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know ledge & trends

Richtig oder falsch? Basis-Annahmen Entscheidungsmodelle Stakeholder-Analysen Six Thinking Hats Risiko und Unsicherheit

Management Inspirationen Ausgabe 02

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Inhalt

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Richtig oder falsch? Die heutige Entscheidungswelt entzieht sich längst der rationalen und strukturierten, auf einfachen Regeln basierenden Denkwelt. Zu volatil verändern sich Strukturen und Abhängigkeiten. Die Auswirkungen auf betriebliche (auch wichtige) Entscheidungen bleiben deshalb nicht aus.

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Six Thinking Hats Ein einfacher für jeden verständlicher Ansatz kann zur Meeting- und Entscheidungskultur einen deutlichen Beitrag leisten. Viel zu oft wird mit egozentrischem Machtgehabe Zeit und Geld der Organisation (!!!) verschwendet. Wir beschreiben den Ansatz in Kürze und hoffen, dass die Anregung aufgenommen wird

Editorial .......................................................................................................................................................................................... 3 Richtig oder falsch? ....................................................................................................................................................................... 5 Exkurs: Basis-Annahmen .............................................................................................................................................................. 8 Entscheidungsmodelle................................................................................................................................................................... 9 Stakeholder-Analysen ................................................................................................................................................................. 11 Six Thinking Hats ......................................................................................................................................................................... 12 Risiko und Unsicherheit............................................................................................................................................................... 13 Buchempfehlung .......................................................................................................................................................................... 14 Impressum ................................................................................................................................................................................... 15

Die Pdf-Ausgabe der Management Inspirationen wird derzeit von der Firma Kompass Projektpartner GmbH unterstützt und versendet. Für die kostenlose Zusendung können Sie sich auf der Verlags-Website unter www.knowledgeandtrends.de/ management-inspirationen registrieren. Management Inspirationen sind auch im Print-Abo erhältlich. Hinweise auf Bezugsmöglichkeiten und Abobedingungen für die Printausgabe finden sich ebenfalls auf der genannten Website.

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Editorial „Management Inspirationen“ erscheint regelmäßig und widmet sich jeweils einem Thema mit Bezug zu aktuellen Herausforderungen des Managements. Ziele sind Einsichten, Anregungen, Ideen und jede Art hilfreicher neuer Gedanken. Daher bietet die Zeitschrift einen bunten Strauß an Themen. Vor diesem Hintergrund laden wir Sie gern ein, an dieser Idee nicht nur teilzuhaben sondern auch teilzunehmen. Unter „www.knowledgeandtrends.de/management-inspirationen“ haben wir eine Liste mit Themenbereichen veröffentlicht, zu denen in den kommenden Monaten jeweils eine Ausgabe von „Management Inspirationen“ erscheinen könnte. Sie, die Leser, sind eingeladen, sowohl Vorschläge für Themenbereiche zu unterbreiten als auch inspirierende Artikel zu interessanten Themen aktiv anzubieten. Für diese Ausgabe haben wir das Thema „Entscheidung“ gewählt, das für Manager und Fachkräfte aller Hierarchiestufen wichtig sein sollte. Täglich treffen wir Entscheidungen: Manche haben weitreichende Konsequenzen, andere sind weniger bedeutsam. Gemeinsam ist den meisten Entscheidungen, dass wir uns sehr wenig Zeit dafür nehmen. Wir sind es gewohnt zu entscheiden ... schnell zu entscheiden. Unter Managern gilt oft die Regel, dass eine schnelle (meist unsichere) Entscheidung besser ist als eine späte Entscheidung. Dieser Common Sense beruht in erster Linie darauf, dass entscheidungsschwache Manager die Tendenz haben, überhaupt nicht zu entscheiden, was oft negative Folgen für eine Organisation hat (selten kann die Nicht-Entscheidung als bewusste Entscheidung angesehen werden). Doch nehmen wir uns genug Zeit für die oftmals wichtigen Entscheidungen? Sammeln wir die richtigen Basis-Informationen oder verführt uns unsere Überheblichkeit doch allzuoft dazu, unserem "Bauchgefühl" nachzugeben, weil es einige Male recht gut gegangen ist? Blenden wir nicht zu systematisch unsere Fehlentscheidungen aus, wenn wir vor einer neuen Entscheidung stehen? Sind wir uns der Mechanismen bewusst, denen wir in Entscheidungssituationen unterliegen? Hinzu kommen die unterschiedlichen Blickwinkel auf die Entscheidung. Was ist gut für die Organisation und das Unternehmen? Was ist gut für mich als Entscheider? Was ist für meine Mitarbeiter gut? Treffe ich die Entscheidung nur nach meinen Kriterien oder sollte ich besser weitere Stakeholder-Sichtweisen einbeziehen? Diesen und ähnlichen Fragen wollen wir in dieser Ausgabe der "Management Inspirationen" nachgehen. Für viele Manager ist dieses Thema Neuland, weil es abseits der klassischen betriebswirtschaftlichen Ausbildung liegt und vielleicht auch nicht immer zu den einfachen betriebswirtschaftlichen Modellen passt. Wir möchten mit dieser Ausgabe dazu anregen, ein wenig kritischer und differenzierter über die eigenen Entscheidungen nachzudenken. Viel Spaß und vor allen Dingen interessante Anregungen wünschen wir Ihnen, liebe Leser! Dazu spannende Einsichten für Ihren Verantwortungsbereich – wir freuen uns auf Ihr Feedback. Ihre Redaktion

Management Inspirationen 11-2013 Zu mancher richtigen Entscheidung kam es nur, weil der Weg zur falschen gerade nicht frei war. Hans Krailsheimer

Man muss nicht nur mehr Ideen haben als andere, sondern auch die Fähigkeit besitzen, zu entscheiden, welche dieser Ideen gut sind. Linus Pauling

Die kürzesten Wörter, nämlich 'ja' und 'nein' erfordern das meiste Nachdenken. Pythagoras von Samos

Wenige Menschen denken, und doch wollen alle entscheiden. Friedrich II. der Große

Man erkennt den Irrtum daran, dass alle Welt ihn teilt Giraudoux

The three C's of Life: Choices, Chances, Changes. You must make a Choice to take a Chance or your Life will never Change. Anonym

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Richtig oder falsch? In der betriebswirtschaftlichen Ausbildung liegt der Schwerpunkt immer noch auf dem nutzentheoretischen Entscheidungsmodell, das z.B. in Form einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung so weit vereinfacht wird, dass man eine richtige von einer falschen und eine gute von einer besseren Entscheidung unterscheiden kann. So ist auch leicht erklärlich, dass in den meisten Unternehmen (aber auch in Behörden und öffentlichen Einrichtungen) die klassische Investitionsrechnung zur Grundlage von wichtigen Entscheidungen (z.B. strategisch bedeutsamen Investitionen) gemacht wird, obwohl doch eigentlich jeder Praktiker weiß, wie manipulierbar und unsicher diese Entscheidungsgrundlage ist. In der Investitionsrechnung gilt jede Investition als vorteilhaft, die einen positiven Kapitalwert hat oder deren interner Zinsfuß den Mindestanforderungen an eine Verzinsung des eingesetzten Kapitals entspricht. Die Investitionsrechnung basiert jedoch auf der Vorstellung, dass alle durch die Investition ausgelösten Zahlungsströme mit hinreichender Genauigkeit ermittelt (vorhergesagt) werden können. Weil Jedem klar ist, dass das nicht möglich ist, werden häufig "best case" und "worst case" zusätzlich betrachtet und deren Kapitalwerte ermittelt. Mit dem "best case" werden alle optimistischen Annahmen (wie optimistisch?) beschrieben - doch was ist ein "worst case"? Die allermeisten pessimistischen Annahmen lassen sich noch unterbieten. So werden immer Verfechter einer Idee in der Lage sein, diese positiv darzustellen, und Gegner werden immer in der Lage sein, pessimistischere Annahmen zu finden. Eine Entscheidung basiert so also auf optimistischen und pessimistischen Prognosen und dem "Gewicht" der jeweiligen Verfechter. Um dem Kampf um die Mittel und andere begrenzte Ressourcen ein wenig Einhalt zu gebieten, werden meist die Verfechter einer Investitionsidee für die Umsetzung verantwortlich gemacht. Prinzipiell kein schlechter Ansatz, würden nicht in der Praxis oft auch Misserfolge als Erfolge "verkauft" werden und taktische Personalrochaden schließlich den für Misserfolge Verantwortlichen doch unerwünschte Auswege aus dem Dilemma ermöglichen. Diese hier sicher etwas überspitzt dargestellten Entwicklungen führen dazu, dass durchsetzungsstarke Manager ihre Lieb-

lingsideen auf Kosten des Unternehmens (und zu Lasten sehr viel besserer Ideen) oft umsetzen werden. Die in der Praxis weit verbreiteten einfachen "Rechenschemata" unterstützen diese Entwicklung leider. Öffentlich prominente Beispiele zeigen das: So sind nach den offensichtlichen Fehlentscheidungen über öffentliche Investitions- und Bauvorhaben Stimmen laut geworden: Die Praxis, die Höhe der Baukosten vor der Entscheidung zum Bau künstlich niedrig zu rechnen, solle aufhören. Es wisse doch Jeder, dass die tatsächlichen Baukosten höher liegen werden. Auf der Ertragsseite finden wir ähnliche Taktiken. Nur so lässt sich wohl der Bau eines Kasseler Flughafens erklären, der bereits vier Wochen nach der Eröffnung mangels Bedarf stillgelegt wurde. Uns geht es hier nicht um die öffentliche Schelte, es geht darum, die Ergebnisse von Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen sehr viel sensibler zu betrachten. Aus den meisten Rechnungen lässt sich kaum eine fundierte Entscheidung ableiten. Wer sich bereits ein wenig intensiver mit wirtschaftlich begründbaren Entscheidungen auseinandergesetzt hat, wird eine Reihe von Entscheidungsregeln kennen, die die Wahrscheinlichkeit als zusätzlichen Parameter berücksichtigen. Die Idee beruht darauf, dass für eine Prognose wirtschaftlicher Kenngrößen Erfahrungswerte hilfreich sind. Diesen Erfahrungswerten lassen sich aus der statistischem Betrachtung meist Wahrscheinlichkeiten zuordnen. So können dann weitere Entscheidungsregeln zur Anwendung kommen, sofern den Wahrscheinlichkeitsbetrachtungen für verschiedene Entscheidungsalternativen

die gleichen Annahmen zugrundeliegen. Mit der sogenannten MaxiMax-Regel werden die Alternativen unter optimistischen Gesichtspunkten verglichen, mit der MaxiMin-Regel werden sie unter pessimistischen Gesichtspunkten betrachtet und diejenige Alternative gewählt, die unter pessimistischen Annahmen das beste Ergebnis liefert. So gelangt man zu unterschiedlichen Entscheidungen in Abhängigkeit von der gewählten Entscheidungsregel. Da wir uns immer noch auf dem Territorium quasi "berechenbarer Entscheidungen" bewegen, werden wir damit kaum wirklich bessere Entscheidungen treffen. Trotzdem hilft eine explizite Betrachtung der Entscheidungsregel bei der Festlegung des eigentlichen Entscheidungszieles. So können die Ziele sehr verschieden sein: Z.B. kann das Ziel sein, eine Entscheidung nur an dem wahrscheinlichsten Szenario, dem optimistischsten oder dem pessimistischsten festzumachen. Je nachdem, ob es eher um eine risiko- oder eine chancenorientierte Entscheidung gehen soll. Werden Opportunitätskosten betrachtet; man kann so die Minimierung der maximalen Opportunitätskosten anstreben etc. Der Vielfalt an Entscheidungsregeln sind kaum Grenzen gesetzt. Die etwas einseitige Betrachtung der Maximierung eines nicht klar beschriebenen Szenarios kann kaum das eigentliche Ziel sein. Und doch ist diese Betrachtunsgweise sehr weit verbreitet. An dieser Stelle wollen wir eine wietere Betrachtungsdimension einführen: Die Unsicherheit. Wir wissen genau, dass wir nicht alle gewünschten Informationen zur Entscheidung

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haben. Doch wissen wir auch, wie groß die Unsicherheit ist? Wissen wir, was wir alles nicht wissen? Wir schätzen Kosten ab, wir schätzen zukünftige Entwicklungen ab - und wissen dabei genau, dass diese Schätzungen unsicher sind. Erinnern wir uns an dieser Stelle an die Unterscheidung zwischen Kompliziertheit und Komplexität (Seite 13 in der Ausgabe 01 der ManagementInspirationen): Kompliziert bedeutet, dass wir es mit vielen Bestandteilen zu tun haben, komplex dagegen, dass das Verhalten der Systembestandteile nicht vorhersagbar ist. Kosten sind oft eher kompliziert zu ermitteln, da es einige Mühe bereitet, die vielen Bestandteile einer Maßnahme in Teile zu zerlegen, für die es hinreichend gute Erfahrungswerte gibt. Dagegen ist die Wirkung einer Maßnahme bzw. Entscheidung oft nicht vorhersagbar und eher vom Wunschdenken geprägt. Komplizierten Sachverhalten kann man mit Fleiß und dem richtigen Wissenszugang auf den Grund gehen. Komplexe Sachverhalte bleiben ungewiss. Deshalb sollten die der Entscheidung zugrundegelegten Kriterien und Informationen in diese beiden Kategorien unterschieden werden. Komplizierte Sachverhalte werden geklärt, komplexe werden als solche mit unsicherem Ausgang dargestellt. Diese Unterscheidung zwingt zum sorgsamen Arbeiten: Es verbleiben nur unsichere Parameter als Risikofaktor der Entscheidung. Für alle unsicheren Entscheidungsfaktoren können nun Szenarien entwickelt werden, die der tatsächlichen Unsicherheit eher entsprechen. Im Beispiel des Flughafens Kassel hätte das Eingeständnis der Unsicherheit über die Nachfrage vielleicht eher zu einem entsprechend pessimistischen Szenario geführt. Unsicherheit ist keine Schande, das Eingeständnis sicher ein Baustein zu einer guten Entscheidung. Genauso ist eine Struktur eine wichtige Voraussetzung. Um die geforderte Struktur in eine Entschei-

dungsvorbereitung zu bekommen, sind als Erstes die Betrachtungsdimensionen festzulegen: 1. 2.

3.

4.

Welches Problem ist durch eine Entscheidung zu lösen? Für welche Organisation oder welchen Organisationsteil soll die Entscheidung optimal sein? Welche persönlichen Aspekte (egoistischer Nutzen) welcher Personen (Stakeholder) sind zu berücksichtigen? Welche Normen und rechtlichen Rahmenbedingungen sind einzuhalten (Compliance)?

Im zweiten Schritt sind die zu betrachtenden Wirkungsdimensionen festzulegen: 5. 6.

7.

8.

Gibt es betroffene Kunden, Produkte und Qualitätsmerkmale? Sind Organisation und Mitarbeiter von der Entscheidung betroffen? Sind Auswirkungen auf das Geschäftsmodell und die Wirtschaftlichkeit zu erwarten? Gibt es relevante Umwelt- und Umfeld-Auswirkungen?

Die so festgelegten Betrachtungsbereiche werden nun einer Bearbeitung unterzogen, die mindestens die folgenden Arbeitsbereiche einschließen sollte: 9.

Alternativen Welche Entscheidungsalternativen scheinen günstig und sollten betrachtet werden? Warum?

10. Informationen Welche Informationen zur umfangreichen Beurteilung fehlen? Wie können diese beschafft werden? 11. Prozess In welchen Schritten erfolgt die Entscheidungsvorbereitung? Wer macht was? 12. Integration Wie wird aus den verschiedenen Sichtweisen eine Entscheidung?

Auf Basis welcher Entscheidungsregel wird entschieden werden? Dieses 12-Punkte-Programm einer jeden gründlichen Entscheidungsvorbereitung mutet zunächst umfangreich an. Doch was ist die Alternative zu einer so gründlichen Analyse? „Bauchentscheidungen“ – die nicht schlecht sein müssen. „Bauchentscheidungen“ sind unbewusste Ergebnisse der Integration unbewussten Wissens mit unbewussten Bewertungskriterien. Bauchentscheidungen sind oft dann nicht schlecht, wenn der Entscheidende bereits viele ähnliche Entscheidungen getroffen hat. Gute Schachspieler sind ein gutes Beispiel dafür. Das menschliche Gehirn kann nur sehr langsam eine vergleichsweise geringe Anzahl an Schachzügen „berechnen“. Durch viele Spielpartien wächst die Erfahrung, so dass Muster erkennbar werden. Führen nun in ähnlichen Situationen ähnliche Züge zu einem guten Ergebnis, so ist die „Bauchentscheidung“ die beste schnelle Entscheidung, die man treffen kann. Im Wirtschaftsleben hingegen werden „Bauchentscheidungen“ oft in einem Umfeld gefällt, das nicht für intuitive und unbewusste Entscheidungen geeignet ist. Wie beim Schachspiel reicht eine geringfügig abweichende Konstellation, um die unbewusste Entscheidung zur Fehlentscheidung werden zu lassen. Unbewusst sollte man also nur Entscheidungen fällen, die man der Art und den Rahmenbedingungen entsprechend schon sehr oft richtig getroffen hat. Deshalb führt auch kein Weg an der gründlichen Entscheidungsvorbereitung vorbei. Auch angesagte Bücher über die Vorteilhaftigkeit von „Bauchentscheidungen“ ändern daran nichts. Man kann natürlich versuchen, seine Intuition zu schulen. Genau so macht das auch ein Schachspieler, der „trainiert“.

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Entscheidungen richtig treffen Strukturiertes Vorgehen statt wenig durchdachter Bauchentscheidungen Seminare, Coaching und Beratung für die Unternehmensführung, Bereichs- und Abteilungsleiter, Aufsichtsräte und Beiräte, Strategieverantwortliche sowie Programm- und Projektmanager. © by Kompass Projektpartner GmbH

Anfrage unter [email protected] Weitere Informationen auf www.kompass-projektpartner.de Warum werden nur etwa 50% der Entscheidungen richtig getroffen? Dauerhafte und nachhaltige Wettbewerbsvorteile und Geschäftserfolge lassen sich nur mit guten Strategien erreichen. Strategische Entscheidungen spielen daher eine besondere Rolle. Sie stellen die Weichen für ein Unternehmen. Doch strategisch sind nicht nur die Entscheidungen zur Verabschiedung von Strategien, strategisch sind vor allen Dingen auch die umsetzungsorientierten Entscheidungen: Sie sorgen für die erforderliche Umsetzungskompetenz, die richtigen Prioritäten und die Governance, die die strategische Unternehmensentwicklung braucht. Dabei übersieht so manches Unternehmen die enormen Chancen, die der Aufbau einer adäquaten Entscheidungskompetenz bringen kann. Arten von Management-Entscheidungen: Welche Entscheidungstypen gibt es im betrieblichen Alltag? Entscheidungsmodelle: Warum werden Entscheidungen je nach Modell (Nutzentheorie, psychologisches und soziologisches Modell) unterschiedlich getroffen? „Six Thinking Hats“: Wie kann man Entscheidungsmeetings strukturieren und zum Erfolg führen? Entscheidungsvorlage: Wie „verkauft“ man Entscheidungen? Entscheidungsvorbereitung: Welche Aspekte spielen in der Entscheidungsvorbereitung welche Rolle?

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Exkurs: Basis-Annahmen Wie würden Sie entscheiden, wenn Ihnen gesagt werden würde, dass das Flugzeug, mit dem Sie fliegen wollen, zu 97% sicher wäre? Wie würden Sie dagegen entscheiden, wenn ein Investitionsvorhaben mit 97% Wahrscheinlichkeit den gewünschten wirtschaftlichen Vorteil brächte? Wir orientieren unsere Entscheidungen nicht nur an den "nackten Zahlen", wir orientieren unsere Entscheidungen auch an den möglichen Konsequenzen. Die oben sicher sehr drastisch zu unterscheidenden Beispiele zeigen das: Im ersten Fall sind die 3% Wahrscheinlichkeit für uns sehr viel bedeutsamer als beim zweiten Beispiel. Das liegt daran, dass der mögliche Schaden im ersten Fall sehr viel höher und für uns nicht akzeptabel wäre. Als Schaden bezeichnen wir (mathematisch) das Produkt aus Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe. Da der Schaden im ersten Beispiel aus Sicht des Fluggastes nahezu unendlich groß wäre, ist die akzeptable Eintrittswahrscheinlichkeit nahe Null - 3% würden ein nicht akzeptables Risiko bedeuten. Wir lernen daraus, dass die zur Anwendung kommende Entscheidungsregel (das ist die Basis-Annahme) von den möglichen Folgen der Entscheidung abhängt ... und abAnzeige

hängen muss. Dies zeigt uns wiederum, dass die klassische Reihung aller möglichen Investitionsvorhaben nach dem Ergebnis der Investitionsrechnung keine besonders gute Entscheidungsvorbereitung liefert. Nur, weil es in den meisten Unternehmen so gemacht wird, ist es noch kein brauchbares Vorgehen. Es erklärt auch, weshalb viele Unternehmen gerade mit strategischen Entscheidungen ihre Ziele sehr selten erreichen. Wir lernen daraus, dass es sich lohnt, die Sicherheit einer Entscheidungsgrundlage zu erhöhen. Sind die potenziellen Schäden (bzw. Konsequenzen einer Fehlentscheidung) besonders groß, so sollten wir deutlich mehr Aufwand in die Ermittlung der Entscheidungsgrundlagen stecken, also z.B. in die Reduzierung der oben in den Beispielen genannten 3% Risiko. Welche negativen Konsequenzen einer Fehlentscheidung sind also denkbar? Welche Sicherheit brauche ich demnach, die richtige Entscheidung zu treffen? Daraus leitet sich ab, wieviel Aufwand in die Ermittlung der Entscheidungsgrundlagen gesteckt werden sollte. Termindruck und die Kosten der Entscheidungsvorbereitung sind absolut nachrangige Handlungskriterien für wichtige Entscheidungen!

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Entscheidungsmodelle Wie bereits ausgeführt tun wir meist so, als würden wir Entscheidungen rational treffen. Doch im Unternehmen spielt das eigene Vorankommen natürlich auch eine große Rolle – und so kommt es, dass die meisten Entscheidungen auch auf Basis egoistischer Motive getroffen werden. Hinzu kommen Zwänge der Organisation und des Umfeldes, die zum Ausschluss bestimmter Entscheidungen oder zur Förderung anderer Entscheidungen führen. Der Einfluss von Führungs- und Unternehmenskultur ist nicht zu unterschätzen. Doch beginnen wir mit einer kurzen Diskussion der Nutzentheorie, die zB. in Form der Wirtschaftlichkeitsanalyse zu der besten Entscheidungsalternative führen sollte. Auch die Anwendung der Nutzentheorie ist nur dann rational, wenn sich die Entscheidungskriterien transparent aus den Fakten und der Problemstellung ableiten lassen. Man kann z.B. den optimistisch angenommenen Nutzen maximieren, man kann aber auch das Risiko einer Fehlentscheidung minimieren. So kann es sein, dass jedes Entscheidungskriterium zu einer anderen Entscheidungsempfehlung kommen würde und damit die Entscheidung selbst kein rationaler Akt mehr ist. Es bedarf also ohne Zweifel einer individuellen Festlegung der Entscheidungskriterien, da – wie wir bereits im Exkurs auf Seite 8 gesehen haben – jede Entscheidung unterschiedliche Kriterien erfordert. Häufig ist die „Veranstaltung der Wirtschaftlichkeitsanalyse“ nur ein Feigenblatt, hinter dem sich ein schwaches Management versteckt. Jede Form der Einmischung wird als Mitverantwortung gesehen, die manche Manager gern vermeiden möchten. Das sollte nicht zugelassen werden. Zu jeder wichtigen Entscheidung gehört auch die Festlegung und Begründung der Entscheidungskriterien. Psychologische Aspekte der Entscheidungsfindung sind leicht nachvollziehbar. Es geht auch immer um die Bestätigung und Festigung, möglicherweise eine Verbesserung der eigenen Position. In der Wichtigkeit folgen die „besten Freunde“ bzw. Kollegen, die die eigene Position unterstützen. In vielen Entscheidungssituationen wird das den handelnden Personen nicht einmal bewusst. So

Kompetenzsicht auf das Entscheidungsumfeld (in Anlehung an: Eberl, Görlich, Volkenandt : Management strategischer Initiativen und Projekte, Berlin, 2012)

werden bereits die Fakten unbewusst priorisiert, so dass eine auf diesen Fakten aufbauende Entscheidung rational abgeleitet scheint. Soziologische Aspekte einer Entscheidung beziehen sich auf das Umfeld, z.B. die Führungs- und Unternehmenskultur. So haben sich bestimmte Entscheidungsregeln und Verhaltensweisen im Rahmen der Entscheidungsvorbereitung so eingeschliffen, dass sie nicht mehr in Frage gestellt werden. Das schränkt den Raum für Entscheidungen meist drastisch ein. Bestimmte Entscheidungen fällt man einfach innerhalb einer Organisation nicht. Auch die typische Wirtschaftlichkeitsrechnung gehört zu den einstudierten Ritualen, die nicht mehr hinterfragt werden. Im schlimmsten Fall können Entscheidungsalternativen dadurch ignoriert werden. Ein bewusstes „Out-of-the-Box“-Denken hilft in diesen Fällen: Würde man die Entscheidung außerhalb des Unternehmens auch so treffen? Welche Aspekte würde man zusätzlich hinterfragen? Welche Alternativen kämen zusätzlich in Frage? Wenn ich die

Folgen persönlich tragen müsste, wie würde ich dann entscheiden? Das zeigt bereits, dass die wenigsten Entscheidungen auf wünschenswerte Weise gefällt werden. Die Ursache liegt nicht in einzelnen Personen begründet (außer in Einzelfällen). Sie liegt in dem Umgang mit Entscheidungen im Unternehmen begründet. Deshalb ist es wichtig, auch Entscheidungsvorbereitung als Kompetenz im Unternehmen zu verankern. Dazu gehören geeignete Schulungen, die die individuellen Kompetenzen erweitern. Es gehört aber auch ein Umfeld dazu, dass gute Entscheidungsvorbereitung möglich macht. 360-Grad-Feedbacks können durch gezielte Abfrage Diskrepanzen transparent machen und aufzeigen, an welchen Stellen es der Veränderung der Führungskultur bedarf. Häufig fehlt lediglich die Sensibilität, schlechte Entscheidungsvorbereitung zu erkennen. Hier sollte insbesondere das Top-Management geschult werden, da dieses meist einen Vorbild-Charakter hat und zu Nachahmungen der Verhaltensweisen führt.

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Stakeholder-Analysen Bestimmt haben Sie auch schon eine Reihe von Stakeholder-Analysen durchgeführt oder mindestens gesehen. Die meisten dieser Analysen läuft darauf hinaus, relevante Personen und Personengruppen zu identifizieren und die jeweilige Position gegenüber Entscheidungen und/oder Projekten einzuschätzen. Häufig gibt es bereits zustimmende oder ablehnende Kommentare der Person oder Gruppe, die in der Analyse zitiert werden können. Eine oft von Beratern in die Unternehmen getragene Vorgehensweise läuft nur auf ein Taktieren bezüglich der „Abweichler“ hinaus. An dieser Stelle möchten wir Sie bitten, sich einen Moment diese Situation aus dem Blickwinkel derjenigen zu betrachten, die anderer Meinung sind und dafür meist gute Gründe haben, selbst wenn diese Gründe egozentrischer Natur sind. Wäre die Entscheidungsvorbereitung gründlich durchgeführt worden, so kann es eigentlich nur außerhalb der Organisation bzw. des Unternehmens Stakeholder geben, die im Einzelfall nicht mit einer Entscheidung zufrieden sind. Innerhalb des Unternehmens sind Stakeholder vor der Entscheidung einzubeziehen und zu überzeugen. Unbelehrbare werden schließlich angewiesen, sich nicht gegen die getroffene Entscheidung zu verhalten, andernfalls müssen sie ausgetauscht werden. Wo liegt der Denkfehler? 1.

2.

Eine Stakeholder-Analyse muss immer bereits zur Entscheidungsvorbereitung erstellt werden. Wenn transparent wird, dass ohne Berücksichtigung meiner Interessen eine Entscheidung gefällt wurde, werde ich nur sehr viel mühsamer oder überhaupt nicht überzeugt werden können. Wenn hingegen deutlich wird, dass alle (relevanten) Interessen vor dem Treffen der Entscheidung abgewogen werden, wird sich so mancher Stakeholder überzeugen lassen. Wenn auch nur ansatzweise der Verdacht entsteht, es werden Meinungen und Interessen während eines Projektes vertraulich festgehalten, so steht die Entscheidungsfindung, die Unternehmens- und Führungskultur insgesamt in Frage. Freiwillig sollte man in einem solchen Unternehmen nicht arbeiten – unabhängig von der Rolle. Dieses Vorgehen ist äußerst bedenklich und weckt unschöne Erinnerungen an merkwürdige Systeme.

Es ist deshalb sehr wichtig, sich nicht durch Berater eine Vorgehensweise in das Unternehmen zu holen, die Führungs- und Unternehmenskultur nachhaltig untergraben kann. Eine Stakeholder-Analyse erfolgt mit dem Ziel, eine gute und ausgewogene Entscheidung zu treffen. Dazu gehört, zunächst alle von der Entscheidung betroffenen relevanten Interessengrup-

pen und Personen zu identifizieren. Eine enge Abgrenzung der „Betroffenen“ führt dazu, dass Sekundäreffekte unterbewertet werden. So kann beispielsweise eine Solidaritätsbekundung unter Kunden schnell Profitabilität kosten, selbst wenn die eigentlich betroffenen Kunden nicht zum Gewinn beigetragen haben. Ähnlich ist es innerhalb des Unternehmens. Schnell wird eine von der Position her untergeordnete Persönlichkeit übersehen; diese Person kann aber hohes Ansehen in der Belegschaft genießen. Fässt man den Kreis der relevanten Stakeholder bewusst größer, so wird es anschließend schwieriger, eine den Interessen entsprechende Entscheidung herbeizuführen, die auch adäquat mitgetragen wird. Es gibt daher kein „Rezept“ für die richtige Auswahl der zu betrachtenden Stakeholder.

Der primäre Zweck der StakeholderAnalyse ist die Berücksichtigung der Interessen dieser Gruppen bei der Entscheidungsfindung. Die Überzeugung findet also im Prozess der Entscheidungsvorbereitung, nicht nach dem Treffen der Entscheidung statt. Außerdem schafft die Einbeziehung in die Entscheidungsvorbereitung zusätzliches kreatives Potenzial,

das zur Alternativen-Suche unbezahlbar wertvoll ist. Auf der Folgeseite ist eine Methode beschrieben, mit der die verschiedenen Interessen aktiv genutzt werden können. Eine ordentliche Stakeholder-Analyse beschreibt die berechtigten Interessen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Ziele Wichtige Motivationsfaktoren Bezug zur Entscheidung Impulse (Nutzung des Kreativitätspotenzials) Position zu Entscheidungskriterien Auswirkungen der Entscheidung auf die Position des Stakeholders Auswirkungen auf den Verantwortungsbereich

Diese Inhalte können prinzipiell offen mit Stakeholdern besprochen werden, sofern die Entscheidung gegenüber den Stakeholdern nicht vertraulich ist. Auf dieser Basis kann die Entscheidung unter Berücksichtigung der Analyse getroffen werden und jederzeit begründet werden, warum die Entscheidung so gefällt wurde. Die Auswirkungen der Entscheidung auf Position und Verantwortungsbereich des Stakeholders kann dieser vermutlich selbst am besten einschätzen. Eine neutrale Bewertung dieser Einschätzung muss aber vorgenommen werden, damit die Manipulationsmöglichkeiten minimiert werden.

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Ansatz der „Six Thinking Hats“ Gastbeitrag von Dr. Götz Volkenandt, Geschäftsführer der Kompass Projektpartner GmbH Stehen wichtige Entscheidungen an, die in der Gruppe oder in Meetings vorbereitet werden sollen, so ist es für Moderatoren derartiger Meetings häufig sehr schwierig, eine klare Linie in das Vorgehen zu bekommen. Zu unterschiedlich sind die Interessen und oft setzt sich ja auch der lauteste Teilnehmer durch. Passiert das einmal, werden die anderen Teilnehmer dieses Erfolgsrezept auch versuchen. Um dieser unsäglichen Abwärtsspirale in den Sitten der Teamarbeit von vornherein keine Chance zu geben, sollte es einfache und nachvollziehbare Regeln für Meetings zur Entscheidungsvorbereitung geben. Edward de Bono hat in einem weit verbreiteten Buch einen Ansatz beschrieben, der so oder so ähnlich bereits viele Male erfolgreich angewendet wurde: „Six Thinking Hats“ Die Idee hinter dem Ansatz ist, dass in einer vernünftigen Teamzusammensetzung bereits die richtigen Fähigkeiten kombiniert sind und es dann lediglich um den Mechanismus der Kombination der Fähigkeiten geht. Hier setzt „Six Thinking Hats“ an; jeder Teilnehmer eines Meetings bzw. Teammitglied schlüpft in alle wesentlichen Rollen: 1. 2. 3. 4.

Der Einfluss von Emotionen und Egos wird gezielt reduziert. Für Entscheidungen kritische Themenbereiche werden stärker in den Vordergrund gebracht. Die Ideen und Gedanken der Teilnehmer werden strukturiert aufgenommen. So kommt man schließlich effizienter und effektiver zu einem Ergebnis.

Die Idee ist so einfach wie überzeugend. Jeder Teilnehmer hat sechs virtuelle Hüte, unter denen jeweils nur bestimmte Themen und Positionen geäußert werden. Weißer Hut: Informationen Unter dem weißen Hut wird festgestellt, welche relevanten Informationen vorliegen, welche fehlen, welche benötigt werden und auf welche Weise die fehlenden Informationen beschafft werden können.

Roter Hut: Gefühle Unter dem roten Hut ist es ausdrücklich erwünscht, dass Intuition, Gefühle und Emotionen zu Wort kommen. Jede Art von bestehenden Gefühlen sollte Ausdruck verliehen werden, um so ein emotionales Gesamtbild zu der anstehenden Entscheidung zu erhalten.

Gelber Hut: Positives Denken Der gelbe Hut steht für ein Denken in den Kategorien Nutzen und Vorteile. Gründe für einen Optimismus werden gesucht, dafür, dass die Entscheidung umsetzbar ist und welche Konzepte zum Erfolg führen werden.

Schwarzer Hut: Des Teufels Advokat Der schwarze Hut hingegen versucht Gründe zu finden, warum die Entscheidung nicht passt, welche Annahmen falsch sind, welche Probleme mit der Entscheidung verbunden sein könnten und warum es keinen Grund für Optimismus geben sollte.

Grüner Hut: Alternativen Der grüne Hut signalisiert Kreativität; man nimmt sich unter diesem Hut bewusst die Zeit, in Alternativen zu denken. Brainstorming ist ein typisches Hilfsmittel für diese Phase. Alternativen zu der anstehenden Entscheidung werden gesammelt und es wird der Versuch unternommen, Probleme, die unter dem scharzen Hut identifiziert wurden, zu lösen.

Blauer Hut: Prozess Unter dem blauen Hut wird der Prozess der Entscheidungsfindung betrachtet. Die Entscheidungssituation und Ziele werden beschrieben. Die Agenda der Entscheidungsfindung, Regeln für die Teilnehmer, Disziplin und die Zusammenfassung von Ergebnissen sind Gegenstand dieser Betrachtungsphase.

In einem Entscheidungsvorbereitungsmeeting werden nun alle Hüte einer Farbe (virtuell) gleichzeitig von allen

Teilnehmern aufgesetzt. So wird vermieden, dass die Argumente und Beiträge zerredet und damit entwertet werden. Alle Teilnehmer denken gleichzeitig nur über die positiven Folgen einer Entscheidung nach und zu einem anderen Zeitpunkt nur über die negativen Folgen. Jede Position hat das gleiche Gewicht, da jeder Teilnehmer Gegner und Befürworter einer Entscheidung in unterschiedlichen Phasen des Meetings ist. Je Meeting-Phase wird eine andere HutFarbe gewählt. Die Farben fokussieren das Meeting auf die wichtigsten Aspekte einer Entscheidungsvorbereitung. So sorgt beispielsweise der weiße Hut dafür, dass eine gemeinsame Anstrengung unternommen wird, alle relevanten Informationen zu beschaffen. Insgesamt ein einfacher, dadurch aber sehr einprägsamer Ansatz, mit der Vorbereitung von Entscheidungen im Team umzugehen. Einen Konsens für dieses Vorgehen lässt sich auch meist finden. Der größte Nutzen dieses Vorgehens entsteht, wenn „Six Thinking Hats“ zum Standard in einer Organisation wird und nicht immer neu erklärt werden muss. Der Autor steht gern für Nachfragen zum Thema zur Verfügung: [email protected]

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Exkurs: Risiko und Unsicherheit In der letzten Ausgabe haben wir die Unterschiede zwischen Kompliziertheit und Komplexität herausgearbeitet. Es sind eine Reihe an Nachfragen gekommen, wofür diese Unterscheidung wichtig ist, was wir hier gern aufgreifen, weil wir es diesmal mit einem ähnlichen Begriffspaar zu tun haben. Wenn man einem Mitarbeiter eine komplizierte Aufgabe gibt, so kann man erwarten, dass er diese Aufgabe löst. Die Kompliziertheit kann zu einem erhöhten Zeitbedarf führen, insofern muss man sich auf die Frage vorbereiten, ob die Lösung der Aufgabe einen entsprechenden Wert hat. Gibt man jedoch eine komplexe Aufgabe an einen Mitarbeiter, so kann man nicht unbedingt erwarten, dass diese gelöst werden kann. Das bedeutet z.B. für Zielvereinbarungen, dass diese Unterscheidung von enormer Wichtigkeit ist. Eine komplexe Aufgabe ist ggf. überhaupt nicht lösbar. Dies sei nur als eines von vielen Beispielen genannt. Ähnlich verhält es sich mit dem Begriffspaar Risiko und Unsicherheit. Ein Risiko besteht, wenn ein Schaden eintreten kann. Über Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit lassen sich Annahmen treffen – das ist das typische Geschäft der Versicherungen. Der sogenannte Erwartungswert des Risikos ist dann Schadenshöhe x Eintrittswahrscheinlichkeit. Bei mehreren Risiken lassen sich die Erwartungswerte addieren. Die Versicherungsprämie sollte nun über dem Erwartungswert liegen, damit die Versicherungsgesellschaft ihre Kosten decken und einen Gewinn erwirtschaften kann.

Es gibt alte Piloten und es gibt kühne Piloten, aber es gibt keine alten, kühnen Piloten. André Kostolany

Was aus nachvollziehbaren Gründen für die Versicherungswirtschaft eine sehr wichtige Unterscheidung ist, ist dies auch für jedes andere Unternehmen. Wenn beispielsweise Entscheidungen getroffen werden, so gibt es ein Risiko, dass die falsche Entscheidung getroffen wurde. Dieses Risiko lässt sich meist beschreiben, indem die Bedingungen aufgelistet werden, unter denen die Entscheidung negative Konsequenzen hat. Eine Entscheidung wird im betrieblichen Kontext aber immer auch unter Unsicherheit, also auf Basis unvollständiger Informationen getroffen. Es ist wichtig, sich diesen kleinen Unterschied deutlich vor Augen zu führen, weil gerade in der Entscheidungsvorbereitung nicht genügend Einsatz bei der Beschaffung der notwendigen Informationen gezeigt wird und die Entscheidung dann unter großer Unsicherheit (d.h. mit offenem Ausgang) getroffen wird.

Eintrittswahrscheinlichkeit

Ganz anders verhält es sich mit Unsicherheiten. Eine Unsicherheit basiert darauf, dass Informationen fehlen. So kann beispielsweise die Unsicherheit darüber bestehen, ob man alle Risiken identifiziert hat. Das besondere an den Unsicherheiten ist, dass man nicht sagen kann, wie groß die Unsicherheit genau ist. Deshalb werden Versicherungsgesellschaften in einem Versicherungsvertrag immer möglichst genau die Schäden beschreiben, die durch den Vertrag gedeckt werden sollen. Andere Schäden sind dann im Zweifel nicht versichert.

Risiko

Schadenshöhe

Zu einem großen Teil sind unsichere Entscheidungen grob fahrlässig. Einige verantwortliche Manager haben bisher großes Glück gehabt, dass sich dieser Zusammenhang nicht so einfach nachweisen lässt (Stichwort Managerhaftung). Verantwortungsübernahme verlangt eine gute Entscheidungsgrundlage und dies erfordert eine gründliche Analyse und damit eine Reduktion der Unsicherheiten in vernünftigem Rahmen (bezogen auf den Aufwand der Entscheidungsvorbereitung). Ein blindes „das machen wir so“ sollte damit aber der Vergangenheit angehören.

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Buchempfehlung

In eigener Sache

Edward de Bono:

Martina Eberl, Michael Görlich, Götz Volkenandt:

“Six Thinking Hats” London, 1999

“Management strategischer Initiativen und Projekte – Strategieumsetzung im Spannungsfeld von Strukturen und Transformation”, Berlin, 2012

Auf Seite 12 in dieser Zeitschrift haben wir den Ansatz im Überblick beschrieben. Edward de Bono hat mit dieser Idee zu Recht einen Bestseller gelandet. Wie so häufig, sind geniale Ideen auch meist besonders einfach. Deshalb dient das Buch in erster Linie der etwas intensiveren Beschäftigung mit dem Thema. Manch Kritiker stört sich an der Langatmigkeit, doch für viele Wirtschaftsbestseller gilt, dass die Kernidee auf einige wenige Seiten passt, der Autor der Idee mit wenigen Seiten aber keine Bücher verkaufen kann. Wir empfehlen das Buch trotzdem. Wenn es im Schrank steht, sollte es immer daran erinnern, dass Teammeetings effizienter sein können, als in den allermeisten Unternehmen heute praktiziert.

Zur Entwicklung von Strategien gibt es unzählige Werke, zur Implementierung dagegen wenig. Das vorliegende Buch versucht nicht, mit einfachen Regeln das komplexe Thema der Strategieumsetzung zu fassen. Stattdessen werden die vielfältigen Fehler meist an Beispielen erläutert und damit erklärt, warum so wenige Unternehmen ihre eigenen strategischen Zielsetzungen erreichen. Dies ergab u.a. eine Umfrage der Unternehmensberatung Deloitte. Die verschiedenen Aspekte der Umsetzung von Strategien werden systematisch beleuchtet, so dass der Praktiker dies an der individuellen Unternehmenssituation spiegeln und sich die für ihn wichtigsten Handlungsbereiche heraussuchen kann.

Empirische Untersuchung zur Projekt- und Strategie-Governance Bitte um Unterstützung! Die Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin bittet um Ihre persönliche Unterstützung. In einem Forschungsprojekt unter der Leitung von Prof. Dr. Martina Eberl zum Thema „Governance-Strukturen und ihr Effekt auf die Umsetzung strategischer Projekte“ wird die Verbreitung unterschiedlicher Projekt-Governance-Strukturen erhoben und eine Effektivitätsanalyse dieser Strukturen vorgenommen. Die Erhebung richtet sich an alle Manager mit Verantwortung in der Strategieplanung und/oder Strategieumsetzung, also auch Bereichsleiter und Abteilungsleiter wie auch Projektleiter von Umsetzungsprojekten. Sofern Sie unser Projekt unterstützen möchten, bitten wir Sie, sich den kurzen Fragebogen unter [email protected] anzufordern oder auf folgender Website herunterzuladen (gern auch per QR Code). http://www.hwr-berlin.de/fileadmin/profpages/eberl/Fragebogen_zum_Forschungsprojekt.pdf

Wir bedanken uns für Ihre Mithilfe und senden Ihnen gern zum Abschluss unsere Ergebnisse!

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Notizen

Management Inspirationen, Ausgabe 02 1. Auflage 2014 © 2014 by K&T Knowledge&Trends GmbH, Berlin Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen und die Speicherung und Verarbeitung in computergestützten Systemen. www.knowledgeandtrends.de ISSN 2198-0101

Ausgaben 02: Entscheidung 01: Komplexität

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