problemy z pozyskiwaniem pracowników do pracy. ARKUSZ DO WYPEŁNIENIA 1. W celu opracowania analizy PEST/BPEST/PESTEL wypełnij arkusz Excel o nazwie Analiza (B) PEST(EL). 2. Wyciągnij wnioski. Przenieś opracowaną analizę do ETAPU 5 (PLAN STRATEGICZNY) do punktu 4. Diagnoza strategiczna potencjału otoczenia: analiza makrootoczenia. Po sporządzeniu analizy PEST/BPEST/PESTEL przejdź do ANALIZY 2 – ANALIZA KONKURENCJI I PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

38

3.2. ANALIZA 2 - ANALIZA KONKURENCJI I PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ (obowiązkowa) Analiza otoczenia konkurencyjnego firmy ma na celu znalezienie odpowiedzi na pytania: • Jacy są główni konkurenci firmy na rynku? • Jak zmienia się pozycja konkurentów firmy na rynku? • Jakie strategie i założenia mają konkurenci? • Jakie produkty/usługi z punktu widzenia jakości i ceny mają konkurenci? • Jakie są słabe i mocne strony konkurentów? Do analizy stosuje się między innymi następujące narzędzia: • analiza Portera − rekomendowane dla MŚP, • analiza profilu ekonomicznego sektora. Wybór narzędzia uzależniony jest od specyfiki danej firmy. Na potrzeby sporządzenia planu strategicznego wystarczy, że wybierzesz jedną ze wskazanych powyżej metod. Schemat postępowania w powiązaniu z ETAPEM 1:

Zakończono ETAP 1 (ANALIZA BIZNESOWA)

Wybór metody realizacji ANALIZY KONKURENCJI I PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ w ramach ETAPU 2.

Wykorzystanie wniosków z ETAPU 1 do opracowania analizy konkurencji i przewagi konkurencyjnej przy pomocy wybranej metody (analiza Portera, analiza profilu ekonomicznego sektora).

Przeniesienie sporządzonej analizy wraz z wnioskami do ETAPU 5 (PLAN STATEGICZNY) do pozycji: 4. Diagnoza strategiczna potencjału otoczenia: analiza konkurencji i przewagi konkurencyjnej.

39

Przewodnik strategiczny

Etap 2 - analiza strategiczna Poniżej przedstawiono charakterystykę każdej z dwóch metod wraz z arkuszem do wypełnienia. ANALIZA PORTERA– CHARAKTERYSTYKA NARZĘDZIA Analiza Portera obejmuje analizę sektora działalności poprzez ocenę pięciu czynników tj.: 1. siły oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora, 2. siły oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora, 3. groźby pojawienia się nowych producentów/usługodawców, 4. groźby pojawienia się nowych substytutów, 5. natężenia walki konkurencyjnej wewnątrz sektora. Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im: 1. silniejsza jest presja ze strony dostawców i nabywców, 2. większe są możliwości wejścia do sektora nowych producentów/usługodawców lub pojawienie się na rynku substytutów, 3. ostrzejsza jest rywalizacja między producentami/usługodawcami w ramach sektora. W celu przeprowadzenia analizy należy ocenić następujące czynniki: 1. Z perspektywy siły oddziaływania nabywców oraz dostawców, między innymi takie, jak: a. koncentracja dostawców i nabywców – im większa koncentracja dostawców lub nabywców, tym większa jest ich siła względem firmy (czyli jeśli jest ich niewielu, jesteśmy w większym stopniu skazani na ich usługi), b. koszt zmiany dostawcy/nabywcy – może powodować konieczność poniesienia konkretnych kosztów lub utraty jakości produktu lub usługi. c. Możliwość bycia przejętym przez dostawcę lub odbiorcę, np. przejęcie przez supermarket mniejszego sklepu. 2. Z perspektywy zagrożenia pojawieniem się na rynku nowych produktów konieczne jest określenie barier wejścia na rynek, które zależą między innymi od następujących czynników: a. ekonomii skali – stanowi minimalną wielkość produkcji/liczbę świadczonych usług, zapewniającą opłacalność, b. kapitałochłonności – czyli kosztów niezbędnych do poniesienia w celu uruchomienia działalności, c. dostępu do kanałów dystrybucji – czyli kosztu, który należy ponieść aby móc sprzedawać produkt lub świadczyć usługę, d. prawnych – czyli ograniczeń natury prawnej takich jak: pozwolenia, koncesje, licencje itp., e. dostępu do źródeł zaopatrzenia – w przypadku, gdy w sektorze panuje równowaga i dotychczas istniejące w sektorze firmy kontrolują źródła zaopatrzenia, a te osiągają optymalny poziom sprzedaży, nowemu konkurentowi może być trudno pozyskać materiały czy surowce w odpowiednich cenach i dobrej jakości. 3. Z perspektywy zagrożenia pojawieniem się na rynku substytutów produktów konieczne jest określenie między innymi następujących czynników: a. wielkości sektora i dynamiki jego wzrostu – im większy i rozwojowy jest sektor, tym bardziej należy się spodziewać większej liczby substytutów, b. zyskowności sektora – w sektorach o wysokiej zyskowności występuje większe zagrożenie pojawienia się produktów/usług substytucyjnych, c. barier wejścia do sektora – im bariery są mniejsze, tym większe jest ryzyko pojawienia się produktów/usług substytucyjnych, d. zastępowalności produktów/usług przez substytuty – im większy stopień zgodności substytutu z oryginalnym produktem/usługą, tym większe zagrożenie dla firmy.

40

4. Stopień rywalizacji między przedsiębiorstwami w sektorze może być uzależniony od następujących czynników: a. stopnia koncentracji sektora i liczby konkurentów – w sektorze, w którym jest mało konkurentów rywalizacja jest mniejsza, niż w tym, w którym liczba konkurentów jest znacząca, b. stopy wzrostu sektora – na wzrostowym rynku firmy nie ma ostrej walki konkurencyjnej, gdyż firmy są w stanie znaleźć swój wycinek rynku, z kolei na rynku, który rozwija się powoli, firmy walczą o zwiększanie udziału rynkowego i konkurencja się zaostrza, c. barier wyjścia – wysokie bariery wyjścia utrudniają wyjście z sektora, co przyczynia się do pozostania w nim firmy, pomimo niesprzyjających warunków. Konieczność pozostania w branży przez firmy przyczynia się do obniżania rentowności sektora i zaostrzania walki konkurencyjnej. Przeprowadzenie analizy pozwala na ocenę atrakcyjności sektora, w ramach której identyfikowane są także szanse i zagrożenia, które mogą zostać wykorzystane w ramach analizy SWOT.

SŁOWNICZEK Ekonomia skali – korzyści wynikające ze zwiększenia produkcji/liczby świadczonych usług (obniżenie kosztów wynikające ze zwiększenia skali działalności obejmującej produkcję wyrobów lub świadczenie usług). Kapitałochłonność – stanowi relację pomiędzy ilością kapitału niezbędną do uzyskania określonego efektu gospodarczego, a wielkością tego efektu. Kanał dystrybucji – układ wzajemnie zależnych organizacji zaangażowanych w udostępnienie produktu lub usługi konsumentom lub odbiorcom przemysłowym. Substytuty – to towary i usługi spełniające podobne bądź pokrywające się funkcje. Mają podobne zastosowanie i podobne właściwości np. masło i margaryna.

41

Przewodnik strategiczny

Etap 2 - analiza strategiczna ANALIZA PORTERA – SPOSÓB WYPEŁNIENIA Poniżej zaprezentowano analizę Portera uwzględniającą czynniki niezbędne do prawidłowej oceny otoczenia organizacji. Dobór kryteriów oceny w ramach czynników ustalany jest indywidualnie przez zespół roboczy sporządzający analizę. Przedmiotem analizy mikrootoczenia firmy XYZ będą następujące obszary: • siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora, • siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora, • groźba pojawienia się nowych producentów/usługodawców, • groźba pojawienia się nowych substytutów, • natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora. 1. Siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora: a. Koncentracja dostawców – w chwili obecnej firma ma trzech głównych dostawców. 95% dostaw pochodzi z jednej firmy, pozostała część od dwóch producentów z Włoch i Niemiec. Taka koncentracja dostawców wpływa niekorzystnie na sytuację firmy, ponieważ w przypadku przerwania dostaw może ona mieć problemy z prowadzeniem działalności. b. Koszt zmiany dostawcy – firma jest uzależniona od dostaw jednego produktu pochodzącego od niewielu dostawców. Jest to sytuacja niekorzystna, może skutkować wykorzystaniem wysokiej siły przetargowej przez producentów. c. Możliwość bycia przejętym przez dostawcę – na dzień dzisiejszy groźbę integracji można określić na niezbyt wysoką. Produkcja firmy ma charakter pracochłonny i wymagający dużych nakładów na pracowników robotniczych. Ciągły wzrost płac w Polsce i spadek bezrobocia powodują, iż Polska staje się mniej atrakcyjną lokalizacją dla tego typu przedsięwzięć. 2. Siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora: a. Koncentracja nabywców – generalnie duzi kupcy mają bardzo dużą przewagę nad firmą. Często odbiorcy dyktują swoje warunki (cena, dostęp do sklepów detalicznych), co zdecydowanie ogranicza możliwości w wyborze partnera oraz zasad współpracy. Uzależniają firmę od własnych zachowań, co w momencie pojawienia się tańszych produktów oferujących wyższe zyski powoduje ryzyko utraty najważniejszych kanałów dystrybucyjnych w bardzo krótkim czasie. b. Koszt zmiany nabywcy – koszt zmiany nabywcy jest bardzo wysoki, z uwagi na dostarczanie produktu do masowego odbiorcy. c. Możliwość bycia przejętym przez odbiorcę – biorąc pod uwagę obecną charakterystykę struktury własności firmy (firma rodzinna) groźba przejęcia wydaje się być niewielka. 3. Groźba pojawienia się nowych producentów/usługodawców: a. Ekonomia skali – jest to bardzo poważna bariera dla firm, które chcą wejść na rynek, na którym operuje firma. Jest to produkcja masowa, oczywiste są więc istniejące ekonomie skali. Dotyczy to przede wszystkim kosztów zakupu maszyn, zakupu surowców, obsługi technicznej i dystrybucji. b. Kapitałochłonność – ze względu na wysokie koszty rozpoczęcia działalności stanowią one skuteczną przeszkodę dla innych firm. Do rozpoczęcia produkcji niezbędne są drogie maszyny (1 mln zł za sztukę) o odpowiednich wymiarach i spełniających normy środowiskowe. c. Dostęp do kanałów dystrybucji – efektywna dystrybucja jest kluczem do sukcesu dla firm z branży, które nie posiadają własnych hurtowni. Hurtownicy i duże sieci handlowe dominują jako kanały dystrybucji. Dostęp do dystrybucji nie stanowi poważnej przeszkody dla nowych graczy na rynku i nie może zapewniać firmie ochrony przed nowymi konkurentami.

42

d. Czynniki prawne – brak ograniczeń prawnych regulujących prowadzenie działalności w branży stwarza ryzyko pojawienia się nowych konkurentów. e. Dostęp do źródeł zaopatrzenia – dostęp do surowców na rynku jest szeroki i nie stanowi ograniczenia. 4. Groźba pojawienia się nowych substytutów: a. Wielkość sektora i dynamika jego wzrostu – sektor jest w wysokiej fazie dojrzałości, co zwraca zainteresowanie chińskich producentów oferujących substytuty. b. Zyskowność sektora – specyfika produktów oferowanych na rynku pozwala na uzyskiwanie wysokich marż, co przyczynia się do poszukiwania produktów substytucyjnych, pozwalających na wyeliminowanie dotychczasowych liderów. c. Bariery wejścia do sektora – bariery wejścia do sektora dotyczą wyłącznie nakładów niezbędnych na rozpoczęcie działalności, nie występują formalne ograniczenia rozpoczęcia działalności, co może stanowić ryzyko pojawienia się substytutów. d. Zastępowalność produktów/usług przez substytuty – w chwili obecnej kupujący bardzo szybko rezygnują z jednych produktów na korzyść innych. Częste zmiany wywołane są trendami w branży. W segmencie, w którym działa firma o decyzji zakupu decyduje cena i to w  przypadku klientów indywidualnych, jak i biznesowych (najpierw definiowany jest zakres cenowy później wzór produktu). 5. Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora: a. Stopień koncentracji sektora i liczba konkurentów – biorąc pod uwagę fazę życia produktu, zmniejszający się rynek powoduje w swojej pierwszej fazie przeniesienie przewagi konkurencyjnej z różnicowania na cenę, w drugiej wycofanie się z rynku najsłabszych przedsiębiorstw, a w trzeciej koncentrację pozostałych graczy. Taka sytuacja panuje obecnie na rynku, na którym funkcjonuje firma. Ponadto sytuację pogarsza pojawianie się produktów substytucyjnych. b. Stopa wzrostu sektora – sektor jest w wysokiej fazie dojrzałości, co zwraca zainteresowanie chińskich producentów oferujących substytuty. c. Bariery wyjścia – koszty związane z wyjściem z branży są wysokie. Spowodowane jest to wysokimi nakładami inwestycyjnymi dokonanymi w ciągu kilku ostatnich lat.

43

Przewodnik strategiczny

Etap 2 - analiza strategiczna ARKUSZ DO WYPEŁNIENIA W celu opracowania analizy Portera dokonaj analizy zagadnień wskazanych w tabeli poniżej zgodnie z powyższym przykładem. Kryteria wchodzące w skład 5 analizowanych czynników możesz dopasować indywidualnie do swojej firmy. Czynnik: Siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora: Kryteria

Charakterystyka

Koncentracja dostawców

Koszt zmiany dostawcy

Możliwość bycia przejętym przez dostawcę

Inne?

Czynnik: Siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora: Kryteria Koncentracja dostawców

Koszt zmiany dostawcy

Możliwość bycia przejętym przez dostawcę

Inne?

44

Charakterystyka

Czynnik: Groźba pojawienia się nowych producentów/usługodawców Kryteria

Charakterystyka

Ekonomia skali

Kapitałochłonność

Dostęp do kanałów dystrybucji

Czynniki prawne

Dostęp do źródeł zaopatrzenia

Inne?

Czynnik: Groźba pojawienia się nowych substytutów Kryteria

Charakterystyka

Wielkość sektora i dynamika jego wzrostu

Zyskowność sektora

Bariery wejścia do sektora

Zastępowalność produktów przez substytuty

Inne?

45

Przewodnik strategiczny

Etap 2 - analiza strategiczna Czynnik: Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora Kryteria

Charakterystyka

Stopień koncentracji sektora i liczba konkurentów

Stopa wzrostu sektora

Bariery wyjścia

Inne?

Przenieś wyniki opracowanej analizy do ETAPU 5 (PLAN STRATEGICZNY) do punktu 4. Diagnoza strategiczna potencjału otoczenia: analiza konkurencji i przewagi konkurencyjnej. ANALIZA PROFILU EKONOMICZNEGO SEKTORA – CHARAKTERYSTYKA NARZĘDZIA Metodą uzupełniającą model analizy Portera jest ekonomiczny profil sektora. Aby ją przeprowadzić, należy zidentyfikować dane dotyczące sektora wg następujących cech: • rozmiar rynku mierzony w sztukach i rocznych dochodach ze sprzedaży np. 20 milionów sztuk, 1 mld zł, • zakres konkurowania geograficznego pomiędzy uczestnikami rynku np. walka konkurencyjna występuje na rynku krajowym, • stopa wzrostu rynku % np. rynek wzrasta corocznie o 10%, • liczba konkurentów i ich potencjalny udział w rynku np. na rynku konkuruje ze sobą 10 konkurentów, z czego dwóch posiada udział w rynku około 20%, reszta posiada mniejszy udział w rynku, • liczba nabywców i ich wielkość np. na rynku krajowym jest około 5 milionów klientów, do których należą klienci indywidualni, • wysokość barier wejścia i wyjścia np. wysokie kapitałowe bariery wejścia (zakup drogich maszyn), w związku z tym również wysokie bariery wyjścia, • cykl życia technologii i produktów/usług np. cykl życia technologii wynosi około 15 lat, produktów około 8 lat, • zróżnicowanie produktów/usług firm np. niewielkie zróżnicowanie, produkty wysoce standardowe (masowe), • występowanie ekonomii skali np. produkcja masowa, co oznacza wysokie efekty skali, • wymagań kapitałowych np. wysokie koszty do poniesienia przez firmę z uwagi na konieczność zakupu maszyn niezbędnych do prowadzenia działalności, • rentowności sektora np. rentowność na poziomie 10% wśród liderów rynku, • możliwości integracji w przód (możliwość bycia przejętym przez dostawcę) i w tył (możliwość bycia przejętym przez odbiorcę) np. występuje niskie prawdopodobieństwo przejęcia przez hurtownika lub przez odbiorcę produktu, • występowanie efektu uczenia się np. z uwagi na wysoką standaryzację efekt doświadczenia ma niewielkie znaczenie w uzyskiwaniu przewagi konkurencyjnej. 46

ARKUSZ DO WYPEŁNIENIA W celu opracowania analizy profilu ekonomicznego sektora należy wypełnić poniższą tabelę zgodnie z przykładem powyżej. Czynnik: Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora Kryteria

Charakterystyka

Rozmiar rynku mierzony w sztukach i rocznych dochodach ze sprzedaży

Zakres konkurowania geograficznego pomiędzy uczestnikami rynku

Stopa wzrostu rynku %

Liczba konkurentów i ich potencjalny udział w rynku

Liczba nabywców i ich wielkość

Wysokość barier wejścia i wyjścia

Cykl życia technologii i produktów/usług

Zróżnicowanie produktów/usług firm

Występowanie ekonomii skali

Wymagania kapitałowe

Rentowność sektora

Możliwości integracji w przód (możliwość bycia przejętym przez dostawcę) i w tył (możliwość bycia przejętym przez odbiorcę) Występowanie efektu uczenia się

Przenieś opracowaną analizę do ETAPU 4 (PLAN STRATEGICZNY) do punktu 4. Diagnoza strategiczna potencjału otoczenia: analiza konkurencji i przewagi konkurencyjnej. Po sporządzeniu analiz analiza konkurencji i przewagi konkurencyjnej przejdź do ANALIZY 3 – ANALIZA POZYCJI STRATEGICZNEJ FIRMY 47

Przewodnik strategiczny

Etap 2 - analiza strategiczna

3.3. ANALIZA 3 - ANALIZA POZYCJI STRATEGICZNEJ FIRMY (opcjonalna) Końcowym etapem analizy strategicznej firmy jest ocena pozycji strategicznej wyznaczonej przez czynniki zewnętrzne i wewnętrzne. Do określenia pozycji strategicznej firmy wykorzystuje się wnioski z przeprowadzonej analizy biznesowej, analizy makrootoczenia oraz otoczenia konkurencyjnego. Do kluczowych narzędzi zalicza się: • Macierz BCG, Macierz McKinseya (metody portfelowe), • Analizę SPACE. Wybór narzędzia uzależniony jest od specyfiki danej firmy. Na potrzeby sporządzenia planu strategicznego wystarczy, że wybierzesz jedną ze wskazanych powyżej metod, jednak rekomendowane jest wykorzystanie analizy SPACE i jednej z metod portfelowych.

Zakończono ETAP 1 (ANALIZA BIZNESOWA)

Opracowano analizę KONKURENCJI I PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ w ramach ETAPU 2.

Wykorzystanie wniosków z ETAPU 1 i analizy konkurencji i przewagi konkurencyjnej do analizy pozycji strategicznej firmy przy wykorzystaniu wybranych metod portfelowych i analizy SPACE .

Przeniesienie sporządzonej analizy wraz z wnioskami do ETAPU 5 (PLAN STRATEGICZNY) do punktu 5.Założenia strategicznego rozwoju: analiza pozycji strategicznej.

48

MACIERZ BCG – CHARAKTERYSTYKA NARZĘDZIA Macierz umożliwia przeprowadzenie oceny produktów/usług firmy z punktu widzenia następujących kryteriów: • Wzrostu rynku, czyli tempa, z jakim wzrasta rocznie popyt na produkt/usługę (najczęściej przyjmuje się przeciętny roczny wzrost sprzedaży). • Względnego udziału w rynku mierzonego jako udział w rynku badanej firmy, w relacji do lidera rynkowego. Do sporządzenia macierzy niezbędne jest zgromadzenie informacji zgodnie z tabelą: Produkt/Usługa

Względny udział w rynku

Wzrost rynku (%)

Przychody ze sprzedaży (mln zł)

Udział w rynku (%)

Udział w rynku największego konkurenta (%)

Produkt nr 1

0,5

3%

20

10%

20%

Produkt nr 2

0,8

2%

30

8%

10%

Produkt nr 3

0,9

4%

15

7%

8%

Następnie należy nanieść wyniki na macierz:

Macierz BCG

Gwiazdy

20%

Znaki zapytania

UDZIAŁ W RYNKU

16%

12%

2,0

1,6

1,2

0,8

0,4

0,0

8%

Produkt nr 3 4% Produkt nr 1 Produkt nr 2 0%

Dojne krowy

WZROST RYNKU

Psy

Produkty firmy znalazły się w części macierzy oznaczonej jako „psy”.

49

Przewodnik strategiczny

Etap 2 - analiza strategiczna Biorąc pod uwagę powyższe informacje każdy z wyrobów/usług firmy można ulokować w jednym z czterech pól macierzy, przy czym produkty/usługi, które znajdą się w określonym polu macierzy mają swoją charakterystykę: • dojne krowy – produkty/usługi, które finansują pozostałe wyroby/usługi. Wzrost rynku jest niski, produkty/usług posiadają duży udział w rynku i silną pozycję, • gwiazdy – jest to kategoria produktów/usług, które wymagają jeszcze nakładów finansowych, nie przynoszą nadwyżki, ale uzyskuje się już z nich znaczne przychody. Wzrost rynku jest szybki, produkt/usługa jest konkurencyjny i rozwojowy a inwestycja w niniejszy produkt/usługę daje gwarancję zysków, • znaki zapytania – są to produkty/usługi o deficytowym charakterze. Mają stosunkowo niski udział w rynku, przy czym charakteryzują się wysoką dynamiką i przy odpowiednim doinwestowaniu mogą stać się gwiazdami, • psy – są to produkty/usługi nierozwojowe. Wzrost przemysłu jest niski i niski jest udział w rynku. Produkty/usługi mają słabą pozycję konkurencyjną i nie generują zysków. Poniżej zaprezentowano ujęcie produktów/usług w ramach macierzy oraz możliwe strategie zachowań: Gwiazdy

Znaki zapytania wysoka rentowność znaczące potrzeby finansowe

• •

wysoka rentowność niskie wymagania finansowe

Dojne krowy

Próba zamiany w gwiazdy Inwestuj

• •

Psy

• •

niska rentowność wysokie wymagania finansowe

• •

niska rentowność niskie wymagania finansowe

Likwiduj

Likwiduj

Z powyższego schematu wynikają wskazówki dotyczące strategii postępowania dla przedsiębiorcy w odniesieniu do portfela produktowego/usług: • Zainwestuj nadwyżkę środków, którą uzyskasz z dojnych krów w znaki zapytania, aby zrobić z nich gwiazdy. • Wyeliminuj znaki zapytania o słabych perspektywach, aby nie koncentrować się na zbędnych obszarach inwestycyjnych. • Wycofaj z rynku psy lub zaprzestań inwestycji w niniejsze produkty/usługi. • Staraj się dbać o dojne krowy aby maksymalnie długo przynosiły zyski.

ARKUSZ DO WYPEŁNIENIA W celu opracowania analizy BCG wypełnij arkusz Excel o nazwie Macierz BCG. Wyciągnij wnioski – wybierz strategię postępowania. Przenieś opracowaną analizę do ETAPU 5 (PLAN STRATEGICZNY), do punktu 5 (założenia strategicznego rozwoju: analiza pozycji strategicznej).

50

MACIERZ MCKINSEYA – CHARAKTERYSTYKA NARZĘDZIA Macierz McKinseya ma na celu wsparcie firmy w określeniu zmiennych opisujących czynniki sukcesu rynkowego firmy, takich jak atrakcyjność rynku i pozycja konkurencyjna firmy na danym rynku. Dotyczy ona przede wszystkim firmy, która funkcjonuje na różnych rynkach i chce wybrać ten, na którym powinna się skoncentrować. Analizę przeprowadza się dla różnych rynków. Konstrukcja macierzy oparta jest na dwóch założeniach: 1. Firma powinna funkcjonować na rynku o większej atrakcyjności, natomiast eliminować produkty/ usługi z rynków o mniejszej atrakcyjności. 2. Firma powinna inwestować w produkty/usługi o mocnej pozycji konkurencyjnej, natomiast wycofać się z tych, których pozycja konkurencyjna jest słaba. Do najczęściej wykorzystywanych czynników do oceny atrakcyjności rynku zalicza się: wielkość rynku, tempo wzrostu rynku, innowacyjność rynku, substytucyjność produktów/usług, nasilenie konkurencji, sezonowość, wymagania kapitałowe. Do najczęściej wykorzystywanych czynników charakteryzujących pozycję konkurencyjną zalicza się: udział w rynku, rentowność działalności, innowacyjność, know-how, potencjał marketingowy, jakość zarządzania. MACIERZ MCKINSEYA – SPOSÓB WYPEŁNIENIA W trakcie sporządzania analizy możesz wykorzystać wnioski np. z analizy BCG, analizy otoczenia konkurencyjnego. W celu sporządzenia macierzy należy: 1. Zidentyfikować i ocenić czynniki atrakcyjności rynków, na których funkcjonuje firma (możesz wykorzystać najczęściej wykorzystywane czynniki). Określ wagę czynnika – waga definiuje znaczenie danego czynnika dla atrakcyjności rynku (wagi nadane wszystkim czynnikom muszą sumować się do 1). Określ ocenę czynnika – ocena stanowi siłę wpływu danego czynnika. Poniżej przedstawiono przykład dla jednego rynku. Ocena atrakcyjności rynku Lp.

Czynnik

Waga [0-1]

Ocena [1-5]

Ocena ważona [Waga x Ocena]

1.

Wielkość rynku

0,15

3

0,45

2.

Tempo wzrostu rynku

0,20

3

0,6

3.

Innowacyjność rynku

0,10

5

0,5

4.

Substytucyjność produktów/usług

0,10

3

0,3

5.

Nasilenie konkurencji

0,15

5

0,75

6.

Sezonowość

0,15

3

0,45

7.

Wymagania kapitałowe

0,15

4

Suma

1

0,6 Suma

3,65

Waga definiuje znaczenie danego czynnika dla atrakcyjności rynku, natomiast ocena – siłę wpływu danej wagi. Na powyższym przykładzie ocena jest powyżej średniej (w skali 1-5), czyli atrakcyjność rynku jest wysoka (w skali: niska, średnia, wysoka). W przypadku kolejnych ocen – im wyższa ocena, tym bardziej atrakcyjny rynek dla firmy. Czyli zgodnie z powyższym założeniem, firma powinna eliminować produkty z rynków o niższej atrakcyjności.

51

Przewodnik strategiczny

Etap 2 - analiza strategiczna 2. Zidentyfikować i ocenić czynniki sukcesu firmy na rynkach (ocena pozycji konkurencyjnej). Określ wagę czynnika – waga definiuje znaczenie danego czynnika dla pozycji konkurencyjnej (wagi wszystkich czynników powinny sumować się do 1). Określ ocenę czynnika – ocena stanowi siłę wpływu danego czynnika. Poniżej przedstawiono przykład dla jednego rynku. Ocena pozycji konkurencyjnej Lp.

Czynnik

1. 2.

3.

4. 5.

6.

Waga [0-1]

Ocena [1-5]

Ocena ważona [Waga x Ocena]

Udział w rynku

0,15

3

0,45

Rentowność działalności

0,20

4

0,8

Innowacyjność

0,10

4

0,4

Know-how

0,10

4

0,4

Potencjał marketingowy

0,25

5

1,25

Jakość zarządzania

0,2

3

0,6

Suma

1

Suma

3,9

Waga definiuje znaczenie danego czynnika pozycji konkurencyjnej, natomiast ocena – siłę wpływu danej wagi. Na przykładzie powyżej ocena jest powyżej średniej (w skali 1-5), czyli pozycja konkurencyjna firmy jest wysoka (w skali: niska, średnia, wysoka). 3. Nanieść pozycję na macierz McKinseya Macierz McKinseya Pozycja konkurencyjna

Atrakcyjność rynku Wysoka Wysoka Średnia Niska

52

Wynik analizy 1

Średnia

Niska

4. Wyciągnąć wnioski co do strategii dla poszczególnych rynków (działalności firmy na rynkach) zgodnie z poniższą matrycą. Matryca strategii wynikających z macierzy McKinseya

Pozycja konkurencyjna

Atrakcyjność rynku Wysoka

Średnia

Niska

Wysoka

Obrona pozycji konkuInwestować w celu rencyjnej: rozwoju 1. Firma powinna inwesto1. Firma powinna atakować wać w działania o charakte- dotychczasowych liderów rze rozwojowym rynkowych 2. Firma powinna dążyć 2. Firma powinna tworzyć do utrzymania przewagi nowe rozwiązania wykorzykonkurencyjnej stując przewagę konkurencyjną 3. Firma powinna inwestować we wrażliwe obszary działalności

Inwestować w wybrane obszary: 1. Firma powinna się specjalizować w obszarach na których posiada przewagę konkurencyjną 2. Firma powinna poszukiwać dróg przezwyciężania słabych stron 3. Firma powinna wycofać się z rynku w przypadku braku perspektyw długookresowego wzrostu

Średnia

Inwestować w wybrane obszary 1.Firma powinna inwestować w najbardziej perspektywiczne obszary rynku 2. Firma powinna rozwijać posiadany potencjał celem przeciwstawienia się konkurencji 3. Firma powinna poprawiać wydajność i rentowność

Weryfikacja i selekcja poszczególnych działalności pod kątem osiągania dochodów 1. Firma powinna koncentrować inwestycje na obszarach, o niskim ryzyku i zadowalających zyskach 2. Firma powinna bronić obecnej pozycji konkurencyjnej

Ekspansja lub ograniczanie działań 1. Firma powinna poszukiwać możliwości ekspansji przy niskim ryzyku i inwestycjach lub ograniczać skalę działalności

Niska

Zmiana kierunków działalności 1.Firma powinna koncentrować się na niszach, dokonywać specjalizacji 2. Firma powinna poszukiwać firm do przejęcia

Koncentracja na generowaniu zysków 1. Firma powinna bronić dotychczasowej pozycji na zyskownych obszarach 2. Firma powinna minimalizować inwestycje 3. Firma powinna udoskonalać dotychczasowe rozwiązania produktowe/ usługowe

Wycofanie się 1. Firma powinna minimalizować koszty stałe i inwestycje 2. Firma powinna rozważyć sprzedaż działalności w szczycie wartości

ARKUSZ DO WYPEŁNIENIA W celu sporządzenia macierzy McKinseya: 1. W celu opracowania analizy McKinseya wypełnij arkusz Excel o nazwie Macierz McKinseya. 2. Wyciągnij wnioski – wybierz strategię postępowania. Przenieś wyniki opracowanej analizy do ETAPU 4 (PLAN STRATEGICZNY) do punktu 5. Założenia strategicznego rozwoju: analiza pozycji strategicznej.

53

Przewodnik strategiczny

Etap 2 - analiza strategiczna ANALIZA SPACE – CHARAKTERYSTYKA NARZĘDZIA Analiza SPACE jest metodą pozwalającą na wyznaczenie przez firmę strategii konkurowania w oparciu o kryteria uwzględniające wewnętrzne i zewnętrzne czynniki wpływające na konkurowanie na rynku. Analiza SPACE polega na zbadaniu siły firmy w 4 obszarach: • siła finansowa przedsiębiorstwa, • pozycja konkurencyjna, • siły rynku (sektora), • stabilności otoczenia. Analizując powyższe obszary można wziąć pod uwagę: • w ramach siły finansowej firmy: -- wskaźnik stopy zysku, -- rentowność kapitału, -- stabilność zysku, -- płynność finansowa, -- zadłużenie, -- relację kapitał wymagany/dostępny, -- ryzyko operacyjne. • w ramach pozycji konkurencyjnej: -- rynek i jego zasięg, -- udział firmy w rynku, -- strukturę asortymentową sprzedaży, -- możliwość aktywnego oddziaływania na poziom cen i kosztów, -- lojalność klientów. • w ramach siły rynku (sektora): -- konkurencję na rynku, -- fazę cyklu życia branży lub sektora, -- społeczną atrakcyjność sektora, -- długość życia branży lub sektora działalności, -- strukturę zastosowań w innych sektorach działalności. • w ramach stabilności otoczenia: -- etap rozwoju sektora, -- innowacyjność produktową i marketingową, -- uzależnienie branży od koniunktury, -- stabilność zysku, -- konkurencyjność w sektorze. Analiza czynników może obejmować odmienne czynniki od powyżej wskazanych, w zależności od specyfiki badanej firmy. Podsumowaniem analizy SPACE jest macierz, która wskazuje zalecaną strategię wynikającą z oceny punktowej tj.: • agresywną – dotyczy ona sytuacji gdy dominują siła finansowa firmy oraz siła rynku (sektora). Oznacza to, że firma jest stosunkowo mocna finansowo i ma co najmniej konkurencyjną pozycję w branży, dlatego też strategia firmy powinna być skoncentrowana na wybranych obszarach rynkowych, • konserwatywną – dotyczy ona sytuacji gdy występuje wysoka stabilność otoczenia oraz duża siła konkurencyjna. Firma działając w średnio atrakcyjnym obszarze rynku nie jest jego liderem. Zalecana jest penetracja rynku lub cierpliwe oczekiwanie na okazję rozwojową, • defensywną – firma w mało atrakcyjnym obszarze rynku zajmuje niską pozycję, w dodatku ma niską kondycję finansową. W tym przypadku firma powinna szukać oszczędności, redukować koszty działalności, ewentualnie zmienić branżę, • konkurencyjną – firma posiada słabą pozycję finansową, rynek jest atrakcyjny lecz mało stabilny, ale firma posiada przewagę konkurencyjną w stosunku do konkurentów. Oznacza to, że firma powinna w większym stopniu zaangażować się w działania na obecnym rynku. 54

ANALIZA SPACE – SPOSÓB WYPEŁNIENIA W celu sporządzenia macierzy należy: 1. zidentyfikować czynniki oceny w każdym z 4 obszarów możesz wykorzystać najczęściej wykorzystywane czynniki), 2. dokonać oceny obszarów: siła finansowa przedsiębiorstwa, przewaga konkurencyjna, siła sektora, stabilność otoczenia. Waga definiuje znaczenie danego czynnika dla danego obszaru. Intensywność indykatorów szacuje się według umownej sześciopunktowej skali, przy czym dla siły sektora i potencjału finansowego wartość 1 stanowi ocenę najniższą, a 6 najwyższą, natomiast dla stabilności otoczenia i pozycji konkurencyjnej (-6) jest oceną najniższą, a (-1) najwyższą. Ocena siły finansowej przedsiębiorstwa Lp.

Czynnik

1. 2. 3. 4. 5. 6.

7.

Waga [0-1]

Ocena [1-6]

Ocena ważona [Waga x Ocena]

Wskaźnik stopy zysku

0,15

2

0,3

Rentowność kapitału

0,1

2

0,2

Stabilność zysku

0,1

1

0,1

Płynność finansowa

0,2

4

0,8

Zadłużenie

0,1

4

0,4

Relacje kapitał wymagany/dostępny

0,1

4

0,4

Ryzyko operacyjne

0,25

2

0,5

Suma

1

Suma

2,7

Ocena pozycja konkurencyjnej Lp.

Czynnik

Waga [0-1]

Ocena [-1; -6]

Ocena ważona [Waga x Ocena]

1.

Rynek i jego zasięg

0,15

-6

-0,9

Udział przedsiębiorstwa w rynku

0,15

-2

-0,3

Struktura asortymentowa sprzedaży

0,3

-4

-1,2

4.

Możliwość aktywnego oddziaływania na poziom cen i kosztów

0,3

-4

-1,2

5.

Lojalność klientów

0,1

-3

-0,3

2. 3.

Suma

1

Suma

-3,9

Ocena siły sektora Lp.

Czynnik

1. 2.

3. 4.

5.

Waga [0-1]

Ocena [1-6]

Ocena ważona [Waga x Ocena]

Konkurencja w sektorze

0,2

2

0,4

Faza cyklu życia branży lub sektora

0,2

2

0,4

Społeczna atrakcyjność sektora

0,2

2

0,4

Długość życia branży lub sektora działalności

0,2

6

1,2

Struktura zastosowań w innych sektorach działalności

0,2

1

0,2

Suma

1

Suma

2,2

55

Przewodnik strategiczny

Etap 2 - analiza strategiczna Ocena stabilności otoczenia Lp.

Czynnik

1.

2. 3. 4. 5.

Waga [0-1]

Ocena [- 1; -6]

Ocena ważona [Waga x Ocena]

Etap rozwoju sektora

0,2

-4

-0,8

Innowacyjność produktowa i marketingowa

0,2

-4

-0,8

Uzależnienie branży od koniunktury

0,2

-4

-0,8

Stabilność zysku

0,2

-3

-0,6

Konkurencyjność w sektorze

0,2

-4

-0,8

Suma

1

Suma

-3,8

3. dokonaj wyboru strategii na podstawie wyników analizy – wynik analizy prezentuje poniższy rysunek. Prezentacja graficzna analizy SPACE Pozycja strategiczna KONSERWATYWNA

Pozycja strategiczna AGRESYWNA Potencjał finansowy (2,7)

Pozycja konkurencyjna (-3,9)

Siła sektora (2,2)

(-1,2; -1,7)

stabilność otoczenia (-3,8)

Pozycja strategiczna DEFENSYWNA

Pozycja strategiczna KONKURENCYJNA

Zgodnie z zaprezentowanym wynikiem analizy firma znajduje się w defensywnej pozycji strategicznej. Oznacza to, że w mało atrakcyjnym obszarze rynku zajmuje niską pozycję, w dodatku ma niską kondycję finansową. W tym przypadku firma powinna szukać oszczędności, redukować koszty działalności, ewentualnie zmienić branżę. ARKUSZ DO WYPEŁNIENIA 1. W celu opracowania analizy SPACE wypełnij arkusz Excel o nazwie Analiza SPACE. 2. Wyciągnij wnioski – wybierz strategię postępowania. Przenieś wyniki opracowanej analizy do ETAPU 5 (PLAN STRATEGICZNY) do punktu 5.Założenia strategicznego rozwoju: analiza pozycji strategicznej.

56

Przewodnik strategiczny

Etap 3

4. ETAP 3 - ANALIZA SWOT

Analiza SWOT stanowi jedno z podstawowych narzędzi zarządzania strategicznego. Ma ona na celu identyfikację w jakim stopniu obecne silne i słabe strony, wynikające z wnętrza firmy, będą się zmieniać pod wpływem zmian zachodzących w jej otoczeniu. W celu sporządzenia analizy SWOT należy: 1. Zidentyfikować czynniki mające wpływ na firmę w podziale na cztery grupy: a. Mocne strony firmy – czynniki wynikające z wnętrza firmy, które będą sprzyjać jej dalszemu rozwojowi. W chwili obecnej w sposób pozytywny wyróżniające firmę w otoczeniu. W ich wyodrębnieniu pomogą nam wyniki Etapu 1 analizy. b. Słabe strony firmy – czynniki wynikające z wnętrza firmy, które hamują rozwój firmy. Można do nich zaliczyć: niewystarczające kwalifikacje, brak wystarczających zasobów – ich źródłem są wyniki Etapu 1 analizy. c. Szanse w otoczeniu – czynniki wynikające z otoczenia, które przy odpowiednim wykorzystaniu mogą wpłynąć w sposób pozytywny na rozwój firmy – ich źródłem są wyniki Etapu 1 i Etapu 2 analizy. d. Zagrożenia w otoczeniu – czynniki, które obecnie nie wpływają na działalność firmy, ale w przyszłości mogą w niekorzystny sposób stanowić dla niej zagrożenie – ich źródłem są wyniki Etapu 1 i Etapu 2 analizy. Danymi wejściowymi do analizy SWOT powinny być wyniki wszystkich analiz przeprowadzonych na wcześniejszych etapach. Rezultatem analizy powinny być szanse i zagrożenia wynikające z otoczenia firmy oraz słabe i mocne strony wynikające z wnętrza firmy. Plan strategiczny powinien być odpowiedzią firmy na szanse i zagrożenia wynikające z otoczenia, przy wykorzystaniu swoich mocnych stron i kompensacji słabych. Mocne strony Ustabilizowany portfel produktowy

Słabe strony Niski i spadający udział w polskim rynku

Aktywne działania na rzecz permanentnego wprowadzania na rynek no- Eksport firmy uzależniony od jednego rynku wych produktów Ustabilizowana sytuacja finansowa zapewniająca możliwość terminowe- Posiadanie majątku trwałego niezwiązanego bezpośrednio z produkcją, go regulowania zobowiązań rzutującego na koszty stałe funkcjonowania firmy Dysponowanie przez firmę stabilną i doświadczoną kadrą w wysokim stopniu utożsamiającej się z jej celami i rozwojem

Powiązania techniczne (media, drogi dojazdowe) pomiędzy poszczególnymi obiektami firmy, ograniczające zdolność optymalizacji posiadanego majątku

Szanse

Zagrożenia

Wejście na nowe rynki eksportowe

Zwiększanie się poziomu płacy minimalnej, oddziaływujące na wzrost kosztów pracy

Stale rosnąca wartość rynku na którym funkcjonuje firma

Zmiany kursów walut, w szczególności Euro i dolara z uwagi na dość duże zaangażowanie na rynkach eksportowych

Atrakcyjność firmy z punktu widzenia inwestorów

Zwiększanie się nasycenia rynku produktami zachodnich koncernów

Możliwość rozszerzenia zakresu działalności dotychczas ograniczanej przepisami prawa

Rosnące koszty surowców

2. Przypisać wybranym cechom wagi, które muszą sumować się do 1 w ramach wybranych kategorii (czyli np.: suma wag wszystkich szans nie może być większa niż 1). 3. Dokonać oceny w skali 1-5 (dla słabych i mocnych stron), gdzie 1 oznacza słabe oddziaływanie czynnika na działalność firmy, a 5 silne oddziaływanie czynnika na działalność firmy. Przy uwzględnieniu znaku minus przy słabych stronach. 4. Dokonać oceny w skali 1-5 (dla szans i zagrożeń), gdzie 1 to niskie prawdopodobieństwo wystąpienia, 5 wysokie prawdopodobieństwo wystąpienia. Przy uwzględnieniu znaku minus przy zagrożeniach. Do wykonania kroków 1-4 można posłużyć się matrycą, znajdującą się w załączniku nr 5.

57

Przewodnik strategiczny

Etap 4

5. ETAP 4 (DIAGNOZA KOMPETENCJI)

Analiza kompetencji ma na celu identyfikację deficytowych kompetencji, które są strategiczne z punktu widzenia dalszego rozwoju organizacji. Biorąc pod uwagę przeprowadzone analizy w ramach ETAPU 1 i ETAPU 2 postaraj się znaleźć odpowiedniki swoich problemów w ramach symptomów wskazanych w poniższej tabeli. Zastanów się: • Które kategorie problemów pojawiały się w Twoich analizach najczęściej i najbardziej osłabiają Twoją firmę. • Które z problemów, po ich usprawnieniu, możesz przekuć w szanse dla Twojej firmy. • Które z problemów mogą się pogłębić, jeśli pojawią się nowe zagrożenia w otoczeniu Twojej firmy. • Które są mocną stroną i należy je dalej wzmacniać, po usprawnieniu słabych stron. Pamiętaj jednak, że braki kompetencji pracowników, to tylko jedna z możliwych przyczyn występowania tych problemów. Doświadczenie wielu firm pokazuje, że nadmierna koncentracja na kompetencjach pracowników odwraca uwagę od funkcjonowania firmy tj. adekwatności procesów, przystępności procedur, jakości zarządzania. DIAGNOZA KOMPETENCJI – SPOSÓB WYPEŁNIENIA W ramach analizy biznesowej firma XYZ zidentyfikowała następujące słabe strony (problemy natury operacyjnej) i przypisała je do symptomów problemów w ramach diagnozy kompetencji.

Słaba strona (problem natury operacyjnej zidentyfikowany w firmie)

Symptom problemu

Nieumiejętność sprostania wymaganiom rynku (produkt-cena-wolumen sprzedaży)

Niski i spadający udział w polskim rynku

Zbyt mała liczba klientów (niedostateczna dbałość o już posiadanych, niedostateczne starania o nowych)

Czy problem występuje? TAK lub NIE Jeśli występuje sprawdź, których kompetencji brakuje kluczowym pracownikom?

Kategorie Kompetencji

Myślenie analityczne TAK

X

Przedsiębiorczość Podejście do zarządzania różnorodnością

X

Asertywność TAK

Orientacja na wynik Elastyczność

58

Zaznacz kompetencje, których brakuje kluczowym pracownikom

X X

DIAGNOZA KOMPETENCJI – ARKUSZ DO WYPEŁNIENIA Obszar

Symptom problemu

Nieumiejętność sprostania wymaganiom rynku (produkt-cena-wolumen sprzedaży)

Czy problem występuje? TAK lub NIE Jeśli występuje sprawdź, których kompetencji brakuje kluczowym pracownikom?

Kategorie kompetencji

Zaznacz kompetencje, których brakuje kluczowym pracownikom

Dzielenie się wiedzą Negocjowanie Elastyczność Kreatywność Myślenie analityczne Przedsiębiorczość Rozwiązywanie problemów Zarządzanie informacjami Myślenie strategiczne Planowanie Zarządzanie zmianą Wiedza zawodowa Znajomość nowych mediów Badania i analizy Rozwój zawodowy Znajomość języków obcych

Marketing, public relations i sprzedaż

Zbyt mała liczba klientów (niedostateczna dbałość o już posiadanych, niedostateczne starania o nowych)

Rozwiązywanie problemów Budowanie relacji Komunikacja Inteligencja społeczna Negocjowanie Podejście do zarządzania różnorodnością Asertywność Elastyczność Myślenie analityczne Komunikacja Rozwiązywanie problemów Sumienność Zarządzanie informacjami Myślenie strategiczne Organizowanie Planowanie Zarządzanie zmianą Rozwiązywanie problemów Wiedza zawodowa Znajomość języków obcych Badania i analizy

59

Przewodnik strategiczny

Etap 4 - diagnoza kompetencji

Obszar

Symptom problemu

Niedostateczna dbałość o relacje z otoczeniem (PR, reklama, CSR)

Czy problem występuje? TAK lub NIE Jeśli występuje sprawdź, których kompetencji brakuje kluczowym pracownikom?

Kategorie kompetencji

Budowanie relacji Dzielenie się wiedzą Identyfikacja z organizacją Komunikacja Inteligencja społeczna Podejście do zarządzania różnorodnością Orientacja na wynik Elastyczność Kreatywność

Marketing, public relations i sprzedaż

Komunikacja Przedsiębiorczość Zarządzanie informacjami Myślenie strategiczne Organizowanie Rozwiązywanie problemów Znajomość języków obcych Znajomość nowych mediów Rozwój zawodowy Niewłaściwa organizacja logistyki (w tym niski poziom informatyzacji logistyki)

Myślenie strategiczne Organizowanie Planowanie Kontrola Rozwiązywanie problemów Zastosowanie procedur Wiedza zawodowa Umiejętności IT

Produkcja/ Logistyka/ Potencjał Majątkowy

Znajomość nowych mediów Brak pomiaru efektywności łańcucha dostaw (problemy z określeniem kosztów logistyki, niska efektywność zarządzania zapasami)

Myślenie analityczne Przedsiębiorczość Zarządzanie informacjami Myślenie strategiczne Planowanie Kontrola Zastosowanie procedur Umiejętności IT Badania i analizy Organizowanie

60

Zaznacz kompetencje, których brakuje kluczowym pracownikom

Obszar

Symptom problemu

Brak zdefiniowanej polityki zarządzania logistyką

Czy problem występuje? TAK lub NIE Jeśli występuje sprawdź, których kompetencji brakuje kluczowym pracownikom?

Kategorie kompetencji

Zaznacz kompetencje, których brakuje kluczowym pracownikom

Orientacja na wynik Myślenie analityczne Zarządzanie informacjami Myślenie strategiczne Organizowanie Planowanie Kontrola Zastosowanie procedur Umiejętności IT

Problemy z dostawcami (uzależnienie od określonej grupy dostawców)

Budowanie relacji Komunikacja Inteligencja społeczna Negocjowanie Podejście do zarządzania różnorodnością Elastyczność Myślenie analityczne Organizacja pracy własnej Komunikacja Rozwiązywanie problemów

Produkcja/ Logistyka/ Potencjał Majątkowy

Sumienność Zarządzanie informacjami Myślenie strategiczne Organizowanie Planowanie Zarządzanie zmianą Kontrola Administrowanie i prowadzenie dokumentacji Zastosowanie procedur Wiedza zawodowa Umiejętności IT Znajomość nowych mediów Znajomość języków obcych Niedostatki infrastrukturalne (niedopasowanie bazy lokalowej, problemy z wyborem odpowiedniej lokalizacji przedsiębiorstwa, oddalenie od głównych szlaków komunikacyjnych, brak miejsc parkingowych)

Przedsiębiorczość Rozwiązywanie problemów Zarządzanie informacjami Myślenie strategiczne Planowanie Rozwiązywanie problemów Administrowanie i prowadzenie dokumentacji Pozyskiwanie zewnętrznego finansowania

61

Przewodnik strategiczny

Etap 4 - diagnoza kompetencji

Obszar

Symptom problemu

Braki technologiczne (wysokie koszty remontów, niewystarczające moce produkcyjne, przestarzały park maszynowy i stare technologie, trudności w nadążaniu za postępem technicznym) Produkcja/ Logistyka/ Potencjał Majątkowy

Czy problem występuje? TAK lub NIE Jeśli występuje sprawdź, których kompetencji brakuje kluczowym pracownikom?

Kategorie kompetencji

Elastyczność Kreatywność Myślenie analityczne Myślenie strategiczne Zarządzanie zmianą Kontrola Administrowanie i prowadzenie dokumentacji Wiedza zawodowa Umiejętności IT Pozyskiwanie zewnętrznego finansowania Rozwój zawodowy Planowanie Rozwiązywanie problemów

Negatywne nastawienie do innowacyjności, brak proinnowacyjnego klimatu w firmie

Budowanie relacji Dzielenie się wiedzą Identyfikacja z organizacją Komunikacja Współpraca w zespole Rozwiązywanie konfliktów Podejście do zarządzania różnorodnością Elastyczność Kreatywność Myślenie analityczne Komunikacja Przedsiębiorczość Rozwiązywanie problemów

Badania i rozwój

Sumienność Zarządzanie informacjami Budowanie zespołu Delegowanie Motywowanie Myślenie strategiczne Planowanie Przywództwo Zarządzanie zmianą Rozwiązywanie problemów Wiedza zawodowa Znajomość języków obcych Znajomość nowych mediów Badania i analizy, Rozwój zawodowy

62

Zaznacz kompetencje, których brakuje kluczowym pracownikom

Obszar

Symptom problemu

Niski poziom innowacyjności firmy, niewykorzystywanie potencjału

Czy problem występuje? TAK lub NIE Jeśli występuje sprawdź, których kompetencji brakuje kluczowym pracownikom?

Kategorie kompetencji

Zaznacz kompetencje, których brakuje kluczowym pracownikom

Budowanie relacji Dzielenie się wiedzą Identyfikacja z organizacją Komunikacja Współpraca w zespole Rozwiązywanie konfliktów Podejście do zarządzania różnorodnością Elastyczność Kreatywność Myślenie analityczne Komunikacja Przedsiębiorczość Rozwiązywanie problemów Sumienność Zarządzanie informacjami Budowanie zespołu Delegowanie Motywowanie Myślenie strategiczne

Badania i rozwój

Budowanie sprawnej organizacji Planowanie Przywództwo Zarządzanie zmianą Rozwiązywanie problemów Wiedza zawodowa Znajomość języków obcych Znajomość nowych mediów Badania i analizy Rozwój zawodowy Problemy z pozyskiwaniem finansowania na działalność innowacyjną

Negocjowanie Rozwiązywanie problemów Wiedza zawodowa Pozyskiwanie zewnętrznego finansowania

Problemy z pozyskiwaniem wiedzy o nowoczesnych trendach na rynku

Zarządzanie informacjami Znajomość nowych mediów Badania i analizy Rozwój zawodowy

63

Przewodnik strategiczny

Etap 4 - diagnoza kompetencji

Obszar

Symptom problemu

Nieumiejętność doboru metod finansowania działalności (zbyt niski kapitał początkowy, brak środków na bieżącą działalność, brak środków na inwestycje, problemy z płynnością finansową)

Czy problem występuje? TAK lub NIE Jeśli występuje sprawdź, których kompetencji brakuje kluczowym pracownikom?

Kategorie kompetencji

Orientacja na wynik Myślenie analityczne Przedsiębiorczość Zarządzanie informacjami Myślenie strategiczne Planowanie Kontrola Rozwiązywanie problemów Wiedza zawodowa Pozyskiwanie zewnętrznego finansowania Rozwój zawodowy

Brak umiejętności planowania kosztów (nieprzewidziany wzrost kosztów działalności: czynsze, energia, opłaty telekomunikacyjne, koszty surowców, półfabrykatów i inne)

Dzielenie się wiedzą Myślenie analityczne Rozwiązywanie problemów Sumienność Zarządzanie informacjami Planowanie Kontrola

Finanse

Rozwiązywanie problemów Administrowanie i prowadzenie dokumentacji Zastosowanie procedur Wiedza zawodowa Myślenie strategiczne Brak umiejętności identyfikacji/przewidywania ryzyka

Dzielenie się wiedzą Rozwiązywanie konfliktów Myślenie analityczne Radzenie sobie ze stresem Zarządzanie informacjami Myślenie strategiczne Planowanie Przywództwo Zarządzanie zmianą Rozwiązywanie problemów Wiedza zawodowa Rozwój zawodowy

64

Zaznacz kompetencje, których brakuje kluczowym pracownikom

Obszar

Symptom problemu

Struktura organizacyjna niedopasowana do zakresu działalności (brak rozgraniczenia odpowiedzialności, niewystarczający stopień delegowania zadań i uprawnień)

Czy problem występuje? TAK lub NIE Jeśli występuje sprawdź, których kompetencji brakuje kluczowym pracownikom?

Kategorie kompetencji

Zaznacz kompetencje, których brakuje kluczowym pracownikom

Komunikacja Budowanie zespołu Delegowanie Motywowanie Myślenie strategiczne Organizowanie Administrowanie i prowadzenie dokumentacji Zastosowanie procedur Zarządzanie projektami Pozyskiwanie zewnętrznego finansowania Badania i analizy

Problemy komunikacyjne wewnątrz firmy, niewykorzystywanie źródeł informacji, brak systemu pozyskiwania informacji

Budowanie relacji Dzielenie się wiedzą Komunikacja Inteligencja społeczna Współpraca w zespole Rozwiązywanie konfliktów

Zarządzanie i ład organizacyjny

Podejście do zarządzania różnorodnością Asertywność Elastyczność Organizacja pracy własnej Komunikacja Radzenie sobie ze stresem Rozwiązywanie problemów Budowanie zespołu Delegowanie Motywowanie Ocena i rozwój podwładnych Organizowanie Przywództwo Zarządzanie zmianą Rozwiązywanie problemów Zastosowanie procedur Zarządzanie projektami Znajomość nowych mediów Badania i analizy

65

Przewodnik strategiczny

Etap 4 - diagnoza kompetencji

Obszar

Symptom problemu

Brak administracyjnych procedur, technik i środków kontroli pozycji strategicznej

Czy problem występuje? TAK lub NIE Jeśli występuje sprawdź, których kompetencji brakuje kluczowym pracownikom?

Kategorie kompetencji

Identyfikacja z organizacją Komunikacja Orientacja na wynik Organizacja pracy własnej Sumienność Budowanie zespołu Ocena i rozwój podwładnych Organizowanie Przywództwo Kontrola Administrowanie i prowadzenie dokumentacji Zarządzanie projektami Znajomość nowych mediów Zastosowanie procedur

Zarządzanie i ład organizacyjny

Braki kadrowe – kompetencyjne, mała innowacyjność i kreatywność, trudności w pozyskiwaniu wykwalifikowanych pracowników, brak umiejętności identyfikacji szans pojawiających się na rynku, nieumiejętność utrzymania kluczowych pracowników

Budowanie relacji Dzielenie się wiedzą Identyfikacja z organizacją Komunikacja Inteligencja społeczna Negocjowanie Współpraca w zespole Rozwiązywanie konfliktów Podejście do zarządzania różnorodnością Asertywność Radzenie sobie ze stresem Rozwiązywanie problemów Delegowanie Motywowanie Ocena i rozwój podwładnych Rozwiązywanie problemów Znajomość języków obcych Znajomość nowych mediów Pozyskiwanie zewnętrznego finansowania Myślenie strategiczne Sumienność Budowanie zespołu

66

Zaznacz kompetencje, których brakuje kluczowym pracownikom

Obszar

Symptom problemu

Nieumiejętne prowadzenie dialogu między kadrą zarządzającą a pracownikami (niewłaściwe rozumienie istoty dialogu, nadużywanie definicji dialogu, brak odpowiedniego podejścia kadry zarządzającej do dialogu, brak wiedzy na temat prowadzenia dialogu)

Czy problem występuje? TAK lub NIE Jeśli występuje sprawdź, których kompetencji brakuje kluczowym pracownikom?

Kategorie kompetencji

Zaznacz kompetencje, których brakuje kluczowym pracownikom

Budowanie relacji Identyfikacja z organizacją Komunikacja Inteligencja społeczna Negocjowanie Współpraca w zespole Rozwiązywanie konfliktów Podejście do zarządzania różnorodnością Organizacja pracy własnej Komunikacja Radzenie sobie ze stresem Delegowanie Ocena i rozwój podwładnych Przywództwo Rozwiązywanie problemów Zarządzanie projektami Rozwój zawodowy

Kluczowi interesariusze

Motywowanie Niedostateczna współpraca z organizacjami pozarządowymi (brak wyznaczonych celów współpracy, brak jednolitych celów, brak wiedzy o sobie nawzajem)

Budowanie relacji Identyfikacja z organizacją Inteligencja społeczna Współpraca w zespole Orientacja na wynik Elastyczność Komunikacja Radzenie sobie ze stresem Rozwiązywanie problemów Zarządzanie informacjami Budowanie zespołu Myślenie strategiczne Ocena i rozwój podwładnych Planowanie Przywództwo Zarządzanie projektami Rozwój zawodowy Rozwiązywanie problemów

67

Przewodnik strategiczny

Etap 4 - diagnoza kompetencji

Obszar

Symptom problemu

Brak współpracy i konflikty wewnętrzne między współwłaścicielami (brak wspólnego dialogu, brak wspólnych celów, podziały, niedopasowanie charakterów)

Czy problem występuje? TAK lub NIE Jeśli występuje sprawdź, których kompetencji brakuje kluczowym pracownikom?

Kategorie kompetencji

Budowanie relacji Identyfikacja z organizacją Inteligencja społeczna Negocjowanie Współpraca w zespole Rozwiązywanie konfliktów Asertywność Organizacja pracy własnej Komunikacja

Kluczowi interesariusze

Radzenie sobie ze stresem Rozwiązywanie problemów Delegowanie Motywowanie Ocena i rozwój podwładnych Planowanie Przywództwo Rozwiązywanie problemów Rozwój zawodowy Niski poziom świadomości wpływu działalności firmy na środowisko i społeczność lokalną

Budowanie relacji

Brak współpracy ze społecznością lokalną

Komunikacja

Identyfikacja z organizacją

Inteligencja społeczna Współpraca w zespole Rozwiązywanie konfliktów Podejście do zarządzania różnorodnością Elastyczność

Oddziaływanie na środowisko i społeczność lokalną

Kreatywność Myślenie analityczne Komunikacja Przedsiębiorczość Radzenie sobie ze stresem Zarządzanie informacjami Delegowanie Myślenie strategiczne Planowanie Przywództwo Rozwiązywanie problemów Zarządzanie projektami Badania i analizy

68

Zaznacz kompetencje, których brakuje kluczowym pracownikom

Obszar

Oddziaływanie na środowisko i społeczność lokalną

Symptom problemu

Negatywne postrzeganie właścicieli/działalności/ usług przez społeczność lokalną

Czy problem występuje? TAK lub NIE Jeśli występuje sprawdź, których kompetencji brakuje kluczowym pracownikom?

Kategorie kompetencji

Zaznacz kompetencje, których brakuje kluczowym pracownikom

Budowanie relacji Radzenie sobie ze stresem Rozwiązywanie problemów Kontrola Komunikacja Rozwiązywanie konfliktów

Po oznaczeniu problemów i związanych z nimi kompetencji wybierz 4-6 kompetencji (spośród wszystkich zaznaczonych przez zespół roboczy), które mają największe znaczenie biorąc pod uwagę obecną sytuację firmy i które należy rozwinąć w pierwszej kolejności. Po wybraniu kompetencji wykorzystaj je w analizie opisanej w dokumencie pn. „Przewodnik do zarządzania kompetencjami wraz z narzędziami”, w ramach którego dokonasz szczegółowej analizy kompetencji. Przenieś wyniki analiz: z analizy kompetencji, przeprowadzonej w ramach „Przewodnika do zarządzania kompetencjami wraz z narzędziami”, do ETAPU 5 (PLAN STRATEGICZNY), do punktu 2 (analiza zasobów firmy: analiza zasobów ludzkich).

69

Przewodnik strategiczny

Etap 5

6. ETAP 5 (PLAN STRATEGICZNY)

Poniżej przedstawiono plan działania w odniesieniu do uprzednio sporządzonych analiz:

Diagnoza zasobów firmy na obszarach funkcjonalnych (ETAP 1)

Wykorzystanie danych z diagnozy do analizy strategicznej (ETAP 2)

Zebranie danych z Etapu 1 i Etapu 2 w postaci analizy SWOT (ETAP 3)

Diagnoza kompetencji (ETAP 4)

Opracowanie planu rozwoju strategicznego firmy (ETAP 5)

ZAGADNIENIA TEORETYCZNE Definicja: Strategia rozwoju przedsiębiorstwa to sposób, w jaki zamierza ono realizować misję i cele strategiczne, przy czym: 1. Misja to stwierdzenie określające sens istnienia organizacji teraz i w przyszłości (np. po co istniejemy? do czego dążymy? co mamy osiągnąć? czyje potrzeby zaspokajamy?). Przykładowa misja (PLL LOT): „Firma jest przewoźnikiem pierwszego wyboru dla klientów podróżujących z i do Polski”. 2. Wizja to ogólne, długofalowe wyobrażenie przyszłego stanu i pozycji przedsiębiorstwa. Stanowi generalną intencję, jaką funkcjonowaniu przedsiębiorstwa przypisują jego właściciele lub kierownictwo. Przykładowa wizja (PLL LOT): „Firma w najbardziej efektywny i innowacyjny sposób zaspokaja potrzeby transportowe korporacyjnych i indywidualnych klientów latających z i do Polski pod względem jakości i wartości usługi. Lojalność klientów gwarantuje ciągły wzrost przychodów z działalności i maksymalizację zwrotu z kapitału zainwestowanego przez właścicieli”. 3. Cel to przyszły pożądany stan lub rezultat działania organizacji (np. do końca roku 2006 zwiększyć sprzedaż produktu o 12% w stosunku do roku 2004). Sformułowany cel powinien być: a. prosty – jego zrozumienie nie powinno stanowić problemu dla pracowników, sformułowanie powinno być jednoznaczne, b. mierzalny – a więc tak sformułowany, by można było liczbowo wyrazić stopień realizacji celu lub w jasny sposób określić postępy w jego realizacji, c. osiągalny – inaczej mówiąc realistyczny dla organizacji, d. istotny – cel powinien być ważnym krokiem naprzód, e. określony w czasie – cel powinien mieć dokładnie określony horyzont czasowy w jakim zamierzamy go osiągnąć. 70

Tworzenie strategii powinno być zgodne z założeniami zasad zarządzania strategicznego, z których wynika, że formułowanie i realizacja strategii polegają przede wszystkim na określaniu celów i zadań. Strategia stanowi formalny plan pozwalający na określenie celów, które stawia sobie firma, a także metod ich osiągnięcia w przyszłości. Niniejszy plan może przybierać następującą formę: 1. Ogólny profil działalności firmy (krótka prezentacja firmy). 2. Analiza zasobów firmy: a. analiza marketingowa, public relations i sprzedaży, b. analiza produkcji/logistyki/potencjału majątkowego, c. analiza obszaru badań i rozwoju, d. analiza finansowa, e. analiza zarządzania i ładu organizacyjnego, f. analiza zasobów ludzkich, g. analiza kluczowych interesariuszy, h. analiza oddziaływania na środowisko i społeczność lokalną. 3. Diagnoza strategiczna potencjału otoczenia: a. analiza makrootoczenia, b. analiza konkurencji i przewagi konkurencyjnej. 4. Analiza SWOT zbierająca wyniki wszystkich analiz i stanowiąca bazę do planowania strategicznego. 5. Założenia strategicznego rozwoju: a. analiza pozycji strategicznej, b. misja i wizja rozwoju firmy, c. cele strategiczne, d. kluczowe czynniki sukcesu. 6. Plan strategiczny firmy na obszarach funkcjonalnych: a. strategia marketingowa, public relations i sprzedaży, b. strategia produkcji/logistyki/potencjału majątkowego, c. strategia finansowa, d. strategia zarządzania i ładu korporacyjnego, e. strategia zasobów ludzkich, f. strategia kluczowych interesariuszy, g. strategia oddziaływania na środowisko i społeczność lokalną. 7. Założenia dotyczące wdrożenia planu strategicznego: a. zarządzanie procesem wdrożenia (harmonogram, role w zespole), b. czynniki ryzyka wdrożenia planu strategicznego. Poniżej zostanie przedstawiony opis każdego z elementów wzorcowego planu strategicznego. 1. Ogólny profil działalności firmy – opis profilu działalności firmy powinien przedstawiać krótką charakterystykę firmy obejmującą: a. przedmiot działalności firmy, b. krótki opis produktów firmy.

71

Przewodnik strategiczny

Etap 5 - plan strategiczny 2. Analiza zasobów firmy – przeprowadzenie przez firmę indywidualnych analiz, które mogą być skoncentrowane na następujących obszarach wewnętrznych firmy (patrz ETAP 1): a. Analiza marketingowa, public relations i sprzedaży może obejmować rozpoznanie problemów dotyczących: strategii produktu, strategii cen, strategii promocji i dystrybucji. b. Analiza logistyki może obejmować rozpoznanie problemów dotyczących: struktury dostaw surowców/komponentów i dystrybucji wyrobu gotowego, wykorzystania zasobów, wykorzystania zapasów. c. Analiza potencjału majątkowego i produkcji może obejmować rozpoznanie problemów dotyczących: stopnia wykorzystania posiadanego majątku, procesów podstawowych i pomocniczych, działań inwestycyjnych, działalności badawczo-rozwojowej, zaopatrzenia w materiały, organizacji produkcji. d. Analiza obszaru badań i rozwoju może obejmować rozpoznanie problemów dotyczących: realizacji przez firmę działań o charakterze innowacyjnym i rozwojowym, współpracy z jednostkami zewnętrznymi, inwestycji w badania i rozwój. e. Analiza finansowa może obejmować rozpoznanie problemów dotyczących: struktury przychodów i kosztów, analizy wskaźnikowej, źródeł finansowania działalności, gospodarowania majątkiem obrotowym. f. Analiza zarządzania i ładu organizacyjnego może obejmować rozpoznanie problemów dotyczących: struktury organizacyjnej, hierarchii celów, procedur i zasad podejmowania decyzji, przepływu informacji. g. Analiza zasobów ludzkich może obejmować rozpoznanie problemów dotyczących: dynamiki i struktury zatrudnienia, fluktuacji kadr, czasu pracy, kosztów pracy, rezerw/niedoborów kadrowych, planowania zatrudnienia, systemu oceny pracowników, systemu szkoleń i doskonalenia zawodowego, systemu wynagradzania i motywowania pracowników. h. Analiza kluczowych interesariuszy ma na celu identyfikację: osób i instytucji, których aktywność może mieć wpływ na powodzenie firmy. Należą do nich właściciele firmy, pracownicy, klienci, społeczności lokalne itp. i. Analiza oddziaływania na środowisko i społeczność lokalną może obejmować rozpoznanie problemów dotyczących: relacji z odpowiednimi władzami, grupami i przedstawicielami społeczeństwa, ilości przekazów w mediach na temat organizacji, wsparcia międzynarodowych przedsięwzięć rozwojowych, wsparcia dla inicjatyw obywatelskich wśród obywateli/ klientów i pracowników, działań organizacji na rzecz zachowania i poszanowania zasobów. 3. Diagnoza strategiczna potencjału otoczenia ̶ ma na celu rozpoznanie zjawisk zachodzących w otoczeniu dalszym (makrootoczenie) i w otoczeniu bliższym (konkurencja, mikrootoczenie). W związku z tym przeprowadza się (patrz ETAP 2): a. Analizę makrootoczenia, przy wykorzystaniu takich narzędzi jak: analiza PEST, analiza BPEST (analiza biznesowo-polityczno-ekonomiczno-społeczno-techniczna), analiza PESTEL (polityczno-ekonomiczno-społeczno-techniczno-prawno-środowiskowa). b. Analizę konkurencji i przewagi konkurencyjnej, przy wykorzystaniu takich narzędzi jak np. analiza Portera, analiza profilu ekonomicznego sektora. 4. Analiza SWOT ̶ ma na celu zebranie wniosków z analizy zewnątrz- i wewnątrzorganizacyjnej. Stanowi ona bezpośrednią podstawę do planowania strategicznego, gdyż pozwala na zdefiniowanie szans i zagrożeń, przed którymi stanie firma w najbliższym czasie. 5. Określenie założeń strategicznego rozwoju ̶ wymaga ono zdefiniowania następujących elementów: a. Analizy pozycji strategicznej (patrz ETAP 2) ̶ mającej na celu konfrontację wyników analizy otoczenia firmy z analizą jego potencjału. Ocena zawsze wymaga uwzględnienia czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Ocena pozycji strategicznej może być zrealizowana przy wy72

korzystaniu następujących metod: Macierz BCG, Macierz McKinseya, analiza SPACE. b. Misji i wizji rozwoju firmy. c. Celów strategicznych, które są pojmowane w dwóch aspektach: -- dla określenia ogólnych dążeń firmy, -- dla określenia sposobów realizacji niniejszych dążeń. d. Kluczowych czynników sukcesu, czyli najważniejszych cech firmy pozwalających na zdobycie przewagi konkurencyjnej, np. umowy handlowe, wysoka efektywność (dzięki dużej skali produkcji), niskie płace, automatyzacja produkcji, wysoka jakość i innowacyjne wzornictwo, dobra reputacja. Określenie kluczowych czynników sukcesów odbywa się w oparciu o wnioski z ETAPU 1 i ETAPU 2. W odniesieniu do pierwszego znaczenia celu używa się określenia cel generalny (nadrzędny), natomiast cele w drugim znaczeniu, określane są terminem cele podrzędne lub cele ̶ zadania. Cel generalny to np. rozwój firmy, maksymalizacja zysku. Cel podrzędny to np. wzrost udziału w rynku. Cele strategiczne powinny być wynikiem wniosków z przeprowadzonych analiz w ramach ETAPU 1 i ETAPU 2 oraz analizy SWOT. Pamiętaj, że cel główny powinien być zgodny z Twoimi założeniami wynikającymi z ETAPU 2, w ramach którego został określony kierunek w którym rozwój firmy powinien zmierzać. Poniżej wskazano tabelę w ramach której zdefiniowano przykładowy cel główny oraz cele obszarowe rozwoju firmy: Cele strategiczne rozwoju firmy Cel główny

Wzrost wartości firmy dla właścicieli poprzez optymalne wykorzystanie istniejącego potencjału oraz wzrost udziału w rynku Marketing, public relations i sprzedaż

Produkcja/logistyka/ potencjał majątkowy

Zasoby ludzkie

Finanse

Strategiczne cele obszarowe(zadania):

Wzrost sprzedaży poprzez pozyskanie nowych odbiorców i zwiększenie sprzedaży do klientów dotychczasowych

Maksymalizacja wykorzystania potencjału technologicznego

Restrukturyzacja struktury i wielkości zatrudnienia z

Obniżenie kosztów funkcjonowania

Cele wspomagające (szczegółowe rozwinięcie celów obszarowych)

Dostosowanie portfela produktowego do potrzeb rynku

Pozyskanie jak najtańszych surowców (import)

Wdrożenie zmian organizacyjnych w Pionie Sprzedaży i Marketingu, umożliwiające skuteczne i efektywne realizowanie celów sprzedaży

Ograniczenie kosztów stałych działalności

Wprowadzenie polityki cenowej i rabatowej motywującej partnerów do współpracy

Zakup nowych maszyn umożliwiających wytworzenie produktów o niższym zużyciu surowców

Dopasowanie poziomu zatrudnienia do wymagań wynikających z realizacji planu sprzedaży i produkcji

Likwidacja nierentownych obszarów działalności i produkcji (np. sklepy firmowe, nierentowna produkcja wybranych produktów)

Szersze dotarcie do użytkowników finalnych poprzez sklepy detaliczne

6. Plan strategiczny firmy na obszarach funkcjonalnych ̶ składa się ze strategii funkcjonalnych na poszczególnych obszarach funkcjonowania firmy. Każda ze strategii funkcjonalnych jest generalnie samodzielna w odniesieniu do strategii ogólnej całej firmy, jednak musi być z nią spójna. Strategie funkcjonalne mają na celu odpowiedź na pytanie jakie cele stawiamy firmie w określonym czasie w ramach danego obszaru i w jaki sposób zamierzamy je osiągnąć.

73

Przewodnik strategiczny

Etap 5 - plan strategiczny 7. Możliwe typy strategii funkcjonalnych: a. strategia marketingowa, public relations i sprzedaży, b. strategia produkcji/logistyki/potencjału majątkowego, c. strategia obszaru badań i rozwoju, d. strategia finansowa, e. strategia zarządzania i ładu organizacyjnego, f. strategia zasobów ludzkich, g. strategia kluczowych interesariuszy, h. strategia oddziaływania na środowisko i społeczność lokalną. W ramach strategii funkcjonalnych musisz rozwinąć, w formie szczegółowych działań, wcześniejsze założenia dla poszczególnych celów wspomagających, wskazując jak chcesz je osiągnąć. Poniżej przedstawiono krótki przykład planu działania dla Wprowadzenia polityki cenowej i rabatowej motywującej partnerów do współpracy: • Cel działania – uzyskiwanie jak najwyższej marży ze sprzedaży produktów poprzez motywujące działanie cen produktów i polityki rabatowej, • Istota działania – opracowanie systemu ustalania atrakcyjnych cen oraz systemu rabatowego motywującego klientów do działań korzystnych dla firmy, • Wniosek – ceny produktów firmy powinny być ustalane ze względu na warunki rynkowe, a nie, jak dotychczas, ze względu na koszt wytworzenia produktu lub cenę zakupu towarów. Konieczny jest wyraźny podział produktów na przedziały cenowe w zależności od: -- zakresu cen danej grupy produktów dostępnych na rynku, -- marek, pod którymi funkcjonują, -- kanałów dystrybucji. 8. Założenia dotyczące wdrożenia planu strategicznego ̶ obejmują zbiór działań niezbędnych do wdrożenia strategii w życie, w tym: a. Zarządzanie procesem wdrożenia (harmonogram, role w zespole) polega przede wszystkim na określeniu harmonogramu realizacji zaplanowanych działań, a także przypisania osób odpowiedzialnych za ich realizację. Zaplanowanie niniejszych elementów pozwala na uniknięcie nieporozumień w zespole pracowników, a także na terminowe i efektywne wdrożenie w życie celów określonych w ramach strategii funkcjonalnych, np.

Plan działań dla strategii funkcjonalnej

Lider/Członkowie zespołu projektowego

Wprowadzenia polityki cenowej i rabatowej motywującej partnerów do współpracy Kierownik Działu Marketingu

74

Termin realizacji

do 30 czerwca 2013 roku

b. Czynniki ryzyka wdrożenia planu strategicznego stanowią element niezbędny do identyfikacji i minimalizacji skutków wystąpienia niepożądanych zdarzeń w trakcie wdrażania założonych celów, np. Czynnik ryzyka

Ocena istotności

Działania ograniczające ryzyko Dywersyfikacja oferty produktowej

Prowadzenie aktywnej polityki eksportowej

Ryzyko załamania się rynku średnie

Dywersyfikacja produkcji

Ryzyko utraty klientów kluczowych w związku z implementacją strategii

znaczące

Ryzyko zmiany ceł na produkty importowane

minimalne

Przygotowanie kampanii informacyjnej dla klientów powiadamiającej ich z odpowiednim wyprzedzeniem o planowanych zmianach organizacyjnych Poszukiwanie i utrzymanie kilku źródeł dostaw surowców

ZAGADNIENIA PRAKTYCZNE – UMIEJSCOWIENIE WYNIKÓW ETAPÓW 1, 2, 3 WZORCOWY PLAN STRATEGICZNY 1. Ogólny profil działalności firmy (krótka prezentacja firmy). ➤➤ tutaj wstaw krótki opis swojej firmy 2. Analiza zasobów firmy: a. analiza marketingowa, public relations i sprzedaży, ➤➤ tutaj wstaw wypełnioną tabelę z ETAPU 1 o nazwie MARKETING, PUBLIC RELATIONS I SPRZEDAŻ b. analiza produkcji/logistyki/potencjału majątkowego, ➤➤ tutaj wstaw wypełnioną tabelę z ETAPU 1 o nazwie PRODUKCJA/LOGISTYKA/ POTENCJAŁ MAJĄTKOWY c. analiza obszaru badań i rozwoju, ➤➤ tutaj wstaw wypełnioną tabelę z ETAPU 1 o nazwie BADANIA I ROZWÓJ d. analiza finansowa, ➤➤ tutaj wstaw wypełnioną tabelę z ETAPU 1 o nazwie FINANSE e. analiza zarządzania i ładu organizacyjnego, ➤➤ tutaj wstaw wypełnioną tabelę z ETAPU 1 o nazwie ZARZĄDZANIE I ŁAD ORGANIZACYJNY f. analiza zasobów ludzkich, ➤➤ tutaj wstaw wypełnioną tabelę z ETAPU 1 o nazwie ZASOBY LUDZKIE ➤➤ tutaj wstaw wnioski wynikające z ETAPU 3 (ANALIZA KOMPETENCJI) g. analiza kluczowych interesariuszy ➤➤ tutaj wstaw wypełnioną tabelę z ETAPU 1 o nazwie KLUCZOWI INTERESARIUSZE h. analiza oddziaływania na środowisko i społeczność lokalną. ➤➤ tutaj wstaw wypełnioną tabelę z ETAPU 1 o nazwie ODDZIAŁYWANIE NA ŚRODOWISKO I SPOŁECZNOŚĆ LOKALNĄ

75

Przewodnik strategiczny

Etap 5 - plan strategiczny 3. Analiza problemów: ➤➤ tutaj wstaw opracowaną analizę problemów z ETAPU 1 (drzewo problemów, diagram ości ryby) 4. Diagnoza strategiczna potencjału otoczenia: a. analiza makrootoczenia, ➤➤ tutaj wstaw opracowaną analizę makrootoczenia (PEST, BPEST, PESTEL) b. analiza konkurencji i przewagi konkurencyjnej ➤➤ tutaj wstaw opracowaną analizę konkurencji i przewagi konkurencyjnej (analiza Portera, analiza profilu ekonomicznego sektora) 5. Analiza SWOT ➤➤ tutaj wstaw wyniki SWOT. 6. Założenia strategicznego rozwoju: a. analiza pozycji strategicznej ➤➤ tutaj wstaw opracowaną analizę pozycji strategicznej (Macierz BCG, Macierz Mckinseya, analiza SPACE) b. misja i wizja rozwoju firmy ➤➤ tutaj określ misję i wizję firmy zgodnie ze wskazówkami teoretycznymi c. cele strategiczne ➤➤ tutaj określ cele strategiczne zgodnie ze wskazówkami teoretycznymi Cele strategiczne rozwoju firmy Cel główny Strategiczne cele obszarowe(zadania):

Obszar

Obszar

Obszar

Obszar

Cele wspomagające (szczegółowe rozwinięcie celów obszarowych)

d. kluczowe czynniki sukcesu ➤➤ tutaj określ kluczowe czynniki sukcesu zgodnie ze wskazówkami teoretycznymi 7. Plan strategiczny firmy na obszarach funkcjonalnych: a. strategia marketingowa, public relations i sprzedaży, ➤➤ tutaj określ plan działań dla obszaru zgodnie ze wskazówkami teoretycznymi b. strategia produkcji/logistyki/potencjału majątkowego, ➤➤ tutaj określ plan działań dla obszaru zgodnie ze wskazówkami teoretycznymi c. strategia finansowa, ➤➤ tutaj określ plan działań dla obszaru zgodnie ze wskazówkami teoretycznymi d. strategia zarządzania i ładu organizacyjnego, ➤➤ tutaj określ plan działań dla obszaru zgodnie ze wskazówkami teoretycznymi e. strategia zasobów ludzkich, ➤➤ tutaj określ plan działań dla obszaru zgodnie ze wskazówkami teoretycznymi f. strategia kluczowych interesariuszy ➤➤ tutaj określ plan działań dla obszaru zgodnie ze wskazówkami teoretycznymi g. strategia oddziaływania na środowisko i społeczność lokalną. ➤➤ tutaj określ plan działań dla obszaru zgodnie ze wskazówkami teoretycznymi 76

8. Założenia dotyczące wdrożenia planu strategicznego a. zarządzanie procesem wdrożenia (harmonogram, role w zespole), ➤➤ tutaj przypisz odpowiedzialności i terminy realizacji dla planów działań sporządzonych powyżej Plan działań dla strategii funkcjonalnej

Lider/Członkowie zespołu projektowego

Termin realizacji

b. czynniki ryzyka wdrożenia planu strategicznego. ➤➤ tutaj określ czynniki ryzyka dla wdrożenia planu strategicznego zgodnie ze wskazówkami teoretycznymi Czynnik ryzyka

Ocena istotności

Działania ograniczające ryzyko

Poniżej przedstawiono szablon zawartości planu strategicznego firmy. Niniejszy szablon może być dowolnie modyfikowany w zależności od potrzeb firmy, obszarów, na których firma chce się skoncentrować, a także czasu przeznaczonego na stworzenie dokumentu.

77

Przewodnik strategiczny

7. NOTA BIBLIOGRAFICZNA

Metodyka została opracowana w oparciu o następujące źródła naukowe: 1. E. Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie przedsiębiorstwem, AE Poznań, Poznań, 2003 2. G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2007 3. I. Penc-Pietrzak, Analiza strategiczna w zarządzaniu firmą, C.H.Beck, Warszawa 2003 4. K. Obłój, Strategia organizacji : w poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2007 5. J. L. Czarnota, M. Moszkowicz, Zarządzanie strategiczne : systemowa koncepcja biznesu, PWE, Warszawa 2005 6. Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 2001 7. Wspólna metoda oceny. Doskonalenie przez samoocenę, KPRM, Warszawa 2008 8. ISO 26000:2010 Guidance on social responsibility 9. Podręcznik Użytkownika NORMAPME dla europejskich MŚP dotyczący ISO 26000 Wytyczne ds. Społecznej odpowiedzialności, NORMAPME 2011 10. P. Kotler, Marketing, Rebis, Warszawa 2011

8. LITERATURA W OBSZARZE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO 1. Krzysztof Obłój, Pasja i dyscyplina strategii, Poltex, Warszawa 2010. 2. Jim Collins, Od dobrego do wielkiego, MT Biznes, Warszawa, 2007. 3. Jim Collins, Hansen Morten, Wielcy z wyboru, MT Biznes, Warszawa, 2013 4. Jim Collins et al, Pięć najważniejszych pytań, Wolters Kluwer, Warszawa, 2013

9. ZAŁĄCZNIKI • • • • • • • • • •

78

Załącznik nr 1. Przykład struktury planu strategicznego Załącznik nr 2. Analiza (B)PEST(EL) (Excel - płyta CD) Załącznik nr 3. Macierz BCG (Excel - płyta CD) Załącznik nr 4. Macierz McKinseya (Excel - płyta CD) Załącznik nr 5. Analiza SWOT (Excel - płyta CD) Załącznik nr 6. Analiza SPACE (Excel - płyta CD) Załącznik nr 7. Dobre praktyki wdrożeniowe Załącznik nr 8. Studium przypadku Załącznik nr 9. Analiza biznesowa – arkusz diagnostyczny (Excel - płyta CD) Załącznik nr 10. Scenariusze do warsztatu z zarządzania strategicznego (Word - płyta CD)

Przewodnik strategiczny

Załączniki

Załącznik nr 1. Przykład struktury planu strategicznego Strategia firmy na lata …………………………………………………………… Nazwa firmy ……………………………………………………………………… Data, Miasto ……………………………………………………………………… 1. Ogólny profil działalności firmy (krótka prezentacja firmy). ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………

79

Przewodnik strategiczny

Załączniki

2. Analiza zasobów firmy: a) analiza marketingowa, public relations i sprzedaży, MARKETING, PUBLIC RELATIONS I SPRZEDAŻ Lp.

1. 2.

Grupa

Jakość produktów/ usług

3. 4.

7. 8.

Gama produktów/ usług

80

Jaki jest poziom reklamacji?

Czy gama oferowanych produktów/ usług jest dopasowana do potrzeb rynku? Co wymaga poprawy? Czy firma analizuje dopasowanie gamy produktów/usług do potrzeb rynku? W jaki sposób?

Wizerunek produktów/ usług

Czy firma bada wizerunek produktów/ usług?

Serwis po sprzedaży

Czy firma analizuje istniejący serwis po sprzedaży lub potrzebę jego istnienia? W jaki sposób dokonywana jest analiza?

9. 10.

Czy i w jaki sposób firma bada satysfakcję klientów z produktów/usług? Czy jakość produktów/usług wymaga poprawy? W jakim zakresie?

5.

6.

Pytania diagnostyczne

Jaki jest wizerunek produktów/usług na rynku?

Czy istniejący serwis funkcjonuje w sposób poprawny? Ocenę uzasadnij. Poziom cen

Czy produkty/usługi firmy są atrakcyjne cenowo względem konkurencji? Ocenę uzasadnij.

11.

Czy informacje z rynku na temat cen docierają do właściwych jednostek firmy? Ocenę uzasadnij.

12.

Czy firma dopasowuje strategię cenową uwzględniając informacje płynące z rynku? Ocenę uzasadnij.

13.

Rentowność produktów/ usług

Czy i jaki sposób firma monitoruje rentowność produktów/usług?

14.

Kanały dystrybucji

Czy firma posiada sprecyzowaną strategię w zakresie kanałów dystrybucji? Scharakteryzuj na czym ona polega.

15.

Czy i w jaki sposób firma bada skuteczność kanałów dystrybucji?

16.

Czy kanały dystrybucji wykorzystywane przez firmę są skuteczne? Ocenę uzasadnij.

17.

Czy firma poszukuje nowych kanałów dystrybucji? Odpowiedź uzasadnij.

Odpowiedź (opis problemu)

Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?

Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?

18.

Zasięg geograficzny

Czy firma analizuje możliwości zmiany zasięgu geograficznego prowadzenia działalności? Jakie są wnioski analiz?

19.

Czy firma analizuje tendencje sprzedaży w podziale geograficznym? Jakie są wnioski analiz?

20

Czy produkty/usługi firmy są różnicowane geograficznie? W jaki sposób?

21.

Czy ceny produktów/usług firmy są różnicowane geograficznie? W jaki sposób?

22.

Transport

Czy prowadzona polityka transportowa jest opłacalna? Ocenę uzasadnij.

23.

Czy firma posiada własne struktury transportu? Odpowiedź uzasadnij.

24.

Czy firma realizuje działania mające na celu optymalizację transportu? Jakie są to działania?

25.

Czy transport funkcjonuje w sposób poprawny? Ocenę uzasadnij.

26.

Zewnętrzny przepływ informacji

Czy sposób zbierania informacji z rynku od klientów jest skuteczny? Ocenę uzasadnij.

27.

Czy firma posiada szczegółowe informacje na temat podmiotów na nim funkcjonujących? Odpowiedź uzasadnij.

28.

Czy firma posiada szczegółowe informacje na temat zachowań i oczekiwań klientów na rynku? Odpowiedź uzasadnij.

Wnioski ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………

81

Przewodnik strategiczny

Załączniki

b) analiza produkcji/logistyki/potencjału majątkowego

PRODUKCJA/LOGISTYKA/POTENCJAŁ MAJĄTKOWY Lp.

1.

Grupa

Lokalizacja

2.

3.

Czy i jak firma analizuje dopasowanie lokalizacji firmy do potrzeb klientów (ruch klientów, nawyki)? Jakie są wnioski tych analiz? Jak się ma lokalizacja firmy do lokalizacji konkurentów? Odpowiedź uzasadnij.

Możliwości rozbudowy

4.

Czy firma analizuje potrzeby rozbudowy siedziby? Jakie są wnioski analiz? Czy firma posiada możliwości rozbudowy siedziby w kontekście dalszego rozwoju? Odpowiedź uzasadnij.

5.

Stan budynków

Czy budynki, w których firma prowadzi działalność wymagają poniesienia nakładów inwestycyjnych? W jakim zakresie?

6.

Sąsiedztwo dostawców

Czy firma posiada blisko zlokalizowanych dostawców? Odpowiedź uzasadnij.

7.

Czy zmiana dostawców ze względu na ich lokalizację byłaby dla firmy opłacalna? Ocenę uzasadnij.

8.

Czy konkurenci mają lepszą sytuację w zakresie dostawców? Odpowiedź uzasadnij.

9.

Jakość wyposażenia technicznego

Czy firma posiada sprzęt pozwalający na produkcję/świadczenie usług wysokiej jakości, porównywalnej lub lepszej od konkurentów? Odpowiedź uzasadnij.

10.

Czy wykorzystywany sprzęt wymaga znaczących nakładów inwestycyjnych? Odpowiedź uzasadnij.

11.

Jaki jest poziom nowoczesności wykorzystywanego sprzętu w porównaniu do konkurencji? Ocenę uzasadnij.

12.

Jakość stosowanych metod

13.

14.

15.

82

Pytania diagnostyczne

Czy firma posiada wystarczające know-how aby skutecznie konkurować na rynku? Ocenę uzasadnij. Na jakim poziomie względem konkurencji są metody produkcji/realizacji usług stosowane przez firmę? Ocenę uzasadnij.

Zdolność produkcyjna/ realizacji usług

Czy firma posiada zdolności produkcyjne/ realizacji usług, pozwalające na zaspokojenie potrzeb rynku? Ocenę uzasadnij. Czy firma posiada niewykorzystane moce/ rezerwy zasobów (ludzie, sprzęt)? Ocenę uzasadnij.

Odpowiedź (opis problemu)

Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?

Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?

16.

Poziom automatyzacji

Czy występują obszary produkcji wymagające automatyzacji/czy usługa wymaga standaryzacji (zdefiniowania jasnego, powtarzalnego przebiegu)? Odpowiedź uzasadnij.

17

Jaki jest poziom automatyzacji produkcji/ standaryzacji usługi w stosunku do konkurencji? Ocenę uzasadnij.

18.

Czy usługi realizowane przez firmę są zestandaryzowane (jasno określone, realizowane w sposób uporządkowany)? Odpowiedź uzasadnij.

19.

Koszty produkcji

Czy firma weryfikuje wysokość kosztów produkcji/realizacji usługi? Odpowiedź uzasadnij.

20.

Czy firma stara się optymalizować koszty realizacji produkcji/realizacji usługi? Odpowiedź uzasadnij.

21.

Czy firma identyfikuje etapy realizacji produkcji/usługi o najwyższej kosztochłonności? Odpowiedź uzasadnij.

22.

Jaka jest relacja kosztów produkcji/świadczenia usług firmy do konkurencji, czy jest ona korzystna? Odpowiedź uzasadnij.

Wnioski ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………

83

Przewodnik strategiczny

Załączniki

c) analiza obszaru badań i rozwoju

BADANIA I ROZWÓJ Lp.

1.

Grupa

Dokonywanie zmian

Pytania diagnostyczne

Odpowiedź (opis problemu)

Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?

Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?

Czy firma w ostatnich trzech latach dokonała zmian, które można by określić jako innowacyjne (nowe z punktu widzenia firmy lub rynku)? Odpowiedź uzasadnij.

2.

Czy sytuacja na rynku wymaga dokonania przez firmę takich zmian? Odpowiedź uzasadnij.

3.

Czy firma śledzi nowości technologiczne lub w organizacji biznesu, które mogłyby zostać wdrożone? Odpowiedź uzasadnij. W jaki sposób firma pozyskuje informacje odnośnie nowości? (np. targi, prasa branżowa, partnerzy biznesowi, instytucje naukowe).

5.

Czy firma posiada środki, które pozwoliłyby na wdrożenie zmian? Odpowiedź uzasadnij.

6.

Czy firma posiada jednostkę lub stanowisko pracy, które zajmuje się poszukiwaniem nowych rozwiązań? Kto jest za to odpowiedzialny w firmie? Odpowiedź uzasadnij.

7.

Czy firma posiada stałych partnerów z którymi wymienia wiedzę lub doświadczenia? Jeśli tak – jacy to partnerzy?

Wnioski ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………

84

d) analiza finansowa

FINANSE Lp.

1.

Grupa

Kondycja finansowa

Pytania diagnostyczne

Odpowiedź (opis problemu)

Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?

Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?

Jak się zmieniał poziom przychodów z działalności w ostatnich trzech latach? Odpowiedź uzasadnij.

2.

Jak się zmieniał poziom kosztów działalności w ostatnich trzech latach? Odpowiedź uzasadnij.

3.

Jaka była w ostatnich trzech latach dynamika wzrostu/spadku przychodów w relacji do dynamiki wzrostu/spadku kosztów? Czy relacja była korzystna? Odpowiedź uzasadnij.

4.

Jak się zmieniały wyniki firmy w ostatnich trzech latach? Odpowiedź uzasadnij.

5.

W jakim stopniu firma korzysta z zewnętrznego finansowania (kredyty)? Odpowiedź uzasadnij.

6.

W jakim stopniu firma korzysta z własnego kapitału w finansowaniu działalności? Odpowiedź uzasadnij.

7.

Czy firma posiada środki własne na działania inwestycyjno-rozwojowe? Odpowiedź uzasadnij.

8.

Czy firma posiada wystarczające środki na finansowanie bieżącej działalności? Odpowiedź uzasadnij.

9.

Czy poszczególne produkty/usługi firmy są rentowne (czy ich produkcja/realizacja nie przynosi strat)? Ocenę uzasadnij.

Wnioski ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………

85

Przewodnik strategiczny

Załączniki

e) analiza zarządzania i ładu organizacyjnego

ZARZĄDZANIE I ŁAD ORGANIZACYJNY Lp.

1.

Grupa

Zarządzanie strategiczne

Pytania diagnostyczne

Czy pracownicy firmy są zaznajomieni ze strategią rozwoju lub z celami firmy? Odpowiedź uzasadnij.

3.

Czy pracownicy firmy współuczestniczą w tworzeniu celów firmy na kolejne lata/w strategii firmy? Odpowiedź uzasadnij. Organizacja

Czy firma posiada określoną dokumentację organizacyjną (regulamin organizacyjny, opisy stanowisk pracy)? Odpowiedź uzasadnij.

6.

Czy firma posiada opisane kluczowe procesy biznesowe np.: proces produkcji/realizacji zamówienia? Odpowiedź uzasadnij.

7.

Czy firma posiada instrukcje, procedury szczegółowe, mające na celu usprawnienie pracy i jej prawidłowy przebieg? Odpowiedź uzasadnij.

8.

Czy przepływ informacji pomiędzy kluczowymi komórkami przebiega prawidłowo (tzn. bez opóźnień, niedomówień)? Odpowiedź uzasadnij.

9.

Czy pracownicy posiadają wystarczające uprawnienia decyzyjne do skutecznej realizacji obowiązków służbowych? Odpowiedź uzasadnij.

11.

Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?

Czy firma posiada określoną strukturę organizacyjną? Odpowiedź uzasadnij.

5.

10.

Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?

Czy firma posiada określoną strategię rozwoju? Odpowiedź uzasadnij.

2.

4.

Odpowiedź (opis problemu)

AngaCzy w firmie stosuje się metody umożliwiające poznanie żowanie pra- pomysłów i sugestii ze strony pracowników (system zgłaszania cowników propozycji, grupy robocze, narady, „burza mózgów”)? Odpowiedź uzasadnij. w rozwój firmy Czy w firmie angażuje się pracowników w kształtowanie i wdrażanie działań doskonalących? Odpowiedź uzasadnij.

Wnioski ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………

86

f) analiza zasobów ludzkich

ZASOBY LUDZKIE Lp.

1. 2.

Grupa

Rekrutacja pracowników

Pytania diagnostyczne

4.

Czy zasady rekrutacji pracowników uwzględniają równość szans (płci, orientacji seksualnej, niepełnosprawności, wieku, rasy czy religii)? Odpowiedź uzasadnij.

5.

Czy firma ma problemy z pozyskaniem pracowników? Odpowiedź uzasadnij.

7. 8. 9.

Czy firma posiada zdefiniowany katalog potrzeb szkoleniowych? Odpowiedź uzasadnij. Czy firma bada potrzeby szkoleniowe pracowników? Odpowiedź uzasadnij. Czy firma dopasowuje szkolenia do potrzeb wynikających z rynku? Odpowiedź uzasadnij.

System motywacyjny

Czy pracownicy posiadają jasno określoną ścieżkę awansu i rozwoju? Odpowiedź uzasadnij.

10.

Czy firma w wystarczający sposób motywuje pracowników? Odpowiedź uzasadnij.

11.

Jak ocenisz systemy motywacyjne stosowane przez firmę do tych, które są stosowane przez firmy konkurencyjne? Odpowiedź uzasadnij.

12.

Czy firma posiada problem z zatrzymaniem kluczowych pracowników? Odpowiedź uzasadnij.

13.

Czy poziom płac oferowanych w firmie jest konkurencyjny względem rynku? Odpowiedź uzasadnij.

14.

Czy istnieje system oceny pracowniczej? Czy system ten jest powiązany z systemem motywacyjnym? Odpowiedź uzasadnij.

15.

Forma zatrudnienia

16.

Jaka forma zatrudnienia pracowników dominuje w firmie? Odpowiedź uzasadnij. Czy firmie wykorzystuje elastyczne formy zatrudnienia? Odpowiedź uzasadnij.

17.

Koszty pracy

Jak Państwo ocenią poziom kosztów pracy w firmie? Czy wpływa on niekorzystnie na możliwości bycia konkurencyjnym cenowo? Odpowiedź uzasadnij.

18.

Rezerwy zatrudnienia

Czy występują rezerwy (nadmiar) w zatrudnieniu? Ocenę uzasadnij.

19.

Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?

Czy firma posiada zdefiniowane plany rozwoju zasobów ludzkich? Odpowiedź uzasadnij. Czy firma posiada jasno sformułowane zasady określające obiektywne kryteria naboru? Odpowiedź uzasadnij.

Szkolenie/ doskonalenie zawodowe

Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?

Czy firma przeprowadza analizę obecnego i przyszłego zapotrzebowania na zasoby ludzkie? Odpowiedź uzasadnij.

3.

6.

Odpowiedź (opis problemu)

Czy pracownicy w wystarczającym stopniu są obciążeni obowiązkami? Ocenę uzasadnij.

Wnioski ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… 87

Przewodnik strategiczny

Załączniki

g) analiza kluczowych interesariuszy

KLUCZOWI INTERESARIUSZE Lp.

1.

Grupa

Pytania diagnostyczne

Kluczowi interesariusze

Czy firma określiła swoich kluczowych interesariuszy i charakter występujących związków (grupy osób, firmy, instytucje), które mogą mieć wpływ na jej działalność? Ocenę uzasadnij.

2.

Czy firma określiła zadania i obowiązki każdej ze stron w zarządzaniu relacjami partnerskimi z interesariuszami? Ocenę uzasadnij.

3.

Czy firma regularnie monitoruje i ocenia rezultaty i charakter relacji partnerskich? Ocenę uzasadnij.

Odpowiedź (opis problemu)

Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?

Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?

Wnioski ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………

88

h) analiza oddziaływania na środowisko i społeczność lokalną

ODDZIAŁYWANIE NA ŚRODOWISKO I SPOŁECZNOŚĆ LOKALNĄ Lp.

1.

Grupa

Pytania diagnostyczne

Prawa człowieka

Czy firma posiada świadomość warunków społecznych i środowiskowych, w których jej produkty są produkowane/usługi świadczone celem maksymalizacji poszanowania praw człowieka (poziom ubóstwa, sytuacja prawna i polityczna)? Odpowiedź uzasadnij.

2.

3.

Stosunki pracy

Czy firma opracowuje i wdraża politykę bezpieczeństwa i higieny pracy, dobrowolnie lub dostosowując się do wymogów prawnych? Odpowiedź uzasadnij. Środowisko

Czy firma wdraża technologie lub praktyki mające na celu zmniejszenie emisji zanieczyszczeń do powietrza, wody, wykorzystywania niebezpiecznych substancji chemicznych oraz poprawy gospodarki odpadami? Odpowiedź uzasadnij. Czy firma posiada politykę zrównoważonego (oszczędny, racjonalny) korzystania z zasobów takich jak energia, woda, surowce? Odpowiedź uzasadnij.

7.

Czy firma minimalizuje ryzyko szkodliwego wpływu na ekosystem (ochrona naturalnych siedlisk, przyrody)? Odpowiedź uzasadnij. Praktyki rynkowe

Czy firma wspiera i szkoli pracowników i przedstawicieli w celu wyeliminowania łapownictwa i korupcji, zwiększa ich świadomość oraz zachęca do zgłaszania nadużyć? Odpowiedź uzasadnij.

9.

Czy firma posiada politykę przeciwdziałającą działaniom niezgodnym z prawem ochrony konkurencji oraz przepisami dotyczącymi np. unikania dumpingu płacowego i socjalnego? Odpowiedź uzasadnij.

10.

Czy firma zachęca inne organizacje do włączenia do swojej polityki kryteriów etycznych, socjalnych, ekologicznych, równości płci? Odpowiedź uzasadnij.

11.

Relacje z konsumentami

Czy firma w sposób jasny prezentuje konsumentom informacje dotyczące cen, zasad sprzedaży, cech i bezpieczeństwa oferowanych produktów/usług? Odpowiedź uzasadnij.

12.

Czy firma opracowuje opakowania produktów tak aby mogły być one łatwo użyte ponownie, naprawione bądź poddane recyklingowi? Odpowiedź uzasadnij.

13.

Czy firma posiada politykę prywatności i ochrony danych osobowych konsumentów? Odpowiedź uzasadnij.

14.

Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?

Czy firma prowadzi działania mające na celu zapewnienie zgodności realizowanej działalności z z krajowymi przepisami i/lub normami określonymi w układach zbiorowych (np. wynagrodzenie, godziny pracy, urlopy, procedury zwolnień, ochrona macierzyństwa)? Odpowiedź uzasadnij.

6.

8.

Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?

Czy firma w szczególnym stopniu zwraca uwagę na potrzeby grup szczególnie wrażliwych w celu uniknięcia wykluczenia i dyskryminacji (np. niepełnosprawni)? Odpowiedź uzasadnij.

4.

5.

Odpowiedź (opis problemu)

Zaangażowanie społeczne

Czy firma inwestuje lub angażuje się w programy mające na celu poprawę aspektów życia społecznego (w dziedzinie edukacji, szkoleń, kultury, zdrowia)? Odpowiedź uzasadnij.

Wnioski ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… 89

Przewodnik strategiczny

Załączniki

3. Analiza problemów: a) drzewo problemów (zalecane) IDENTYFIKACJA PROBLEMU, SKUTKÓW I PRZYCZYN PROBLEMU Charakterystyka Poziom n Poziom 3 Skutki problemu

Poziom 2 Poziom 1

Główny problem Poziom 1 Poziom 2 Przyczyny problemu

Poziom 3 Poziom n

OKREŚLENIE DZIAŁAŃ, CELÓW I EFEKTÓW Charakterystyka Poziom n Poziom 3 Efekty działań niwelujących skutki

Poziom 2 Poziom 1

Cel będący odpowiedzią na główny problem Poziom 1 Działania będące odpowiedzią na daną przyczynę

Poziom 2 Poziom 3 Poziom n

Wnioski ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………

90

b) Diagram ości ryby (opcjonalnie)

Kategoria

Kategoria

Przyczyna

Kategoria

Przyczyna

Przyczyna

Przyczyna

Przyczyna

Przyczyna

Problem Przyczyna

Przyczyna

Przyczyna

Przyczyna

Kategoria

Kategoria

Wnioski ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………

91

Przewodnik strategiczny

Załączniki

4. Diagnoza strategiczna potencjału otoczenia: a) analiza makrootoczenia (analiza PEST lub analiza BPEST lub analiza PESTEL)

OBSZAR OTOCZENIA: EKONOMICZNE Lp.

Czynnik

Charakterystyka

Ocena

1. 2. 3. 4. 5. … Średnia ocena Podsumowanie: Zidentyfikowane szanse: Zidentyfikowane zagrożenia:

OBSZAR OTOCZENIA: POLITYCZNE Lp.

Czynnik

Charakterystyka

Ocena

1. 2. 3. 4. 5. … Średnia ocena Podsumowanie: Zidentyfikowane szanse: Zidentyfikowane zagrożenia:

92

OBSZAR OTOCZENIA: SPOŁECZNE Lp.

Czynnik

Charakterystyka

Ocena

1. 2. 3. 4. 5. … Średnia ocena Podsumowanie: Zidentyfikowane szanse: Zidentyfikowane zagrożenia:

OBSZAR OTOCZENIA: TECHNOLOGICZNE Lp.

Czynnik

Charakterystyka

Ocena

1. 2. 3. 4. 5. … Średnia ocena Podsumowanie: Zidentyfikowane szanse: Zidentyfikowane zagrożenia:

93

Przewodnik strategiczny

Załączniki

OBSZAR OTOCZENIA: BIZNESOWE (TYLKO W ANALIZIE BPEST) Lp.

Czynnik

Charakterystyka

Ocena

1. 2. 3. 4. 5. … Średnia ocena Podsumowanie: Zidentyfikowane szanse: Zidentyfikowane zagrożenia:

OBSZAR OTOCZENIA: PRAWNE (PESTEL) Lp.

Czynnik

Charakterystyka

Ocena

1. 2. 3. 4. 5. … Średnia ocena Podsumowanie: Zidentyfikowane szanse: Zidentyfikowane zagrożenia:

94

OBSZAR OTOCZENIA: ŚRODOWISKOWE (PESTEL) Lp.

Czynnik

Charakterystyka

Ocena

1. 2. 3. 4. 5. … Średnia ocena Podsumowanie: Zidentyfikowane szanse: Zidentyfikowane zagrożenia:

Wnioski ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………

95

Przewodnik strategiczny

Załączniki

b) analiza konkurencji i przewagi konkurencyjnej (analiza Portera lub analiza profilu ekonomicznego sektora): • analiza Portera

Czynnik: Siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora: Kryteria

Charakterystyka

Koncentracja dostawców Koszt zmiany dostawcy Możliwość bycia przejętym przez dostawcę Inne?

Czynnik: Siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora: Kryteria

Charakterystyka

Koncentracja dostawców Koszt zmiany dostawcy Możliwość bycia przejętym przez odbiorcę Inne?

Czynnik: Groźba pojawienia się nowych producentów Kryteria Ekonomia skali Kapitałochłonność Dostęp do kanałów dystrybucji Czynniki prawne Dostęp do źródeł zaopatrzenia Inne?

96

Charakterystyka

Czynnik: Groźba pojawienia się nowych substytutów Kryteria

Charakterystyka

Wielkość sektora i dynamika jego wzrostu Zyskowności sektora Barier wejścia do sektora Zastępowalności produktów przez substytuty Inne?

Czynnik: Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora Kryteria

Charakterystyka

Stopień koncentracji sektora i liczba konkurentów Stopa wzrostu sektora Bariery wyjścia Inne?

Wnioski ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………

97

Przewodnik strategiczny

Załączniki

• analiza profilu ekonomicznego sektora

Analiza profilu ekonomicznego sektora Cechy

Charakterystyka

Rozmiar rynku mierzony w sztukach i rocznych dochodach ze sprzedaży Zakres konkurowania geograficznego pomiędzy uczestnikami rynku Stopa wzrostu rynku % Liczba konkurentów i ich potencjalny udział w rynku Liczba nabywców i ich wielkość Wysokość barier wejścia i wyjścia Cykl życia technologii i produktów Zróżnicowanie produktów firm Występowanie ekonomii skali Wymagań kapitałowych Rentowności sektora Możliwości integracji w przód (możliwość bycia przejętym przez dostawcę) i w tył (możliwość bycia przejętym przez odbiorcę) Występowanie efektu uczenia się

Wnioski ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………

98

5. Założenia strategicznego rozwoju: a) analiza pozycji strategicznej (macierz BCG lub macierz McKinseya (metody portfelowe) i analiza SPACE lub analiza SWOT): • macierz BCG

Produkt

Względny udział w rynku

Wzrost rynku (%)

Sprzedaż (mln zł)

Udział w rynku (%)

Udział w rynku największego konkurenta (%)

Należy zaprezentować również formę graficzną macierzy wygenerowaną przez arkusz Excel

Wnioski ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………

99

Przewodnik strategiczny

Załączniki

• macierz MCKINSEYA Lp.

Czynnik

Waga [0-1]

Ocena [1-5]

Ocena ważona [WagaxOcena]

1. 2. 3. 4. 5. 6. ... Suma

Lp.

Czynnik

1

Suma

Waga [0-1]

Ocena [1-5]

Ocena ważona [WagaxOcena]

1. 2. 3. 4. 5. 6. ... Suma

1

Suma

Macierz wyboru strategii dla rynków Macierz wyboru strategii dla rynków Atrakcyjność rynku Pozycja konkurencyjna

Wysoka

Średnia

Niska

Wysoka Średnia Niska

Wnioski ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… 100

• analiza SPACE

Siła finansowa przedsiębiorstwa Lp.

Wyszczególnienie

1

Wskaźnik stopy zysku

2

Rentowność kapitału

3

Stabilność zysku

4

Płynność finansowa

5

Zadłużenie

6

Relacje kapitał wymagany/ dostępny

7

Ryzyko operacyjne Razem

Waga [0-1]

Ocena (1-6, gdzie 1 bardzo słaby, 6 bardzo mocny)

Ocena ważona

Ocena (1-6, gdzie 1 bardzo słaby, 6 bardzo mocny)

Ocena ważona

1

Stabilność otoczenia Lp.

Wyszczególnienie

1

Etap rozwoju sektora

2

Innowacyjność produktowa i marketingowa

3

Uzależnienie branży od koniunktury

4

Stabilność zysku

5

Konkurencyjność w sektorze Razem

Waga [0-1]

1

101

Przewodnik strategiczny

Załączniki

Siła branży Lp.

Wyszczególnienie

1

Konkurencja w sektorze

2

Faza cyklu życia branży lub sektora

3

Społeczna atrakcyjność sektora

4

Długość życia branży lub sektora działalności

5

Struktura zastosowań w innych sektorach działalności Razem

Waga [0-1]

Ocena (-1, -6), gdzie -1 bardzo słaby, -6 bardzo mocny)

Ocena ważona

Ocena (1-6, gdzie 1 bardzo słaby, 6 bardzo mocny)

Ocena ważona

1

Pozycja konkurencyjna Lp.

Wyszczególnienie

1

Rynek i jego zasięg

2

Udział przedsiębiorstwa w rynku

3

Struktura asortymentowa sprzedaży

4

Możliwość aktywnego oddziaływania na poziom cen i kosztów

5

Lojalność klientów Razem

Waga [0-1]

1

Należy zaprezentować również formę graficzną macierzy wygenerowaną przez arkusz Excel

Wnioski ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………

102

• analiza SWOT

Analiza SWOT

Mocne strony

Słabe strony

Szanse

Zagrożenia

103

Przewodnik strategiczny

Załączniki Mocne strony

Suma

Waga

Ocena

Ocena ważona

1

-

Suma

Słabe strony

Suma

Waga

Ocena

Ocena ważona

1

-

Suma

Szanse

Suma

Waga

Ocena

Ocena ważona

1

-

Suma

Zagrożenia

Suma

Waga

Ocena

Ocena ważona

1

-

Suma

104

Wnioski ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………

b) misja i wizja rozwoju firmy, misja firmy: ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… wizja firmy: ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… c) cele strategiczne, Cele strategiczne rozwoju firmy Cel główny Strategiczne cele obszarowe (zadania):

Obszar

Obszar

Obszar

Obszar

Cele wspomagające (szczegółowe rozwinięcie celów obszarowych)

Wnioski ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… 105

Przewodnik strategiczny

Załączniki

d. kluczowe czynniki sukcesu Wnioski ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………

6. Plan strategiczny firmy na obszarach funkcjonalnych a. strategia marketingowa, public relations i sprzedaży, Cel działania ……………………………………………………………………………………………………………………………… Istota działania ……………………………………………………………………………………………………………………………… Wniosek ……………………………………………………………………………………………………………………………… b. strategia produkcji/logistyki/potencjału majątkowego, Cel działania ……………………………………………………………………………………………………………………………… Istota działania ……………………………………………………………………………………………………………………………… Wniosek ……………………………………………………………………………………………………………………………… c. strategia finansowa, Cel działania ……………………………………………………………………………………………………………………………… Istota działania ……………………………………………………………………………………………………………………………… Wniosek ……………………………………………………………………………………………………………………………… d. strategia zarządzania i ładu organizacyjnego, Cel działania ……………………………………………………………………………………………………………………………… Istota działania ……………………………………………………………………………………………………………………………… Wniosek ………………………………………………………………………………………………………………………………

106

e. strategia zasobów ludzkich, Cel działania ……………………………………………………………………………………………………………………………… Istota działania ……………………………………………………………………………………………………………………………… Wniosek ……………………………………………………………………………………………………………………………… f. strategia kluczowych interesariuszy, Cel działania ……………………………………………………………………………………………………………………………… Istota działania ……………………………………………………………………………………………………………………………… Wniosek ……………………………………………………………………………………………………………………………… g. strategia oddziaływania na środowisko i społeczność lokalną, Cel działania ……………………………………………………………………………………………………………………………… Istota działania ……………………………………………………………………………………………………………………………… Wniosek ……………………………………………………………………………………………………………………………… 7. Założenia dotyczące wdrożenia planu strategicznego: a. zarządzanie procesem wdrożenia (harmonogram, role w zespole) Lp.

Plan działań dla strategii funkcjonalnej

Lider/Członkowie zespołu projektowego

Termin realizacji

1. ...

Wnioski ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… b. czynniki ryzyka wdrożenia planu strategicznego Czynnik ryzyka

Ocena istotności

Działania ograniczające ryzyko

Wnioski ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… 107

Przewodnik strategiczny

Załączniki

Załącznik nr 7. Dobre praktyki wdrożeniowe – zarządzanie strategiczne Poniższe wskazówki mają na celu pomóc w realizacji usługi doradczej w taki sposób, aby zapewnić trwałość jej efektów tj. wdrożenie planu strategicznego u Klienta. Wspierając Klienta w procesie analizy firmy i otoczenia oraz w procesie planowania strategicznego warto pamiętać, że osoba i umiejętności konsultanta są jednym z kluczowych czynników sukcesu tego przedsięwzięcia. Dobre praktyki w zakresie prowadzenia usługi doradczej u Klienta • Podczas pierwszego spotkania z Klientem należy zadbać o zbudowanie z nim relacji. Na tym etapie kluczowe jest, żeby Klient znał i rozumiał proces, jaki odbędzie się w jego firmie. Warto porozmawiać o podziale odpowiedzialności pomiędzy Klientem a konsultantem, gdyż często zdarza się, iż Klienci postrzegają konsultanta jako osobę, która właściwie samodzielnie dostarczy rezultatów. Już w tym momencie warto umówić się z Klientem na konkretny harmonogram i przypisać odpowiedzialność do poszczególnych osób. Na takim spotkaniu powinien być obecny ktoś z najwyższego kierownictwa firmy tak, aby decyzje i ustalenia były dla firmy wiążące. Jeśli nie będzie tam odpowiednio wysoko postawionej osoby istnieje uzasadnione ryzyko, że ustalenia będą się zmieniały w toku projektu, gdyż Zarząd nie będzie przekonany o ich zasadności. • Ogromną rolę w całym projekcie będzie odgrywał tzw. zespół roboczy. Jego wyborowi warto poświęcić część pierwszego spotkania z Klientem. Kluczowe jest, żeby w jego składzie znalazła się co najmniej jedna osoba z Zarządu, której rolą będzie komunikowanie efektów pracy do Zarządu i pozyskiwanie jego akceptacji (oczywiście przy współudziale konsultanta). Nie musi być ona kierownikiem zespołu, choć byłoby to pożądane, gdyż tak wysoko umocowany kierownik projektu po stronie Klienta będzie miał możliwość wyegzekwowania ustaleń/zadań w toku pracy. • Kluczową częścią prowadzenia projektu w firmie jest jego dobra komunikacja. Najczęściej Klienci nie dostrzegają jej wagi, a nawet jeśli dostrzegają, nie potrafią jej zaplanować. Rolą konsultanta jest zadbanie nie tylko o komunikację bieżącej pracy do zespołu roboczego, ale także o komunikację projektu w całej organizacji tak, aby zarządzić ewentualnymi negatywnymi emocjami np. poczuciem zagrożenia pracowników. Im więcej osób w firmie będzie przekonanych o zasadności prowadzenia samego projektu i jego potencjalnie dobrych efektach, tym większa szansa na wdrożenie planu strategicznego. • Istotą dobrej pracy konsultanta jest asertywność wobec pomysłów Klienta. Bywa ona szczególnie trudna, kiedy dotyczy to Zarządu. Niewątpliwie trudno jest przeciwstawiać się własnemu Zleceniodawcy, aczkolwiek należy pamiętać, że to konsultant ponosi finalną odpowiedzialność (przed tym właśnie Zarządem) za rezultaty pracy w projekcie i jeśli zgodzi się na pomysł, który jest np. zupełnie nieadekwatny do rzeczywistości organizacyjnej Klienta, to sam poniesie tego konsekwencje w postaci np. niezadowolenia Zarządu z efektów pracy i decyzji o niekontynuowaniu projektu. • Z asertywnością wiąże się też kwestia doskonałego przygotowania do prowadzenia tego rodzaju projektów. Należy pamiętać, że nie wszystkie dane/informacje z rynku posiadane przez pracowników firmy można uznać za wiarygodne. Rolą konsultanta jest też znajomość danych z rynku/branży tak, aby móc dyskutować z Klientem zarówno o wynikach analiz, jak i o decyzjach podejmowanych w ich rezultacie. Brak merytorycznych argumentów bardzo mocno osłabia wiarygodność. • Złotą zasadą prowadzenia projektów doradczych jest maksyma: „Ludzie popierają to, co sami tworzą”. Warto więc angażować pracowników firmy w jak najwięcej działań w projekcie tak, aby

108

wytworzyć w nich efekt własności określonych rozwiązań, a tym samym – motywację do wdrożenia planu strategicznego. Dodatkowo udział pracowników w pracach projektowych powoduje, że nabywają oni umiejętności i łatwiej im będzie radzić sobie z zadaniami wynikającymi z realizacji planu strategicznego. Żeby utrzymać efekt własności i pozytywny PR projektu w firmie warto jak najwięcej pracy wykonywać w zespołach, a nie zlecać tylko indywidualne zadania. Dobrą metodą pracy są warsztaty, na które każdy członek zespołu przynosi np. analizę swojego działu czy inne wcześniej przygotowane materiały. Podczas warsztatu podlegają one dyskusji i uwspólnieniu, a następnie wspólnemu planowaniu zadań z tego wynikających. Taka metoda pracy umożliwia skorzystanie z efektu synergii, kiedy to poszczególne części organizacji wzajemnie wspierają się w swoich działaniach. • Żeby efektywnie prowadzić warsztaty przydają się umiejętności moderacyjne. Warto skorzystać w tym zakresie np. ze szkoleń trenerskich oferowanych na rynku. • Jedną z umiejętności, która na pewno przyda się podczas spotkań z Klientem jest doprecyzowywanie ustaleń. Rolą konsultanta jest doprowadzić, żeby np. enigmatyczne wnioski z analiz zostały przeformułowane na konkretne działania. Wdrożenie planu strategicznego ma szansę zadziać się tylko wtedy, kiedy każdy w firmie będzie dokładnie wiedział CO, JAK i KIEDY ma zrobić. • Kolejną ważną umiejętnością konsultanta jest monitoring i egzekwowanie ustaleń (np. z warsztatów). Ważne jest, żeby pomiędzy poszczególnymi spotkaniami nie pozostawiać Klienta samemu sobie, tylko na bieżąco monitorować postępy prac. Jeśli zadania nie są wykonywane, należy spróbować zdiagnozować przyczynę (może to być np. obłożenie pracowników bieżącą pracą i nie nadawanie przez Zarząd odpowiedniego priorytetu działaniom w ramach projektu), a następnie wspólnie z Klientem wypracować sposoby zaradzenia jej. Na pewno nie warto ignorować tego, że część osób nie wywiązuje się ze swojej pracy, gdyż to nie tylko zagraża efektom samego planowania strategicznego, ale też obniża motywację do działania u tych członków zespołu, którzy ze swojej pracy wywiązują się w terminie.

109

Przewodnik strategiczny

Załączniki

Załącznik nr 8. STUDIUM PRZYPADKU WrotaPom – zarządzanie strategiczne Wprowadzenie: Niniejsze studium przypadku opisuje sytuację średniego przedsiębiorstwa – firmy WrotaPom – producenta drzwi. Firma ma siedzibę we wschodniej części województwa pomorskiego, w pobliżu granicy z Federacją Rosyjską. Produkuje głównie drzwi wewnętrzne oraz jeden model drzwi zewnętrznych. WrotaPom ma ugruntowaną pozycję rynkową w regionie. Swoje produkty sprzedaje w nowoczesnym salonie firmowym w Sopocie, poprzez sieć regionalnych dystrybutorów (Trójmiasto, Toruń, Bydgoszcz, Białystok) oraz w jednej z ogólnopolskich sieci marketów ZTS (zrób to sam). Silna pozycja w regionie pozwoliła firmie WrotaPom na znalezienie się w pierwszej dziesiątce krajowych producentów drzwi, choć trzeba przyznać, że w Polsce centralnej i południowej wyroby i marka firmy nie są specjalnie znane. Firma od kilku lat eksportuje swoje wyroby do Federacji Rosyjskiej oraz na rynek białoruski, a od niedawna także na Ukrainę. Udział eksportu rośnie sukcesywnie i sięga obecnie 28% obrotów. W krajach tych sprzedają się głównie tańsze modele drzwi z linii WrotaPom STD. Ich produkcja odbywa się na największej linii produkcyjnej zakładu, w długich seriach i jest wysoko zautomatyzowana. Na krajowy rynek trafiają głównie modele z wyższej półki, sprzedawane pod marką WrotaPom DESIGN. W tej linii sporo jest zamówień zindywidualizowanych: niestandardowe kolory, wymiary i sposoby wykończenia wyrobów. Produkcja jest droższa, bo na dużą pracochłonność nakłada się brak elastycznego parku maszynowego, który ułatwiałby produkcję krótkich, specjalizowanych serii wyrobów. Firma boryka się od czasu do czasu z problemami jakościowymi, głównie w linii DESIGN, ale nie odbiega w tej mierze istotnie od konkurencji. Seria WrotaPom STD

Seria WrotaPom DESIGN

110

Polski rynek drzwi jest dość stabilny, rośnie zaledwie o kilka procent rocznie. Na rynku działa kilkudziesięciu producentów. Są to głównie niewielkie firmy lokalne nie liczące się na rynku, którego lwią część (ponad 80%) posiada zaledwie 10 największych graczy. Rentowność w sektorze jest przyzwoita – przekracza 8%, ale drobne firmy balansują na krawędzi zerowej rentowności. Zakład produkcyjny WrotaPom powstał w ostatniej dekadzie XX wieku, stopniowo zwiększał produkcję, a od kilku lat moce produkcyjne są wykorzystane niemal w 100%. Ponieważ fabryka mieści się z dala od dużych ośrodków miejskich, załoga jest stabilna i dobrze zna swój fach. Zarząd rozważnie prowadzi firmę i dba o satysfakcję i zaangażowanie pracowników. Dba też o rozwój – przed rokiem zatrudnił zdolnego projektanta i zawdzięcza mu uatrakcyjnienie produktów serii DESIGN, których wzornictwo zyskuje rosnące uznanie wśród klientów. WrotaPom osiąga dobre wyniki finansowe i dysponuje pewną kwotą na inwestycje. W związku z tym przeprowadzono kolejno cały zestaw analizy aby lepiej przygotować opracowanie nowego planu strategicznego: • Analiza PEST • Analiza pięciu sił Portera • Analiza SWOT • Macierz BCG • Macierz McKinsey Analiza PEST Wyniki analizy PEST przedstawiono w poniższych tabelach:

Obszar otoczenia: ekonomiczne Lp.

Czynnik

Charakterystyka

Ocena

1

Koniunktura w budownictwie

Budownictwo mieszkaniowe przechodzi etap spowolnienia koniunktury. Eksperci branżowi szacują, że taka sytuacja nie będzie trwałą przez kolejne 2-3 lata.

2

2

Dochody gospodarstw domowych

Założenia przyjęte prze przez KERM, jak i publikacje GUS wskazują, że stale rośnie odsetek gospodarstw domowych, które dysponują dochodami pozwalającymi na wydatki przekraczające 1 000 zł rocznie na cele związane z wyposażeniem i remontem mieszkań i domów.

4

3

Koszt kapitału

Aktualnie stopy procentowe dla kredytów w złotych są na bardzo niskim poziomie. Nie zakłada się ich wzrostu o więcej niż 1-2 punkty procentowe w kolejnych 2-3 latach.

5

Średnia ocena

3.7

Podsumowanie: Otoczenie ekonomiczne stwarza raczej korzystne warunki do rozwoju sprzedaży i inwestowania. Zidentyfikowane szanse: rosnące dochody gospodarstw domowych i niskie koszty pozyskania dodatkowego kapitału na rozwój. Zidentyfikowane zagrożenia: stagnacja w budownictwie mieszkaniowym.

111

Przewodnik strategiczny

Załączniki

Obszar otoczenia: polityczne Lp.

Czynnik

Charakterystyka

Ocena

1

Prawo budowlane (energooszczędność)

Planowane są dalsze zmiany w prawie budowlanym dotyczące wymogów energetycznych, jakie muszą spełniać nowe budynki mieszkalne. Zaostrzenie przepisów otworzy szerzej rynek dla zaawansowanych technologicznie drzwi i okien zewnętrznych, które umożliwią łatwiejsze uzyskanie niezbędnych certyfikatów. Aktualnie oferta tego typu wyrobów jest ograniczona. Producenci, którzy opracują ją najszybciej, mają szanse skokowego wzrostu sprzedaży.

5

2

Sytuacja polityczna w Europie Wschodniej

Sytuacja polityczna w Europie Wschodniej destabilizuje się. Dalsza jej destabilizacja może doprowadzić do nałożenia barier w handlu z takimi krajami jak Federacja Rosyjska (Obwód Kaliningradzki) i Białoruś, które stanowią coraz ważniejsze rynki eksportowe naszych wyrobów.

1

Średnia ocena

3

Podsumowanie: W otoczeniu politycznym występują zarówno czynniki korzystne (prawo budowlane) jak i zagrożenia (sytuacja geopolityczna w naszej części Europy). Zidentyfikowane szanse: zmiany w prawie budowlanym. Zidentyfikowane zagrożenia: destabilizacja polityczna w Europie Wschodniej.

Obszar otoczenia: społeczne Lp. 1

Czynnik Mobilność zawodowa

Charakterystyka

Ocena

Od kilkunastu lat wzrasta gotowość Polaków do zmiany miejsca zamieszkania w związku z rozwojem kariery zawodowej. Jest ona szczególnie wysoka w grupie o wysokich dochodach. Zmiana miejsca zamieszkania często wiąże się z potrzebą zakupu mieszkania, a ta z kolei często pociąga za sobą jego remont lub nową aranżację. Średnia ocena

Podsumowanie: Rosnąca mobilność zawodowa to ważny, pozytywny czynnik w otoczeniu społecznym. Zidentyfikowane szanse: wzrost mobilności zawodowej Polaków. Zidentyfikowane zagrożenia: brak.

112

4

4

Obszar otoczenia: technologiczne Lp. 1

Czynnik

Charakterystyka

Ocena

Technologie budowlane w Europie Wschodniej

W krajach Europy Wschodniej szybko postępuje proces upowszechniania nowych technologii budowlanych, które od dłuższego czasu dominują na rynku polskim. Szczególnie widoczne jest to w segmencie stolarki okiennej i drzwiowej (zarówno drzwi wejściowe jak i wewnętrzne). Eksperci szacują, że w ciągu najbliższej dekady właściciele mieszkań i domów wymienią około 40% - 60% istniejących (starych technologicznie) drzwi i okien na nowoczesne rozwiązania – łatwe w samodzielnym montażu, energooszczędne i estetyczne. Już w najbliższych latach ponad 80% z nowo powstających budynków ma być wyposażana w nowoczesne technologicznie drzwi i okna.

5

Średnia ocena

5

Podsumowanie: Popularyzacja nowych technologii budowlanych w Europie Wschodniej to najważniejszy, pozytywny czynnik otoczenia technologicznego. Zidentyfikowane szanse: popularyzacja nowych technologii budowlanych w Europie Wschodniej. Zidentyfikowane zagrożenia: brak.

Podsumowując, analiza PEST doprowadziła do zidentyfikowania następujących szans i zagrożeń: Szanse: • rosnące dochody gospodarstw domowych, • niskie koszty pozyskania dodatkowego kapitału na rozwój, • zmiany w prawie budowlanym, • wzrost mobilności zawodowej Polaków, • popularyzacja nowych technologii budowlanych w Europie Wschodniej. Zagrożenia: • destabilizacja polityczna w Europie Wschodniej.

113

Przewodnik strategiczny

Załączniki

Analiza pięciu sił Portera

CZYNNIK: SIŁA ODDZIAŁYWANIA DOSTAWCÓW I MOŻLIWOŚCI WYWIERANIA PRZEZ NICH PRESJI NA FIRMY SEKTORA Kryteria

Koncentracja dostawców

Charakterystyka Dostawcami jest przede wszystkim dwóch krajowych producentów płyt wiórowych i podobnych wyrobów drewnopochodnych. Zakupy u tych firm stanowią około 50% naszych kosztów surowcowych. Na rynku występuje więc silna koncentracja dostawców, a polityka cenowa dostawców może silnie wpływać na naszą rentowność. Dostawcy pozostałych surowców produkcyjnych (okleiny fornirowe i okleiny z żywic sztucznych, metalowe elementy konstrukcyjne i ozdobne, drewno sezonowane) są znacznie bardziej rozproszeni i w tym obszarze pozycja konkurencyjna dostawców jest znacznie słabsza.

Koszt zmiany dostawcy

Koszt zmiany dostawcy jest niewielki w przypadku płyt wiórowych, gdyż asortyment obu producentów jest bardzo zbliżony, a wymiary płyt są znormalizowane. Z drugiej strony, w przypadku mniejszych dostawców pozostałych surowców koszt zmiany jest wysoki i dotyczy głównie sprawdzenia możliwości zastosowania i poprawności działania nowych surowców w stosowanych przez nas technologiach.

Możliwość bycia przejętym przez dostawcę

Brak takich zagrożeń.

Podsumowanie

Siła oddziaływania dostawców: 3 (przeciętna)

CZYNNIK: SIŁA ODDZIAŁYWANIA NABYWCÓW I MOŻLIWOŚCI WYWIERANIA PRZEZ NICH PRESJI NA FIRMY SEKTORA Kryteria

Charakterystyka Ostateczni użytkownicy wyrobów (gospodarstwa domowe, czasem firmy) są mocno rozproszeni i nie wywierają presji na firmy naszego sektora.

Koncentracja nabywców

Istnieje jednak segment pośredników (dystrybutorzy drzwi, markety budowlane, firmy developerskie), który jest znacznie bardziej skoncentrowany. Trzydziestu największych graczy opanowało ponad połowę polskiego rynku. Wywierają oni presję cenową głównie poprzez stosowanie narzędzi zakupowych takich jak przetargi czy aukcje. W eksporcie korzystamy z usług wąskiej grupy pośredników dobrze znających lokalne warunki. Na wschodzie Europy koncentracja dystrybutorów jest znacznie mniejsza niż w Polsce, ciągle powstają nowe firmy a sytuacja jest bardzo dynamiczna.

Koszt zmiany nabywcy

114

Ponosimy dość duże koszty dystrybucji naszych wyrobów w postaci rabatów (oferowanych dystrybutorom z terenu Polski Północnej) oraz opłat marketingowych płaconych ogólnopolskim sieciom handlowym. Zmiana nabywcy wiąże się często z istotnym wzrostem kosztów. Polega on głównie na zatowarowaniu nowego kanału dystrybucji i jednorazowych kosztach pozyskania nowego partnera.

Możliwość bycia przejętym przez odbiorcę

Brak zainteresowania odbiorców integracją wsteczną, zagrożenie nie występuje.

Podsumowanie

Siła oddziaływania nabywców: 4 (wysoka)

CZYNNIK: GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH PRODUCENTÓW/USŁUGODAWCÓW Kryteria

Charakterystyka Historycznie nasza branża charakteryzowała się bardzo wysoką ekonomią skali. Produkowano duże serie typowych wyrobów, które łatwo znajdowały odbiorców. Obecnie taka sytuacja występuje jedynie w eksporcie na rynek rosyjski i białoruski.

Ekonomia skali

Skrócenie serii produkcyjnych i zwiększenie częstości zmian kolekcji drzwi spowodowało znaczny spadek ekonomii skali. Dziś rentowność osiąga się raczej elastycznością w odpowiadaniu na zmienne potrzeby klientów, a nie wielkoseryjną produkcją standardowych wyrobów.

Kapitałochłonność

Kapitałochłonność naszej branży jest zbliżona do innych gałęzi lekkiego przemysłu produkcyjnego. Nie widzimy większych zagrożeń powstania nowych mocy produkcyjnych w Polsce. Duża pracochłonność powoduje jednak, że konkurencyjne zakłady mogą być lokowane na Wschodzie, aby stamtąd obsługiwać Polski rynek.

Podsumowanie

Groźba substytutów: 1 (bardzo niska)

CZYNNIK: GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH SUBSTYTUTÓW Kryteria

Charakterystyka

Wielkość sektora i dynamika jego wzrostu

Wielkość polskiego rynku drzwi szacowana jest na około 3 mld zł. W ostatnich kilku latach utrzymywała się niewielka dynamika wzrostu sektora – na poziomie od 1% do 3% rocznie. Oczekujemy, że sytuacja na krajowym rynku będzie raczej stabilna, znacznie bardziej dynamiczny może być wzrost eksportu.

Zyskowność sektora

Średnia rentowność brutto według opracowań branżowych wynosi 8,6%. Jest to dość atrakcyjny wynik, zwłaszcza że istnieją firmy, które uzyskują rentowność na poziomie przekraczającym 15%.

Bariery wejścia do sektora

Największe bariery wejścia do sektora to: kapitałochłonność inwestycji produkcyjnych (kilkanaście do kilkudziesięciu milionów złotych) oraz wysokie zapotrzebowanie na kapitał obrotowy związany z zakupem surowców, przerobem oraz zatowarowaniem sieci dystrybucyjnej (kolejne miliony złotych). Są to dość wysokie bariery i nie spodziewamy się powstawania kolejnych, istotnych producentów. W tym przekonaniu utwierdza nas fakt, że wszyscy duzi gracze europejscy są już obecni na polskim rynku.

Zastępowalność produktów przez substytuty

Brak ryzyka substytutów w dającej się przewidzieć przyszłości.

Podsumowanie

Groźba substytutów: 1 (bardzo niska)

115

Przewodnik strategiczny

Załączniki

CZYNNIK: NATĘŻENIE WALKI KONKURENCYJNEJ WEWNĄTRZ SEKTORA Kryteria

Charakterystyka

Stopień koncentracji sektora i liczba konkurentów

Na polskim rynku swoje produkty sprzedaje kilkudziesięciu producentów drzwi. Koncentracja jest jednak dość duża, gdyż 10 największych producentów (w tym nasza firma) posiada łącznie 87% rynku. Pozostali producenci mają jedynie lokalny zasięg i (jako pojedyncze firmy) nie liczą się w walce konkurencyjnej.

Stopa wzrostu sektora

Stopa wzrostu sektora jest niska (poniżej 5% rocznie), co wpływa na zaostrzenie konkurencji.

Bariery wyjścia

Bariery wyjścia są wysokie, gdyż wielu producentów zainwestowało w ostatnich latach spore kwoty w rozbudowę i unowocześnienie parku maszynowego. Nie ma oczywistych, przetartych ścieżek wyjścia z sektora. Zainteresowanie inwestorów i instytucji finansowych przejęciem firm z sektora jest znikome.

Podsumowanie

Natężenie konkurencji: 4 (wysokie)

MACIERZ BCG Do sporządzenia macierzy niezbędne jest zgromadzenie informacji zgodnie z tabelą: MACIERZ BCG Produkt

Względny udział w rynku (nie wypełniać)

Wzrost rynku (%)

Przychody ze sprzedaży (mln zł)

Udział w rynku (%)

Udział w rynku największego konkurenta (%)

Drzwi zewnętrzne

0.4

5%

2

7%

20%

Drzwi STD

0.5

-7%

12

7%

15%

Drzwi DESIGN

0.3

15%

6

3%

12%

Udziały rynkowe zostały odniesione do rynku lokalnego, a nie ogólnopolskiego, gdyż taki sposób lepiej oddaje pozycję konkurencyjną WrotaPomu. Rezultatem naniesienia tych danych na macierz jest następujący wykres:

Macierz BCG

UDZIAŁ W RYNKU

Gwiazdy

20%

Znaki zapytania

16%

Drzwi DESIGN

12%

2,0

1,6

1,2

8%

0,8

4%

0,4

0,0

Drzwi zewnętrzne

0%

-4%

-8%

Drzwi STD

-12%

Dojne krowy

116

WZROST RYNKU

Psy

Wnioski: Drzwi WrotaPom DESIGN znalazły się w części macierzy oznaczonej jako „znaki zapytania”. • Zalecane działania dla takich produktów to likwidacja bądź próba zamiany na gwiazdy. • W świetle wcześniejszych analiz, Zarząd skłania się raczej do tego ostatniego scenariusza i zamierza ponieść dodatkowe nakłady finansowe na rozwój tego produktu, poprawę jakości, optymalizację kosztową i dalsze uatrakcyjnienie produktu. Drzwi zewnętrzne i linia WrotaPom STD trafiły do części macierzy oznaczonej jako „psy”. • Zalecane działania dla takich produktów to likwidacja. • Drzwi STD rzeczywiście najlepsze lata na rynku Polskim mają już za sobą i w tym sensie produkt jest likwidowany, powoli znika z polskiego rynku. • Chłonność rynków wschodnich pozwoli jednak utrzymywać, a nawet rozwijać ten produkt jeszcze przez kilka lat. Ten czas zostanie wykorzystany na szybszy rozwój bardziej atrakcyjnych produktów. • Takim produktem w świetle postępującej termomodernizacji budynków są drzwi zewnętrzne. • Dzisiejsza pozycja tego produktu na macierzy BCG nie oddaje jego prawdziwego potencjału. Ich faktyczna pozycja powinna być wyższa (powinny należeć do znaków zapytania), ponieważ popyt na ten produkt był znacznie wyższy, niż dostępne moce produkcyjne. • W przypadku drzwi zewnętrznych, Zarząd planuje próbę zamiany produktu w „gwiazdę” poprzez wykorzystanie otwierających się szans rynkowych (termomodernizacja). Niezbędnym warunkiem rozwoju jest zakup nowoczesnej linii do produkcji energooszczędnych, zewnętrznych drzwi metalowych.

MACIERZ MCKINSEYA Macierz McKinseya przygotowano dla rynku drzwi, aby określić najlepszą strategię konkurowania.

OCENA ATRAKCYJNOŚCI RYNKU DRZWI Lp.

Czynnik

1

Wielkość rynku

0.2

5

1

2

Tempo wzrostu rynku

0.1

1

0.1

3

Innowacyjność rynku

0.1

2

0.2

4

Substytucyjność produktów/usług

0.1

1

0.1

5

Nasilenie konkurencji

0.2

3

0.6

6

Sezonowość

0.1

1

0.1

7

Wymagania kapitałowe

0.2

4

0.8

Razem

Waga [0-1]

1

Ocena [1-5]

Ocena ważona [Waga x Ocena]

2.9

117

Przewodnik strategiczny

Załączniki

OCENA POZYCJI KONKURENCYJNEJ WROTAPOM Lp.

Czynnik

Waga [0-1]

1

Udział w rynku

0.1

3

0.3

2

Rentowność działalności

0.1

3

0.3

3

Innowacyjność

0.2

3

0.6

4

Know-how

0.2

4

0.8

5

Potencjał marketingowy

0.2

2

0.4

6

Jakość zarządzania

0.2

4

0.8

Razem

Ocena [1-5]

Ocena ważona [Waga x Ocena]

1

3.2

MACIERZ MCKINSEYA DLA FIRMY WROTAPOM NA RYNKU DRZWI Atrakcyjność rynku Wysoka Pozycja konkurencyjna

Średnia

Niska

Wysoka Średnia

Rynek Drzwi

Niska

MATRYCA STRATEGII WYNIKAJĄCYCH Z MACIERZY MCKINSEYA Atrakcyjność rynku Wysoka

Wysoka

Średnia

Niska

Obrona pozycji konkurencyjnej:

Inwestowanie w celu rozwoju:

1. Firma powinna inwestować w działania o charakterze rozwojowym.

1. Firma powinna atakować dotychczasowych liderów rynkowych.

Inwestowanie w wybrane obszary: 1. Firma powinna się specjalizować w obszarach, na których posiada przewagę konkurencyjną. 2. Firma powinna poszukiwać dróg przezwyciężania słabych stron. 3. Firma powinna wycofać się z rynku w przypadku braku perspektyw długookresowego wzrostu.

2. Firma powinna dążyć do utrzymania przewagi konkurencyjnej.

2. Firma powinna tworzyć nowe rozwiązania wykorzystując przewagę konkurencyjną. 3. Firma powinna inwestować we wrażliwe obszary działalności.

Średnia

Inwestowanie w wybrane obszary: 1. Firma powinna inwestować w najbardziej perspektywiczne obszary rynku. 2. Firma powinna rozwijać posiadany potencjał celem przeciwstawienia się konkurencji.

Pozycja konkurencyjna

3. Firma powinna poprawiać wydajność i rentowność. Niska

Zmiana kierunków działalności: 1. Firma powinna koncentrować się na niszach, dokonywać specjalizacji. 2. Firma powinna poszukiwać firm do przejęcia.

Weryfikacja i selekcja poszczególnych działalności pod kątem osiągania dochodów: 1. Firma powinna koncentrować inwestycje na obszarach o niskim ryzyku i zadowalających zyskach.

Ekspansja lub ograniczanie działań: 1. Firma powinna poszukiwać możliwości ekspansji przy niskim ryzyku i inwestycjach lub ograniczać skalę działalności.

2. Firma powinna bronić obecnej pozycji konkurencyjnej. Koncentracja na generowaniu zysków: 1. Firma powinna bronić dotychczasowej pozycji na zyskownych obszarach. 2. Firma powinna minimalizować inwestycje.

Wycofanie się: 1. Firma powinna minimalizować koszty stałe i inwestycje. 2. Firma powinna rozważyć sprzedaż działalności w szczycie wartości.

3. Firma powinna udoskonalać dotychczasowe rozwiązania produktowe/usługowe.

Zarówno atrakcyjność rynku, jak i pozycja konkurencyjna została uznana za średnią. To sugeruje skorzystanie z zaleceń ujętych w zaznaczonej części matrycy strategii, czyli skoncentrowanych inwestycjach i obronie obecnej pozycji konkurencyjnej.

118

ANALIZA SWOT Analiza SWOT jest podsumowaniem wcześniejszych analiz. Jej rezultat wygląda następująco: MOCNE STRONY Lp.

Wyszczególnienie

Waga

1

Dobre wzornictwo

0.3

3

0.9

2

Stabilna i wysoko wykwalifikowana kadra/załoga

0.2

3

0.6

3

Wydajna linia produkcyjna wielkoseryjna drzwi STD

0.2

2

0.4

4

Atrakcyjne cenowo wyroby na rynek wschodni

0.2

4

0.8

5

Dobra pozycja finansowa i dość wysoka zdolność kredytowa

0.1

3

0.3

Razem

Ocena: 1-5 (gdzie 1 słaby, 5 mocny)

Ocena ważona

1

3

SŁABE STRONY Lp.

Wyszczególnienie

Waga

1

Brak rezerw mocy produkcyjnych

0.4

-5

-2

2

Technologia i sposoby pracy ukierunkowane na produkcję długich serii

0.2

-4

-0.8

3

Wysoka pracochłonność i podwyższone koszty wyrobów niestandardowych

0.2

-4

-0.8

4

Obniżona jakość wyrobów niestandardowych

0.1

-3

-0.3

5

Niski udział w rynku i niska znajomość marki w centralnej i południowej części kraju

0.1

-3

-0.3

Razem

Ocena: 1-5 (gdzie 1 słaby, 5 mocny)

1

Ocena ważona

-4.2

SZANSE Lp.

Wyszczególnienie

Waga

1

Niski koszt kapitału

0.1

5

0.5

2

Rosnące dochody gospodarstw domowych

0.2

4

0.8

3

Zmiany w prawie budowlanym

0.3

5

1.5

4

Rosnąca mobilność zawodowa Polaków

0.2

4

0.8

5

Wprowadzanie nowych technologii budowlanych w Europie Wschodniej

0.2

5

1

Razem

Ocena: 1-5 (gdzie 1 słaby, 5 mocny)

1

Ocena ważona

4.6

ZAGROŻENIA Lp.

Wyszczególnienie

1

Słaba koniunktura w budownictwie

0.4

-2

-0.8

2

Niestabilna sytuacja polityczna w Europie Wschodniej

0.5

-3

-1.5

3

Konkurencja w ramach sektora

0.1

-2

-0.2

Razem

Waga

Ocena: 1-5 (gdzie 1 słaby, 5 mocny)

1

Ocena ważona

-2.5

Warto zwrócić uwagę na przewagę słabych stron i szans nad mocnymi stronami i zagrożeniami. Oznacza to, że firma powinna w większym stopniu zaangażować się w działania na obecnym rynku. 119

Przewodnik strategiczny

Załączniki

PLAN STRATEGICZNY

Ostatecznym wynikiem wszystkich analiz i decyzji było sporządzenie poniższego planu strategicznego dla WrotaPom, składającego się z siedmiu celów strategicznych: CELE STRATEGICZNE ROZWOJU FIRMY Cel główny

Wzrost wartości firmy dla właścicieli poprzez umocnienie pozycji rynkowej i poprawę rentowności w kolejnych latach działalności.

Cele strategiczne

Zasoby (baza produkcyjna i umiejętności załogi)

Procesy produkcyjne i sprzedażowe

Wartość dla klienta

Finanse

Rozbudowa fabryki o linię do drzwi metalowych i linię drzwi DESIGN

Poprawa jakości produktów linii DESIGN

Poszerzenie rynku o Polskę Centralną i Południową

Wzrost rentowności

Przekwalifikowanie części załogi z linii „masowej” na nowe linie drzwi

Uruchomienie produkcji nowoczesnych metalowych drzwi zewnętrznych

Lepsze dopasowanie produktów do potrzeb klientów

Poniżej przedstawiono krótkie uzasadnienie sformułowanych celów strategicznych: 1. Rozbudowa fabryki o linię do drzwi metalowych i linię drzwi DESIGN. • Pełne wykorzystanie zdolności produkcyjnych zostało uznane za jedno z największych ograniczeń (słabych stron) w analizie SWOT. Jednocześnie zarówno macierz BCG, jak i wyniki sprzedaży drzwi STD na rynku polskim wskazują, że znaczenie tego produktu będzie spadało. WrotaPom potrzebuje więc nowego „produktu flagowego” czy też „gwiazdy”, który będzie w stanie zapewnić firmie rozwój i rentowność po zbliżającym się wyczerpaniu potencjału rynku przez drzwi STD. • Wybrane do rozwoju linie produktowe mają już sprawdzony potencjał rynkowy, szczególnie dotyczy to drzwi DESIGN. Drzwi zewnętrzne są obarczone nieco większym ryzykiem, ale zmiany w prawie budowlanym otwierają nową, nie zajętą jeszcze przez żadnego konkurenta niszę rynkową, którą WrotaPom będzie chciał zagospodarować. 2. Przekwalifikowanie części załogi z linii „masowej” na nowe linie drzwi. • Analiza SWOT wykazała, że załoga WrotaPom nie posiada jeszcze wszystkich umiejętności niezbędnych do skutecznej produkcji drzwi nietypowych (szczególnie serii DESIGN). Rozwój tych umiejętności będzie szczególnie ważny z dwóch powodów: -- Będą one miały coraz większy udział w sprzedaży. -- Będą wymagały opanowania umiejętności pracy na innym, bardziej nowoczesnym parku maszynowym. 3. Poprawa jakości produktów linii DESIGN. • Cel ten jest konsekwencją celu nr 2, dotyczy jednak bardziej procesu produkcyjnego i procesu zapewnienia jakości produktu, niż tylko kompetencji i umiejętności załogi. Odpowiada na słabe strony wskazane w analizie SWOT (niestabilna jakość), które dotyczą najważniejszego w przyszłości produktu firmy. 4. Uruchomienie produkcji i sprzedaży nowoczesnych metalowych drzwi zewnętrznych. • Ten cel jest konsekwencją celu nr 1, po części dotyczącego drzwi zewnętrznych. Zakup nowych technologii (linii produkcyjnych) zawarty w celu nr 1 jest tylko pierwszym krokiem do sukcesu rynkowego nowego produktu.

120

• Cel nr 4 powinien obejmować takie zadania jak: -- Zaprojektowanie produktu spełniającego nowe normy budowlane i atrakcyjnego wizualnie, funkcjonalnie i cenowo dla klientów. -- Przeprowadzenie testów produkcyjnych i ustabilizowanie jakości wyrobów. -- Określenie grupy docelowej, której proponowany będzie produkt i odpowiednie dopasowanie wsparcia marketingowego i kanałów sprzedaży. 5. Poszerzenie rynku o Polskę Centralną i Południową. • Planowany wzrost zdolności produkcyjnych, które dotąd były głównym ograniczeniem dla firmy spowoduje konieczność znalezienia nowych odbiorców na produkty WrotaPom. Naturalnym kierunkiem rozwoju jest silniejsze zaistnienie w Polsce Centralnej i Południowej, gdzie istnieją duże aglomeracje miejskie i chłonne rynki, na których dotąd – zgodnie z wynikami analizy SWOT – marka WrotaPom była prawie nieznana. 6. Lepsze dopasowanie produktów do potrzeb klientów. • Produkty WrotaPom lokują się w mało atrakcyjnych częściach macierzy BCG. Charakterystyczny jednak jest fakt, że linia DESIGN, którą zajął się profesjonalny projektant ma lepszą pozycję niż pozostałe produkty. Wskazuje to na potrzebę przeglądu atrakcyjności oferty pozostałych produktów i ciągłe czuwanie nad ich atrakcyjnością rynkową. 7. Wzrost rentowności. • Jest to cel finansowy, ważny dla Zarządu i właścicieli firmy. Jego realizacja dokona się poprzez stopniowe osiąganie wcześniej wymienionych celów strategicznych. Najważniejsze mechanizmy poprawy rentowności całej firmy założone w strategii to wzrost sprzedaży i udziałów rynkowych oraz poprawa rentowności poszczególnych linii produktowych uzyskana dzięki unowocześnieniu parku maszynowego, ograniczeniu strat jakościowych (głównie linia DESIGN) i zajęciu nowych, atrakcyjnych nisz rynkowych (drzwi zewnętrzne). Zaproponowana strategia jest spójna z wynikami przeprowadzonych analiz ponieważ: 1. Odpowiada na najważniejsze obserwacje wynikające z analizy otoczenia (PEST, Porter) oraz analizy wewnętrznej firmy (podsumowanej przez analizę SWOT): • Wykorzystuje szanse dostrzeżone w otoczeniu (zmiany w prawie budowlanym, dobry klimat do inwestowania). • Eliminuje słabe strony firmy (ograniczone zdolności produkcyjne, problemy jakościowe, nieobecność na ważnych rynkach). 2. Jest zgodna z wnioskami wynikającymi z macierzy BCG odnośnie kierunków zmian portfela produktowego: • Rozwój linii DESIGN w kierunku gwiazd. • Zgoda na przyszłą likwidację linii STD (po wyczerpaniu potencjału rynków wschodnich). 3. Jest zgodna z wnioskami z Macierzy McKinseya odnośnie generalnej strategii konkurowania na rynku drzwi: • Koncentracja inwestycji na obszarach o niskim ryzyku i zadowalających zyskach. • Obrona obecnej pozycji konkurencyjnej poprzez wejście na sąsiednie, znane rynki (po zwiększeniu mocy produkcyjnych).

121

Przewodnik strategiczny

Notatki ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………

122

Notatki ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………

123