Organisation des Binnenbereichs der Unternehmung Bedingungsrahmen der Organisation Was ist wohl die wichtigste Bedingung? Variable

Variable

Variable

Die Bedingungen und die Variablen müssen systematisiert werden. Dann kann man die Effizienz verschiedener Konstellationen beurteilen.

Organisation des Binnenbereichs der Unternehmung Literatur

• Picot, Dietl, Franck (2005): Organisation, Kapitel 6 • Schreyögg (2008): Organisation, Kapitel 3 • Jost (2009): Organisation und Koordination, Kapitel 5 und 6

Aufgabenmerkmale als Bedingungsrahmen Aha: Die Frage ist also: Wie muß ich die Organisation gestalten, um die Aufgabe möglichst effizient zu erfüllen.

Am allerwichtigsten ist, daß wir unsere Aufgabe erfüllen!

Also: Synonyme für Aufgabe: Sachziel Auftrag Leistungsprogramm Problemstellung Output

Mit der Erfüllung der Aufgabe muß sich die Unternehmung langfristig in der Außenwelt unter Wettbewerbsbedingungen behaupten.

Structure follows strategy. Chandler 1962

oder Strategy follows structure. langfristig

?

kurzfristig Glaubst Du, das Ziel erreichst Du nie, brachst Du ´ne neue Strategie.

Merkmale der Aufgabe - Strukturiertheit Strukturiertheit Häufigkeit Ähnlichkeit

Veränderlichkeit

Wiederholung desselben Heterogenität der Aufgaben Wie zerlegbar ist eine Aufgabe?

Synonyme für Strukturiertheit: Definiertheit Programmierbarkeit Komplexität Analysierbarkeit Exaktheit Aufgaben werden an Menschen übertragen und mit Hilfe von Hilfsmitteln (Werkzeugen etc.) erfüllt.

Kenntnisse des Inputs exakt

Definition des Outputs

mangelhaft

exakt

Produktionsfunktion z.B. PKW-Wartung

ermessensabhängiger Input z.B. Entwicklung nach Pflichtenheft

mangelhaft

ermessensabhängige Beurteilung des Outputs z.B. Schulung

beides ermessensabhängig z.B. Entwurf einer Werbekampagne nach Picot, Dietl, Franck 2005 S. 226

Merkmale der Aufgabe - Veränderlichkeit Vorhersehbarkeit bzw. Änderungen von Qualitäten Terminen Mengen Preisen

Je größer die Veränderlichkeit, desto flexibler müssen Sie die Aufgabenerfüllung organisieren!

Ist absehbar, daß sich eine Bearbeitung einer Aufgabe in im wesentlichen gleicher Weise wiederholt, lohnt es sich, eine generell gültige Regel für diese Aufgabenerfüllung zu treffen.

Synonyme Dynamik Ungewißheit Varietät

Wird eine Problemstellung in ähnlicher Weise nicht erneut auftreten, dann ist es ineffizient, diesen Sachverhalt zu regeln.

Effizienz organ. Erfolg

Gutenbergs Substitutionsprinzip der Organisation ÜberStrukturierung

Regelungsdichte

Aufgabenanalyse durch Kombination von Strukturiertheit und Veränderlichkeit

Veränderlichkeit gering

hoch

hoch

Buchhaltung Montagebänder

Computerprogrammierung Hoch- und Tiefbau Energieversorgung

gering

Kunsthandwerk Bildungsbetrieb Fachhandel

Forschung und Entwicklung strategische Planung Hochtechnologie

Strukturiertheit

nach Picot, Dietl, Franck 2005 S. 227

Kaum im Wald, macht Förster Krause erstmal eine lange Pause. Der Außendienst im Waldrevier macht mächtig Durst auf kühles Bier. Leider läßt´s die Leistung sinken, beginnt man morgens Bier zu trinken.

Variablen der Organisationsstruktur • • • •

Aufgabenverteilung – Bildung von Teilaufgaben Verteilung von Entscheidungsrechten Verteilung von Weisungsrechten Programmierung Bedingungsrahmen der Organisation

Weisungs rechte

Aufgabenverteilung Entscheidungsrechte

Programmierung

Bildung von Teilaufgaben Artenteilung Spezialisierung auf einzelne Arbeitsabschnitte oder Teilaufgaben Mengenteilung z.B. rein regionale Zuständigkeiten für Teilflächen einer Gesamtfläche

Aufgabenanalyse • • • • • • •

Verrichtung – konkrete Tätigkeit Objekt Kriterien Arbeitsmittel Rang der Aufgabe (Entscheidung ,Ausführung) Phase des Entscheidungsprozesses (Planung, Realisation, Kontrolle) räumlicher Bezug zeitlicher Bezug Ergebnis der Analyse: Aufgabengliederungspläne

Ein Problem der Aufgabenanalyse besteht darin, daß sie nicht voraussetzungslos stattfinden kann. Es wird im Grunde immer ein mehr oder weniger bestehender Prozeß vorausgesetzt. Beispiel: Sägewerk

Picot, Franck, Dietl, Abb. 39 S. 229

Transaktionskosten als Leitfaden für die Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese Bilde die Teilaufgaben so, daß die Interdependenzen zwischen Aufgabenblöcken gering sind.

Reduktion des Abstimmungsaufwandes

Trenne die Aufgaben in den Stadien wissensökonomischer Reife.

Vermeidung aufwändigen Transfers impliziten Wissens

Beachte die Situation der Aufgabenträger bei der Aufgabenzuweisung

Die Aufgabenträger benötigen das implizite Wissen, welches zur Aufgabenerledigung notwendig ist. Selbstverständlich sind auch Kapazitätsrestriktionen, Mittelverfügbarkeit etc. zu beachten.

Aufgabensynthese Aufgabenträger

prinzipiell ein Zuordnungsproblem

nach welchen Kriterien soll zugeordnet werden? Teilaufgaben

Transaktionskosten schon Müller-Merbach hat dies als LP-Modell behandelt

Aufgabenanalyse und -synthese Stelle

TeilAufgabe

Stelle Abteilung

Stelle

Aufgabe

Hauptabteilung

Stelle

Stelle Abteilung

Stelle Stelle

Aufgabenanalyse

Aufgabensynthese vgl. Schreyögg 2008, S. 105, dort nach Freese

Aufgabenträger – die Stelle Basiselemente der Aufbauorganisation Abteilung A Forstbetrieb Hirschwald

Stelle 1

Stelle 2

Stelle 3

Stelle 4

Revier Talgrund

Aufgabenkomplex, der Stelle 1 übertragen ist

Stelleninhaber Oberförster Huber

Von Oberförster Huber wird erwartet, daß er die Aufgaben seiner Stelle erledigt. Er soll seine „Rolle spielen“.

Stellenbildung prinzipiell ad rem, in der Praxis aber auch ad personam. Die Max-Planck-Gesellschaft hat ihre Institute immer um eine herausragende Forscherpersönlichkeit herum gebaut. Damit Huber seine Aufgaben (Pflichten) erledigen kann, braucht er Kompetenzen (Rechte).

Stellenbildung Bei der Bildung von Aufgabenkomplexen stellt sich immer die Frage nach dem Grad der Spezialisierung bzw. der richtigen Aufgabenteilung durch den Aspekt der Spezialisierung. Staatwald Region A

Staatwald Region A Gemeindewald Region A

Gemeindewald Region A

Forstamt A

Privatwald Region A

Privatwald Region A

Forstdirektion

Gemeinde-

Revier

Forstdirektion

Staatwald Region B

Staatwald Region B

Gemeindewald Region B

Staatsrevier

Forstamt

Privatwald Region B

regionale Stellenbildung parallele Stellen (FÄ mit gleichen Aufgabenspektren)

Gemeindewald Region B

Privatwaldberatung

Privatwald Region B

objektorientierte (Waldbesitzer) Stellenbildung komplementäre Stellen

Division = Sparte

funktionale oder divisionale Organisation Leitung

Beschaffung

Leitung

Produktion

Absatz

Bietet sich bei Unternehmen mit nur einem Produkt bzw. einem schmalen Produktspektrum an.

Sparte 1

Sparte 2

Spate 3

Bietet sich an, wenn die Spezialisierung nach den Sparten größere Vorteile verspricht. Es gibt aber dadurch parallele Stellen. Leitung

Die Kriterien, nach denen Sparten gebildet werden, variieren. Das Maß der Selbständigkeit der Sparten variiert.

Region 1

Auch Projekte, z.B. Baustellen, können als Sparten behandelt werden. Einfluß des Objektprinzips

Region 2

Region 3

Leitung

Produktgruppe A

Produktgruppe B

Produktgruppe C

Einfluß des Verrichtungsprinzips vgl. Picot, Dietl, Franck 2005, S.

Kombinationen von funktionaler und divisionaler Organisation Leitung

Sparte 1

Beschaffung

Produktion

Sparte 2

Zentralbereiche

Spate 3

Absatz

Eisenbahnunternehmen in Amerika waren die ersten große Unternehmen mit solchen Kombinationen divisionaler und funktionaler Gliederung der Aufgabenerledigung.

Diese Unternehmen standen vor großen Herausforderungen im Bereich der Finanzierung, der Technik und des Absatzes bei gleichzeitig großen Entfernungen zwischen den Niederlassungen. vgl. Berghoff, 2016

Der Grad der Autonomie der Sparten ist unterschiedlich. Finanz-Holding Cost-Center, Profit-Center, Investment-Center

vgl. Picot, Dietl, Franck 2005, S.

Stellenbeschreibung A sales rep, an administration clerk and the manager are walking to lunch when they find an antique oil lamp. They rub it and a Genie comes out in a puff of smoke. The Genie says, "I usually only grant three wishes, so I'll give each of you just one." "Me first! Me first!" says the admin clerk. "I want to be in the Bahamas, driving a speedboat, without a care in the world." Poof! She's gone. In astonishment, "Me next! Me next!" says the sales rep. "I want to be in Hawaii, relaxing on the beach with my personal masseuse, an endless supply of pina coladas and the love of my life."Poof! He's gone. "OK, you're up," the Genie says to the manager. The manager says, "I want those two back in the office after lunch." >>> Moral of story: always let your boss have the first say.

• Eingliederung einer Stelle in den Organisationsaufbau • Die Ziele, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der Stelle • Die wichtigsten Beziehungen der Stelle zu anderen Stellen • Die Anforderungen an den Stelleninhaber.

Hat Förster Fritz so richtig Zorn, bläst er tief im Wald das Horn. Später dann, bei bess´rer Laune, spielt er im Dorfe die Posaune. vgl. Picot, Dietl, Franck 2005, S.

Kompetenzen • • • • • • •

Ausführungskompetenz Verfügungskompetenz Antragskompetenz Entscheidungskompetenz Anordnungskompetenz Mitsprachekompetenz Stellvertretungskompetenz

Die Zuweisung der Rechte geschieht unter dem Aspekt sicherzustellen, daß die Stelleninhaber ihre Aufgaben auch erledigen („ihre Rolle spielen“).

Leitungsstellen (Instanzen)

Entscheidungsund Weisungsrechte

vgl. Picot, Dietl, Franck 2005 S. 230 f.

Aus der Sicht der Institutionenökonomie entspricht die Zuweisung der Kompetenzen der Ausstattung mit Verfügungsrechten.

Ausführungsstellen

Ausführungskompetenzen Zugriff auf Hilfsmittel

vgl. Picot, Dietl, Franck 2005, S. 231

Abteilungsbildung Unternehmung Hauptabteilungen Abteilungen Stellen

Objektorientierung

Verrichtungsorientierung Abstimmungsbedarf zwischen den organisatorischen Untereinheiten

Wenn Selbstkoordination und Motivation nicht gewährleistet sind (Unteilbarkeiten, Teameffekte), wird eine Instanz (Leitungsstelle) nötig, die für das Monitoring sorgt. vgl. Property-Rights-Theorie vgl. Picot, Dietl, Franck 2005, S. 231 f.

Verteilung von Entscheidungsrechten Delegation

Partizipation

Problem der Rückdelegation Ich arbeite nach dem Prinzip, daß man niemals etwas tun soll, was ein anderer für einen erledigen kann. wird John D. Rockefeller, Industrieller zugeschrieben.

vgl. Picot, Dietl, Franck 2005, S. 233 ff.

Delegation Wieviele Entscheidungsrechte gibt die Unternehmensleitung an untergeordnete Stellen ab? Besitzt mein Mitarbeiter die Voraussetzungen, um die Entscheidungen richtig treffen zu können?

Delegationsgrad

Wovon hängt es ab, wieviel Entscheidungskompetenz abgegeben werden kann bzw. muß, um effiziente Aufgabenerfüllung zu gewährleisten? Die Verantwortung für die richtige Auswahl des Mitarbeiters und den richtigen Grad der Delegation und die notwendige Überwachung bleibt aber bei dem Delegierenden.

vgl. Picot, Dietl, Franck 2005, S. 233 ff.

Das Kongruenzprinzip von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung Aufgabe

Kompetenz Ohne die notwendigen Kompetenzen ist die Aufgabe nicht zu lösen. Bei einem Überschuß an Kompetenzen fehlen diese an anderer Stelle.

Verantwortung Nur wenn einem Aufgabenträger auch die notwendigen Mittel zur Verfügung standen, kann er für die Nichterfüllung der Aufgabe verantwortlich gemacht werden. Unmögliches kann nicht verlangt werden.

Partizipation Anhörung

Beratung

Meinungsbildung

Mitentscheidung

Veto-Recht

(teil-) autonome Gruppen

Partizipationsgrad

Möglichkeit zur Mitwirkung bei den Entscheidungen Verringerung der Informationsasymmetrien

unklare Verantwortlichkeiten

Entscheidungsgeschwindigkeit Entscheidungskosten vgl. Picot, Dietl, Franck 2005, S. 233 ff.

Konfiguration von Weisungsrechten Durch die Verteilung von Entscheidungs- und Weisungsrechten auf die Stellen entsteht eine mehr oder weniger hierarchische Organisationsstruktur.

Die Kompetenzen sollen so zugeordnet werden, daß die Aufgabenerfüllung effizient erfolgt, insbesondere eine reibungslose Abstimmung zwischen den Stellen gewährleistet und keine Stelle überlastet wird.

• • • • •

Einliniensystem Grundformen Mehrliniensystem Stab-Liniensystem funktionales Weisungsrecht Matrix-Organisation vgl. Picot, Dietl, Franck 2005, S. 235 ff.

Einliniensystem Fayol oberste Instanz Instanzen

Ausführungsstellen

Fayol´sche Brücke nach Picot, Dietl, Franck 2005 S. 236

man nennt das ein Organigramm

Die durchgezogenen Linien stellen Weisungsrechte dar. Die gestrichelte Linie stellt einen Informationsweg dar. Solche Organigramme können auch auf einen Aspekt beschränkt werden, oder noch mehr Aspekte enthalten.

Die Führungsspanne Wieviele Mitarbeiter kann ein Vorgesetzter anleiten und kontrollieren?

Ist die Führungsspanne begrenzt, dann braucht eine Organisation mit vielen Mitarbeitern viele Hierarchie-Ebenen.

Zur Messung der Hierarchie-Konfiguration schlagen Blau/Scott (1962) eine Kennzahl vor, die einen Vergleich unterschiedlich großer Organisationen ermöglichen soll.

wobei L = Zahl der Hierarchieebenen N = Zahl der Mitarbeiter

Versuch, die Steilheit der Pyramide zu messen.

Die Leitungsintensität wird auch mit dem Quotienten Summe der leitenden und unterstützenden Stellen Summe der direkt produktiven Stellen

beschrieben. vgl. Schreyögg, 2008 S. 134 f.

Stab-Linien-System Frust- und Papierkorbabteilungen

Instanz

Instanz

Stabsstellen

Instanz

nach Picot, Dietl, Franck 2005 S. 238

Stabsstellen können auch zur generellen Unterstützung bzw. Entlastung von Linienstellen eingesetzt werden (persönlicher Assistent). Überlastung der Linienstellen Hat er keinen guten Stab, braucht´s für den Chef schon bald ein Grab.

Ein Stab kann eine Linienorganisation haben, oder auch andere Strukturen.

Zur Geschichte der Stab-Linien-Organisation siehe Schreyögg, 2008, S. 125, Fokus 3.5

Aufgabenteilung / Zusammenarbeit zwischen Linie und Stab

Wie groß ist der Einfluß des Stabes? Expertenmacht (unverantwortet)

Instanz (Linienstelle) Stab

typische Stabsaufgaben

Problemdefinition

Strategische Planung Rechtsfragen Public Relations volkswirtschaftliche Fragen (Banken)

Entscheidung Beratungsfunktion des Stabes Und wenn der Stabsmann noch so leidet, der Chef, der Chef allein entscheidet.

Informationssuche Alternativenausarbeitung Erarbeitung eines Entscheidungsvorschlags vgl. Schreyögg 2008, S. 125

Mehrliniensystem Taylor Funktionenmeister Aufsichtsbeamter, Vorrichtungs-, Geschwindigkeits-, Prüf-, Instandhaltungsmeister

Erleichterung der Aneignung des notwendigen Fachwissens kurze Kommunikationswege

Mit welchen Problemen ist die Mehrfachunterstellung verbunden? nach Picot, Dietl, Franck 2005 S. 239

Mammi, Papi hat mir aber erlaubt ...

unklare Property-Rights-Struktur mit zunehmender Spezialisierung der Instanzen wird der Beitrag zur Überwindung von Informationsasymmetrien zw. Instanzen und Mitarbeitern geringer.

funktionales Weisungsrecht in der Linienorganisation

Zentralabteilung

nach Picot, Dietl, Franck 2005 S. 240

Beispiel: Die Forstschutz-Abteilung der Forst-Forschungsanstalt hat ein Weisungsrecht bezüglich des Einsatzes bestimmter Insektengifte

Zentralabteilungen gibt es oft auch bei Sparten-Organisationen.

Mit zunehmender Zahl von Zentralabteilungen gehen die Vorteile der Linienorganisation verloren. Das System von Kompetenzen und Verantwortung verliert seine Klarheit.

Organigramm der Fürstlich-Fürstenbergischen Forstverwaltung

Fürstenberger Waldbote, Jahrgang 1989, Nr. 35, S. 14 Mit freundlicher Genehmigung der Fürstlich-Fürstenbergischen Forstverwaltung

Organigramm der Fürstlich-Fürstenbergischen Forstverwaltung

Fürstenberger Waldbote, Jahrgang 1989, Nr. 35, S. 14 Mit freundlicher Genehmigung der Fürstlich-Fürstenbergischen Forstverwaltung

Matrixorganisation Unternehmensleitung

Gliederung z.B. nach Verrichtungen

Gliederung z.B. nach Objekten

Beispiel: Wissenschaftszentrum Weihenstephan nach Picot, Dietl, Franck 2005 S. 241

Matrixorganisation im Sinne einer Dauer-Projektorganisation für eine Messegesellschaft Unternehmensleitung

Gliederung nach den einzelnen Messen, die als DauerProjekte verstanden werden

Gliederung nach den Funktionsbereichen

Hallen

Logistik

Kommunikation

Photokina

MöbelMesse

SportMesse anderes Beispiel: Wissenschaftszentrum Weihenstephan in Anlehnung an Picot, Dietl, Franck 2005 S. 241

Mehrfachunterstellung in der Matrixorganisation Unternehmensleitung

Gliederung z.B. nach Verrichtungen

Beschaffung

Gliederung z.B. nach Objekten

Produkt 1

Disposition

Produkt 2

Einkauf

Produkt 3

Lager Wie groß ist die Zahl der Unterstellungen des Lageristen?

Produktion

Absatz

nach Picot, Dietl, Franck 2005 S. 242

Matrixorganisation für Forstverwaltungen Unternehmensleitung

Gliederung z.B. nach Objekten bzw. Regionen

Gliederung z.B. nach Verrichtungen

Forstamt 1

Forstamt 2 Forstamt 3 Forstamt 4

ForstEinrichtung

Ernte-Technik

Bereich Süd

Bereich Süd

Bereich Nord

Bereich Nord

Holz-Verkauf

nach Picot, Dietl, Franck 2005 S. 241

Gestaltung der Abläufe Organisation wird in zwei Dimensionen betrachtet:

Gestaltung der Aufbauorganisation Synonyme: Abläufe Tätigkeiten Vorgänge Arbeiten

Wie stark müssen/können wir die Abläufe standardisieren?

Gestaltung der Ablauforganisation

Standardisierung erhöht die Produktivität und verringert den Abstimmungsbedarf. Sie grenzt Verhaltensspielräume ein und erleichtert die Überwachung. Dem einzelnen Objekt wird ein stark standardisierter Ablauf aber möglicherweise nicht gerecht.

Programmierung vollständige Standardisierung das Ablaufs möglich

Bearbeitung einer Eingangsrechnung

Grad der Programmierbarkeit

vollständig individuelle Aufgabenerfüllung nötig

Entwerfen Sie ein Denkmal für ....

typische Hilfsmittel der Ablauforganisation Stundenplan

Dienstplan

Raumbelegungsplan

Fahrplan

weitere Integrationsmechanismen

Unternehmenskultur Spezialisierung

Koordination

quasi übergeordnete Orientierungsmuster

interne Märkte Das Grundproblem: Die Spezialisierung bietet zwar Vorteile, aber sie macht die Koordination nötig. Welche Alternativen stehen außer Strukturierung und Prozeßgestaltung noch zur Verfügung?

Ob interne Märkte eine gute Idee sind?

vgl. Schreyögg, 2008, S. 168 f.

Matrix-Projektorganisation Unternehmensleitung Projektmanagement

Technik

Vertrieb

Gewerke

Kaufmänn. Bereich

Projekt 1

T1

V1

G1

Controlling

Projekt 2

T2

V2

G2

Personal

Projekt 3

T3

V3

G3

Einkauf

(Quelle: Betriebswirtschaftslehre humoris causa, 2. Aufl. )

Die Organisation der zwischenbetrieblichen Beziehungen Kooperation Kennzeichen Art und Umfang Rechte und Pflichten

längerfristig vertraglich kündbar

Was veranlaßt Unternehmen dazu, Kooperationsvereinbarungen einzugehen? entweder mehr Marktmacht oder Effizienzvorteile (Einsparung von Transaktionskosten oder Agency-Kosten)

oder beides

marktmachtorientierte Kooperationen • Kartelle • vertikale Bindungen

Kartelle sind prinzipiell verboten !

erlaubte Kartellarten Anmeldekartelle

Normen- und Typenkartelle Angebots- und Kalkulationsschematakartelle Ausfuhrkartelle ohne Inlandswirkung

Widerspruchskartelle

Konditionenkartelle, Rabattkartelle, Spezialisierungskartelle, Kooperationskartelle

Erlaubniskartelle mit Anspruch auf Erlaubnis

höherstufige Rationalisierungskartelle Ausfuhrkartelle mit Inlandswirkung

Erlaubniskartelle ohne Anspruch auf Erlaubnis

Einfuhrkartelle Strukturkrisenkartelle Ministerkartelle

Achtung! Nicht mehr die aktuelle Rechtslage!

vertikale Bindungen Hersteller

Gefahr der Ausbeutung Dritter

Händler Gebiet 1

Händler Gebiet 2

Das Unternehmen kann in den Gebieten unterschiedliche Preise durchsetzen.

Wo die Preiselastizität gering ist, wird es höhere Preise fordern. Die Händler dürfen keine Konkurrenzprodukte führen. Automobil-Vertragswerkstätten als Beispiel Sie dürfen nicht außerhalb ihrer Region verkaufen.

Kartellamt verbot VW die Vertriebsbindung BGH wichtete den Vorteil der Qualitätssicherung stärker.

effizienzorientierte Kooperationsformen

• Risikoteilung – Reduzierung von Unsicherheit • Überwindung von Know-how-, Kapital- und Kapazitätsgrenzen • Besondere Probleme des Informationsaustauschs

Risikoteilung – Reduzierung von Unsicherheit

Bei großen Investitionen

Entwicklungskooperationen

geringeres Investitionsvolumen höhere Chancen der erfolgreichen Markteinführung Kooperationen bei der Entwicklung von Computerchips

Überwindung von Know-how-, Kapital- und Kapazitätsgrenzen

Manche Projekte überfordern ein einzelnes Unternehmen.

Besondere Probleme des Informationsaustauschs Information kann man nicht bewerten lassen, ohne sie preiszugeben.

Ich weiß etwas, das ist ganz wertvoll für Dich.

Wenn Du es mir sagst, sage ich Dir, wie viel ich dafür gebe.

Verhinderung der Verbreitung von Information, um die Vorteile des Informationsvorsprungs nutzen zu können.

„sticky information“ läßt sich ohne besondere Verarbeitungskapazitäten nicht nutzen.

einfache effizienzorientierte Kooperationsformen

• • • • •

Lizensierung Joint Venture Konsortium Kapitalbeteiligungen langfristige Lieferverträge mit Dual-sourcingOption

Zusammenhang zwischen Eigenschaften von Ressourcen und Kooperation von Unternehmen

Ressourcen von Unternehmen A abhängig

Ressourcen von Unternehmen B

potent und sehr plastisch

Moral Hazard-Gefahr für A, weil Verhalten von B nicht überwachbar Hold-up-Gefahr für A, da abhängig

potent, aber wenig plastisch

Hold-up-Gefahr für A, da abhängig

potent, aber wenig plastisch

potent und sehr plastisch

Moral Hazard-Gefahr für A, weil Verhalten von B nicht überwachbar

starke Moral Hazard-Gefahr für beide Seiten, da kaum überwachbar

keine Hold-up-Gefahr, da gegenseitig abhängig

keine Hold-up-Gefahr, da gegenseitig abhängig

weder Moral HazardGefahr noch Hold-upGefahr für beide

Moral Hazard-Gefahr für B, weil Verhalten von A nicht überwachbar keine Hold-up-Gefahr, da gegenseitig abhängig nach Picot, Dietl, Frank, 2005, S. 180

Zusammenhang zwischen Eigenschaften von Ressourcen und Kooperation von Unternehmen - Lösungsvorschläge

Ressourcen von Unternehmen A

Ressourcen von Unternehmen B

abhängig

potent und sehr plastisch

Mehrheitsbeteiligung

potent, aber wenig plastisch

Lizenzvergabe von B an A unter der Bedingung eines wirksamen Reputationsmachanismus

potent, aber wenig plastisch

potent und sehr plastisch

Kapitalbeteiligung von B an A

Joint Venture

Konsortium, denn damit wird das gemeinsame Interesse bei niedrigen Transaktionskosten erreicht.

Kapitalbeteiligung von a an B

langfristige Lieferverträge mit B und mind. einem weiteren Unternehmen

nach Picot, Dietl, Frank, 2005, S. 180

Lizensierung Hoffentlich wird das Produkt in guter Qualität hergestellt.

Hoffentlich mache ich mich nicht zu abhängig vom Lizenzgeber.

Lizenzvertrag

Joint Venture Laß uns ein gemeinschaftliches Unternehmen gründen.

Bau eines Kraftwerks in Indien

Ob mein Partner sich wirklich voll einsetzt?

EntwicklungsKooperationen

Konsortien BGBGesellschaft

Die jeweils eingesetzten Ressourcen haben bei gemeinsamer Verwendung einen höheren Gewinn und sind leicht zu kontrollieren.

Arbeitsgemeinschaften für Bauprojekte

Banken bilden Konsortien für die Vergabe großer Kredite

Kapitalbeteiligungen Soll ich wirklich in die Vertriebsorganisation in A-Land investieren? Wird mich mein Partner dann auch beliefern?

Interessenangleichung

Unternehmen A von A werden Ressourcen eingebracht, deren Verwendung für B recht gut zu kontrollieren ist

Unternehmen B

von B werden Ressourcen eingebracht, deren Verwendung durch A von B nicht gut kontrolliert werden kann

B beteiligt sich an A, um seinen InformationsNachteil zu kompensieren.

Single Sourcing

Wenn ich die Konkurrenten unterbiete kann ich liefern. Später nutze ich dann das Abhängigkeitsverhältnis aus.

Kiekert und Ford

langfristige Lieferverträge mit Dual-sourcing-Option Lebenszyklusverträge In Japan ist Dual Sourcing verbreitet. Lieferanten können ggf. belohnt werden durch Ausweitung auf komplexere Teile.

Beim Dual Sourcing muß man aber auf Größenvorteile verzichten. Günstigere Anreizstrukturen, aber dafür Nachteile bei den Produktionskosten.

Durch Kapitalbeteiligungen an den Lieferanten kann die Situation für die Auftraggeber ggf. verbessert werden. Das ermöglicht ggf. die Nutzung der Größenvorteile.

komplexere effizienzorientierte Kooperationsformen

• • • • •

Genossenschaften Franchise-Organisationen dynamische Netzwerke Keiretsu Leveraged-Buyout-Gesellschaft (LBO)

Genossenschaften Warum kauft die Molkerei nicht alle Bauernhöfe?

Molkereien

Milchwirtschaft Economies of Scale sind nur bei regionaler Aufteilung des Marktes realisierbar.

Die Bauern sind von täglicher Abnahme der Milch abhängig (verderblich). Die Molkerei ist von regelmäßiger Belieferung abhängig.

Was haben AP und NBA, NFL und NHL gemeinsam?

Was passiert bei starkem Anstieg der Mitgliederzahlen?

Franchise-Organisationen

Kontrollmöglichkeiten

Autovermietungen

Fast-FoodRestaurants

Franchising

Größenvorteile

Hotelketten

Wird der Franchisenehmer meine Reputation schädigen? Heimwerkermärkte

Es erscheint daher geboten, die Franchisenehmer zu spezifischen Investitionen zu zwingen.

Warum existieren in manchen Branchen Filialunternehmen und Franchise-Systeme nebeneinander? Z.B. OBI - Hornbach

dynamische Netzwerke

Schaltbrettunternehmen

Anzahl der Beziehungen

n

Benetton Lewis Galoob Toys Technical and Computer Graphics TCG

0,5 x n x (n - 1)

Keiretsu

Leveraged-Buyout-Gesellschaften LBO-Gesellschaft

LBOUnternehmen I

LBOUnternehmen II

Fremdkapital

Eigenkapital

Buyout-Fonds

LBOUnternehmen III

Fremdkapital

Eigenkapital

Aufbau einer LBO-Gesellschaft Quelle: Eigene Darstellung nach Jensen (1989), S. 69

Fremdkapital

Eigenkapital Fritz Förster ist nur selten heiter, denkt er an Franz Forstamtsleiter. Doch blinde Panik packt ihn dann, sagt sich der Inspektioner an.

Die wichtigsten Management-Philosophien Management by Helikopter

Über allem schweben, von Zeit zu Zeit auf den Boden kommen, viel Staub aufwirbeln – dann schnell wieder ab nach oben.

Management by Jeans

An den wichtigsten Stellen sitzen die größten Nieten.

Management by Champignon

Mitarbeiter im Dunkeln lassen, mit Mist bestreuen. Wenn sich Köpfe zeigen, sofort absäbeln.

Management by Pingpong

Jeden Vorgang solange zurück- und weitergeben, bis er sich durch Zeitablauf erledigt.

Management by Darwin

Mitarbeiter gegeneinander aufstacheln. Sieger befördern, Verlierer abschieben.

Management by Robinson

Alle warten auf Freitag

Management by Nilpferd

Maul aufreißen und danach untertauchen