STUDIA I PRACE WYDZIAáU NAUK EKONOMICZNYCH I ZARZąDZANIA NR 34

Barbara Czerniachowicz Uniwersytet SzczeciĔski

NOWOCZESNE KONCEPCJE ZARZąDZANIA KAPITAáEM LUDZKIM

Streszczenie Uwarunkowania funkcjonowania wspóáczesnych organizacji, gáównie związane z globalizacją, turbulentnym otoczeniem, zmianami spoáecznymi, demograficznymi, kulturowymi czy technologicznymi, powodują koniecznoĞü zmiany podejĞcia do pracownika i zarządzania zasobami przedsiĊbiorstwa. Strategiczne podejĞcie do gospodarowania w organizacji traktuje zatrudnionych jako aktywa, kapitaá ludzki, co w poáączeniu z odpowiednim zarządzaniem zasobami materialnymi i niematerialnymi umoĪliwia osiągniĊcie trwaáej przewagi konkurencyjnej na rynku. Intelektualizacja pracy oraz inwestowanie w pracowników, ksztaátowanie dopasowanej do potrzeb struktury zatrudnienia, sformuáowanie konstelacji cech zatrudnionych oraz kluczowych kompetencji pozwala na podnoszenie konkurencyjnoĞci podmiotu wzglĊdem innych jednostek gospodarczych. W artykule skupiono siĊ na kapitale ludzkim oraz zarządzaniu nim w przedsiĊbiorstwie w kontekĞcie ksztaátowania konkurencyjnoĞci podmiotu. Gáównym celem artykuáu jest prezentacja wspóáczesnych nurtów w gospodarowaniu zasobami ludzkimi oraz wybranych nowoczesnych koncepcji zarządzania kapitaáem ludzkim w organizacji. Sáowa kluczowe: kapitaá ludzki, zarządzanie kapitaáem ludzkim, koncepcje zarządzania kapitaáem ludzkim

Adres e-mail: [email protected].

54

ZARZĄDZANIE I MARKETING

Wprowadzenie W historii myĞli ekonomicznej podejĞcie do pracownika jako kapitaáu jednostki organizacyjnej byáo róĪnie oceniane i przeszáo diametralną ewolucjĊ. W początkowym okresie rozwoju organizacji zatrudniony byá jednym z wielu róĪnorodnych elementów w funkcjonowaniu przedsiĊbiorstwa i w otoczeniu. Etap ten charakteryzuje siĊ brakiem zainteresowania zdrowiem pracowników, ich rozwojem zawodowym czy podnoszeniem kwalifikacji. W miarĊ nastĊpowania licznych przemian w otoczeniu i w ĞwiadomoĞci przedsiĊbiorców, uwaga wáaĞcicieli i kadry menedĪerskiej skierowana byáa coraz mocniej na wiedzĊ, kompetencje, wyksztaácenie, kwalifikacje, a takĪe zdrowie czy cechy psychofizyczne pracowników. Kapitaá ludzki staá siĊ dla organizacji oraz gospodarki aktywnym, strategicznym zasobem, a nakáady na rozwój tego kapitaáu traktowane są jako dáugoterminowa inwestycja, która przynosi korzyĞci materialne i niematerialne. PojĊcie „kapitaá ludzki” stosowane jest do zdefiniowania treĞci kapitaáu ludzkiego, czyli zawartoĞci tego pojĊcia okreĞlającej charakterystykĊ pracowników o danych cechach (kompetencjach), a takĪe do prezentacji okreĞlonej filozofii podejĞcia polityki personalnej do czynnika ludzkiego w przedsiĊbiorstwie1. Celem artykuáu jest prezentacja rozwaĪaĔ dotyczących istoty kapitaáu ludzkiego oraz zarządzania nim w organizacji. Gáówna uwaga skupiona zostaáa na scharakteryzowaniu trzech orientacji zarządzania tym kapitaáem w teorii i praktyce. W artykule przedstawiono wybrane koncepcje zarządzania kapitaáem ludzkim, w tym zarządzanie kapitaáem intelektualnym, zarządzanie wiedzą, zarządzanie przez zaangaĪowanie, controlling personalny, zarządzanie talentami i zarządzanie kompetencjami.

1. Wspóâczesna koncepcja kapitaâu ludzkiego W literaturze przedmiotu moĪna znaleĨü róĪnorodne definicje kapitaáu ludzkiego oraz zarządzania nim w przedsiĊbiorstwie. Definicje pokazują záoĪonoĞü i niejednoznacznoĞü ujĊcia kapitaáu ludzkiego. Istota tego kapitaáu prezen1

Por. H. Król, Strategiczny rozwój kapitaáu ludzkiego w firmie, w: Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, red. A. LudwiczyĔski, Polska Fundacja Promocji Kadr – Zarząd, Warszawa 2000, s. 255.

BARBARA CZERNIACHOWICZ NOWOCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA KAPITAàEM LUDZKIM

towana jest m.in. jako metafora2, wskazując niezmiernie waĪną rolĊ czáowieka w przedsiĊbiorstwie. Kapitaá ludzki traktowany jest równieĪ jako najwaĪniejszy zasób organizacji, a takĪe wartoĞü, która przedstawiana jest w bilansach i sprawozdaniach finansowych podmiotów. RozwaĪając natomiast proces ustalania wartoĞci przedsiĊbiorstwa, jak najbardziej celowe i moĪliwe jest mierzenie wartoĞci kapitaáu intelektualnego, w tym kapitaáu ludzkiego. W interpretacji róĪnych definicji kapitaáu ludzkiego istotne jest wskazanie poziomu, do jakiego odnosi siĊ to pojĊcie: makro, organizacji czy jednostki. W skali makroekonomicznej kapitaá ludzki uwzglĊdnia skalĊ gospodarki kraju lub grupy paĔstw, natomiast w skali mikroekonomicznej jest analizowany w aspekcie organizacji oraz grup pracowniczych czy teĪ indywidualnej osoby3. Skale te są ze sobą nierozerwalnie powiązane, gdyĪ jakoĞü kapitaáu ludzkiego kraju (w skali makro) wpáywa na moĪliwoĞci wykorzystania tego zasobu w przedsiĊbiorstwie (w skali mikro) i na odwrót. Szczególnie waĪną kwestią w skali makro i mikro jest diagnoza oraz ocena stanu kapitaáu ludzkiego. Dla odpowiedniego wykorzystania i rozwoju tego kapitaáu konieczne są szeroko rozumiane inwestycje w tworzenie kapitaáu ludzkiego w dáugoterminowej perspektywie funkcjonowania. W skali mikroekonomicznej kapitaá ludzki związany jest ĞciĞle z dziaáalnoĞcią podmiotów gospodarczych i ich konkurencyjnoĞcią, a dziĊki temu bezpoĞrednio wpáywa na rozwój gospodarczy kraju w skali makroekonomicznej4. Szybko nastĊpujące zmiany w turbulentnym otoczeniu organizacji powodują, Īe informacje docierające z rynku nie są peáne, a wiĊc pracownicy muszą byü kompetentni, powinni charakteryzowaü siĊ szybkoĞcią dziaáania i dostosowywania do zmieniających siĊ warunków pracy. Organizacje widzą potrzebĊ inwestowania w kapitaá ludzki i czują korzyĞci związane z posiadaniem stabilnego, utalentowanego zespoáu o odpowiedniej wiedzy i kompetencjach, dostosowanego do aktualnych i przyszáych potrzeb. Lepiej wyksztaácony pracownik najprawdopodobniej szybciej oceni informacje páynące z rynku i podejmie wáaĞciwe decyzje. Pomocne mogą okazaü siĊ w takim przypadku inwestycje w ba2

Ibidem, s. 256.

3

Por. B. Czerniachowicz, A. Wieczorek-SzymaĔska, Gospodarowanie kapitaáem ludzkim, w: Podstawy nauki o organizacji. PrzedsiĊbiorstwo jako organizacja gospodarcza, red. S. Marek, M. Biaáasiewicz, PWE, Warszawa 2011, s. 190–191. 4 Por. B. Czerniachowicz, Gospodarowanie kapitaáem ludzkim, w: Elementy nauki o przedsiĊbiorstwie, red. S. Marek, Economicus, Szczecin 2008, s. 162–163.

55

56

ZARZĄDZANIE I MARKETING

dania naukowe i rozwój, poniewaĪ zgromadzony i przetworzony w ten sposób strumieĔ informacji tworzy nową jakoĞciowo wiedzĊ oraz sáuĪy postĊpowi naukowemu, organizacyjnemu czy technicznemu. Istotnym elementem w teorii kapitaáu ludzkiego jest takĪe dostĊp do peánych informacji o rynku pracy. Mogą one dotyczyü warunków pracy i páacy oraz sytuacji ekonomicznej organizacji na rynku, moĪliwoĞci rozwoju zawodowego, poziomu czy jakoĞci doskonalenia zawodowego. Inwestycje w uzyskiwanie informacji zawodowych są szczególnie istotne dla poszukujących pracy lub zagroĪonych bezrobociem. Z drugiej strony informacje o dziaáalnoĞci przedsiĊbiorstw, kierunkach ich rozwoju, tendencjach na rynku pracy pomagają w dostosowaniu rodzaju ksztaácenia do potrzeb pracowników i wymagaĔ rynku.

2. Nurty w zarzĆdzaniu kapitaâem ludzkim W literaturze przedmiotu wyróĪniü moĪna trzy orientacje w zarządzaniu kapitaáem ludzkim: ekonomiczną, humanistyczną oraz mieszaną (áączącą te podejĞcia)5. Orientacja ekonomiczna (tzw. twarde podejĞcie6) charakteryzuje siĊ nastĊpującymi zaáoĪeniami: – pracownicy są jednym z zasobów organizacji i powinno siĊ nimi tak zarządzaü jak innymi zasobami materialnymi, – na kierunek zarządzania kapitaáem ludzkim wpáywają áącznie: wizja, misja i strategia przedsiĊbiorstwa, – istotny jest charakter czynnika ludzkiego, ale problemy z nim związane naleĪy rozpatrywaü razem z innymi zasobami, – z zarządzaniem kapitaáem ludzkim wiąĪą siĊ takie terminy jak: koszt, zysk, efektywnoĞü, wydajnoĞü, jakoĞü. W ramach tego podejĞcia przeprowadza siĊ analizy, ekspertyzy badawcze w zakresie restrukturyzacji, racjonalizacji zatrudnienia, optymalizacji inwestowania w ludzi, monitorowania zasobów nienamacalnych itd. Orientacja ekonomiczna opiera siĊ na wiĊkszym zainteresowaniu zasobami niematerialnymi, na które 5 Por. L. ZbiegieĔ-Maciąg, Nurty przyszáoĞciowe w zarządzaniu zasobami ludzkimi, w: Stan i perspektywy zarządzania zasobami ludzkimi u progu XXI wieku, red. L. ZbiegieĔ-Maciąg, Poldex, Kraków–Krynica 2000, s. 21–28. 6

Ibidem, s. 21.

BARBARA CZERNIACHOWICZ NOWOCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA KAPITAàEM LUDZKIM

skáadają siĊ aktywa przedsiĊbiorstwa (dane, prawa autorskie i wáasnoĞci intelektualnej, patenty, licencje, bazy, technologia itp.) oraz umiejĊtnoĞci ludzkie (wiedza, doĞwiadczenie, kompetencje, kultura organizacyjna, postawy zbiorowe, know-how pracowników, dostawców, dystrybutorów i inne). Zasoby te stanowią kluczowe kompetencje organizacji, co rozumiane jest jako umiejĊtnoĞü zbiorowego uczenia siĊ i przez to osiągania trwaáej przewagi konkurencyjnej w otoczeniu. Drugi nurt, związany z orientacją humanistyczną i tzw. podejĞciem miĊkkim, byá popularny w praktyce gospodarczej i zdominowaá literaturĊ ekonomiczną w latach 90. XX w. UjĊcie to wskazuje, Īe pracownicy są najwaĪniejszym i najcenniejszym zasobem organizacji. Czynnik ludzki moĪe byü postrzegany jako Ĩródáo przewagi konkurencyjnej przedsiĊbiorstwa, gdyĪ pracownicy ze swoją wiedzą, kompetencjami i przedsiĊbiorczoĞcią mogą tworzyü zasoby niematerialne oraz wykorzystywaü je na rzecz organizacji. Orientacja humanistyczna opiera siĊ na nastĊpujących zaáoĪeniach7: a) waĪna jest zaleĪnoĞü miĊdzy jakoĞcią kapitaáu ludzkiego a rozwojem przedsiĊbiorstwa (organizacja powinna przyciągnąü i zatrzymaü najlepszych pracowników); b) pracownikom zaleĪy na zaspokojeniu swoich potrzeb (wymagaĔ, oczekiwaĔ), w zamian oddają do dyspozycji przedsiĊbiorstwa swój indywidualny kapitaá intelektualny (wiedzĊ, kompetencje, wyksztaácenie, doĞwiadczenie, zdrowie etc.); jeĪeli organizacja uzyska kompromis pomiĊdzy satysfakcją zatrudnionych a swoimi moĪliwoĞciami, zapewni sobie lojalnoĞü i wzrost motywacji kadry, integracjĊ celów pracowników z celami przedsiĊbiorstwa, co wpáynie zarówno na rozwój indywidualny personelu, jak i rozwój caáej jednostki gospodarczej; c) kapitaá ludzki determinuje profil kulturowy (zwany toĪsamoĞcią, osobowoĞcią lub kulturą organizacyjną) i profil rynkowy przedsiĊbiorstwa. W tym nurcie podejĞcie do zarządzania czynnikiem ludzkim dotyczy analiz i prac badawczych związanych z kierowaniem i przewodzeniem w jednostce organizacyjnej, motywowaniem, planowaniem ĞcieĪek kariery, inwestowaniem w pracowników, marketingiem kadrowym, kulturą organizacyjną, jak równieĪ ocenami zintegrowanymi czy strategią outplacementu. 7

Ibidem, s. 22–23.

57

58

ZARZĄDZANIE I MARKETING

Trzecia orientacja, zwana mieszaną, jest poáączeniem dwóch wczeĞniej omówionych nurtów. Integracja tych podejĞü opiera siĊ na praktyce zarządzania i jest związana ze sposobem gospodarowania nastawionym na ciągáą odnowĊ przedsiĊbiorstwa. Dotyczy realizacji zespoáu procesów kierujących tworzeniem, rozpowszechnianiem i wykorzystaniem wiedzy, a wiĊc podejĞcie to uwzglĊdnia m.in. koncepcje zarządzania kapitaáem intelektualnym, wiedzą, przez zaangaĪowanie, controlling personalny, zarządzania kompetencjami czy talentami. PoniĪej zostaną zaprezentowane wymienione nowoczesne ujĊcia zarządzania kapitaáem ludzkim w przedsiĊbiorstwie.

3. Wybrane popularne koncepcje zarzĆdzania kapitaâem ludzkim w organizacjach Gáówną funkcją zarządzania kapitaáem intelektualnym jest ksztaátowanie odpowiedniego potencjaáu intelektualnego w jednostce organizacyjnej. Z powodu wielowymiarowoĞci kapitaáu intelektualnego oraz wystĊpowania sieci powiązaĔ miĊdzy jego czĊĞciami strukturalizującymi zarządzanie nim nie jest procesem áatwym. MoĪna wyróĪniü nastĊpujące czĊĞci kapitaáu intelektualnego8: a) czĊĞü tworzącą kapitaá organizacyjny i kapitaá spoáeczny (niewidzialne zasoby); b) czĊĞü odzwierciedlającą wiedzĊ i tworzącą kapitaá ludzki, która uwzglĊdnia:  kompetentnoĞü opisywaną wiedzą i umiejĊtnoĞciami,  motywacjĊ do wykorzystywania wiedzy i umiejĊtnoĞci,  zrĊcznoĞü intelektualną. Inny podziaá kapitaáu intelektualnego wyróĪnia9: a) strukturĊ zewnĊtrzną – ujmuje ona relacje miĊdzy przedsiĊbiorstwem i jego otoczeniem, a szczególnie nawiązywanie i podtrzymywanie prawidáowych kontaktów z klientami;

8 Por. M. Bratnicki, P. Cisáo, Definiowanie, doskonalenie kapitaáu spoáecznego firmy, w: Stan i perspektywy zarządzania..., s. 9. 9 K. Sveiby, Intellectual Capital and Knowledge Management, www.sveiby.com.au (14.06.2003).

BARBARA CZERNIACHOWICZ NOWOCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA KAPITAàEM LUDZKIM

b) strukturĊ wewnĊtrzną – charakteryzuje ona wszystkie aktywa niematerialne bĊdące wáasnoĞcią organizacji, które nie zostaáy uwzglĊdnione w bilansie; c) indywidualne kompetencje – związane z wiedzą, umiejĊtnoĞciami i doĞwiadczeniem pracowników lub zdolnoĞciami ludzi do dziaáania10, a efektem jest konkretna wartoĞü dla podmiotu gospodarczego11. Wedáug Mariusza Strojnego zarządzanie kapitaáem intelektualnym w ogólnym ujĊciu to identyfikacja, pomiar i peáne wykorzystanie „ukrytego kapitaáu” przedsiĊbiorstwa. Do tego potencjaáu zalicza siĊ wszystkie te elementy, od których zaleĪy pozycja konkurencyjna przedsiĊbiorstwa na rynku, a które nie są wykazywane w sprawozdaniach finansowych12. ElĪbieta Skrzypek okreĞla zarządzanie kapitaáem intelektualnym jako mające na celu „wypracowanie nowych standardów i narzĊdzi rejestracji moĪliwych pozycji kapitaáu intelektualnego pozwalających efektywnie zarządzaü organizacjami”13. Zarządzanie kapitaáem intelektualnym ma charakter strategiczny i dotyczy zarządzania aktywami intelektualnymi. Aspekty finansowe jeszcze bardziej widoczne są w koncepcji controllingu personalnego. Wedáug Zofii Sekuáy ujĊcie to ma pomagaü w dostosowywaniu potencjaáu kapitaáu ludzkiego do potrzeb przedsiĊbiorstwa i wáaĞciwym wykorzystaniu go, a przeciwdziaáaü podejmowaniu báĊdnych decyzji, które ostatecznie odbiją siĊ niekorzystnie na kosztach zatrudnienia14. Gáówna idea tego ujĊcia zarządzania kapitaáem ludzkim polega na tym, aby „jak najlepiej wykorzystaü 10

K. Sveiby, The New Organizational Wealth. Managing and Measuring KnowledgeBased Assets, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco 1997. 11

Kapitaá ten moĪna równieĪ postrzegaü jako aktywa przedsiĊbiorstwa, gdzie wyróĪnia siĊ nastĊpujące grupy: – aktywa ludzkie, czyli wiedzĊ, umiejĊtnoĞci, twórczoĞü, doĞwiadczenie, – aktywa intelektualne skáadające siĊ z informacji, sprawozdaĔ, publikacji, – wáasnoĞci intelektualne, m.in. patenty, prawa autorskie, – aktywa strukturalne, tzn. kulturĊ organizacyjną, strukturĊ, kanaáy dystrybucji, procesy, procedury, – aktywa firmowe, np. reputacjĊ, goodwill. Por. D. Klaila, Using Intellectual Assets as a Success Strategy, „Journal of Intellectual Capital” 2000, vol. 1, no. 1. 12 Por. M. Strojny, Zarządzanie kapitaáem intelektualnym. Ogólny zarys koncepcji, „Przegląd Organizacji” 2000, nr 7–8. 13 Por. A. Sajkiewicz, Potencjaá pracy w organizacji, w: Zarządzanie potencjaáem pracy, red. A. Sajkiewicz, OW SGH, Warszawa 1998, s. 9. 14 Por. Z. Sekuáa, Z rĊką na pulsie. Controlling personalny (1), „Personel” 1998, nr 7–8 (52–53), s. 64.

59

60

ZARZĄDZANIE I MARKETING

ten czynnik sukcesu i tak go nieustannie ksztaátowaü, by jego wartoĞü oraz sukces przedsiĊbiorstwa pomnaĪaü”15. Hilmar J. Vollmuth uwaĪa, Īe controlling to ponadfunkcyjne narzĊdzie zarządzania organizacją wspierające wszelkie decyzje kadry menedĪerskiej16. Niektórzy autorzy natomiast definiują controlling jako podsystem zarządzania z jednej strony przejmujący, a z drugiej wspomagający procesy planowania, sterowania i kontrolowania, a takĪe koordynacji systemu. Controlling jest zatem elementem nowoczesnego zarządzania, który pomaga menedĪerom w wyborze wáaĞciwych decyzji poprzez dostarczanie potrzebnych im informacji. Związany jest z procesem sterowania zorientowanego na wyniki, a realizowanego poprzez planowanie, kontrolĊ i sprawozdawczoĞü17. Wspóáczesne otoczenie ukierunkowuje strategiĊ przedsiĊbiorstwa na realizacjĊ zadaĔ opartych na wykorzystywaniu wiedzy oraz przeksztaácaniu jej na skáadniki wartoĞci przedsiĊbiorstwa. Wymaga to od pracowników zarządzających organizacją wykazania siĊ interdyscyplinarną wiedzą przydatną do rozwiązywania problemów, poáączoną ze szczególną osobowoĞcią. Nowe, wyĪsze wymagania wobec menedĪerów dotyczą zwáaszcza áączenia interesów pracowniczych (spoáecznych), ekonomicznych (zysk, rentownoĞü), organizatorskich (sprawnoĞü). W zarządzaniu kapitaáem intelektualnym tak samo jak w koncepcji controllingu personalnego czy w zarządzaniu wiedzą celem organizacji jako caáoĞci jest peáne wykorzystanie zasobów zaangaĪowanych w zdobywanie wiedzy. Zarządzanie wiedzą jest definiowane w róĪnych aspektach, a same definicje niejednokrotnie nie oddają caáoĞci istoty tego procesu. Jedni autorzy traktują zarządzanie wiedzą jako proces, dziĊki któremu przedsiĊbiorstwo generuje bogactwo z wiedzy i kapitaáu intelektualnego18. Thomas H. Davenport i Laurence Prusak definiują zarządzanie wiedzą jako zespóá specyficznych dziaáaĔ i inicjatyw podejmowanych przez podmiot gospodarczy w celu zwiĊkszenia iloĞci wiedzy organizacyjnej. Natomiast wedáug Ikujiro Nonaki i Takeuchi Hirotaki na zarządzanie wiedzą skáadają siĊ cztery powtarzające siĊ procesy kon15

Ibidem, s. 64.

16

Por. H.J. Vollmuth, Controlling. Planowanie, kontrola, zarządzanie, Placet, Warszawa 1993, s. 15. 17 Por. Z. Sekuáa, Controlling personalny. Istota i przedmiot controllingu personalnego (1), OW OPO, Bydgoszcz 1999, s. 64. 18 Por. W.R. Bukowitz, R.L. Williams, The Knowledge Management Fieldbook, Financial Time, Prentice Hall, London 2000, s. 2.

BARBARA CZERNIACHOWICZ NOWOCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA KAPITAàEM LUDZKIM

wersji wiedzy cichej i formalnej, tzn. przystosowanie, uzewnĊtrznienie, áączenie i uwewnĊtrznienie19. Zarządzanie wiedzą to proces biznesowy20, w wyniku którego organizacje tworzą i stosują wiedzĊ, która moĪe byü instytucjonalna albo zbiorowa. Trzy skáadowe subprocesy, które tworzą ten proces21, to: a) organizacyjne uczenie siĊ – proces gromadzenia wiedzy czy informacji, b) kreowanie wiedzy – proces związany z transformacją i integracją informacji w wiedzĊ, dziĊki której udaje siĊ rozwiązywaü problemy przedsiĊbiorstwa, c) dystrybucja wiedzy – proces, który poprzez bezpoĞrednią moĪliwoĞü korzystania z wiedzy pozwala uczestnikom organizacji stosowaü ją w praktyce. U podstaw procesów identyfikowania, rozwoju i wykorzystania wiedzy znajdują siĊ procesy organizacyjnego uczenia siĊ. Są one procesami zdobywania, organizowania, rozpowszechniania oraz skoordynowanego zastosowania wiedzy w organizacji. Zarządzanie wiedzą polega wiĊc na integracji tych obszarów organizacji związanych z pozyskiwaniem wiedzy przez pracownika, grupĊ oraz caáą organizacjĊ, tworzeniem wiedzy, rozpowszechnianiem oraz wykorzystaniem jej. Coraz wiĊkszą popularnoĞü zyskuje koncepcja zarządzania kapitaáem ludzkim przez zaangaĪowanie, która definiowana jest jako „intelektualne i emocjonalne oddanie organizacji lub jako wielkoĞü wysiáku wáoĪonego w pra-

19

Szerzej: I. Nonaka, T. Hirotaka, The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, New York 1995. 20

Por. M. Sarvary, Knowledge management and competition in the consulting industry, „California Management Review” 1999, no. 2, s. 95. 21

Por. ibidem, s. 96. J. Jamming Kao uwaĪa, Īe na zarządzanie wiedzą skáadają siĊ: pozyskiwanie wiedzy od zewnĊtrznych partnerów, uczenie siĊ od klientów, organizowanie i transfer wiedzy posiadanej w przedsiĊbiorstwie. Elastyczna organizacja pracy polega na zaáoĪeniu, Īe w tym samym czasie róĪnorodne zespoáy specjalistów mogą ze sobą wspóápracowaü oraz korzystaü z tej samej wiedzy. Por. J. Jamming Kao, The Art and Discipline of Business Creativity, Harper Business, New York 1996. Wedáug Davida J. Skyrme zarządzanie wiedzą to systematyczne i precyzyjne zarządzanie kluczową wiedzą. Zarządzanie wiedzą w czasie funkcjonowania organizacji związane jest z szeĞcioma procesami: tworzeniem wiedzy, gromadzeniem wiedzy, organizowaniem wiedzy, rozpowszechnianiem wiedzy, uĪyciem wiedzy w jednostce gospodarczej oraz ciągáej eksploatacji wiedzy. Por. D.J. Skyrme, Knowledge Networking Creating the Collaborative Enterprise, Butterworth Heinemann, Oxford 1999, s. 59.

61

62

ZARZĄDZANIE I MARKETING

cĊ przez pracownika”22. Wedáug Marty Juchnowicz niezbĊdnymi warunkami, ale równieĪ niewystarczającymi do zaangaĪowania są pozytywne nastawienie zatrudnionego do organizacji oraz przeáoĪonych, a takĪe zadowolenie z pracy. MoĪna wyróĪniü nastĊpujące koncepcje dotyczące istoty zaangaĪowania23: a) zaangaĪowanie jako rodzaj postawy pracownika, b) zaangaĪowanie behawioralne, które wyraĪa siĊ specyficznym zachowaniem, c) zaangaĪowanie oparte na wzajemnej wymianie ĞwiadczeĔ miĊdzy pracownikiem a organizacją. ZaangaĪowanie pracowników oznacza szczere zainteresowanie i zaabsorbowanie swoją pracą, pasjonowanie siĊ nią, podejmowanie dobrowolnych wysiáków, które wykraczają poza formalne obowiązki24. W podejĞciu do koncepcji zarządzania przez zaangaĪowanie waĪne jest uwzglĊdnienie samodzielnoĞci dziaáaĔ w sytuacjach niestandardowych. Muszą byü one zgodne z interesem organizacji lub swojej roli/zawodu/pracy25. MoĪe byü to zatem utoĪsamiane z postawą prowadzącą do „zacierania granicy miĊdzy pracą a Īyciem osobistym pracownika”26. Oznacza to dla pracowników gotowoĞü do dziaáania nadającą wysoką rangĊ interesom organizacji, a nawet priorytet nad wáasnymi interesami jednostki27. Szczególnym wyznacznikiem zaangaĪowania jest fizyczne, emocjonalne i inte22 A.M. Saks, Antecedents and Consequences of Employee Engagement, „Journal of Managerial Psychology” 2006, vol. 7, za: M. Juchnowicz, Zarządzanie przez zaangaĪowanie. Koncepcja, kontrowersje, aplikacje, PWE, Warszawa 2010, s. 35. 23

Por. M. Juchnowicz, Zarządzanie przez zaangaĪowanie..., s. 34.

24

Por. M. Armstrong, Zarządzanie wynagrodzeniami, Wolters Kluwer, Kraków 2009,

s. 123. 25 Por. Ch. Boshoff, G. Mels, The Impact of Multiple Commitments on Intention to Resign: An Empirical Assessment, „British Journal of Management” 2000, no. 11, za: M. Bugdol, WartoĞci organizacyjne. Szkice z teorii organizacji i zarządzania, Wyd. UJ, Kraków 2006, s. 86. 26

M. Juchnowicz, Zarządzanie przez zaangaĪowanie..., s. 36. Postawa zaangaĪowania pracownika to postĊpowanie, zgodnie z którym jest on gotowy do rezygnacji z celów osobistych na rzecz jednostki organizacyjnej czy teĪ dziaáalnoĞci zawodowej, ale równoczeĞnie wykazuje gotowoĞü do odpowiedzialnoĞci, samodzielnoĞci dziaáania w sytuacjach niestandardowych. Szerzej: C. Sikorski, Kultura organizacyjna, C.H. Beck, Warszawa 2006, s. 216. 27 Z punktu widzenia interesów organizacji najwaĪniejsze wydaje siĊ byü zaangaĪowanie pracowników w funkcjonowanie podmiotu. Gáównymi cechami takiego zaangaĪowania bĊdą: stabilizacja (pragnienie przynaleĪnoĞci do organizacji), identyfikacja z celami i wartoĞciami organizacyjnymi, pasja zawodowa (zgodnoĞü treĞci pracy z zainteresowaniami, cechami osobowymi i aspiracjami), efektywne dziaáanie na rzecz organizacji. Por. M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000, s. 126.

BARBARA CZERNIACHOWICZ NOWOCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA KAPITAàEM LUDZKIM

lektualne przywiązanie do jednostki organizacyjnej28. Zarządzanie kapitaáem ludzkim przez zaangaĪowanie stanowi kompleksowy i dynamiczny zbiór decyzji, metod, technik, które oddziaáują na aktywnoĞü zawodową pracowników i wpáywają na ksztaátowanie zaangaĪowania w pracĊ, a w konsekwencji na dziaáalnoĞü caáej organizacji. Koncepcja ta sáuĪy tworzeniu wartoĞci dla jej interesariuszy, budowaniu warunków do uruchomienia i wykorzystania wszystkich potencjalnych moĪliwoĞci, wyzwolenia kreatywnoĞci pracowników, aby skutecznie realizowaü misjĊ i cele jednostki organizacyjnej29. System zarządzania powinien byü zatem nastawiony na zaspokajanie potrzeb pracowników, wzbudzanie i honorowanie przywiązania, kreatywnoĞci, pasji najlepszych pracowników. Podobne wartoĞci podkreĞlane są w koncepcjach zarządzania talentami czy kompetencjami. Zarządzanie talentami to „zbiór dziaáaĔ odnoszących siĊ do osób wybitnie uzdolnionych, podejmowanych z zamiarem ich rozwoju i sprawnoĞci oraz osiągania celów organizacji”30. Talent to pracownik o wybitnym i waĪnym dla organizacji potencjale31. Ta koncepcja zarządzania uwypukla umiejĊtnoĞci rozpoznania mocnych stron pracowników oraz odpowiedniego dopasowywania obszarów odpowiedzialnoĞci, a takĪe zadaĔ kierowanych do talentów w zespoáach pracowniczych. Zarządzanie talentami powinno uwzglĊdniaü nieustanną dbaáoĞü o realizacjĊ celów rozwojowych i biznesowych wszystkich zatrudnionych32. Ostatnia prezentowana koncepcja – zarządzanie kompetencjami – uwypukla znaczenie, ksztaátowanie i rozwijanie kompetencji w przedsiĊbiorstwie.

28

Por. M. Juchnowicz, Zarządzanie przez zaangaĪowanie..., s. 38.

29

Por. J. Penc, Nowoczesne kierowanie ludĨmi. Wywieranie wpáywu i wspóádziaáanie w organizacji, Difin, Warszawa 2007, s. 160. 30 T. Listwan, Zarządzanie talentami – wyzwanie wspóáczesnych organizacji, http://www. wiedzainfo.pl/wyklady/105/zarzadzanie_talentami_wyzwanie_wspolczesnych_organizacji.html (26.09.2012). 31

Model wybitnych zdolnoĞci Josepha S. Renzulliego wskazuje, Īe talent tworzą: ponadprzeciĊtne zdolnoĞci (ogólne zdolnoĞci – podwyĪszony potencjaá intelektualny oraz zdolnoĞci specyficzne – dotyczące konkretnych dziedzin), twórczoĞü (nowoĞü, oryginalnoĞü, páynnoĞü i giĊtkoĞü myĞlenia, podejmowanie nowych i niekonwencjonalnych problemów, otwartoĞü na wieloznacznoĞü i niepewnoĞü, wraĪliwoĞü i bogata emocjonalnoĞü, podejmowanie ryzyka), zaangaĪowanie w pracĊ (wytrwaáoĞü w dąĪeniu do celu, pracowitoĞü, fascynacja pracą, dyscyplina wewnĊtrzna, wytrzymaáoĞü, skáonnoĞü do poĞwiĊceĔ, wiara we wáasne moĪliwoĞci). Ibidem. 32 N. SosiĔska, Zarządzanie talentami. Magia rozwoju talentów, http://kadry.nf.pl/Arty kul/7398/Zarzadzanie-talentami/hr-kadry-talent-zarzadzanie/ (26.09.2012).

63

64

ZARZĄDZANIE I MARKETING

Wedáug Tadeusza Oleksyna powinna byü to metodyczna i zorganizowana dziaáalnoĞü w organizacji, która polega na33:  wskazaniu kompetencji niezbĊdnych na stanowiskach,  ustalaniu kompetencji posiadanych przez wszystkich pracowników,  okreĞlaniu moĪliwoĞci, zainteresowaĔ i preferencji menedĪerów i pracowników w związku z rozwojem ich kompetencji i projektowania ĞcieĪek kariery,  wskazaniu luk kompetencyjnych,  podejmowaniu dziaáaĔ związanych z uzupeánianiem brakujących kompetencji,  przygotowaniu merytorycznym i psychologicznym kadry menedĪerskiej i pracowników do niezbĊdnych zmian i funkcjonowania w przyszáoĞci. Strukturalne ujĊcie systemu zarządzania kompetencjami w organizacji obejmuje ludzi, którzy projektują, obsáugują oraz modyfikują system, mogą byü pracownikami tego przedsiĊbiorstwa lub wspóápracowaü z nim jako eksperci zewnĊtrzni, metodykĊ obejmującą metody, techniki i narzĊdzia, mogą byü samodzielnie wypracowane przez organizacjĊ lub zaadoptowane do jej potrzeb, a dziĊki którym moĪna realizowaü tĊ koncepcjĊ, oraz informacje, procedury, które wyznaczają pragmatykĊ dziaáania. W systemie tym musi siĊ znaleĨü równieĪ wspomaganie komputerowe systemu dotyczące m.in. tworzenia, aktualizowania czy rozszerzania baz danych, dostĊpu do informacji, sterowania procesami, a takĪe informacje o budĪecie systemu34. Zarządzanie kompetencjami wiąĪe siĊ z ksztaátowaniem standardów kompetencyjnych, co wpáywa na wzrost wartoĞci kapitaáu ludzkiego oraz efektywnoĞü funkcjonowania przedsiĊbiorstwa. Koncepcja ta podobnie jak poprzednie podejĞcia obejmuje nastĊpujące obszary w organizacji: planowanie, organizowanie, inspirowanie oraz motywowanie zatrudnionych do podwyĪszania swoich kwalifikacji zawodowych i doskonalenia profesjonalnego, a takĪe podejmowania siĊ ról organizacyjnych. W tym ujĊciu zarządzania kapitaáem ludzkim waĪnym elementem jest kontrola, która ma scalaü przebieg powyĪszych procesów35. 33 T. Oleksyn, Praca i páaca w zarządzaniu, Wyd. MiĊdzynarodowej Szkoáy MenedĪerów, Warszawa 1997, s. 48. 34 Szerzej na temat podejĞcia kompetencyjnego do zarządzania zasobami ludzkimi: B. Czerniachowicz, A. Wieczorek-SzymaĔska, Gospodarowanie kapitaáem..., s. 208–222. 35 Por. T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami w organizacji. Istota, cele, system, „Humanizacja Pracy – Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 1999, nr 3, s. 9–10.

BARBARA CZERNIACHOWICZ NOWOCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA KAPITAàEM LUDZKIM

Podsumowanie Reasumując, moĪna stwierdziü, iĪ kaĪda z zaprezentowanych nowoczesnych koncepcji zarządzania pracownikami traktuje kapitaá ludzki jako aktywa organizacji, strategiczne zasoby, dziĊki którym podmiot ma moĪliwoĞü zbudowania przewagi konkurencyjnej na rynku. We wszystkich koncepcjach podkreĞla siĊ, Īe nakáady na rozwój kapitaáu ludzkiego powinny byü traktowane jako dáugoterminowa inwestycja przedsiĊbiorstwa zapewniająca mu korzyĞci materialne i niematerialne. W literaturze przedmiotu i w praktyce zarządzania uwypukla siĊ róĪnice dotyczące wspóáczesnych koncepcji gospodarowania kapitaáem ludzkim. OczywiĞcie, podejĞcia te róĪnią siĊ miĊdzy sobą, ale z drugiej strony moĪna znaleĨü wiele wspólnych páaszczyzn. Dotyczą one tradycyjnych elementów zarządzania zasobami ludzkimi oraz áączenia ich z koniecznoĞcią rozwiązywania bieĪących problemów związanych z pracownikami oraz prognozowaniem i dostosowywaniem siĊ organizacji do zmian warunków funkcjonowania w przyszáoĞci. Problematyka wiedzy, kompetencji, rozwoju zawodowego kapitaáu ludzkiego w organizacjach jest bardzo obszerna, na co wskazuje iloĞü publikacji z tego zakresu. Generalnie moĪna stwierdziü, Īe wszystkie koncepcje zarządzania kapitaáem ludzkim skupiają siĊ na generowaniu przez przedsiĊbiorstwo wartoĞci oraz nabywaniu, dzieleniu i przeksztaácaniu posiadanej wiedzy w decyzje, aby móc budowaü trwaáą przewagĊ konkurencyjną w otoczeniu.

Literatura Armstrong M., Zarządzanie wynagrodzeniami, Wolters Kluwer, Kraków 2009. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000. Boshoff Ch., Mels G., The Impact of Multiple Commitments on Intention to Resign: An Empirical Assessment, „British Journal of Management” 2000, no. 11. Bratnicki M., Cisáo P., Definiowanie, doskonalenie kapitaáu spoáecznego firmy, w: Stan i perspektywy zarządzania zasobami ludzkimi u progu XXI wieku, red. L. ZbiegieĔ-Maciąg, Poldex, Kraków–Krynica 2000. Bugdol M., WartoĞci organizacyjne. Szkice z teorii organizacji i zarządzania, Wyd. UJ, Kraków 2006. Bukowitz W.R., Williams R.L., The Knowledge Management Fieldbook, Financial Time, Prentice Hall, London 2000.

65

66

ZARZĄDZANIE I MARKETING

Czerniachowicz B., Gospodarowanie kapitaáem ludzkim, w: Elementy nauki o przedsiĊbiorstwie, red. S. Marek, Economicus, Szczecin 2008. Czerniachowicz B., Wieczorek-SzymaĔska A., Gospodarowanie kapitaáem ludzkim, w: Podstawy nauki o organizacji. PrzedsiĊbiorstwo jako organizacja gospodarcza, red. S. Marek, M. Biaáasiewicz, PWE, Warszawa 2011. Jamming Kao J., The Art and Discipline of Business Creativity, Harper Business, New York 1996. Juchnowicz M., Zarządzanie przez zaangaĪowanie. Koncepcja, kontrowersje, aplikacje, PWE, Warszawa 2010. Klaila D., Using Intellectual Assets as a Success Strategy, „Journal of Intellectual Capital” 2000, vol. 1, no. 1. Król H., Strategiczny rozwój kapitaáu ludzkiego w firmie, w: Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, red. A. LudwiczyĔski, Polska Fundacja Promocji Kadr – Zarząd, Warszawa 2000. Listwan T., Zarządzanie talentami – wyzwanie wspóáczesnych organizacji, http://www. wiedzainfo.pl/wyklady/105/zarzadzanie_talentami_wyzwanie_wspolczesnych_or ganizacji.html. Nonaka I., Hirotaka T., The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, New York 1995. Oleksyn T., Praca i páaca w zarządzaniu, Wyd. MiĊdzynarodowej Szkoáy MenedĪerów, Warszawa 1997. Oleksyn T., Zarządzanie kompetencjami w organizacji. Istota, cele, system, „Humanizacja Pracy – Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 1999, nr 3. Penc J., Nowoczesne kierowanie ludĨmi. Wywieranie wpáywu i wspóádziaáanie w organizacji, Difin, Warszawa 2007. Sajkiewicz A., Potencjaá pracy w organizacji, w: Zarządzanie potencjaáem pracy, red. A. Sajkiewicz, OW SGH, Warszawa 1998. Saks A.M., Antecedents and Consequences of Employee Engagement, „Journal of Managerial Psychology” 2006, vol. 7. Sarvary M., Knowledge Management and Competition in the Consulting Industry, „California Management Review” 1999, no. 2. Sekuáa Z., Controlling personalny. Istota i przedmiot controllingu personalnego (1), OW OPO, Bydgoszcz 1999. Sekuáa Z., Z rĊką na pulsie. Controlling personalny (1), „Personel” 1998, nr 7–8 (52–53). Sikorski C., Kultura organizacyjna, C.H. Beck, Warszawa 2006. Skyrme D.J., Knowledge Networking Creating the Collaborative Enterprise, Butterworth Heinemann, Oxford 1999.

BARBARA CZERNIACHOWICZ NOWOCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA KAPITAàEM LUDZKIM

SosiĔska N., Zarządzanie talentami. Magia rozwoju talentów, http://kadry.nf.pl/Artykul/7398/Zarzadzanie-talentami/hr-kadry-talent-zarzadzanie/. Strojny M., Zarządzanie kapitaáem intelektualnym. Ogólny zarys koncepcji, „Przegląd Organizacji” 2000, nr 7–8. Sveiby K., Intellectual Capital and Knowledge Management, www.sveiby.com.au. Sveiby K., The New Organizational Wealth. Managing and Measuring KnowledgeBased Assets, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco 1997. Vollmuth H.J., Controlling. Planowanie, kontrola, zarządzanie, Placet, Warszawa 1993. ZbiegieĔ-Maciąg L., Nurty przyszáoĞciowe w zarządzaniu zasobami ludzkimi, w: Stan i perspektywy zarządzania zasobami ludzkimi u progu XXI wieku, red. L. ZbiegieĔ-Maciąg, Poldex, Kraków–Krynica 2000.

MODERN CONCEPTS OF HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

Summary The article presents the actual state of human capital and human capital management. Both in the literature and economic practice, the importance of nonmaterial resources and human capital is being emphasized in the corporate activity. It is human being who can gather and process information, improve and share knowledge, create and employ technologies or other non-material resources. The present paper discusses chosen approaches to the essence, role and elements of human capital and intellectual capital management, knowledge management, management by engagement, personal controlling, talent management and competences management. Keywords: human capital, human capital management, concepts of human capital management JEL Code: O15

Translated by Barbara Czerniachowicz

67