Stakeholder Theory e Institucionalismo Sociológico: Complementações Para Análise Do Turismo Local de Londrina/PR Autoria: Renato Fabiano Cintra, Saulo Fabiano Amâncio-Vieira, Benny Kramer Costa

Resumo: A presente pesquisa visa analisar e delinear a configuração do campo organizacional do turismo local de Londrina-PR, a partir das complementações entre teoria do stakeholder e institucionalismo sociológico. A metodologia caracteriza-se como qualitativa, com fins descritivos e estudo de caso. Nos resultados verificaram-se: fatores relevantes à formação do campo; stakeholders primários e secundários; e o campo organizacional do turismo local. Por fim, constatou-se que o Londrina Convention, Associação Comercial, Abrasel, Sebrae, Unopar, Diretoria de Turismo e Secretaria de Turismo detêm a orientação do campo organizacional, constituindo os stakeholders primários e são ligadas ao governo ou entidades de classe.

1

 

1 Introdução A ideia da importância dos stakeholders nas organizações já se tornou senso comum na literatura no campo da administração (Donaldson; Preston, 1995; Freeman et al., 2010), principalmente a partir de 1984 em Strategic Management: a Stakeholder Approach, quando o termo passou a ganhar destaque no mundo acadêmico com a definição “qualquer grupo ou indivíduo que afeta ou é afetado pelo alcance do objetivo da organização” preconizada por Freeman (1984, p.46). Neste livro, buscou explicar o vínculo da organização e seu ambiente externo, a qual localiza no centro de várias relações interdependentes de diversos grupos (FREEMAN, 1984). Dessa forma, cada grupo apresentam diversas necessidades e expectativas esperadas pela relação estabelecida e a organização deve realizar equilíbrio de interesses para que não ocorram conflitos e sua existência se torne estável. É nessa concepção de entendimento diferenciado de ambiente que se faz a aproximação da teoria dos stakeholders e institucionalismo sociológico, haja vista que a teoria institucional “difere dos estudos clássicos em organizações quanto ao modo como é concebida a noção de ambiente, tratado não mais como entidade externa à organização” (Guarido Filho; Machadoda-Silva; Gonçalves, 2009, p. 2). Ainda, com o passar do tempo, admitiu-se que “nenhuma organização é uma ilha em si mesma” (Hall, 1984, p. 156). Consequentemente, apesar de relevância à administração e ao ambiente organizacional, o campo de investigação científica sobre stakeholder ainda encontra-se em formação e incipiente na literatura brasileira. Nesse sentido, no que se refere às pesquisas à temática stakeholder é inegável o avanço do cenário internacional em relação ao brasileiro. Atrelado à produção brasileira sobre stakeholder theory, tem-se que mesmo com aumento dos estudos nos últimos anos, a aplicação no turismo é recente (Vieira; Costa; Cintra, 2012). Complementar, tem-se a oportunidade de aplicação da teoria no setor público, haja vista que Gomes (2005) considera um campo inexplorado, em particular no contexto do governo local. Logo, apesar dos esforços, a teoria dos stakeholders ainda permanece vaga: porque não explica completamente a complexidade dos relacionamentos entre organização, stakeholders e ambiente (Gomes, 2004) e lacuna da aplicação no turismo (Vieira, 2010; Vieira; Costa; Cintra, 2012). Além disso, a aproximação da teoria dos stakeholders e institucional já iniciada por Gomes (2004, 2005, 2006), Gomes e Gomes (2007), Gomes, Liddle e Gomes (2010a, 2010b) e Vieira (2010), conferem caráter relevante e justificam o interesse de contribuições ao tema. Nesse sentido, numerosas são as oportunidades no que tange às direções futuras da teoria dos stakeholders na gestão, pois apesar da semelhança da teoria dos stakeholders com a institucional, os institucionalistas têm praticamente ignorado o seu uso, o que oportuniza a fertilização cruzada da integração (Freeman et al., 2010). É na oportunidade de complementar as primeiras elucidações no cenário nacional que esse artigo se alinha. Desse modo, o artigo buscou analisar e delinear a configuração do campo organizacional do turismo local de Londrina/PR, a partir das complementações entre teoria dos stakeholders e institucionalismo sociológico. Para tanto foi estruturado, além da introdução, em: stakeholder theory, institucionalismo sociológico, procedimentos metodológicos, resultados e considerações. 2 Stakeholder Theory Como teoria, os estudos de stakeholders têm passado por evoluções significativas, sobretudo nas últimas duas décadas, com uma forte conotação gerencial e evoluções no campo social (Costa; Vieira; Carmona, 2011; Laplume; Sonpar; Litz, 2008). Para Freeman et al. (2010) deve-se pensar a teoria dos stakeholders como gênero de teoria da administração.

2

 

Assim, quem são os stakeholders? “A forma mais comum de classificação dos stakeholders é considerar grupos de pessoas com um relacionamento distinto com a organização” (Friedman; Miles, 2006, p.13), os quais podem ser: acionistas, clientes, fornecedores, empregados e comunidades locais (visão restrita do termo). Por outro lado, quase todos podem ser considerados como afetados de algum modo pelas diversas ações que a organização realiza (visão ampla do termo). A partir das visões surgem outras classificações. Freeman et al. (2010) identificam os stakeholders em primários e secundários. O primário está atrelado diretamente à sobrevivência da organização e por isso tem deveres especiais. O secundário não tem nenhuma reinvidicação formal sobre a organização e por isso não tem deveres especiais, no entanto tem deveres morais. No que se refere aos modelos, o artigo foca os seguintes: Almeida, Fontes Filho e Martins (2000), Donaldson e Preston (1995), Freeman (1984), Mitchell, Agle e Wood (1997) e Reed et al. (2009). Para Reed et al. (2009) a análise de stakeholder tem significado distinto e no intuito de superar divergências propõem condução às pesquisas, haja vista que os modelos teóricos até então vigentes têm o potencial de marginalizar grupos importantes, resultados da polarização e viabilidade que em longo prazo podem comprometer apoio ao processo. Esse debate inclui muitas dúvidas, tais como: representação dos stakeholders, legitimidade, participação, poder e conhecimento. Portanto, sintetizam sua proposição em três níveis: racionalidade, tipologia e método. O nível da racionalidade é baseado nos aspectos de Donaldson e Preston (1995): descritivo, normativo e instrumental. O segundo nível, da tipologia, foi segmentada em: identificação, diferenciação e categorização, e investigação das relações existentes. Para cada etapa do segundo nível são indicados os métodos de coleta e/ou investigação mais usados, a partir da revisão de literatura. Muito próximo de Reed et al. (2009), se não complementar, o modelo de identificação e avaliação dos stakeholders de Almeida, Fontes Filho e Martins (2000) compreendem a execução de três etapas: identificação prévia, categorização dos grupos através do modelo de Mitchell, Agle e Wood (1997) e processo de priorização. Na identificação dos stakeholders são elencados quatro subgrupos: aqueles que são influenciados ou influenciam as ações das organizações através dos inputs, dos outptus, das operações internas e por meio do macroambiente. Assim, por meio do processo de brainstorming os gestores listam quais são os atores que podem direta ou indiretamente influenciar a organização. Já na diferenciação e categorização, resgatam Mitchell, Agle e Wood (1997) e usam o modelo de saliência, sustentado nos atributos: poder (poder em influenciar a organização); legitimidade (legalidade no relacionamento com a organização); e urgência (urgência de reivindicação na organização). Ao associarem os três atributos, segmentam em oito tipos: adormecido, discricionário, exigente, dominante, perigoso, dependente, definitivo e nãostakeholder; e agrupam em três classes: latentes, expectantes e definitivos. A classe dos latentes possui apenas um atributo (adormecido, exigente e discricionário), enquanto que os expectantes possuem dois atributos simultaneamente (perigoso, dominante e dependente) e por fim, os definitivos possuem todos os atributos analisados (definitivo). Para Friedman e Miles (2006) determinados stakeholders têm a possibilidade de impactar em maior grau às organizações, quando comparados com outros. É a partir da identificação dos atributos que a gestão dará atenção aos stakeholders (Freeman et al., 2010) e para tanto faz necessário estabelecer o nível de prioridade (irrelevante, baixa, moderada e alta), de acordo com o tipo identificado no modelo de saliência. Como crítica, Mainardes et al. (2011) destaca que o modelo de saliência apresenta limitações: necessidade de ampliação de estudos quantitativos que de fato testem o modelo; superação da atribuição binária de mensuração dos atributos (sim ou não), não se investiga a intensidade dos atributos; e falta de clareza na priorização entre vários stakeholders na mesma 3

 

categoria. Essas limitações são ocasionada por falta de escala que possa determinar qual o stakeholder que efetivamente tem poder e/ou legitimidade e/ou urgência (Mainardes et al., 2011) ou a intensidade do atributo parece ser uma lacuna no modelo (Mainardes et al., 2010). Fato esse que é superado nas matrizes de poder, urgência e legitimidade apresentadas no modelo de identificação e avaliação dos stakeholders de Almeida, Fontes Filho e Martins (2000). Para tanto, criam critérios para mensurar os atributos do modelo de saliência: o poder vai desde força física, pela utilização de meios coercitivos, até o reconhecimento e estima por meios simbólicos; enquanto que legitimidade é mensurada pela matriz de desejabilidade, onde os stakeholders devem atribuir se as ações são percebidas como indesejáveis até ações altamente desejáveis; e a urgência é definida de semelhante à legitimidade, que vai desde aos casos onde o atraso é totalmente aceitável até onde o atraso é totalmente inaceitável. Na terceira etapa, priorização, a avaliação feita na fase anterior é contabilizada e chega-se ao resultado de quais atores serão priorizados nas ações da organização. Portanto a classificação de cada stakeholder se dá em função do escore obtido nos três atributos (poder, legitimidade e urgência) e comparado com a constante de criticidade k, ou seja, k é o ponto de categorização dos stakeholders e pode ser definida de duas maneiras: pode optar pela média geral dos dados somados com a média dos desvios padrão dos três atributos ou ser definido de forma arbitrária - um ponto de corte (Almeida; Fonte Filho; Martins, 2000). Diferente de Mitchell, Agle e Wood (1997), Almeida, Fontes Filho e Martins (2000) apesar de utilizar as categorias do modelo de saliência, criam escala com os pesos para cada grau de atributo com o intuito de mensurar a intensidade, enquanto que o modelo de saliência se preocupa em identificar se o stakeholder possui ou não o atributo. Ainda, o modelo adota “uma visão pluralista da organização, ao considerar seus objetivos como uma resultante de interesses desiguais e eventualmente conflitantes” (Almeida; Fontes Filho; Martins, 2000, p. 5). Na sequência serão evidenciados os pontos importantes do institucionalismo sociológico. 3 Institucionalismo Sociológico O institucionalismo sociológico surgiu no quadro da teoria das organizações (Hall; Taylor, 2003) e esse enfoque tem uma história relativamente recente no campo da Sociologia (Tolbert; Zucker, 1999). O movimento do institucionalismo sociológico remonta fim dos anos 70, “no momento em que certos sociólogos puseram-se a contestar a distinção tradicional entre a esfera do mundo social, vista como o reflexo de uma racionalidade abstrata de fins e meios (tipo burocrático) e as esferas influenciadas por um conjunto variado de práticas associadas à cultura” (Hall; Taylor, 2003, p. 207). Atentou-se para o modo como valores institucionalizados na sociedade permeiam estruturas e formas organizacionais, considerando necessário o enriquecimento de análises de aspectos instrumentais com reflexões acerca de elementos culturais e simbólicos no estudo organizacional (Guarido Filho; Machado-da-Silva; Gonçalves, 2009). Para Meyer e Rowan (1977) o ambiente organizacional é um grande influenciador das estruturas nas organizações passando a ser uma importante variável analítica nos estudos. Nesse sentido, em virtude de dilemas que surgiram na perspectiva, dois grandes movimentos podem ser destacados: o velho e o novo institucionalismo (DiMaggio; Powell, 1991a). O velho foi fundamentado nos trabalhos de Selznick e colaboradores, a partir de 1950, que investigaram o lado obscuro da interação informal nas organizações, as macroestruturas institucionais, os sistemas políticos e a linguagem e o sistema legal. Enquanto o novo, a partir de 1970, com trabalhos de Meyer e Rowan (1977), Zucker (1977), Berger e Luckmann (1967) e Powell e DiMaggio (1991), desenvolveu e clareou os princípios institucionais no contexto das organizações formais, que passaram a ser vista como elos potenciais de conexão entre os indivíduos e o mundo social. Em essência, enquanto o velho tem ênfase na ação, o novo tem ênfase na estrutura (Misoczky, 2003). 4

 

Além disso, DiMaggio e Powell (1991a), ao apresentarem o novo como oposição ao velho, vinculam o novo à escola estruturalista com foco na estabilidade, resultados, dominação e continuidade do ambiente e o velho vinculado à perspectiva da ação com foco em dinâmicas, mudança, construção social e valores. Para Meyer e Rowan (1977) a estrutura formal e a natureza da decisão organizacional por meio da qual se produz a estrutura e compreendem as implicações do uso da estrutura formal para propósitos simbólicos e ressaltam as limitações de explicações de cunho mais racional da estrutura. Desse modo, Tolbert e Zucker (1999) argumentam que essa análise gerou três implicações: a adoção da estrutura formal pode ocorrer independente da existência de problemas específicos e imediatos de coordenação e controle; a avaliação social das organizações e consequentemente sua sobrevivência pode estar na observação das estruturas formais e não na eficiência; e relações entre atividades do dia-a-dia e componentes dos membros da organização e estruturas formais podem ser negligenciadas. Logo, ao ressaltar o papel das influências normativas nos processos de tomada de decisão organizacional, “a teoria institucional oferece uma extensão importante e distintiva ao nosso repertório de perspectivas e abordagens para explicar a estrutura organizacional” (Tolbert; Zucker, 1999, p. 211). Nesse sentido, abandona a concepção de ambiente formado exclusivamente por recursos humanos, materiais e econômicos para destacar a presença de elementos culturais. E é na alternativa à concepção de ação social, onde toda decisão deveria conceber critérios racionais de escolha, que a perspectiva institucional ganha força na análise organizacional. Para tanto, incorpora a ideia de instituições e padrões de comportamento, normas e valores, crenças e pressupostos, nos quais se encontram imersos em organizações, grupos e indivíduos (Machado-da-Silva; Gonçalves, 1999). E é por meio do modelo institucional, que pressupõe que os indivíduos sobre socializados aceitam e seguem normas sociais, sem qualquer reflexão ou resistência comportamental, sem questioná-las, unicamente baseados em seus interesses particulares (Berger; Luckmann, 2011). É nesse contexto, que as organizações passam agora a concorrer pela busca da legitimidade e aceitação ambiental. Rossoni (2012) defende que o conceito de legitimidade é central no institucionalismo organizacional. Para Meyer e Rowan (1977) as regras institucionais funcionam como mitos, que as organizações incorporam, ganham legitimidade, recursos, estabilidade e proporcionam o aumento de sua sobrevivência. Atribui-se a questão da legitimidade (adequação e aceitabilidade dos valores sociais) papel importante e no mínimo equivalente com a eficiência técnica (DiMaggio; Powell, 1991b). Três grandes pilares predominam entre os institucionalistas: regulativo, normativo e cognitivo (Scott, 2008). Os elementos de caráter regulador distinguem-se dos demais devido a sua ênfase na fixação de normas, ou seja, no controle direto dos empregados e nas ações de sanção e de coerção estão no pilar regulativo. O normativo evidencia os valores e as normas como elementos institucionais nos quais se apoia uma grande parte dos primeiros investigadores institucionalistas, os quais tentam desvendar em que as opções estruturais assumidas pelas organizações são derivadas, da pressão exercida pelas normas e valores. O cognitivo propõe que, ademais das proposições objetivas, sejam valorizadas também as interpretações subjetivas das ações, somando as representações que os indivíduos fazem de seus ambientes configuradores de suas ações. Esses pilares permitem o entendimento de aspectos distintos do mesmo fenômeno (Sacomano Neto; Truzzi, 2002). Importante ter em mente que não se tratam de posturas mutuamente exclusivas, mas de alternativas analíticas para melhor compreensão de aspectos distintos do mesmo fenômeno (Machado-da-Silva; Gonçalves, 1999). Complementar, isomorfismo é considerado também como um conceitos importante no âmbito da teoria, além do campo organizacional (DiMaggio; Powell, 1991b). As organizações 5

 

estão inseridas em campos formados por outras organizações similares, que vão se tornando cada vez mais similares – isomórficas – dentro de seus campos (DiMaggio; Powell, 1991b). O isomorfismo constitui um processo restritivo que força uma unidade de uma população a se assemelhar às outras unidades que enfrentam o mesmo conjunto de condições ambientais. Meyer (1979), Fennell (1980) e DiMaggio e Powell (1991b) sustentam a existência de dois tipos de isomorfismo: competitivo e institucional. Fonseca (2003) destaca que o competitivo é fruto das pressões do mercado e das relações de troca entre os integrantes de um dado espaço organizacional e o institucional inclui a luta por legitimidade. DiMaggio e Powell (1991b) destacam três pressões ambientais onde se origina o isomorfismo institucional das organizações: coercitivo, normativo e mimético. O coercitivo é resultado das pressões formais e informais exercidas pelas organizações sobre as outras, das quais existam relações de dependências, e por expectativas culturais da sociedade dentre as quais as organizações funcionam. No mimético, o movimento acontece no sentido de a organização buscar se moldar (imitar) as outras organizações. E o normativo está inicialmente associado com a profissionalização, haja vista que as organizações buscam pelos elementos chave de atração dos profissionais (prestígios e recursos), os quais dependem desta força profissional para a competição em seu campo organizacional. Quanto ao conceito de campo organizacional, DiMaggio e Powell (1991b) entendem que são aquelas organizações que, em seu conjunto, constituem uma área reconhecida de vida institucional: fornecedores-chave, consumidores de recursos e produtos, agências regulatórias e outras organizações que produzem serviços e produtos semelhantes. É composto por uma dimensão técnica e uma dimensão institucional. Scott (2008) descreve que o ambiente técnico é definido como domínio no qual um produto ou serviço é trocado no mercado e as organizações são premiadas pelo controle eficiente e eficaz do processo de trabalho, enquanto que o ambiente institucional é caracterizado pela elaboração de normas e exigências a que as organizações se devem conformar se querem obter apoio e legitimidade do ambiente. Outro conceito importante é a institucionalização. Tolbert e Zucker (1999) relatam que pouca atenção tem sido dada ao conceito e especificação dos processos de institucionalização e aparece tanto como processo ou variável. Os estágios da institucionalização variam em habitualização (pré), objetificação (semi) e sedimentação (institucionalização). A habitualização consiste na busca em desenvolver o comportamento padrão à solução de determinado problema e associar tal comportamento aos estímulos particulares, considerado como uma atividade independente. Como parte inerente da procura das organizações por soluções, e que podem ser desenvolvidas por outros, estaria justificada por que diversas organizações buscam soluções similares ou até conjunta, o que reforça / contribui à imitação (DiMaggio; Powell, 1991b). No estágio da objetificação entende-se como a generalização do significado de uma ação (independente de quem desempenha), ou seja, existe certo grau de consenso social entre os decisores da organização a respeito do valor da estrutura, visando uma legitimidade cognitiva e normativa. Possui característica de heterogeneidade dos adotantes e acompanha processo de difusão da nova estrutura, em resposta aos desafios (Tolbert; Zucker, 1999). Nesse estágio ocorre à mudança organizacional e o surgimento de champions ou defensores com interesse na estrutura. Os champions desempenham duas tarefas principais de teorização: definição clara dos problemas genéricos a serem corrigidos e justificativas do novo arranjo estrutural formal, pela exposição de solução ao problema, com bases lógicas e testadas. Por último a sedimentação, onde uma realidade que confronta o indivíduo como fato externo e coercitivo, ou seja, processo por meio do qual as ações adquirem a qualidade de exterioridade e propagação. Aqui há continuidade histórica, abrangência da difusão e sobrevivência em longo prazo da estrutura adotada e para tanto deve existir baixa resistência dos opositores, promoção e apoio cultural continuado dos defensores e correlação positiva 6

 

com os resultados (Tolbert; Zucker, 1999). Por fim, a institucionalização coloca a organização como um sistema de significado partilhado entre os membros. A institucionalização é considerada como elemento central à perpetuação dos grupos sociais e um dos principais motivos às organizações buscarem a institucionalização é a redução dos riscos de insucesso. E “representa um processo condicionado pela lógica da conformidade às normas socialmente aceitas, bem como pela incorporação de um sistema de conhecimento construído ao longo da interação social, os quais constituem parâmetros para a concepção da realidade” (Guarido Filho; Machado-da-Silva; Gonçalves, 2009, p. 2). Considera uma estrutura institucionalizada quando a mesma é considerada pelos membros de um grupo social, como eficaz e necessária (Berger; Luckmann, 2011). Tolbert e Zucker (1999) elencam estes estágios como transposições de momentos e na visão de Berger e Luckmann (2011) estes momentos não devem ser pensados como ocorrendo em uma sequência temporal e a consideração de apenas um ou dois deles torna a visão limitada frente ao fenômeno estudado. Na sequência são elencados os procedimentos metodológicos. 4 Procedimentos Metodológicos A pesquisa caracteriza-se como qualitativa, com fins descritivos e estudo de caso. Abrange as características de pesquisa qualitativa, pois parte da perspectiva dos stakeholders envolvidos no processo de formulação das estratégias e políticas públicas do turismo local; estuda o fenômeno de forma estruturada e profunda; apoia na visão de estudo do caso único em profundidade; e busca identificar os stakeholders do turismo local. O recorte geográfico inicial foi a cidade de Londrina-PR, compreendendo o órgão gestor do turismo e os demais stakeholders identificados. Para Reed et al. (2009) trabalhos que visam utilizar a teoria dos stakeholders, em geral, devem obedecer etapas: identificação, categorização e diferenciação e investigar os relacionamentos entre eles. À coleta de dados, entende-se como a mais exequível entrevista semiestruturada e pesquisa documental. Logo, três processos de amostragem utilizados em pesquisa qualitativa foram articulados à construção: intencional, conveniência e bola de neve. Utilizou o critério de suficiência e saturação dos dados, no que diz respeito à quantidade total de entrevistados. Informantes-chaves indicam outros entrevistados, caracterizando a técnica de bola de neve. Na visão de Araújo (2008) a técnica da bola de neve pode ser mais efetiva em análises e identificação dos stakeholders em nível local, como é o foco da pesquisa. Ressalta-se que dentre o rol de entrevistados respeitou as seguintes características: informantes-chaves da Diretoria de Turismo da CODEL (DT-CODEL); membros do Conselho Municipal de Turismo; e entidades ligadas ao turismo local. Na identificação dos stakeholders e após entrevista com a DT-CODEL, foram realizadas entrevistas com os stakeholders identificados, visando analisar a perspectiva da organização em relação à DTCODEL. As entrevistas foram gravadas, com a autorização dos entrevistados e transcritas visando à análise. A partir dos stakeholders identificados foi possível entrevistar cinco dos nove citados. Ainda, buscou contato (novamente) com os que não participaram e foi possível a participação de mais um. Para a análise e aproximação das teorias elaborou-se a Figura 1. Recorte da Análise

Quem são?

Tipos e Características? Primário ou  Secundário

Turismo  Local de  Londrina‐PR

Stakeholders

Como estão Estruturados? Estruturação e  Institucionalização

Poder, Urgência e  Legitimidade Irrelevante, Baixa,  Moderada e Alta

Campo  Organizacional Como é Atualmente o Campo?

Stakeholder Theory

Institucionalismo Sociológico

Figura 1. Percurso Metodológico de Aproximação de Stakeholder Theory e Institucionalismo Sociológico Fonte: Resultados da Pesquisa, 2014. 7

 

5 Resultados Esse tópico foi segmentado em três subitens: breve histórico do turismo local de Londrina-PR; os stakeholders relevantes ao campo; e a configuração do campo organizacional do turismo. 5.1 Breve Histórico do Turismo Local de Londrina-PR O norte paranaense é caracterizado pela cultura agrícola e pela presença de núcleos populacionais (destaque para Maringá e Londrina), de significativa participação na economia paranaense, considerado como peculiares atrativos urbanos, intitulado como o Paraná Jovem e Moderno, ou como exemplo de modernidade e progresso. Município polo da região Norte, Londrina foi planejada pela Companhia de Terras do Norte do Paraná (CTNP), que nasceu e cresceu em razão do ciclo do café e teve seu desenvolvimento baseado em Planos Diretores. Entre 1920 a 1960, o Norte do Paraná cresceu mais que o restante do estado do Paraná (Beidack, 2011). Londrina é a 3ª maior cidade do sul do Brasil, atrás de Curitiba/PR e Porto Alegre/RS (Codel, 2012) e a 5ª melhor cidade do sul do Brasil para trabalhar e morar (Abrasel, 2012). Londrina surgiu em 1929, como primeiro posto avançado do projeto de colonização inglês, a pedido do governo brasileiro (Pml, 2012). O nome da cidade foi uma homenagem prestada a Londres pelo Dr. João Domingues Sampaio (Pequena Londres), um dos primeiros diretores da CTNP. A criação do município ocorreu cinco anos mais tarde, através do Decreto Estadual n°. 2.519/1934, assinado pelo interventor Manoel Ribas, em 3/12/1934. Sua instalação foi em 10/12/1934, data em que se comemora o aniversário da cidade. O primeiro prefeito nomeado foi Joaquim Vicente de Castro (Pml, 2012). Londrina tem sua população formada por pioneiros procedentes dos Estados de São Paulo, Minas Gerais, Rio Grande do Sul e das regiões Norte e Nordeste, além de japoneses e etnias europeias (Abrasel, 2012), haja vista que “de 1929 a 1940, Londrina era o ponto convergente da população oriunda de vários pontos do país que procuravam terras para comprar” (Beidack, 2011, p. 143). Atualmente, conta com mais de 500mil habitantes, polariza uma macrorregião com 4,5 milhões de pessoas; é a 34ª cidade em potencial de consumo no Brasil; 2ª cidade do Paraná e responsável por 7% do poder de compra do Estado; caracterizase ainda por ser polo universitário com 17 instituições de ensino (Cidade Universitária). Embora o turismo na região Norte do Paraná seja considerado novo, a região oferece rede hoteleira e gastronômica, alternativas culturais e parques ecológicos. Os “atrativos da cidade ao turista são diversificados e abrangem o setor histórico, artístico, cultural e ecológico” (Soares, 2005, p. 112). A herança histórica e cultural é evidenciada, pois “antigos sobrados do tempo dos barões do café convivem em harmonia com uma exótica mesquita muçulmana, um templo budista e uma velha estação ferroviária tipicamente inglesa” (Paraná, s/d, p. 79). No contexto gastronômico, percebe a criação de alguns roteiros que estão sendo estimulados pelo trade turístico, dentre eles o apelo para a gastronomia rural e de lazer, além da afinidade com produtos que contenham o aroma ou o café como ingrediente na receita, haja vista que Londrina-PR possui a Rota do Café como passeio turístico. Tais características fazem que Londrina configure como importante segmento da oferta turística, denominado Turismo de Negócios & Eventos. Assim, Londrina é considerada uma das 20 melhores cidades para a captação de investimentos e a 17ª melhor localidade do País para se realizar negócios (Turismo, 2004). Esse cenário é reforçado pelo Entrevistado 2, pois “Londrina é uma cidade turística do ponto de vista de eventos e negócios, isso nós somos!”, o qual já movimenta mais de 50 milhões de reais por ano (Turismo, 2004). Tais indicadores demonstram que década a década, Londrina teve crescimento constante, consolidando-se como ponto de referência no Norte do Paraná, exercendo grande influência e atração regional (Pml, 2012), ultrapassando inclusive as fronteiras e adentrando no sul do Mato Grosso do Sul 8

 

e sudeste de São Paulo (Abrasel, 2009). Tal fato lhe confere o título de polo de desenvolvimento regional (Soares, 2005). Além dessas características, tem-se a criação da Companhia de Desenvolvimento de Londrina (Codel) em 1973, pela lei n°. 2.396, de 22/12/1973. A Codel tinha dentre as suas atribuições fomentar e desenvolver políticas voltadas ao setor de turismo de Londrina. Em 2002 foi publicada a lei n°. 8.834, de 1º/7/2002 alterando e revogando a n°. 2.396/73. Mais tarde, a Codel foi transformada em Autarquia Municipal pela Lei n°. 9.872, de 22/12/2005, sendo denominada de Idel. Assim, a lei n°. 9.872/2005 já em seu art. 1º estabelece que a Codel, “empresa pública municipal, fique transformada em ente autárquico integrante da administração pública descentralizada do município de Londrina, dotada de personalidade jurídica de direito público, com autonomia administrativa e financeira” (Jornal, 22/12/2005, p. 20). Na estrutura organizacional da Codel tem-se a Diretoria de Turismo (DT), a qual de acordo com o inciso sexto do art. 3º da lei n°. 9872/05, tem a competência em desenvolver, promover, divulgar e planejar as atividades turísticas. No art. 18 do decreto n°. 541/2009 compete a DT:

 Estimular e efetuar a viabilidade de desenvolvimento turístico do município; Fomentar as atividades turísticas, através de programas e projetos que estimulem a atração pública aos polos naturais e econômicos na região; Fomentar os acontecimentos sociais e culturais, principalmente os que se referem às tradições do povo londrinense, estimulando a atração pública; Manter e organizar material de divulgação das potencialidades turísticas e região; orientar a elaboração do calendário oficial de eventos turísticos; Organizar material de divulgação e informações das potencialidades turísticas; elaborar, divulgar e distribuir material publicitário do patrimônio turístico; Atender às especificações do Ministério do Turismo e Secretaria de Estado do Turismo e órgãos ligados ao turismo, de modo a viabilizar o desenvolvimento turístico do município e região; Disponibilizar informações e dados turísticos do município e realizar estudos técnicos e pesquisas em sua área; prestar assistência na promoção, convocação e encaminhamento das pautas e deliberações do Conselho Municipal de Turismo; e Desenvolver outras atividades afins, no âmbito de sua competência.

Logo, a partir do histórico do setor de turismo podem-se sintetizar os fatores relevantes no processo de formação do campo, na ótica dos stakeholders (Figura 2). Fatores Relevantes à Formação do Campo Presença de núcleos populacionais na região. Características que ligam Londrina ao "Paraná Jovem e Moderno". Tradição ligada ao café, com herança histórica e cultural. Região Norte do Paraná por muito tempo cresceu mais que o resto do Paraná. Possui uma economia forte e diversificada. Possui uma influência cultural da Inglaterra e Japão, além de outras etnias. Pólo universitário com 17 instituições de ensino (Cidade Universitária). A região oferece rede hoteleira e gastronômica, alternativas culturais e parques ecológicos. Os atrativos da cidade ao turista são diversificados e abrangem o setor histórico, artístico, cultural e ecológico. No contexto gastronômico, percebe a criação de alguns roteiros que estão sendo estimulados pelo trade turístico, dentre  eles o apelo para a gastronomia rural e de lazer. Pólo de desenvolvimento regional. Londrina disponibiliza de uma boa infraestrutura (porte de cidade grande). Possui aeroporto com fluxo para todo Brasil.

Figura 2. Síntese dos Fatores Relevantes no Processo de Formação do Campo na Ótica dos Stakeholders Fonte: Resultados da Pesquisa, 2014.

Na sequência, tem-se a identificação dos stakeholders relevantes ao campo. 5.2 Identificação dos Stakeholders Relevantes ao Campo Conforme caminho metodológico buscou-se a visão da DT-CODEL, a qual identificou nove stakeholdersi: ABAV, ABRASEL, ACIL, Londrina-C&VB, PML, SEBRAE, SETU, UEL e UNOPAR. Na sequência buscou identificar o rol dos stakeholders do turismo local a partir de todas as entrevistas tabuladas e do contexto histórico, totalizando assim 46 instituições citadas. A partir da escala likert de quatro pontos e constante de criticidade buscou agrupar os stakeholders pelo tipo identificado no modelo de saliência (Figura 3).

9

 

Figura 3. Tipos de Stakeholders no Turismo Local de Londrina-PR Fonte: Resultados da Pesquisa, 2014.

Das quarenta e seis instituições identificadas, vinte e seis são consideradas como stakeholders primários do turismo local de Londrina-PR (DT-Codel, Pml, Acil, Embrapa, Fiep, Infraero, Londrina-C&VB, Observatório Londrina, Sebrae, Senac, Abrasel, Adetec, Aml, App, Empresários do Setor Turístico, FDL, HC, HF, Hu-Uel, Senai, Sinduscom, Sócios Mantenedores da Abrasel e Londrina-C&VB, Srp, Uel e Unopar). Enquanto que oito instituições foram consideradas como stakeholders secundários (Coordenações de Curso da Unopar, Alunos do Curso e Professores da Unopar, Iapar, Proex-Unopar, Igr, Região Norte do Paraná e Setu). A partir da classificação dos três atributos (Figura 3) os stakeholders podem ser segmentados em:  Adormecido e perigoso: nenhuma instituição enquadrada;  Discricionário: que por não ter poder nem urgência, os administradores não sofrem pressão para atender às suas necessidades, entretanto eles são o principal público-alvo para receber ajudas filantrópicas - Coordenações de Cursos da Unopar, Iapar e Proex-Unopar;  Exigente: por não ter poder nem legitimidade, acaba sendo uma classe que incomoda os administradores, são como uma “pedra no sapato” - alunos do curso de turismo, Igr, Professores do Curso de Turismo, Região Norte do Paraná e Setu;  Dominante: tem a atenção dos administradores devido a sua influência adquirida pelos seus atributos, mas eles não consistem nos stakeholders aos quais os administradores devem especialmente se dedicar. O fato comum de acontecer é o caso de um stakeholder dominante adquirir o atributo de legitimidade e tornar-se um stakeholder definitivo - Acil, Embrapa, Fiep, Infraero, Londrina-C&VB, Observatório de Londrina, Sebrae e Senac;  Dependente: devido à falta de poder, esses stakeholders dependem de outros para que suas vontades sejam atendidas - Abrasel, Adetec, Aml, App, Empresários, Fórum Desenvolve Londrina, HC, Hospitais Filantrópicos, Hu-Uel, Senai, Sinduscom, Sócios Mantenedores, Srp, Uel e Unopar;  Definitivo: possuem os três atributos simultaneamente (poder, legitimidade e urgência), e quando isso ocorre, os administradores devem dar prioridade às reivindicações desses stakeholders e atendê-los imediatamente - DT-Codel e Pml; e  Não stakeholder (Abav, Adetunorp, CBC&VB, Coordenadoria Regional Metropolitana, Ies-Privadas, Oab-Londrina, Pitágoras, Senat, Sindicato dos Trabalhadores, Sindimetal, Unifil e Unimed). 10

 

Dessa forma, entende-se que os atributos de poder, urgência e legitimidade podem complementar e ser utilizado como suporte metodológico para entender e delinear o campo. Entretanto, a teoria dos stakeholders permite lacunas ao promover o delineamento e entendimento do campo organizacional, haja vista que os stakeholders identificados têm dificuldades/receio (ou qualquer ou sinônimo) de enquadrar alguma instituição com o atributo poder (fato que foi comprovado que nenhuma da instituição obteve apenas poder ou combinou poder e urgência). A partir disso, torna-se interessante a aproximação de outra teoria, e nesse caso, optou-se pelo institucionalismo sociológico. 5.3 Configuração do Campo do Turismo em Londrina Complementar, a análise filtrou-se somente às instituições que foram citadas mais de uma vez, o que reduziu o rol dos 46 para 16 instituições, caracterizando assim as instituições que possuem legitimidade, poder e influência no campo do turismo local de Londrina. Foi adicionado ao campo a SETU, haja vista que a mesma foi identificada como stakeholder primário pela DT-CODEL, órgão competente por planejar as atividades do turismo local, o qual representa o Estado. As 17 instituições foram mapeadas e são apresentadas na Figura 4. Ainda, a partir dos relacionamentos foi possível compor o campo do turismo local de Londrina-PR.

Figura 4. Campo Organizacional do Turismo de Londrina-PR Fonte: Resultados da Pesquisa, 2014. Nota: O tamanho do círculo mostra a repetição que a instituição foi citada. Legenda: Foi identificada reciprocamente como stakeholder, ou seja, tanto a Instituição A citou B como stakeholder, quanto B citou A como stakeholder; A SETU a identificou como stakeholder, porém não houve reciprocidade; O Londrina-C&VB o identificou como stakeholder, porém não houve reciprocidade; A ABRASEL a identificou como stakeholder, porém não houve reciprocidade; A A CODEL a identificou UNOPAR a identificou como stakeholder, porém não houve reciprocidade; como stakeholder, porém não houve reciprocidade; A ACIL a identificou como stakeholder, porém não houve reciprocidade.

A partir da Figura 4, pode-se evidenciar o conceito de campo organizacional de DiMaggio e Powell (1991b), haja vista que as organizações identificadas são aquelas que, em seu conjunto, constituem uma área reconhecida de vida institucional: fornecedores-chave, 11

 

consumidores de recursos e produtos, agências regulatórias e outras organizações que produzem serviços e produtos semelhantes. Também ficou evidente as forças de isomorfismo coercitivo e normativo, haja vista que em sua maioria as organizações representam o Estado / Instituições Governamentais ou entidades de classes (profissionalização do setor). Nesse sentido o campo representa estrutura formal proposta pelo Ministério do Turismo, onde estados e municípios, mesmo não tendo as condições institucionais para o fazê-lo, acabam por adotar essa estrutura, considerando que as mesmas passam a ter maior legitimidade conforme preconiza DiMaggio e Powell (1991b). Tal legitimidade auxilia no processo de obtenção de recursos, que especificamente no turismo, são um tanto quanto escassos e em sua grande maioria são oriundos de recursos federais. Ainda percebe a influência e importância que o Londrina Convention possui no campo do turismo local com seis citações, ou seja, foi identificado como stakeholder importante por todos. Vale enfatizar que o antigo diretor executivo do Londrina Convention ocupa o cargo de Diretor do Turismo na Codel (época da entrevista). Ainda, o diretor executivo do Londrina Convention, tem boa representatividade no campo (atuando também como professor na graduação de Turismo na UNOPAR – formação de massa crítica do turismo local e Coordenador de Projetos na ADETUNORP), além disso, foi considerado o mentor do Núcleo de Turismo em Londrina, juntamente com os representantes da ABRASEL e do SEBRAE. Aprofundando as relações de reciprocidade na identificação e importância para o turismo de Londrina, verifica-se que de acordo com os entrevistados a participação do Londrina Convention, ACIL, ABRASEL, SEBRAE, UNOPAR, DT-CODEL e SETU são considerados como sendo stakeholders importantes do turismo de Londrina, conforme destaca o Entrevistado 2 “as outras instituições listadas são aquelas que mesmo de forma transversal a gente acaba se relacionando em algum momento para que os nossos projetos, nossas ações venham à tona.” Nesse sentido, os discursos geralmente são redundantes, pois reproduzem o sistema que se deseja institucionalizar. Seu objetivo é prever e corrigir distorções de transmissão, evitando desvios, como em um processo de retroalimentação. Nesse contexto, pode perceber as três implicações identificadas por Tolbert e Zucker (1999) ao trabalho de Meyer e Rowan (1977). A primeira centra que a adoção da estrutura formal pode ocorrer independente da existência de problemas específicos e imediatos de coordenação e controle, como é o caso da criação do Núcleo. A segunda aborda que a avaliação social das organizações e, consequentemente sua sobrevivência, pode estar na observação das estruturas formais e não na eficiência, pois todas as instituições identificadas compartilham de cargos na sua estrutura muito similares. E a terceira foi à relação entre atividades do dia-a-dia e os componentes dos membros da organização e das estruturas formais podem ser negligenciados, haja vista que a relação da criação do Núcleo de Turismo não representa órgão instituído e criado para tal fim, mas que ao mesmo tempo tem o reconhecimento de ser órgão legítimo ao setor de turismo local. Ressalta que o Londrina Convention e o SEBRAE funcionam como interlocutor para acesso ao grupo “pensante” da ABRASEL, UNOPAR e ACIL, haja vista que a relação da DT-CODEL é menos intensa, conforme identificado. Observa-se ainda que nenhum dos entrevistados citaram o Conselho Municipal de Turismo (CONTUR) como sendo importante stakeholder nesse processo. Comentou-se que o órgão é praticamente inativo, sendo que serve como um “assinador” de demandas previamente estabelecidas, não atende ao intuito da real funcionalidade de criação. Nesse sentido, o CONTUR deixou de ser efetivo uma vez que a sua função, que é fomentar as discussões e apresentar políticas e estratégias que possam desenvolver o setor turístico em Londrina-PR, não pode ser exercida ou não é exercida a contento, conforme visão unânime dos entrevistados (reuniões suspensas).

12

 

Observou-se ainda a criação do Núcleo de Turismo de Londrina (órgão “paralelo” ao CONTUR), em 2010, com entidades ligadas ao turismo: Londrina Convention, ACIL, ABRASEL, SEBRAE, ABAV-Delegacia Regional, a UNOPAR (possui curso de graduação em Turismo), a SETU e a CODEL. Nesse âmbito local de criação do Núcleo, foi no intuito de possibilitar planejar ações efetivas que não dependessem de discussões “amplas” como ocorria no CONTUR. Tal fato foi motivado principalmente por não se ter regularidade das pessoas que participavam das reuniões. Esse Núcleo de Turismo, como é denominado pelos integrantes, foi criado através de um protocolo de intenções firmado junto ao poder público local, o qual se reúne semanalmente na sede da ACIL e busca como objetivo criar maior integração com a sociedade civil, bem como institucionalizar as ações do mesmo. Desse modo, segundo o Entrevistado 2, é “nesse âmbito mais fechado, nós pudéssemos ter ações efetivas que não dependessem de discussões amplas com apoios que a gente não sabia quem eram, que apareciam em cada reunião”. Destaca ainda, que a criação do Núcleo de Turismo foi “alternativa encontrada pelas entidades e pelo privado para tirar o poder da “mão” do público, uma vez que esse público não estava preparado, a nosso ver, para assumir a frente no sentido de desenvolvimento turístico.” A criação do Núcleo traz à tona a ressalta de Meyer e Rowan (1977), pois o ambiente organizacional é grande influenciador das estruturas organizacionais e tem-se que a estrutura do núcleo se assemelha ao modo de estruturação do Conselho Municipal de Turismo. Vale ressaltar, que possíveis atritos (não mensurados tão claramente) podem ter forçado a criação do Núcleo (como disputa e conflito de poder), busca de desvincular questões políticas partidárias, tendo em vista que em Londrina os últimos quatro mandatos foram administrados por diferentes prefeitos. Essa situação, corroborando com Meyer e Rowan (1977), implica em uma instabilidade institucional, onde os stakeholders acabam por optar pelo distanciamento. Meyer e Rowan (1977) compreendem as implicações do uso da estrutura formal para propósitos simbólicos e ressaltam as limitações de explicações de cunho mais racional da estrutura. Tal fato desta visão, distanciamento das decisões de caráter mais político, pode ser explicado ainda considerando-se que o interesse primário do Londrina Convention está no quesito de melhorias ao setor privado (seus mantenedores). Situação essa é ressaltada pelo Entrevistado 2, o qual destaca que o Núcleo “procura fugir de decisões políticas no âmbito das políticas públicas, mesmo que indiretamente elas proporcionem algum ganho público. Porém o interesse primário está no quesito de melhorias para o setor privado”. E que na disputa dos interesses entre o público e o privado, o segundo se sobressai. Logo, pode-se ressaltar que o Núcleo no que tange à ênfase na ação de fuga da mão do poder público se aproxima ao velho institucionalismo, embora como o discurso entre os entrevistados seja uniforme, no que tange ao dinamismo e celeridade nas ações para o setor estar próximo da construção social da realidade, característica do neo-institucionalismo, visando estruturar e consolidar a estrutura atual com a legitimidade nos resultados (o Núcleo). Assim, pode destacar que o campo está estruturado, porém na fase de préinstitucionalização (objetificação), haja vista que possui um status mais permanente e existe certo consenso social entre os tomadores de decisão a respeito dos valores de cada estrutura, mesmo que ainda, exista como característica certa homogeneidade dos adotantes, distanciando do que é apresentado por Tolbert e Zucker (1999), que nesse estágio tem como característica bastante heterogeneidade dos adotantes. Por fim, a estrutura do CONTUR sofreu isomorfismo coercitivo, pois o modelo adotado em Londrina partiu do Ministério do Turismo (nível federal) passando pela Secretaria de Estado do Turismo (nível estadual), porém não funcionou, haja vista que o Núcleo acabou sendo criado e as reuniões do CONTUR foram suspensas. 13

 

Tal fato pode ocorrer considerando que a estrutura proposta em nível federal requeria maturidade institucional, o que não foi observado no caso estudado. Nesse sentido, o CONTUR, mesmo considerando que alguns de seus membros têm clareza quanto aos problemas que o setor de turismo possui, bem como algumas possíveis soluções para enfrentá-los, não passou pelo processo de institucionalização apresentados por Tolbert e Zucker (1999), mesmo que o atual Diretor de Turismo tenha se manifestado na reformulação. Considerações Finais A presente pesquisa visa analisar e delinear a configuração do campo organizacional do turismo local de Londrina-PR, a partir das complementações entre teoria do stakeholder e institucionalismo sociológico. Assim, dentre os fatores relevantes à formação do campo destacam: presença de núcleos populacionais na região; características que ligam Londrina ao Paraná Jovem e Moderno; herança histórica e cultural ligada ao café; região norte do Paraná por muito tempo cresceu mais que o resto do Estado; possui uma economia forte e diversificada; influência cultural da Inglaterra e Japão; polo universitário com 17 instituições de ensino; rede hoteleira e gastronômica, com alternativas culturais e parques ecológicos; diversidades nos atrativos da cidade ao turista, além de abranger o setor histórico, artístico, cultural e ecológico; criação de roteiros gastronômicos; polo de desenvolvimento regional; boa infraestrutura e aeroporto com ligação para principais cidades do Brasil. Quanto à identificação dos stakeholders relevantes ao campo foram citadas 46 instituições, das quais vinte e seis são consideradas como stakeholders primários do turismo local de Londrina, oito foram consideradas como stakeholders secundários e doze instituições identificadas como não stakeholders ou irrelevantes. A configuração do campo organizacional do turismo está alinhada a dezessete instituições tomadas como as principais, e ao aprofundar as relações, verifica-se que a participação do Londrina Convention, Acil, Abrasel, Sebrae, Unopar, DT-Codel e Setu detém o ritmo do campo local, sendo stakeholders importantes de Londrina. Nota-se que as instituições que compõem o campo são ligadas ao Estado / instituições governamentais ou de entidades de classe. Ao observar os aspectos apresentados, o artigo contribui para o avanço dos estudos da teoria dos stakeholders e do institucionalismo sociológico, pois analisam constructos associados e aproximados por ambas as teorias, como o processo de identificação dos stakeholders e formação do campo organizacional perpassando pela institucionalização dos stakeholders. Contribui também no fortalecimento da identificação dos stakeholders do campo e do entendimento de aspectos sociológicos até então negligenciados nas análises da teoria dos stakeholders. Tais aspectos caracterizam-se como inovadores ao serem analisados conjuntamente, bem como desafiadores. Espera-se que o artigo fomente discussão e reflexão acerca da utilização destas abordagens na análise de diferentes contextos organizacionais. Além disso, busca-se complementar o processo de identificação com a aproximação do institucionalismo sociológico e o melhor entendimento dos atributos de legitimidade e poder. Quanto ao campo empírico, tem-se a contribuição para o desenvolvimento do turismo local, já que a mesma elucida como se dão as relações dos stakeholders no processo de estruturação e institucionalização do trade turístico. Logo, cabe apontar ainda as limitações do estudo. A pesquisa analisou os aspectos entre stakeholders partindo da visão do alto escalão das instituições investigadas, e pelo tempo, não foi possível ampliar para todos os integrantes. Também, o ano em análise se tratou de ano político (eleição municipal). Por fim, como os stakeholders identificados foram instituições

14

 

locais, o campo, quase em sua totalidade, demonstra o aspecto local e no máximo regional, deixando instituições importantes no nível nacional. Como pesquisas futuras, tem-se a oportunidade de ampliar estudos que aproximam a teoria dos stakeholders e institucionalismo sociológico, bem como as outras vertentes da teoria institucional. Ainda, tem-se a oportunidade de estudos aprofundados no atributo poder, haja vista que embora as instituições reconheçam a existência do mesmo, nenhuma instituição foi identificada somente com o atributo poder e poder e urgência. O que na nossa visão pode ser uma lacuna de explicação da teoria dos stakeholders. Referências ABRASEL. Associação Brasileira de Bares e Restaurantes. Guia Abrasel Londrina: roteiro de bares e restaurantes. Guia Abrasel: 2009. ______. Institucional. Disponível em: http://londrina.abrasel.com.br/index.php/a-abrasel. Acesso 3/11/12. ALMEIDA, G. S.; FONTES FILHO, J.; MARTINS, H. Identificando Stakeholders para Formulação de Estratégias Organizacionais. In: XXIV Encontro da ANPAD, Florianópolis-SC, 2000. ARAÚJO, L. M. Análise de Stakeholders para o Turismo Sustentável. Caderno Virtual de Turismo, 8(1), 91-99, 2008. BEIDACK, A. R. S. O Olhar do Turista da Zona Norte de Londrina-PR. RA’EGA: O Espaço Geográfico em Análise, v. 21, 139-165, 2011. BERGER,P.L.; LUCKMANN,T. A Construção Social da Realidade. 33ª.ed. Petrópolis: Ed. Vozes, 2011. CODEL. Instituto de Desenvolvimento de Londrina. Institucional. Disponível em: http://www2.londrina.pr.gov.br/codel/index.php?option=com_content&view=article&id=7702&Itemi d=1300. Acesso em: 31/7/12. COSTA, B. K.; VIEIRA, S. F. A.; CARMONA, V. C. Stakeholders Theory: um estudo bibliométrico da produção científica mundial no turismo. In: VIII Seminário da ANPTUR, Balneário CamboriúSC, 2011. DIMAGGIO, P. J.; POWELL, W. W. Introduction. In: POWELL, W. W.; DIMAGGIO, P. J. The New Institutionalism in Organizational Analysis. London: Sage, 1991a. ______. The Iron Cage Revisited: institutional isomorphism and collective rationality. In: POWELL, W. W.; DIMAGGIO, P. J. The New Institutionalism in Organizational Analysis. London: Sage, 1991b. DONALDSON, T.; PRESTON, L. E. The Stakeholder Theory of the Corporation: concepts, evidence and implications. Academy of Management Review, 20(1), 65-91, 1995. FONSECA, V. S. A Abordagem Institucional nos Estudos Organizacionais: bases conceituais e desenvolvimentos contemporâneos. In: VIEIRA, M. F.; CARVALHO, C. A. Organizações, Instituições e Poder no Brasil. Rio de Janeiro: FGV, 2003. FREEMAN, R. E. Strategic Management: a stakeholder approach. Massachusetts: Sage, 1984. ______; HARRISON, J. S.; WICKS, A. C.; PARMAR, B. L.; COLLE, S. Stakeholder Theory: the state of the art. Cambridge, U.K.: Cambridge University Press, 2010. FRIEDMAN, A. L.; MILES, S. Stakeholder: theory and practice. New York: Oxford University Press, 2006. GOMES, R. C. Who Are The Relevant Stakeholders to the Local Government Context? Empirical evidences on environmental influences in the decision-making process of englhish local authorities. Brazilian Administration Review, 1(1), 34-52, 2004. _____. Uma Proposta de Instrumento de Pesquisa para Explorar as Influências dos Stakeholders nas Organizações Públicas. Alcance, 12(1), 9-26, 2005. _____. Stakeholder Management in the Local Government Decision-Making Area: evidences from a triangulation study with the english local government. Brazilian Administration Review, 3(1), 4663, 2006. _____; GOMES, L. O. M. Proposing a Theoretical Framework to Investigate the Relationships between an Organization and its Environment. Revista de Administração Contemporânea, 11(1),75-95, 2007. 15

  _____.; LIDDLE, J.; GOMES, L. O. M. Cross-Cultural Analysis of Stakeholder Identification in Municipal Districts. Public Management Review, 12(1), 53-75, sep. 2010a. _____. A Five-Sided Model Of Stakeholder Influence. Public Management Review, 12(5), 701-724, sep. 2010b. GUARIDO FILHO, E. R.; MACHADO-DA-SILVA, C. L.; GONÇALVES, S. A. Institucionalização da Teoria Institucional no Contexto dos Estudos Organizacionais no Brasil. In: XXXIII EnANPAD, 2009. HALL, P. A.; TAYLOR, R.C.R. As Três Versões do Neo-institucionalismo. Lua Nova, 58, 193-223, 2003. HALL, R. H. Organizações: estrutura e processos. 3. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1984. LAPLUME, A. O.; SONPAR, K.; LITZ; R. A. Stakeholder Theory: reviewing a theory that moves us. Journal of Management, 34(6), 1152-1189, dec. 2008. MACHADO-DA-SILVA, C. L.; GONÇALVES, S. A. Nota Técnica: a teoria institucional. In: CLEGG, S. et al. Handbook de Estudos Organizacionais. v.1. São Paulo: Atlas, 1999. MAINARDES, E.W.; ALVES, H.; RAPOSO, M.; DOMINGUES, M.J.C.S. Categorização por Importância dos Stakeholders das Universidades. Revista Ibero-Americana de Estratégia, 9(3), 540, set./dez. 2010. ______. Um Novo Modelo de Classificação de Stakeholders. In: V 3Es, 2011. MEYER, J. W.; ROWAN, B. Institutionalized Organizations: formal structure as myth and ceremony. The American Journal of Sociology, 83(2), 340-363, sep. 1977. MISOCZKY, M. C. Poder e Institucionalismo: uma reflexão crítica sobre as possibilidades de interação paradigmática. In: VIEIRA, M. F.; CARVALHO, C. A. Org., Instit. e Poder no Brasil. RJ: FGV, 2003. MITCHELL, R. K.; AGLE, B. R.; WOOD, D. J. Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22(4), 853-886, 1997. PML. Prefeitura Municipal de Londrina, Paraná. História da Cidade. 2012. Disponível em: http://www.londrina.pr.gov.br/index.php?option=com_content&view=article&id=3&Itemid=5. Acesso 20/12/12. REED, M. S.; GRAVES, A.; DANDY, N.; POSTHUMUS, H.; HUBACEK, K.; MORRIS, J.; PRELL, C.; QUINN, C. H.; STRINGER, L. C. Who’s in and Why? A typology of stakeholder analysis methods for natural resource mangement. Journal of Environmental Management, 90, 1933-1949, 2009. ROSSONI, L.. O Que é Legitimidade Organizacional. In: VII EnEO, 2012. SACOMANO NETO, M.; TRUZZI, O. M. S. Perspectivas Contemporâneas em Análise Organizacional. Gestão & Produção, 9(1), 32-44, abr. 2002. SCOTT, W. R. Institutions and Organizations: ideas and interests. 3rd. ed. Thousand Oaks: Sage, 2008. SOARES, T. As Relações Públicas em Organizações do Setor Turístico: uma visão de gestores da cidade de Londrina-PR. 2005. 166f. Dissertação (Turismo e Hotelaria). UNIVALI, 2005. TOLBERT, S. P.; ZUCKER, L. G. A Institucionalização da Teoria Institucional. In: CLEGG, S. et al. Handbook de Estudos Organizacionais. v.1. São Paulo: Atlas, 1999. TURISMO, hotelaria e eventos. Jornal de Londrina, 2004. Cadernos Setoriais 6, 12 p. VIEIRA, S. F. A. Dinâmica de Atuação dos Stakeholders em Atividades Estratégicas: a experiência da SETU. 2010. 188f. Tese (Doutorado em Administração). UNINOVE, São Paulo, 2010. VIEIRA, S. F. A.; COSTA, B. K.; CINTRA, R. F. Stakeholders Analysis: um novo campo de pesquisa no turismo. Revista Brasileira de Pesquisa em Turismo, 6(2), 21-33, mai./ago. 2012.                                                              i

ABAV. Associação Brasileira das Agências de Viagens; ABRASEL. Associação Brasileira de Bares e Restaurantes; ACIL. Associação Comercial e Industrial de Londrina; Londrina-C&VB. Londrina Convention & Visitors Bureau; PML. Prefeitura Municipal de Londrina; SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas; SETU. Secretaria de Turismo do Paraná; UEL. Universidade Estadual de Londrina; e UNOPAR. Universidade Norte do Paraná

16