• Cuando sus deseos entran en conflicto con otros, se rinde
• Prefiere hacer de cuenta que no existe
• La persona sabe que existe pero evita afrontarlo • Se retira o disimula como si nada pasara
• Cierro los ojos y avanzo al precipicio
• Dan inmensos rodeos al borde del precipicio
• No satisface sus necesidades • Acampan al borde del precipicio
La interpretación del conflicto
Imposición
Compromiso
La persona con carácter dominante intenta imponer su solución atendiendo solo a sus necesidades
• La persona llega a un acuerdo haciendo concesiones mutuas
Deteriora la relación y acarrea resentimiento
Colaboración creativa • Se exploran opciones para ambas partes
• “Partimos la diferencia”
• “Agrandar la torta”
• Aquí todos pierden un poco
• Modelo de Harvard Ambos ganan
Paradigmas de la negociación 1.
“Toda negociación es una competencia por una porción de algo”
2.
“La clave es repartir lo que se encuentra en disputa”
3.
“Mis intereses son opuestos a los de la otra parte”
4.
“Debo ser duro durante la negociación”
5.
“Es siempre una cuestión de $ vs. $ y luego la relación”
6.
“Lo mas importante es mi posición y mis intereses”
7.
“ Es mas importante que fije mi posición a que escuche a los otros”
Negociación competitiva vs. colaborativa
Competitiva
Tendencia hacia
Colaborativa
Una
Nro de variables
Muchas
Desigual
Poder
Igualado
Puntual
Relación
Continuada
Incierta
Información
Objetiva
Elementos de la Negociación C O M U N I C A C I Ó N
1ra fase de la Negociación
Intereses 2da fase de la Negociación
Opciones
Alternativas
3ra fase de la Negociación
Legitimidad
Compromiso
R E L A C I Ó N
Aspectos a considerar en la exploración de opciones Percepciones
Oportunidad Lo que es caro hoy puede ser barato mañana
No crear un precedente o mantener un secreto puede permitir un pago mayor
Riesgo
Valor marginal
Algunas personas aceptarían dinero para asumirlo, otras pagarían para evitarlo
Una unidad mas de un producto, podría intercambiarse por otros intereses
Opciones
Explore como maximizar ganancias conjuntas
Elementos de la Negociación Legitimidad
¿Son mis argumentos convincentes? ¿Se basan en hechos u opiniones? ¿Tendré que explicar a otros los términos del acuerdo? ¿Tendrá que hacerlo la otra parte?
Explorando los criterios de Legitimidad
Descubra criterios externos que puedan ser usados como espada y como escudo
Usar el criterio de justicia como test de reciprocidad
Ofrézcales argumentos sólidos para explicar el acuerdo a 3ros
Relaciones y Negociación Hágase responsable de mejorar la relación con su contraparte Evite atribuir culpas a su contraparte, ya que de ese modo cederá la iniciativa “Blando con las personas y “duro” con el problema o sustancia a tratar
Un modelo alternativo a negociar por Posiciones Suave
Duro
Solución basada en principios
El objetivo es lograr un acuerdo
El objetivo es lograr una victoria
Lograr un resultado sensato, eficiente y amistoso
Haga concesiones
Exija concesiones como condición para la relación
Separe las personas del problema
Sea suave con la persona y con el problema
Sea duro con la persona y con el problema
Sea suave con la persona y duro con el problema
Cambie su posición fácilmente
Mantenga su posición
Concéntrese en los intereses
Haga ofertas
Amenace y exija
Explore los intereses
Un modelo alternativo a negociar por Posiciones Suave
Duro
Solución basada en principios
De a conocer su última posición
Engañe respecto de su última posición
Evite tener una última posición
Acepte pérdidas unilaterales para lograr un acuerdo
Exija ventajas unilaterales como precio del acuerdo
Invente opciones de mutuo beneficio
Insista en lograr un acuerdo
Insista en su posición
Insista en criterios objetivos
Ceda frente a la presión
Aplique presión
Razone y permanezca abierto ante las razones; Ceda ante principios, no ante posiciones
La gestión de la información Cuidado con dar a conocer los propios límites al hacer concesiones innecesarias
ANTES
La Clave es una escucha activa con una indagación inteligente
