focus

consulting Magazin für unternehmensberater und Führungskräf te

2006 – 01

ISSN 1992-187X, Anschrift: Verlag Österreich, 1070 Wien, Kandlgasse 21

November

www.verlagoesterreich.at

4

Nachgefragt Strukturwandel im Kulturbereich Im Gespräch mit Susanne Moser und Wolfgang Graf

6

Beiträge Christian Fritz Quo vadis – (Gesellschafter-)Streit?

14

Reinhard K. Sprenger Die Führungs-Triade – Wertsteigerung durch Wertebalancierung

20

Christine Bauer-Jelinek Machtspiele durchschauen – Interessen durchsetzen

23

Wolfgang Graf Erfolgs- und Managementmodell für PPP-Projekte

29

Florian Stieger Bad News – Innovation ist immer noch Chefsache

30

Thomas Hotko Tabuthema Marke – eine Geschichte vom kleinen Unterschied

34

Philipp Dufek Was macht ein IT Projekt erfolgreich?

37

Roswita Königswieser, Martin Hillebrand Systemisch-komplementäre Strategieberatung

42

Herbert F. Mirtl Führungs-Kraft – warum ein sehr guter Mitarbeiter noch keine gute Führungskraft werden muss

DIE HERAUSGEBER

Zum Geleit

Birgit FeldbauerDurstmüller

Helmut F. Karner

Alfred Gutschelhofer

Roswita Königswieser

Sehr geehrte Leserin, Sehr geehrter Leser!

Norbert Kailer

Vor Ihnen liegt das erste Heft der „foCon – focus consulting“, der „Zeitschrift für Unternehmensberater und Führungskräfte“. Mit der Herausgabe dieser Zeitschrift trägt der Verlag Österreich der weiterhin wachsenden Bedeutung von Beratungsthemen in der Wirtschaft Rechnung. Die Themenschwerpunkte reichen von Führung und Organisation über Marketing bis hin zu IT und Strategie. Die Zeitschrift wird quartalsweise erscheinen. Der Herausgeber-Beirat besteht von Seiten der Lehre aus Birgit Feldbauer-Durstmüller, Alfred Gutschelhofer und Norbert Kailer. Von Seiten der Beratung ist der Herausgeber-Beirat mit Helmut F. Karner, Roswita Königswieser und Leopold Stieger besetzt. Die Schriftleitung liegt in den Händen von Wolfgang Ellmaier, Thomas Kolm, Siegfried Lachmair und Severina Lachmair-Kehayova.

Leopold Stieger

Mit diesem Forum von fachlich einschlägig tätigen Herausgebern und Schriftleitern sollte sicher gestellt sein, dass die relevanten Fragen des Consulting für die Zielgruppe der „foCon“, nämlich alle mit Belangen von Unternehmen Befassten (insbesondere Unternehmensberater, Führungskräfte, IT-Dienstleister, Unternehmer, Vorstände, Wirtschaftsakademiker und Projektmanager) kompetent und aktuell behandelt werden. Birgit Feldbauer-Durstmüller Helmut F. Karner Alfred Gutschelhofer Roswita Königswieser Norbert Kailer Leopold Stieger

EDITORIAL

Liebe Leserinnen und Leser! Wir freuen uns, Ihnen das erste Heft der „focus consulting“, der Zeitschrift für Berater, Führungskräfte und alle Interessierten vorstellen zu dürfen.

Wolfgang Ellmaier

Manchmal erscheint alles ganz einfach: Man lege das Unternehmensziel Gewinn in Euro sowie die entsprechend gewünschte – oder lieber doch von den Aktionären bzw Eigentümern geforderte – Rendite fest, und schon funktioniert das Unternehmen. Oder ist es in der Praxis doch nicht ganz so einfach? Gehören nicht Werte und deren Balancierung zu einer ausgewogenen Unternehmensführung dazu? Dieser Frage geht der deutsche Managementberater Reinhard K. Sprenger nach. Mit Machtspielen und Ihren Auswirkungen im Unternehmen sowie deren Folgen für dessen Mitarbeiter beschäftigt sich seit mehr als zwanzig Jahren Macht-Expertin und Wirtschaftscoach Christine Bauer-Jelinek. Wie eine Person ihre Interessen durchsetzt und auch Grenzen setzt, wird in diesem Beitrag dargestellt. Wolfgang Graf weiß, dass sich der Staat zur Bewältigung seiner Aufgaben neue organisatorische Wege suchen muss. In seinem Artikel beschäftigt er sich mit einem Erfolgs- und Managementmodell für Public Private Partnership-Projekte.

Thomas Kolm

Christian Fritz beschäftigt sich mit den in der Praxis gar nicht so selten anzutreffenden Gesellschafter-Streitigkeiten und vor allem, wie solche Konflikte rechtzeitig erkannt und mit Hilfe von Mediation daraus gemeinsame Chancen und Lösungen generiert werden können. Die Experten schlechthin für systemische Beratung und Strategie im deutschsprachigen Raum – Roswita Königswieser und Martin Hillebrand – bringen neben spannenden Ausführungen zur systemisch-komplementären Strategieberatung gleich auch ein gelungenes Erfolgsprojekt aus der aktuellen Berater-Praxis. Kaum jemand widmet sich dem Thema Innovation wirklich professionell – Florian Stieger tut es.

Severina Lachmair-K Kehayova

Thomas Hotko stellt in seinem Beitrag die Bedeutung des Markenaufbaus als Beispiel für ein gelungenes Branding ins Zentrum seiner Ausführungen. Und vor kurzem noch kaum zu glauben: Nachwuchskräfte – insbesondere im Führungsbereich – sind wieder mehr denn je gefragt. Darüber weiß Herbert F. Mirtl viel Interessantes aus der Praxis zu berichten. Controlling für Kulturbetriebe? Susanne Moser und Wolfgang Graf berichten in einem persönlichen Gespräch über den Strukturwandel im Kulturbereich.

Siegfried Lachmair

Wir wünschen eine interessante und nutzbringende Lektüre! Ihre Schriftleiter

Wolfgang Ellmaier

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Thomas Kolm

Severina Lachmair-Kehayova

Siegfried Lachmair

Fotos: Pixelquelle.de

INHALT

1

Geleitworte der Herausgeber

2

Editorial der Schriftleitung

4

Nachgefragt Strukturwandel im Kulturbereich Im Gespräch mit Susanne Moser und Wolfgang Graf

6

Beiträge Christian Fritz Quo vadis – (Gesellschafter-)Streit?

14

Reinhard K. Sprenger Die Führungs-Triade – Wertsteigerung durch Wertebalancierung

20

Christine Bauer-Jelinek Machtspiele durchschauen – Interessen durchsetzen

23

Wolfgang Graf Erfolgs- und Managementmodell für PPP-Projekte

29

Florian Stieger Bad News – Innovation ist immer noch Chefsache

30

Thomas Hotko Tabuthema Marke – eine Geschichte vom kleinen Unterschied

34

Philipp Dufek Was macht ein IT Projekt erfolgreich?

37

Roswita Königswieser, Martin Hillebrand Systemisch-komplementäre Strategieberatung

42

Herbert F. Mirtl Führungs-Kraft – Warum ein sehr guter Mitarbeiter noch keine gute Führungskraft werden muss

45

Karriere

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Buchbesprechungen

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Veranstaltungshinweise

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Herausgeber-Beirat und Schriftleitung

IMPRESSUM Eigentümer, Medieninhaber und Verleger: Verlag Österreich GmbH, A-1070 Wien, Kandlgasse 19-21, Tel.: 0043 (0)1 610 77, Fax: 0043 (0)1 610 77-589, e-Mail: [email protected] Internet: www.verlagoesterreich.at. Satz und Layout: Harald Lorenz, Verlag Österreich GmbH. Anzeigenkontakt: Martha FÜRST (DW 315). Verlagsredaktion: Mag. Walther GATTERBAUER Erscheinungsweise: vierteljährlich. Preise: Jahresbezug Euro 48,- zzgl. Versand Einzelheft: Euro 15,– Einführungspreis bis 31.12.2006: Euro 28,–

Bestellung: Verlag Österreich: Tel.: 0043 (0)1 610 77-315, [email protected]; Kündigung nur zum Jahreswechsel bis spätestens 15. November. Die Jahresbezugsrechnung wird nur einmal und für das ganze Jahr im Voraus gestellt. Bei Lieferausfall durch Streik oder höhere Gewalt keine Rückvergütung des Bezugspreises. Grundlegende Richtung: Fachzeitschrift für Unternehmensberater und Führungskräfte. Erscheinungsort: Wien. Manuskripte und Zuschriften: bitte an den Verlag, Mag. Walther GATTERBAUER, [email protected]; wir bitten Sie, sich an die Regeln der neuen deutschen Rechtschreibung zu halten.

Zitierbeispiel: Huber, foCon 2006, 132

Urheberrechte: Mit der Einreichung seines Manuskriptes räumt der Autor dem Verlag für den Fall der Annahme das übertragbare, zeitlich und örtlich unbeschränkte ausschließliche Werknutzungsrecht (§ 24 UrhG) der Veröffentlichung in dieser Zeitschrift ein, einschließlich des Rechts der Vervielfältigung in jedem technischen Verfahren (zB Druck, Mikrofilm) und der Verbreitung (Verlagsrecht) sowie der Verwertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, des Rechts der Vervielfältigung auf Datenträgern jeder Art (zB CD-ROM), der Speicherung in und der Ausgabe durch Datenbanken, der Verbreitung von Vervielfältigungsstücken an die Benutzer, der Sendung (§ 17 UrhG) und sonstigen öffentlichen Wiedergabe (§ 18 UrhG). Gemäß § 36 Abs 2 UrhG erlischt die Ausschließlichkeit des eingeräumten Verlagsrechts mit Ablauf des dem Erscheinen des Beitrages folgenden Kalenderjahres; dies gilt nicht für die Verwertung durch Datenbanken.

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NACHGEFRAGT

Strukturwandel im Kulturbereich Im Gespräch mit Susanne Moser und Wolfgang Graf

S. Moser: Vorweg gilt, dass ein Kulturbetrieb auch ein Unternehmen ist, ein Unternehmen, das eine künstlerische Dienstleistung erstellt und an den Geldund Güterströmen des wirtschaftlichen Lebens teilnimmt. Dabei kommt - und das erlebe ich täglich in der Praxis dem Kulturbetrieb als künstlerischer und wirtschaftlicher Betrieb eine schwierige und manchmal konfliktbeladene Doppelnatur zu, ist er doch zwei höchst unterschiedlichen Wertesystemen, dem künstlerischen und dem ökonomischen, verpflichtet. Auch für die Erstellung kulturell-künstlerischer Leistungen gilt das Prinzip der Effizienz. Mehr Effizienz heißt jedoch bei gleichem Budget mehr Mittel für die Kunst. Während rein wirtschaftliche Betriebe letztlich allein auf Gewinnerzielung gerichtet sind, steht für Kulturbetriebe als Non-Profit-Betriebe die künstlerische Leistung und Qualität, der künstlerische Erfolg im Vordergrund. Im Falle der Komischen Oper Berlin ist dies die Darbietung von zeitgemäßem, lebendigem Musiktheater höchster Qualität. Das heißt, für mich gilt die Prämisse: Die Wirtschaft dient der Kunst und nicht umgekehrt. Sie sprechen gerne von einem derzeit stattfindenden Wandel in Kulturbetrieben. Können Sie uns das kurz erläutern?

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Foto: Lukas Beck

Frau Moser, Sie arbeiten seit Jahren an der Schnittstelle von Kunst und Wirtschaft. Sie begannen in einer Förderabteilung für Bildende Kunst im Kunstministerium, arbeiteten als Geschäftsführerin des Schauspielhauses Wien und sind derzeit Geschäftsführende Direktorin der Komischen Oper Berlin. Was ist das Besondere bei der Führung eines Kulturbetriebes?

S. Moser: Zurzeit erleben wir einen großen Umbruch in der kulturellen Produktion und im kulturellen Management. Der Rückzug des Staates aus der Betriebsführung und gleich bleibende oder sogar sinkende Zuschüsse lassen neue unternehmerische und wirtschaftliche Aufgaben auf die Kulturbetriebe zukommen. Anstelle von Kameralistik und staatlicher Fürsorge werden nun unternehmerische Eigeninitiative und wirtschaftliche Eigenverantwortung gefordert. Der Ruf nach professionellen Managementmethoden in Kulturbetrieben wird immer lauter. Betriebswirtschaftliche Werkzeuge können jedoch aufgrund der spezifischen Aufgabenstellung in Kulturbetrieben nicht eins zu eins übertragen werden und so ist der Kulturmanager gefordert, aus der Vielzahl von Methoden jene herauszufinden, die am ehestens der Aufgabenerfüllung dienen und diese an die Anforderungen eines Kulturbetriebes anzupassen. Herr Graf, Sie sind Geschäftsführer der Graf Moser Management GmbH, die ihre Leistungen spezifisch und ausschließlich für Kulturbetriebe, Kulturschaffende und Unternehmen der Creative Industries erstellt. Sie haben diesen Betrieb 2004 gemeinsam mit Susanne Moser gegründet. Wie kam es dazu?

W. Graf: Susanne Moser und ich haben uns bereits auf der Uni kennen gelernt. Wir waren die beiden letzten Studenten des Controlling Pioniers Univ.-Prof. Dr. Rolf Eschenbach. In Folge arbeitete ich bei der Tengg und Partner GmbH, war vorwiegend mit M&A-Projekten beschäftigt und hatte zusätzlich gerade ein Controllingsystem bei der smart technologies implementiert. Gleichzeitig unterstützte und beriet ich „Das Wiener Kindertheater“ in seiner Anfangsphase und konnte sozusagen „am eigenen Leibe“ die wirtschaftlichen Sorgen und Probleme eines Kulturbetriebes kennen lernen. Da gab es unendlich Engagement und guten Willen, doch was das Management, die Organisation und das Denken in Zielen und deren Überprüfung anging, happerte es an allen Ecken und Enden. Das Theater glich einem Flugzeug ohne Navigationssystem. Diese Erfahrungen – wenn auch auf wesentlich höherem organisatorischen Niveau - teilte auch Susanne Moser mit mir, die als Assistentin der Geschäftsführung ans Burgtheater gegangen war. Eine ihrer Hauptaufgaben war es, ein modernes Controlling aufzubauen. Sie arbeitete vorwiegend mit SAP und selbst erstellten Excellösungen. Ihr ging es darum, ein System spezifisch für den Kulturbereich zu finden, dass es ihr ermöglichte, nicht mehr soviel Zeit und personelle Ressourcen allein für Controlling aufwenden zu müssen. Und da haben wir uns zusammengetan. Ich hatte damals einen guten Überblick über die verschiedensten Controllingsysteme am Markt und so begann ein reger Austausch über das Thema „Controlling in Kulturbetrieben“ zwischen uns. Wir stellten fest, dass es kein Controllingsystem am Markt gab, das den Anforderungen eines Kulturbetriebes gerecht wird und wir beschlossen somit, eines aufbauend auf dem „professional planner“ von Winterheller Software zu entwickeln.

NACHGEFRAGT

Warum ist Controlling so wichtig für einen Kulturbetrieb? S. Moser: Meiner Ansicht nach hilft Controlling den Kulturbetrieben realistische Ziele zu formulieren, deren Einhaltung zu kontrollieren und auf interne und externe Veränderungen rechtzeitig reagieren zu können. Eine Controllingsoftware wie der Kulturplanner erleichtert es dem Kulturmanager die finanziellen Möglichkeiten effizient und zielorientiert zu nutzen und damit den kreativ-künstlerischen Handlungssielraum zu erweitern. Unternehmerische Informationen werden strukturiert und rasch verfügbar gemacht. Denn: Nur wer seinen Betrieb kennt, kann ihn auch führen. Nur wer weiß, wohin sein Geld fließt, kann das Geld auch dorthin lenken, wohin er will. Letztlich geht es darum zu zeigen, dass höchste künstlerische Qualität und Gestaltungsfreiheit einerseits und Effizienz und Wirtschaftlichkeit andererseits keine natürlichen Gegensätze sind und dass ein professionelles Management im Sinne Musils einen „Raum für künstlerische Möglichkeiten“ schafft und dadurch den Freiraum für die Kunst vergrößert. Herr Graf, das Zauberwort heißt also Controlling? W. Graf: Controlling ist sicherlich wichtig – natürlich auch im Sinne einer ganzheitlich strategischen Unternehmensführung. Dabei kommt es speziell bei Kulturbetrieben darauf an, dass Controlling projektorientiert und periodenübergreifend aufgebaut ist und sich an der Terminologie und Struktur heutiger Kulturbetriebe orientiert. Sowohl die Planung und Budgetierung und natürlich auch das Berichtswesen muss sich auf die Besonderheiten im Kulturbetrieb einlassen. Wir haben darüberhinaus eine Reihe von wichtigen Kennzahlen für Kulturbetriebe entwickelt die es ihnen ermöglichen, rechtzeitig Steuerungsmaßnahmen einleiten zu kön-

nen. Im Kulturbereich ist auch die graphische Umsetzung des Berichtswesens von besonderer Bedeutung. Denn wer in diesem Bereich Controllingwissen vermitteln will, muss die Denk- und Sehgewohnheiten der Kulturschaffenden berücksichtigen, nur so werden sich langfristig professionelle Managementmethoden im Kulturbereich etablieren lassen und Transparenz in den Kulturbereich bringen. Ist es mit Controlling also getan? W. Graf: Nein, natürlich nicht. Controlling ist nur ein Ansatz. Mit der Graf Moser Management GmbH bieten wir auch gezielte Beratung. Wir konnten schon spannende Projekte mit namhaften Kulturbetrieben, wie dem Theater in der Josefstadt, der Kunsthalle Wien, dem Tanzquartier Wien, dem Landestheater Linz, dem Bruckner Orchester sowie der Vorarlberger Kulturhäuserbetriebsgesellschaft mbH verwirklichen. Darüberhinaus haben wir unter anderem auch Machbarkeitsstudien für ein mögliches Gletschermuseum in Vent sowie für das Art Brut Center Gugging durchgeführt. Uns geht es vor allem darum, Bewusstsein für eine ganzheitliche Sicht des Kulturbetriebes und seiner Aktivitäten in einer spezifischen Umwelt zu schaffen. Dazu gehört das Denken und Handeln in Zielen aber auch deren laufende Überprüfung. Diese Haltung bringt ein Satz von Montaigne auf dem Punkt: „Der Wind ist nur dem günstig, der weiß, wohin er segeln will.“ Welche Aufgaben und Ziele verfolgen Sie, und was motiviert Sie als Wirtschafter sich auf den Kultur- und Kreativbereich zu konzentrieren? W. Graf: Unser Anliegen ist es, den Kulturbetrieben zu helfen, d.h. wir wollen den Kulturinstitutionen ein Instrument in die Hand geben, das es ihnen ermöglicht, in Zeiten einer finanziell angespannten Situation das künstlerische Niveau aufrecht-

zuerhalten. In zweiter Linie ist es auch eine spannende Herausforderung ein Unternehmen aufzubauen und Lösungen für einen kreativen Markt zu entwickeln.

Zu den Gesprächspartnern: Mag. Susanne Moser Studium der Betriebswirtschaftslehre an der WU-W Wien; Assistenz der kaufmännischen Geschäftsführung und Leiterin der Abteilung „Controlling“ in der Burgtheater GmbH (1999-2 2001); Geschäftsführerin und kaufmännische Leiterin der Schauspielhaus Wien GmbH (2001-2 2005); Gründung der Graf Moser Management GmbH (2004); Geschäftsführende Direktorin der Komischen Oper Berlin (seit September 2005); Lehrbeauftragte am ICCM (International Centre for Culture & Management); Co-A Autorin von „Kulturmanagement - leicht gemacht“ (nwv Verlag) Dr. Wolfgang Graf Studium der Handelswissenschaften an der WU Wien, Sheffield Hallam University und Melbourne Business School; Projektkoordinator des Beratungs- und M&A-P Projektes „Grazer Stadtwerke AG“ (Tengg & Partner GmbH/UCG Unternehmensforschung GmbH, 2000-2 2002); Krisenmanager als Co-P Projektleiter des Projektes „ADONIS“ (master-ttalk Austria Telekom Service GmbH & Co KG, 2002-2 2004); Corporate Governance Evaluierungen in Zusammenarbeit mit der Univ.-P Prof. DDr. Waldemar Jud Unternehmensforschungs GmbH (seit 2005); Geschäftsführer der Graf Moser Management GmbH (seit 2004)

Neueste Infos zu Mediation & KonfliktKultur

Alle Themen des aktuellen Heftes unter www.pm.voe.at

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Foto: Pixelquelle.de

Quo vadis -

(Gesellschafter-)Streit? „Streit und Neid sind die ältesten Tiroler“ ... sagt man. Das gilt wahrscheinlich auch für andere Gegenden Österreichs. Auseinandersetzungen zwischen Gesellschaftern bedeuten für die Beteiligten vielfach besonders schwierige und unangenehme Rechtsstreitigkeiten. Wie es anders geht, zeigt dieser Beitrag. Christian Fritz.

W

enn Sie heute im Geschäftsund Arbeitsleben tätig sind, so bleiben Sie meist nicht alleine. Und wenn Sie nicht alleine sind, dann gibt es vielfach unterschiedliche Interessen. Zwangsläufig. Gott sei Dank, alles andere wäre schrecklich (Stellen Sie sich einmal ein Fußballspiel vor, bei dem keiner gewinnen möchte ...). Nämlich dann, wenn man mit diesen Konflikten nicht richtig umgeht. Und wo es unterschiedliche Interessen gibt, kann es zu Konflikten kommen. Konflikte sind eine unvermeidliche Folge menschlichen Zusammenlebens auf allen seinen Ebenen. Erschwerend kommt dazu, dass Konfliktmanagement und Konfliktprophylaxe Frau und Herrn Österreicher nicht in die Wiege gelegt wurden. Wie Konflikte entstehen, wie man damit umgeht und sie (zumindest das nächste Mal) vermeidet ... das ist die Botschaft des folgenden Beitrags an Hand konkreter Situationen aus der Welt des Gesellschaftsrechts.

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Warum gibt es häufig Streit zwischen Gesellschaftern? Ein Konflikt ist eine (un-)bewusste Unvereinbarkeit der meistbevorzugten Alternative bei der Handlung von mindestens zwei Personen. Auf Deutsch: Konflikte entstehen auf Grund unterschiedlicher Prioritäten der Gesellschafter: etwa Gewinnausschüttung auf der einen, Gewinnthesaurierung1) auf der anderen Seite. Neben vordergründig monetären Konflikten kommt in vielen Fällen auch das Streben nach Macht und Gestaltungsakzeptanz dazu.

Grenzen des Gleichbehandlungsprinzips Das österreichische Gesellschaftsrecht im Allgemeinen, ist gekennzeichnet von einer strikten Gleichbehandlung der Gesellschafter. Lediglich die Höhe der Ausschüttung, der Anteil am Liquidationser-

lös, der Auseinandersetzungspreis im Falle des Ausscheidens und vor allem die Stimmengewichtung sind abhängig vom Betrag der übernommenen Stammeinlage. Ein Gesellschafter, dessen Geschäftsanteil rechnerisch 60 % umfasst, kann demnach auch gegen den Willen des (der) Mitgesellschafter(s) seinen Willen in der Gesellschafterversammlung (aber nicht außerhalb!) durchsetzen. Der Mehrheit ist im Gesetz sogar das Privileg eingeräumt, auch falsche Entscheidungen – unter der Voraussetzung, dass sie gesetzlich zulässig sind – durchzusetzen.

Das „Los“ von Minderheitsgesellschaftern Wenn nun die Gesellschafterversammlung zulässigerweise Handlungen im operativen Geschäftsbereich an sich zieht 1)Unter einer Gewinnthesaurierung wird das Behalten von Gewinnen im Unternehmen verstanden.

FÜHRUNG

und Weisungsbeschlüsse für bestimmte verbindliche Geschäftsführungsmaßnahmen fasst, so kann sich die Minderheit dagegen weder durch praktische noch durch vertragliche Gestaltungsmaßnahmen wehren. Einer vertraglich vereinbarten Zustimmungspflicht der Minderheitsgesellschafter auch bei operativen Geschäften könnte zu Recht mit der Frage begegnet werden, was denn dann die Mehrheit wert sei – zumindest im Hinblick auf die Ausübung der Machtverhältnisse. In der Beratungspraxis werden wir häufig mit der Frage konfrontiert, wie sich Minderheitsgesellschafter gegen gesetzlich zulässige Entscheidungen der Gesellschafterversammlung wehren können? Im Ergebnis gar nicht. Unter der Voraussetzung, dass das Beschlussverfahren in der Gesellschafterversammlung auch in formaler Hinsicht einwandfrei abgewickelt wurde, kann eine Minderheit von beispielsweise 20 v.H. das Votum der Mehrheit nicht verhindern. Dieses Prinzip der Stimmenmehrheit sollte bereits vor Abschluss des Gesellschaftsvertrages bekannt sein; die unrealistische Einschätzung mancher Gesellschafter überrascht vielfach.

Zweckmäßigkeit von Pattstellungen? Einer muss die Mehrheit haben, damit Entscheidungen getroffen werden können. Dieses Argument wird zwar häufig als Grundlage für eine 51 : 49 Beteiligung zwischen zwei Gesellschaftern bzw. Gesellschaftergruppen herangezogen, ist jedoch mE im Hinblick auf die tatsächlichen Beweggründe zu hinterfragen. Zu berücksichtigen ist zunächst, dass eine GmbH auch dann handlungsfähig ist, wenn sich die Gesellschafterversammlung auf ihre im Gesetz geregelten Entscheidungsbefugnisse beschränkt. Die Entscheidungsmacht bezieht sich ausschließlich auf die zulässige Weisungsbefugnis gegenüber der Geschäftsführung. Viele Streitigkeiten können vermieden werden, wenn die vertretungsbefugten Organe im Hinblick auf die betriebsgewöhnlichen Geschäfte weisungsfrei sind und sich demnach die Gesellschafterversammlung nicht überall einmischt. Bei der erwähnten 51:49 - Beteiligung kommt es darauf an, wem die Mehrheit zukommt. Die u.U. dramatischen Folgen für

einen Minderheitsgesellschafter sind wesentlich höher als die nur zwei Prozentpunkte Beteiligungsdifferenz vermuten lassen. In rechtlicher Hinsicht ist ein Beteiligungsverhältnis von 50:50 weitgehend unproblematisch; keiner kann den anderen überstimmen, in personalistisch strukturierten (Personen- sowie Kapital-) Gesellschaften brauchen die Eigentümer eigentlich nur mehr arbeiten. Der Erfolg kommt unter dieser Voraussetzung dann

oft von alleine. Sowie nicht jede Ehe glücklich ist, so ist es auch im Unternehmerleben. Was ist nun zu tun, wenn die Beziehung zum Mitgesellschafter unglücklich ist? In den meisten Fällen tut ein wenig Selbstkritik nicht schlecht. Es gibt vergleichsweise wenige Fälle, wo wirklich nur der Andere Schuld ist. Tun Sie alles, um Streitigkeiten zu vermeiden? Oder wird manchmal doch auch ein bisschen mit dem Feuer gespielt?

Do:

Don’t:

• Mögliche Bildung von Koalitionen und Gesellschafterstämmen bereits bei der Verfassung der Satzung vorsehen; • Rechtsgeschäfte zwischen der Gesellschaft und ihren Gesellschaftern bzw. deren nahen Angehörigen bedürfen vor ihrem Abschluss der Zustimmung der Gesellschafterversammlung; • Beachtung allfälliger Stimmverbote; • Trennung zwischen Sach- und Beziehungsebene; • Vereinbarung einer Mediations- und Schiedsgerichtsklausel und bedarfsgerechte Anwendung dieser Konfliktlösungsinstrumente; • Unterschiedliche Sichtweisen auch einmal stehen lassen; • Akzeptanz und Beachtung der Minderheitsrechte durch den/die Mehrheitsgesellschafter; • Wahl eines konsensorientierten Vorsitzenden mit entsprechender Persönlichkeit und Moderationserfahrung durch die Gesellschafterversammlung; • Aufrechterhaltung einer positiven Beziehungsebene (zB gemeinsames Bier nach der Gesellschafterversammlung); • Möglichst zeitnahe Erfüllung aller vermögenswerten Pflichten durch die Gesellschafter (zB Volleinzahlung der Stammeinlagen einer GmbH); • Beiziehung von externen Beratern im Konfliktfall; • Ordnungsgemäße Einladung, Abhaltung und Protokollierung der Gesellschafterversammlungen und ihrer Beschlüsse sowie Übermittlung einer Beschlussabschrift. • Einvernehmliche Bestellung der Geschäftsführung bei personalistisch strukturierten Gesellschaften.

• Einseitige Beiziehung von Angehörigen der rechts- und wirtschaftsberatenden Berufe ohne vorherige Information der Mitgesellschafter; • Gegenseitiges Ausspielen mehrerer Geschäftsführer durch einzelne Gesellschafter (-gruppen); • Keine ausreichenden vertraglichen Regelungen gegen das faktisch unbeschränkte Machtvolumen des geschäftsführenden Mehrheitsgesellschafters; • Mitwirkung der Ehegatten einzelner Gesellschafter ohne klare Kompetenzen; fehlende Fremdüblichkeit; • Zu häufige Berufung auf Mehrheitsund Machtverhältnisse der Gesellschafterversammlung; • Unzureichende Begründung der Kapitalmehrheit, warum für oder gegen eine Beschlussvorlage gestimmt wurde; • Die Gesellschaft ist ein Selbstbedienungsladen für einzelne Gesellschafter; • Unzureichende organisatorische Disziplin der Gesellschafter (handelt es sich um eine Gesellschafterversammlung oder einen familiären Mittagstisch?); • Ungleichbehandlung der Gesellschafter; • Missachtung erkennbarer Bedürfnisse der Minderheitsgesellschafter (zB Gewinnausschüttung); • Keine Übermittlung des Jahresabschlusses an Minderheitsgesellschafter; • Keine Strategien zur Konfliktbewältigung („Aussitzen“ ist nur in Ausnahmefällen eine Lösungsoption); • Jeder erwartet, dass der andere den ersten Schritt setzt ...

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FÜHRUNG

Erfolgsfaktoren für Konfliktregelungen Um Konflikte beschreiben und regeln zu können, werden Informationen über die Konfliktparteien benötigt. Die Gesellschafter sind vornehmlich Vertreter ihrer eigenen Interessen und damit Parteien im Konflikt. Sie sind jedoch oft auch Partner im Konflikt, weil eine zufriedenstellende Konfliktregelung oft im Interesse beider liegt und sie sich eher als Konfliktpartner bezeichnen sollten, denn als Konfliktgegner. Ohne einen Zweiten kann man im Wirtschaftsleben keinen Konflikt austragen. Die mitunter schmerzvolle Beschäftigung mit sich selbst fällt nicht in die im gegenständlichen Beitrag erörterten Konflikttheorien.

• Anlässe: Welches Ereignis hat zum Konflikt geführt? • Konfliktpotenziale • Konfliktgegenstände: Meist als Positionen vertretene Reibungspunkte, hinter denen jedoch konkrete, für eine Regelung wichtige Anliegen und Interessen stehen, deren fairer Ausgleich das Ziel aller Beteiligten sein sollte. • Konfliktprozesse: Die Dynamik des Entstehens und des Ablaufs von Konflikten sowie über die Wirkung auf die Betroffenen: • Lösungsbereitschaft: Der Wille (bzw. der Wunsch) mindestens eines der Konfliktpartner, die Initiative zur Austragung eines Konfliktes zu ergreifen. Strategien, Methoden und Techniken der Konfliktbehandlung.

Wesentliche Voraussetzung für ein erfolgreiches Konfliktmanagement ist eine Kenntnis über die • Ursachen: Was war für die Konfliktentstehung maßgeblich?

Die gewonnenen Kenntnisse helfen, • sich eine erste Orientierung über den Konflikt zu verschaffen, • Anhaltspunkte für kon-

krete Diagnosen zu behalten, • eine vorläufige Interventionsstrategie zu entwerfen und die erforderlichen Techniken und Methoden einzusetzen, • die Rolle der Beteiligten und des Mediators bzw. Moderators zu konkretisieren, • das tatsächliche Anliegen der Beteiligten, ihre Bedürfnisse, Belange und Interessen zu erfahren, • den konkreten Auftrag zur Konfliktregelung zu bestimmen.

Wichtige Fragen für die Konfliktbewältigung Für eine erfolgreiche Konfliktregelung sind üblicherweise folgende Fragen zu bearbeiten und zu beantworten: • Wie konnte der Konflikt entstehen? • Zwischen wem laufen Konflikte ab?

Phase II „win-lose“

5 4

Phase I „win-win“

3 2 1

Kommunikation wird nicht mehr als hilfreich erachtet • Leichte Selbstüberheblichkeit („Reden hilft nichts mehr, 1. Verhärtung und Arroganz also: Taten statt Worte“) • Die Standpunkte verhärten • Polarisation im Denken, Füh- • Strategie der vollendeten sich und prallen manchmal len und Wollen (SchwarzTatsachen aufeinander Weiß-Denken) • Diskrepanz verbales - non• Zeitweise (verbale) Ausrut• Quasi-rationale Taktik, verbaverbales Verhalten; letzteres scher und innerliche Verle Gewalt dominiert krampfung • Das Reden wird zur „Tribü• Es besteht die Gefahr der • Das Bewusstsein über die bene“ Fehlinterpretation stehenden Spannungen er• Kommunikation ist noch • Verlust der Empathie zeugt Krampf steuerbar • Es besteht jedoch die Über• Kooperation und Konkurrenz zeugung, dass die Spannunbleiben wechselhaft gen durch Gespräche lösbar sind • Es gibt noch keine starken Parteien oder Lager 2. Debatte

• Man glaubt, der Gegner ist endgültig demaskiert; das Positive ist nicht mehr vor• Die Konfliktparteien werben handen für ihre Positionen bei Dritten • Öffentliche oder direkte Ge• Suche nach Bündnispartnern sichtsangriffe ohne Verständigungsbereit• Inszenierte Demaskierungsschaft mit dem anderen Konaktion und Ritual fliktpartner • Darstellung eines extremen • Man möchte noch gerne den Gegensatzes guten Ruf erhalten à Sieg oder • Ausstoßen, Verbannen Niederlage • Ekel • Wechselseitiges hineinmanö• Ideologien, Werte, Prinzipien vrieren in negative Rollen und • Rehabilitierung darin bekämpfen • Werben um Anhänger, Bildung symbolischer Koalitionen • Dementierbares Strafverhalten 4. Sorge um Image und Koalition

3. Taten statt Worte

Hauptschwelle 1

Prozesskonsultation Moderation

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5. Gesichtsverlust

FÜHRUNG

Verlag Österreich

• Es empfiehlt sich, bei Verhandlungsbeginn eine „repräsentative Vorstellung“ vorzunehmen und dann sich selbst zurückzunehmen und den anderen erzählen lassen. • Bei Verhandlungen sagt der andere häufig: „Hilf mir, mich wichtig zu fühlen“. • „Lobe die Tat und nicht den Menschen“ • „Kritisiere die Tat und nicht den Täter“. • Sobald ich das Gefühl habe, etwas schuldig zu sein, habe ich die Verhandlung verloren. • Es ist vor zuviel „Umarmungen“ der Gegenseite zu achten. • „Tue Gutes, rede darüber und mache die Leistung sichtbar“. • „Welchen realistischen Vorschlag haben Sie ...?“ • Es empfiehlt sich, nicht auf Nachlassverhandlungen einzusteigen. • „Lieber Verhandlungspartner, willst du diesen Prozess mit uns oder mit mir gemeinsam bestreiten“. • Durchmischen Sie sowohl das eigene als auch das andere Verhandlungsteam. Vermeiden Sie eine Blockbildung zwischen den Verhandlungspartnern. • „Dieses Argument ist wichtig“. • Wenige Argumente emotionalisieren. • Verhandeln ist Vorbereitung.

• Bei Stress in der Verhandlung: ist Ihr Gegenüber ein Angriffstyp oder ein Fluchttyp? • Beobachten Sie den Unterschied zwischen Drohung und Warnung: Drohung: „Wenn, ...dann.“ Die Konsequenz ist, dass der andere an der Wand steht und sein Gesicht verliert. Warnung: Wir werden das gemeinsame Ziel nicht erreichen. Was wollen wir tun? • Bei einem unsympathischen Verhandlungspartner empfiehlt es sich, so oft hinzuschauen, bis er zumindest neutral ist. Faktum ist: Von den Menschen, die einem unsympathisch sind, kann man am meisten lernen. • Viele kleine Zustimmungen ergeben eine große Zustimmung.

Übrigens, ich bin Ihnen noch die Auflösung der Patt-Stellung zwischen zwei Gesellschaftern, die nicht mehr miteinander wollen (können), schuldig. Es hat sich in der Praxis ein versteigerungsähnliches Bietverfahren bewährt: A bietet B für das Ausscheiden 100, B für das Ausscheiden von A 120 usw. Wer mehr bietet, verbleibt in der Gesellschaft. Und eigentlich sind beide Konfliktpartner Gewinner: der eine Gesellschafter ist „den anderen los“ und der ausgeschiedene Gesellschafter kann ein höheres Abfindungsguthaben sein Eigen nennen, als würde eine „nüchterne“ Unternehmensbewertung herangezogen werden.

Zum Autor: Christian Fritz Partner der Kanzlei Fritz & Schauer in Innsbruck, Wirtschaftsmediator, allgemein beeideter und gerichtlich zertifizierter Sachverständiger; Verfasser von über 40 Fachbüchern zum Gesellschafts- und Unternehmensrecht.

Nowotny

Gesellschaftsrecht 2. Auflage 2005, 208 Seiten, br., 3-7046-4796-9, € 24,80 Das vorliegende Werk bietet eine kurz gefasste, aktuelle Darstellung des gesamten Gesellschaftsrechts. Es gibt einen Überblick aus der Sicht eines Praktikers und weckt Verständnis für die Zusammenhänge und Probleme der Materie. Fallbeispiele aus der Rechtsprechung samt Lösungen veranschaulichen den Stoff und ein ausführliches Stichwortverzeichnis erleichtert den Zugang.

Tel.: 01- 610 77 - 315, Fax: - 589 [email protected] www.verlagoesterreich.at

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Foto: Pixelquelle.de

Die Führungs-Triade Wert-Steigerung durch Werte-Balancierung In der heutigen globalisierten Welt, mit oft schwer durchschaubaren Grenzen, spielen Werte eine immer wichtigere Rolle. Der durchdachte Umgang und die richtige Balancierung dieser Werte machen eine gute, zeitgemäße Unternehmensführung aus und könnten gleichzeitig die Garantie für eine langfristige Sicherung des Unternehmens-Wertes sein. Reinhard K. Sprenger.

A

llenthalben wird darüber nachgedacht, wie die Einseitigkeiten einer Unternehmensführung zu vermeiden sind, die sich an kurzfristigen, gesellschaftlich entkoppelten und ausschließlich quantitativen Steuerungsgrößen orientiert. Dazu ist es hilfreich, sich auf Grundsätzliches zu besinnen, will man nicht von einer Reparaturaktion zur anderen springen. Dieses Grundsätzliche will ich mit drei Gütern beschreiben, deren Balance das Ziel einer ausgewogenen Unternehmensführung ist. Diese „triple bottom line“ bildet dabei eine logische Ebene über anderen Zielebenen, wie sie

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z.B. von der Balanced Scorecard abgebildet wird. Unternehmen, die ihren Wert steigern wollen, müssen danach einen breiten Ansatz wählen, der Ergebnisse auf diesen Ebenen kombiniert: • Ökonomische Wohlfahrt • Legitimität • Kollektive Identität Ökonomische Wohlfahrt meint die wirtschaftliche Daseins-Für- und -Vorsorge, wie sie vor allem durch quantitative Ziele abgebildet wird. Die Forderung nach Legitimität zielt auf die konsensuale Basis

der Unternehmensführung. Die Kollektive Identität stellt die Frage nach der Unternehmens-Grenze: Ohne ein umgrenztes und physisch vorstellbares „Wir“ ist ein Unternehmen als Unternehmen kaum denkbar. Diese drei Güter beeinflussen einander wechselseitig, stehen in einem sensiblen, mitunter konfligierenden Bedingungsverhältnis. Das ist der Einsatzpunkt der Führung: Sie hat Mehrdeutigkeiten und Zielkonflikte zu entscheiden. Wenn Führung eines dieser Güter isoliert, gefährdet sie die Überlebensziele des Unternehmens insgesamt. Betrachten wir also das Wechselverhältnis näher, wobei

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ich vor allem die in der Praxis zu entscheidenden Dilemmata fokussiere.

Ökonomische Wohlfahrt Der Terminus „Ökonomische Wohlfahrt“ mag zunächst befremden, wird er doch oft reflexhaft mit dem Gewinnstreben des Unternehmens gleichgesetzt. In der Tat ist die Wurzelmetapher „Gewinn“ ein vorherrschendes und unbefragtes Symbol in der Vorstellungswelt der Manager, anhand dessen sie ihre Praktiken entwikkeln. Dennoch wissen wir, dass Unternehmen - zumindest auf Zeit - wirtschaftliches Überleben auch auf andere Weise sichern können: - durch permanenten Geldnachfluss vom Kapitalmarkt - durch staatliche Subventionen - durch Querfinanzierungen aus dem Unternehmensverbund. Beispiele aufzulisten kann ich mir hier ersparen; ein vergleichsweise neues Phänomen waren nur die vielen Start-ups, die dank Risiko-Kapital einige Jahre Marktanteile mit Profitabilität verwechseln durften. Wie man weiß, nicht auf Dauer oder nur zu Lasten Dritter. Daher konnte man unlängst in einer bekannten Management-Zeitschrift lesen, dass der „klassische Unternehmenszweck, Gewinne zu erwirtschaften, mittlerweile (wieder) überall anerkannt“ sei. Diese Aussage ist reduktionistisch und so kaum aufrecht zu erhalten. Denn was zunächst wie eine einfache Referenzgröße mäßigen Komplexitätsgrades klingt, liegt so klar nicht auf der Hand. Welcher Maßstab soll gelten? EBIT? EBIT-Marge? KGV? GuV nach US-GAAP oder nach IAS? Wie hoch soll er sein? Maximal? Und wann? Wie viel Dividende muss bezahlt werden, um Gesellschafter und Aktionäre bei der Stange zu halten? Wie muss das Kurs-Gewinn-Verhältnis aussehen, damit fremdes Kapital angelockt wird? Die Erwartungen an den Gewinn können sehr unterschiedlich sein. Die Börse honoriert die Entlassung von Arbeitskräften; Kommunen und Gewerkschaften würden sich wohl mit weniger Gewinn zufrieden geben. Unter gewissen Gesichtspunkten kann es gar unklug sein, immer höhere Gewinne zu erzielen: Pharmafirmen tun z.B. gut daran, ihren Gewinn klein zu rechnen, um politisch motivierte Preis-

senkungen zu vermeiden. Ein Verlag, der sich einer bestimmten Weltsicht verpflichtet fühlt, bezuschusst eine weltanschaulich besonders dezidierte Zeitung mit Geld, das aus anderen Publikationen stammt - „verbrennt“ also Kapital zugunsten eines anderen Ziels. Ich kenne Unternehmen, die seit Jahren rote Zahlen schreiben, aber vortrefflich das Unterhaltungsbedürfnis der Eigentümer befriedigen. Ein bekanntes Unternehmen der Spielzeugindustrie reduziert bewusst seine Gewinnmöglichkeiten, um nicht Nachahmer auf den Plan zu rufen. Ebenso gibt es Unternehmen, die ihr Gewinnstreben zugunsten von Wachstumszielen dämpfen, oder Innovationszielen den Vorrang geben. Höhe und Zeitpunkt des Gewinns sind also nicht einfach „selbsterklärend“, sondern zu gestalten. Aber schon tauchen die ersten legitimatorischen Fragen auf: Die faktische Staatsgarantie für große Konzerne ist aus Sicht des Mittelstandes illegitim. Die Subventionierung abgestorbener Wirtschaftszweige ist ordnungspolitisch äußerst fragwürdig. Bei einer Überbetonung des Gewinnziels können andere Ziele verdeckt werden. Es kann an der falschen Stelle gespart werden. Ein Unternehmen der IT-Branche verlor z.B. einen Teil seiner Professionals, weil diese nicht auf Rechner der neuesten Generation verzichten wollten. Ein Legitimitätsproblem ergibt sich auch, wenn defizitäre Firmen durch hohe Marktkapitalisierung profitable Firmen kaufen können. So geschehen bei AOL und Time-Warner. Grundsätzlich aber kann gefragt werden: „Wie viel Gewinn braucht ein Unternehmen zur Überlebenssicherung?“ Damit ist klar, dass 1.) ein Unternehmen in der Regel Gewinn erwirtschaften muss und es 2.) neben dem Gewinn noch andere Zieldimensionen geben kann. Nimmt man das als gegeben, lässt sich dieser „not“-wendige, also wirtschaftliche Not wendende Gewinn leicht errechnen, selbst wenn man Daseins-Fürund -Vorsorge für einige Jahre mit berücksichtigt. Soll er allerdings höher liegen, soll er sich nicht „nur“ am wirtschaftlichen Überleben orientieren, soll er beispielsweise die Eigenkapitalrendite

britischer Privatbanken erreichen, stellt sich die Frage der Legitimität: „Warum sollen wir das erreichen?“

Legitimität Traditionell versuchen Manager ihre Mitarbeiter durch die linear überzeugende Logik strategischer Konzepte zu gewinnen. Profitabilität gilt als unwidersprechlicher Leistungsausweis. Aber Gewinnaussichten, Strategien, exakt abgegrenzte und vertraglich festgelegte Beziehungen sind ungeeignet, Menschen dauerhaft zu motivieren. Strategien geben eine Antwort auf das „Was?“ Sie geben keine Antwort auf das „Warum?“ Genau darauf aber ist der Mensch angewiesen, will er hohe Leistung mit einer gewissen Stetigkeit erbringen. Der Daseinszweck des Unternehmens muss für die Menschen zustimmungsfähig sein; sein Beitrag zur Lebensqualität anderer muss plausibel sein; sein Verhalten im gesellschaftlichen Kontext muss legitim sein. Die Erfüllung strategischer Ziele, die Erhöhung des Umsatzes auf x-Prozent können das nicht leisten. Der Profit ist also für die Gesundheit einer Firma so wichtig wie die Atemluft für den Menschen. Doch sollten wir nicht die Grundanforderung mit dem Unternehmenszweck verwechseln: Wir atmen, um zu leben; wir leben nicht, um zu atmen. Legitimität braucht ein Unternehmen von verschiedenen Seiten. Sicher aus dem Gewinnausweis, aber auch bei anderen Zieldimensionen: Umweltschutz, schonender Umgang mit Ressourcen, Arbeitssicherheit, Übereinstimmung mit moralischen Ansprüchen der Öffentlichkeit. Die Legitimität unternehmerischen Handelns hat dabei eine Doppelspitze: nach innen und nach außen. Nach innen: Wenn das Unternehmen mit dem Gewinnmotiv intern strukturiert werden soll („Ohne eine Umsatzrendite X fliegen wir vom Markt!“) ist darauf zu achten, dass nicht alle Mitarbeiter in gleicher Weise auf dieses Argument reagieren. So manchem hochausgebildeten Professional ist sein Berufsethos und die Meinung der scientific community wichtiger als die Gewinn- und Verlustrechnung seines Unternehmens. Nach außen: Zu nennen ist hier vor allem die mittlerweile gesamtgesellschaftlich geführte Diskussion um den „share-

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andere. Dieser andere, mag er sich innerhalb oder außerhalb des Unternehmens befinden, muss physisch vorstellbar sein, sonst diffundiert der Sinn der Arbeit (griech. sinan = auf etwas zu). Und damit die Motivation. Will man also die Menschen nicht überfordern, wird es immer mehr Aufgabe der Führung, den Ort als Ort (und nicht als Flüchtlingswohnheim) zu definieren. Zum Beispiel: Das Spezifische des Lokalen, die Einmaligkeit der Nachbarschaft zu bewahren, die Nah-Welt, das Unverwechselbare, das Identische im Allgemeinen: Informationen über Menschen, die es nur hier gibt, über ökonomische und soziale Besonderheiten, über lokale Traditionen, Stimmen und Stimmungen. Das Problem kann gelöst werden, wenn es dem Management gelingt, Probleme als gemeinsame Probleme zu präsentieren. Wenn wir uns mit anderen verbunden fühlen, dann nur im Bewusstsein gemeinsamer Aufgaben. Aufgaben, die wir auf uns beziehen und deren Lösung wir gemeinsam wollen, rufen Verbindlichkeit für alle hervor. Das schafft auch Verständigung unter Gegnern. In einem gemeinsamen Problem kann ich auch mit meinem stärksten Widersacher verbunden sein. Es muss also gelingen, das Unternehmen als Solidargemeinschaft zu gestalten - mit Blick auf eine gemeinsame Zukunft und einen umgrenzten Raum. Das wird das Management langfristig nur auf der Basis erprobter Glaubwürdigkeit tun können. Vertrauen ist hier alles. Und so schließt sich auch der Kreis zur Legitimität. Denn die Forderung nach selbstverantwortlichem Handeln ist nur legitim innerhalb eines verlässlichen Rahmens. Sonst wird sie zynisch. Unternehmen können hier von Freiwilligenorganisationen lernen. Die haben einen gemeinsam verstandenen und gelebten Zweck; jeder ist einer Problemlösung verpflichtet, die er für moralisch hochstehend hält, was Leidenschaft und Emotionalität kräftigt. Als Kontrastfolie denke man an die deutsche Bankenlandschaft, die durch die jähen Verwerfungen des Investment-Bankings nahezu zerrissen worden ist.

zur Lösung oder gar Auflösung der Ortsund Zeitbindung. Insofern stellt sich die Frage, ob ein Identitätskonzept noch aktuell sein kann, das um die Begriffe Zentralität, Dauerhaftigkeit und Differenz kreist. Wenn wir aber - wie uns die Anthropologie erklärt - für das Leben ohne identitätsstiftenden Ort und ohne erzählbare Herkunft nicht gemacht sind, dann müssen wir unsere Unternehmen mit Rücksicht darauf organisieren. Wenn wir nicht wirtschaftlichen Schaden nehmen wollen.

Führung mit Maß und Mitte Die skizzierten drei öffentlichen Güter bedingen und begrenzen sich wechselseitig. Allerdings werden die Interdependenzen oft erst mit zeitlicher Verschiebung spürbar, was viele Manager einlädt, das „harte“ Gut der ökonomischen Wohlfahrt beharrlich vorzuziehen. Oder aber alle drei Güter als gleichzeitig zu maximierende Strategien zu propagieren. Damit wird ihre Widersprüchlichkeit ausgeblendet. Glaubwürdig wird man das nicht über längere Zeit tun können. Ein Gleichgewicht zwischen ihnen herzustellen ist daher die Daueraufgabe des Managements, will sie den Bestand des Unternehmens langfristig sichern. Wie aber balancieren? Wie im Zielkonflikt entscheiden? Wie priorisieren? Als Prinzip schlage ich vor: Sei dir der grundsätzlich paradoxalen Problemstruktur bewusst. Entscheide dich dann für die am wenigsten inakzeptable Balance. Wähle die Option mit weniger oder geringeren Schwierigkeiten - sie verdient es, angenommen zu werden. Das kommt dem „ex malis eligere minima“ des römischen Dichters Horaz nahe.

Der Weg des kleinsten Übels ist also nicht nur in der Moralphilosophie hilfreich, sondern auch ökonomisch. Er findet seine Entsprechung in der Sherlock-Holmes-Regel: Was übrig bleibt, wenn man das Unmögliche (die gleichzeitige Maximierung z.B.) eliminiert hat - das muss die Wahrheit sein, wie unbrauchbar sie auch immer sein mag. Eine Entscheidung sollte getroffen werden, die im Vergleich zu ihren Alternativen mit weniger oder geringeren Schwierigkeiten verbunden ist. Zumindest provisorisch - bis sich etwas Besseres bietet. Das ist die positive Kraft des negativen Denkens: nicht immer rationale Schlüssigkeit, sondern das Vermeiden schlimmerer Alternativen (z.B. einer „feindlichen“ Übernahme). Die Beachtung der Prinzipien-Balance führt demnach nicht mit Sicherheit zu guter Unternehmensführung; sie hilft aber, schlechte Unternehmensführung zu vermeiden. Um das Gewicht jeder einzelnen Zieldimension zu erhärten, genügt es jedoch zu zeigen, dass ihre Verletzung uns stürzt in • Ignoranz • Sinnlosigkeit • Vertrauensverlust • Zusammenhanglosigkeit • Übertreibungen aller Art. Die Bewertung der drei Güter als praktische Verfahrensregel liegt nicht im Bereich von „richtig“ oder „falsch“, sondern im Bereich von „angemessen“ und „unangemessen“. Die Praxis lässt sich daher auch nicht an Systeme, Instrumente oder Softwareprogramme abtreten. Es ist das Urteilsvermögen, das die besonderen Züge des Einzelfalls berücksichtigt. Das besitzen nur Menschen. Menschen mit Balance-Empfinden. Menschen mit Maß und Mitte.

Zum Autor: Dr. Reinhard K. Sprenger Freier Vortragsredner und Berater für Personalentwicklung; gilt als Deutschlands bedeutendster Führungsexperte; zu seinen Kunden zählen nahezu alle großen DAX-U Unternehmen. www.sprenger.com

Natürlich streben die Mobilitätserfordernisse einer weltumspannenden Wirtschaft

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Machtspiele durchschauen Wie Sie Ihre Interessen durchsetzen und sich gegen Übergriffe wehren Die Verschärfung der Konkurrenz-Situation in der Wirtschaft und auf dem Arbeitsmarkt ist nicht nur als gesellschaftliches Phänomen von Bedeutung. Die neue Situation verlangt auch vom Einzelnen eine Reaktion. Gute Qualifikation und hohe Sozialkompetenz sind heute keine ausreichenden Garanten für Erfolg und Karriere. Es bewähren sich eher jene Menschen, die Machtspiele durchschauen und für ihre Interessen kämpfen können. Diese Fähigkeiten werden zwar täglich gebraucht, jedoch kaum als Fortbildung angeboten. Christine Bauer-Jelinek.

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ie sind gut ausgebildet, kompetent und liebenswürdig. Daher sind Sie der/die logische Nachfolger/in für die frei werdende Position in Ihrer Firma aber den Karriereschritt macht dann doch jemand anderer. Wenn diese Person sogar weniger qualifiziert und gar nicht besonders beliebt ist, haben Sie vielleicht etwas Wesentliches übersehen: Die Mechanismen der Macht. Es zählen nicht nur Leistung und Fleiß, sondern zunehmend wirken sich Fähigkeiten wie strategisches Denken oder Kommunizieren in Hierarchien positiv auf die Karrierechancen aus. Menschen, die dieses Verhalten nicht gut beherrschen, werden von anderen negativ erlebt und bewertet. Man bezeichnet sie als Taktierer und macht sie für diverse Machtspielchen verantwortlich. Inkompetenz finden wir dabei in zwei verschiedenen Ausprägungen: Jeder kennt in seinem Umfeld eine unangenehme Spezies von Menschen: die Machtmenschen. Sie setzen sich gegen Widerstände durch, sie demonstrieren ihre Überlegenheit und gehen auch manchmal „über Leichen“. So störend dieses Verhalten für viele auch sein mag, so ist es doch leicht zu durchschauen und man kann sich darauf einstellen. Weniger auffällig, doch nicht weniger problematisch, sind aber auch andere Zeitgenossen: die so genannten „Machtasketen“. Sie verweigern Entscheidungen, übernehmen nicht gerne Verantwortung und bevor sie etwas Falsches machen, tun sie lieber gar nichts. Will man sie zu klaren Aussagen bringen, so ist das meist ein mühsames Unterfangen. Zugegeben: es handelt sich bei diesen beiden Beispielen um Extreme. Aber wenn man Kollegen und Kolleginnen, Vorgesetze oder Bekannte aufmerksam beobachtet, dann kann man schon die eine oder andere ähnliche Verhaltenweise entdecken. Doch nicht nur die Analyse, wie andere mit der Macht umgehen, ist interessant. Man kann sich auch selbst zum Forschungsobjekt machen: Wie reagiere ich, wenn ich nicht bekomme, was ich möchte. Wie gut kann ich „nein“ sagen und die Ansprüche der Umgebung in Schranken halten? Diese Reflexionen kann man mit sich allein im stillen Kämmerlein durchführen oder mit professioneller Rückmeldung. Wenn Klientinnen und Klienten am Institut für MachtKompetenz diesen Fragen gezielt nachgehen wollen, setzen wir dafür die Methode der cbj-Macht-Biografie© ein. Dabei zeigt

sich oft, dass den Menschen über ihr Verhältnis zur Macht kaum etwas einfällt: Sie haben nur wenig Vorstellung oder Bewusstsein darüber, wie sie mit Machtsituationen umgehen. Macht-Kompetenz wird nicht in der Schule, nicht auf der Universität und nicht in Fortbildungsseminaren gelehrt. Wir sind auf Versuch-Irrtum-Verfahren angewiesen, reagieren aus dem Bauch heraus oder handeln aus Gewohnheit. Nur wenige sind Macht-Gestalter und gehen zielorientiert und zugleich kultiviert mit Konflikten um. Dieser Befund muss nicht verwundern, denn wir befinden uns mit dem Machtthema am Anfang der Lockerung eines gesellschaftlichen Tabus. Die Situation war noch bis vor einigen Jahren vergleichbar mit jener der Sexualität in den Fünfzigerjahren: „Jeder tut es und keiner weiß, wie’s geht“ Wir sind alle tagtäglich aktiv und passiv mit Macht konfrontiert, doch es fehlen uns die Mittel, um darin auch zu Experten zu werden. Langsam wächst das Interesse der Öffentlichkeit an den Mechanismen der

Wir können auf acht Quellen der Macht zurückgreifen, wenn wir unsere Interessen durchsetzen Macht. Nach und nach erscheinen Publikationen, Seminare und Coaching zur Fortbildung werden angeboten. Doch warum muss man sich heute mit Machtthemen befassen, wenn es doch bisher möglich war, auch ohne Wissen Kompetenz auf diesem Gebiet erfolgreich zu sein? Demokratisierungs- und Liberalisierungsprozesse in unserer Gesellschaft haben Interessenskonflikte verschärft und wie ein treffender Buchtitel lautet „Die Ausweitung der Kampfzone“ bewirkt. Es sind heute nicht nur einige wenige gefordert, sich mit Machtfragen auseinanderzusetzen, es betrifft jeden in seinen täglichen Auseinandersetzungen. Sehr bald wird Machtkompetenz zu den Kulturtechniken gehören wie Lesen und Schreiben und jeder Mann und jede Frau kann sich zu einem „Machtgestalter“ entwickeln.

Das ABC der Macht Was braucht man also, um machtkompetent zu werden? Zuerst eine Definition des Begriffes: „Macht ist die Möglichkeit, einen Willen gegen einen Widerstand durchzusetzen.“ Sie kommt also dann ins Spiel, wenn jemand ein Ziel verfolgt und von anderen an der Umsetzung behindert wird, wenn ein Interessenskonflikt auftritt. Als nächstes ist es hilfreich, die negative Einstellung zur Macht zu überwinden. Wenn man damit keine positiven Gefühle verbindet, ist es schwierig, Macht-Kompetenz zu lernen. Machen Sie sich bewusst, dass es nicht immer gleich um einen schmutzigen Machtkampf geht – es gibt auch friedliche Formen der Macht wie die „gezielte Information“ und die „konstruktive Verhandlung“. Erst wenn diese nicht erfolgreich waren, ein „geordneter Rückzug“ nicht sinnvoll erscheint und man sich nicht selbst schädigen möchte, bleibt nur noch der Kampf. Und selbst diesen kann man kontrolliert und fair führen. Machen Sie also Inventur in Ihrer Waffenkammer und überlegen Sie, welche Techniken Sie selbst schon beherrschen und welche Sie von „Profis“ lernen wollen. Zum kultivierten Umgang mit Machtsituationen gehört aber auch, die Berechtigung von Machtansprüchen zu klären, um Machtmissbrauch aufzudecken und die Legitimation nachzuweisen. Dabei sollte man wissen, dass die Spielregeln im Privatleben andere sind, als im Beruf oder im Ehrenamt. Macht ist auch nicht gleich Macht. So wie schon die Griechen in der Liebe die Mutterliebe, die mildtätige Liebe und den Eros unterschieden, brauchen wir auch für den Umgang mit der Macht eine Differenzierung. Wir können auf acht Quellen der Macht zurückgreifen, wenn wir unsere Interessen durchsetzen, oder uns gegen Machtspiele zur Wehr setzen wollen. Sprüche wie „Wer zahlt, schafft an“ oder „Geld regiert die Welt“ sind Hinweise auf die Macht der Materie, zu der auch noch Muskelkraft und Waffeneinsatz gehören. Wer seinen „klingenden Namen“ einsetzt, baut auf die Macht der Herkunft. Wer bei Abstimmungen seine Interessen durchsetzen kann, hat gelernt, die Macht der Mehrheit zu nutzen. Mit dem Versprechen „Wissen ist Macht“, wurden schon Generationen von Schülern zur Matura gelockt, hingegen gehört lautes Poltern oder das Zerdrücken von Tränen zur Macht der Gefüh-

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le. MeisterInnen des Netzwerkens nutzen die Macht der Kontakte und sobald wir den Job in der Tasche haben, können wir auf die Macht der Funktion zugreifen. Zuletzt leben Politiker wie Werbefachleute von der Macht der Überzeugung.

Frauen extra Frauen sind oft blind für Signale der Macht und sie akzeptieren nur schwer, dass sie selbst auch ständig Macht ausüben. Sie sehen oft nicht, dass die Art, wie sie ihre Emotionen einsetzen und wie sie andere moralisch verurteilen, als Kampfansage aufgefasst werden kann. Viele Frauen lehnen den strategischen Umgang mit Macht pauschal ab und halten lieber an Illusionen vom harmonischen Miteinander fest. Diese Haltung entsteht auch dadurch, dass Macht oft erst wahrgenommen wird, wenn sie missbraucht wird. Es fehlt das Bewusstsein, dass wir für alles, was wir gegen einen Widerstand durchsetzen wollen, Macht brauchen – eine positive Durchsetzungsmacht. Sowohl im Beruf als auch im Privatleben sind ständig Mechanismen der Macht wirksam. Doch gelten für die Karriereplanung andere Gesetzmäßigkeiten im Machtgefüge als in den privaten Beziehungen. Frauen verwenden andere Machtstrategien als Männer, und Beziehungsmenschen andere als Ergebnismenschen. Für jede Macht gibt es die passende Gegenmacht. Wann immer Sie sich ohnmächtig fühlen, sollten Sie sich Zeit nehmen, um die richtigen Gegenstrategien zu planen. Das erfordert allerdings neben dem Können auch Mut und Risikobereitschaft, doch die oft überraschenden Erfolge sind die beste Entschädigung.

Einige Tipps Was also tun, wenn man merkt, dass die Luft im Arbeitsumfeld dünner wird? Sich wehren oder mitspielen? Machtkämpfe ignorieren oder offen ansprechen? Als Wirtschaftscoach bin ich täglich mit den

Gewissenskonflikten und inneren Kämpfen meiner Klienten konfrontiert. Aus der Fülle der Ratschläge liegt mir einer ganz besonders am Herzen: Unterscheiden Sie zwischen Idealen und Illusionen. Geben Sie Ihre Naivität auf. Man will oft nicht wahrhaben, wenn es Spannungen gibt und findet immer Entschuldigungen und Erklärungen. Das geht manchmal über Jahre so. Ganz wichtig ist daher, einzusehen, dass Angriffe bezweckt sein könnten und oft kein Zufall sind. Ratschlag Nummer zwei lautet: Sich selbst ins rechte Licht

Unterscheiden Sie zwischen Idealen und Illusionen rücken und Eigenmarketing betreiben. Dass heißt auch, nicht immer zu allen offen und ehrlich zu sein, sondern sich genau zu überlegen, wann man was sagt. Doch bevor man in den Ring steigt, sollte man sich über eine Sache klar sein: „Was kann ich mir (wirtschaftlich) leisten? Rebellieren kann nur, wer es sich leisten kann, wer abgesichert ist oder vorgesorgt hat. Wenn man sich an seinem Arbeitsplatz unangenehm oder schwierig zeigt, muss man damit rechnen, dass man diesen verliert. Wenn man sich einen Kampf nicht leisten kann, muss man lernen, mitzuspielen

und sich zu schützen. Menschen mit einer geringen Macht-Kompetenz werden oft gemobbt, enden im Burnout oder verlieren ihren Job. Daher plädiere ich für einen kultivierten Umgang mit der Macht. Dieser ist dann gegeben, wenn man seine Ziele strategisch verfolgt, ohne die eigenen Werte zu verraten, wenn man Konflikte durch den Einsatz der friedlichen Formen der Macht lösen kann wie z.B. Selbstpräsentation, das Stellen und Verhandeln von Forderungen. Erst wenn die friedlichen Formen der Macht nicht zum Ziel führen, und ein geordneter Rückzug bzw. ein Macht-Verzicht nicht sinnvoll erscheint, ist es notwendig, sich dem Kampf zu stellen. Anderenfalls führt der Konflikt unweigerlich in die Selbstschädigung. Krankheit und/oder Verlust des Jobs sind dann häufig die Folgen. Um einen Kampf mit möglichst geringen Verlusten zu führen, bedarf es einer bewussten Entscheidung und der Wahl der entsprechenden Mittel. Das alles kann man nicht im Coaching trainieren, man braucht unterschiedliche SparringPartner und das ehrliche Feedback einer Gruppe. Und bei all den Gedanken an Macht und Durchsetzung darf man nicht darauf vergessen, sich auch wieder zu versöhnen. Um im Beruf und im Privatleben auch nachhaltige und friedliche Beziehungen zu führen, muss man nicht nur kämpfen, sondern auch nachgeben und verzeihen können. Die Vielfalt der Verhaltensweisen macht aus einem Stümper eine/n Macht-Gestalter/in.

Zur Autorin: Christine Bauer-J Jelinek Wirtschaftscoach und Psychotherapeutin, Leiterin des Instituts für Macht-K Kompetenz in Wien, sowie Sachbuchautorin („Die helle und die dunkle Seite der Macht“) sowie ab April 2007 „Die geheimen Spielregeln der Macht“. www.bauer-jjelinek.at

www.jurbooks.at Österreichs größte Internet-Buchhandlung für Recht & Steuern (mit der beliebten Express-Zustellung)

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Erfolgs- und Managementmodell für Public Private Partnership Projekte PPP-Modelle als institutionalisierte Zusammenarbeit zwischen der öffentlichen Hand und privaten Unternehmen zur Erbringung von öffentlichen (Dienst-)leistungen erfreuen sich ständig steigender Beliebtheit, sowohl in der praktischen Anwendung, als auch in der Fachliteratur. Dennoch existiert kein die Spezifika von PPP-Projekten, insbesondere in Hinblick auf den Aspekt der Zusammenarbeit mit der öffentlichen Hand, berücksichtigendes Erfolgs- und Managementmodell. Ziel des vorliegenden Artikels ist es daher, diese Lücke zu schließen und ein paar Ideen und Hinweise im Sinne einer Kurzanleitung für erfolgreiches PPP-Management zu präsentieren. Wolfgang A. Graf.

1. Einleitung Outsourcing, Ausgliederung, Privatisierung – diese Schlagworte prägen die aktuelle wirtschaftliche Diskussion. Der Staat muss zur Bewältigung seiner Aufgaben neue organisatorische Wege suchen. Dazu zwingen ihn nicht nur Effizienzüberlegungen, sondern auch das Erfordernis, neue Finanzierungsformen für die Erfüllung der öffentlichen Aufgaben zu finden. Aus diesem Grund haben die privatwirtschaftlichen Aktivitäten der öffentlichen Hand, sei es in Form von Ausgliederungen bzw. Privatisierungen oder PPP-Modellen, in den letzten Jahren stark zugenommen. Zum Themenkomplex Public Private Partnership gibt es zahlreiche Publikationen - die Spezifika der Organisation und des Managements der Projektphase von PPP-Vorhaben werden in der Literatur jedoch nicht behandelt. Es existiert auch kein die Besonderheiten von PPP-Vorhaben, vor allem hinsichtlich der Zusammenarbeit mit einem öffentlichen Auf-

traggeber, berücksichtigendes Erfolgsund Managementmodell, obwohl derartige Vorhaben von der Zahl, der Größe, der Komplexität und den Finanzierungsnotwendigkeiten ständig zunehmen und somit die Dringlichkeit derartiger Ansätze laufend steigt. Das im Rahmen dieses Artikels vorgestellte Erfolgs- und Managementmodell versucht diese Lücke zu schließen.

2. Das Modell – Kurzbeschreibung und graphische Darstellung Das hier dargestellte Erfolgs- und Managementmodell konzentriert sich auf die Projektphase von PPP-Vorhaben und unterscheidet hinsichtlich der Erfolgsfaktoren zwischen der Vorprojekt-, der Konzeptions- und Start- sowie der Realisierungsphase. Für die graphische Darstellung des Erfolgsmodells wurde bewusst die Pyramidenform gewählt, um die projektphasenspezifischen Unterschiede in Hinblick auf

die Erfolgfaktoren zu veranschaulichen. Der Schwerpunkt der folgenden Ausführungen liegt auf der Darstellung der Erfolgsfaktoren für die Basiskonzeption (Konzeptions- und Startphase) sowie das Management von PPP-Vorhaben (Realisierungsphase). Dabei wird vorausgesetzt, dass die notwendigen Startbedingungen - stabile rechtliche und politische Rahmenbedin1) gungen, prinzipielle Eignung als PPP 1) Gemäß Reichl (vgl. Reichl, M. (PPP in Mitteleuropa), S. 17f.) können PPP-Modelle durch zwei Kriterien bestimmt werden: Marktattraktivität und Größenordnung der Einbindung der öffentlichen Hand im Sinne von Risiko- und Kapitaleinbindung. Das entscheidende Kriterium für den privaten Partner und somit die prinzipielle Eignung als PPP ist die Marktattraktivität des Projektes. Diese kann durch hoheitlichen Eingriff gesteigert werden, ohne dass dadurch eine größere Einbindung der öffentlichen Hand im Sinne von Risikoübernahme und Kapitaleinbindung erforderlich wäre - im Gegenteil, oftmals reduziert dies die notwendige Einbindung der öffentlichen Hand. So kann beispielsweise eine Mautautobahn durch Verkehrsbeschränkungen auf Parallelstrecke in seiner Attraktivität gesteigert werden (hoheitlicher Eingriff), ohne dass damit eine größere Einbindung der öffentlichen Hand im Sinne von Risikoübernahme und Kapitaleinbindung erforderlich ist.

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und der entsprechende politische Wille2) - gegeben sind.

3. Die Basiskonzeption Für die Konzeptions- und Startphase von PPP-Projekten können folgende Erfolgsfaktoren identifiziert werden: 1.) Gewissenhafte Vorbereitung des Projektes durch die öffentliche Hand 2.) Geschäftsmodell-Definition unter der Prämisse der „Win-Win“-Situation für beide Partner (Möglichkeit zur Realisierung von Innovationspotentialen - Faire Risikoallokation – Leistungs- und erfolgsorientierte Vergütungsmechanismen) 3.) Eindeutige vertragliche Basis 4.) Adäquate Organisationsstruktur und Managementkapazität beider Partner

3.1 Gewissenhafte Vorbereitung des Projektes durch die öffentliche Hand – gründliche Planung und Projektspezifikation Neben einer klaren Vision und Strategie kommt in diesem Zusammenhang der gründlichen Planung und Projektspezifikation eine besondere Bedeutung zu. Dabei gilt es folgende Aspekte des Projektes unter Beachtung der Realisierbarkeit zu definieren: Abbildung 1: Erfolgs- und Managementmodell für PPP-P Projekte

1) Leistungsziel – vor allem hinsichtlich der technischen Realisierbarkeit und geforderten Qualität 2) Terminziel – hinsichtlich der terminlichen Realisierbarkeit (Projektphasen, Meilensteine, etc.) 3) Kostenziel – hinsichtlich der finanziellen Realisierbarkeit

und Streitschlichtung 8.) Vertragsdauer und Vertragsbeendigung

3.3 GeschäftsmodellDefinition unter der Prämisse der „Win-Win“–Situation für beide Partner

3.2 Vertragliche Basis Im Rahmen des zwischen der öffentlichen Hand und dem privaten Partner abzuschließenden Vertrages sollten insbesondere folgende Punkte nachvollziehbar und eindeutig geregelt werden: 1.) Definition des Leistungsgegenstandes, der Betriebspflichten und der Leistungsstandards 2.) Sicherheiten 3.) Risikoverteilung und Entgeltgestaltung inkl. eines leistungs- und erfolgsorientierten Vergütungsmechanismus und entsprechender Bonus-/Malus-Regelungen 4.) Vertragsstrafen/Pönalen/Konventionalstrafen 5.) Informations-, Kontroll- und Mitwirkungsrechte sowie -pflichten des öffentlichen Partners 6.) Festlegung der Richtlinien für die Zusammenarbeit mit dem öffentlichen Auftraggeber/Partner 7.) Festlegung von Eskalationsmechanismen zur Streitvorbeugung

„PPP ist nicht das Synonym für den Goldesel aus der Grimmschen Fabelwelt.“ 3) In den letzten Jahren wurde der Begriff „PPP“ nicht nur zu einem Modewort, sondern auch zu einer Zauberformel und Allheilmittel hochstilisiert – unfinanzierbare Projekte sollten wie durch ein Wunder durch die Verwendung eines PPPModells rentabel werden. In der Realität ist es für den Erfolg eines PPP-Projektes jedoch wichtig, dass beide Partner profitieren können. Will die öffentliche Hand die mit PPP-Projekten verbundenen Chancen, insbesondere jene der Effizienzsteigerung, Kostenersparnissen, schnelleren Projektrealisierung sowie besseren Servicequalität auch tatsächlich realisieren, muss die Basiskonzeption des Projektes unter Beachtung folgender Grundsätze erfolgen: 1.) Möglichkeit zur Realisierung von Innovationspotentialen 2.) Faire Risikoallokation 3.) Leistungs- und erfolgsorientierter Vergütungsmechanismus mit entsprechenden Bonus-/Malus Regelungen

3.3.1 Möglichkeit zur Realisierung von Innovationspotentialen In Österreich werden – im Gegensatz zu romanischen Ländern wie zum Beispiel Italien und Frankreich – bei PPP-Vorha-

2) Der Beantwortung der Frage, ob der politische Wille vorhanden ist, kann man sich mit folgenden Fragestellungen nähern: 1. Gibt es seitens des öffentlichen Partners Widerstände gegen die Realisierung des Projektes? 2. Ist für das Projekt ein entsprechender Budgetansatz (für die Projektentwicklung, ev. Nutzungsentgelte, etc.) vorgesehen? 3. Signalisiert die öffentliche Hand und ihre Vertreter Bereitschaft zur partnerschaftlichen Zusammenarbeit? 3) Fritzl, M, (Stolpersteine auf dem Weg zu PPP), S. 15.

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3.3.3 Leistungs- und ergebnisorientierter Vergütungsmechanismus Eine auf Leistungsziele und Qualitätsparameter basierende Definition der zu erbringenden (Dienst)leistung sollte mit einem anreizbasierten Entgeltsystem bzw. entsprechendem Bonus-Malus-System kombiniert werden. Das Ziel derartiger Anreizsysteme ist die Schaffung einer „win-win“-Situation, d.h. sowohl der öffentliche als auch der private Partner sollen bei (Über)Erfüllung der vereinbarten Leistung profitieren können. Als ein gutes Beispiel kann wiederum das „Viaduc de Millau“ angeführt werden. Der französische Baukonzern Eiffage erhält als Gegenleistung für einen Gutteil der Konzeption, die gesamte Ausführung sowie die Finanzierung des Bauwerkes eine Konzession für 78 Jahre, wobei – und das ist das Besondere – die Laufzeit der Konzession ab Baubeginn gerechnet 14) wird! Die Konsequenz: Die Brücke konnte in einer Rekordbauzeit von exakt drei Jahren fertig gestellt werden.15)

3.3.4 Adäquate Organisationsstruktur und Managementkapazität beider Partner

Auch die von der EU veröffentlichten Empfehlungen hinsichtlich Public Private Partnerships17) sowie Erfahrungsberichte aus der PPP-Praxis18) zeigen, dass die Managementkapazität und -struktur des öffentlichen Partners eine kritische Größe für den Erfolg von PPP-Projekten darstellt. Für die erfolgreiche Realisierung von PPPProjekten müssen daher beide Partner über adäquate Organisationsstrukturen und die entsprechende Managementkapazitäten verfügen.

4. Besondere Managementaufgaben Unter der Voraussetzung, dass die klassischen Management- und Projektmana-

14) vgl. Zitzmann, M. (Viaduc de Millau), S. 23. 15) vgl. Zitzmann, M. (Viaduc de Millau), S. 23. 16) vgl. Ungerboeck, L. (Das dritte ‚P’), Der Standard, 29.7.2003, S. 18. 17) vgl. NEI (PROFIT), S. 117. 18) vgl. dazu beispielsweise Gehart, F. (Öffentliche Private Partnerschaften), S. IVf., Kouwenhoven, V. (PPP – Model), S. 125f., NEI (PROFIT), S. 117, PWC (Review of PPP Structures), S. 86, sowie Schulz, D. F. (Project Management Is the Key), S. 1.

Verantwortung der Partner im Zeitablauf Das Ausmaß der Verantwortung für den Erfolg des PPP-Projektes der beiden Partner - öffentliche Hand und privater Partner - verschiebt sich, wie in den folgenden Abbildungen dargestellt, im Zuge des zeitlichen Projektverlaufes diametral. Während die öffentliche Hand gerade in der Vorprojekt- sowie der Konzeptionsund Startphase mit einer tragfähigen Projektkonzeption den Grundstein für den Erfolg des PPP-Vorhabens legt, geht die Hauptverantwortung für den Projekterfolg mit Beginn der Realisierungsphase auf den privaten Partner über. Bei all dem darf aber nicht vergessen werden, dass die öffentliche Hand über die gesamte Projektdauer über die notwendige Managementkapazität und -kompetenz verfügen muss, um eine konstruktive Mitarbeit gewährleisten zu können. Denn: Trotz Einbindung eines privaten Partners in die Projektrealisierung verbleibt die politische Gesamtverantwortung für das Vorhaben und somit auch die Definitions- und Letztentscheidungskompetenz im Rahmen eines PPP-Vorhabens bei der öffentlichen Hand.*)

„Das dritte ‚P’ steht für Partnerschaft“ – so wird Lorenz Fritz, der Generalsekretär der Industriellenvereinigung (IV), vom „Standard“ als Reaktion auf das Scheitern des als PPP-Projekt konzipierten Projektes ADONIS zitiert.16) Partnerschaft bedeutet gemeinschaftliche Zusammenarbeit für ein gemeinsames Ziel. Ohne die entsprechende Mitarbeit des öffentlichen Partners ist ein PPP-Projekt nicht realisierbar. Auch ein noch so gut durchdachter, noch so detaillierter Vertrag wird nicht jedes Detail bzw. jede sich im Rahmen der Projektabwicklung zu entscheidende Frage regeln können. Eine laufende Abstimmung mit dem öffentlichen Partner – nicht nur im Falle von Änderungsanträgen – ist daher notwendig. Dies ist aber nur dann möglich, wenn seitens des öffentlichen Partners Ansprechpartner mit entsprechender (Entscheidungs)kompetenz vorhanden sind.

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*) Vgl. PWC (Public Private Partnership im Hochbau), S. 75.

Abbildung 1: symbolische Darstellung der Projekt-// Vorhabensverantwortung im Zeitablauf

Abbildung 2: symbolische Darstellung der Verantwortung der Partner im Rahmen der einzelnen Phasen des PPP-P Projektes/Vorhabens

Foto: Lukas Beck

ORGANISATION + FÜHRUNG

Zum Autor Dr. Wolfgang Graf Studium der Handelswissenschaften an der WU-W Wien, Sheffield Hallam University und Melbourne Business School; Projektkoordinator des Beratungsund M&A-P Projektes „Grazer Stadtwerke AG“ (Tengg & Partner GmbH/UCG Unternehmensforschung GmbH, 2000-2 2002); Krisenmanager als Co-P Projektleiter des Projektes „ADONIS“ (master-ttalk Austria Telekom Service GmbH & Co KG, 2002-2 2004); Corporate Governance Evaluierungen in Zusammenarbeit mit der Univ. Prof. DDr. Waldemar Jud Unternehmensforschungs GmbH (seit 2005); Geschäftsführer der Graf Moser Management GmbH (seit 2004)

Literatur: FRITZL, Martin (Stolpersteine auf dem Weg zu PPP), Stolperstein auf dem Weg zu PPP, In: Die Presse, 21. Juni 2004, S. 15. GEHART, Friedrich (Öffentliche Private Partnerschaften), Öffentlich-Private Partnerschaften - Versorgung mit Infrastruktur durch Private: Rezente Erfahrungen anhand ausgewählter Beispiele in EUStaaten, Studie im Auftrag des Bundesministeriums für Finanzen, Herausgegeben von: Bundesministerium für Finanzen, Wien, 1996. KOUWENHOVEN, Vincent (PPP – Model), Public-Private Partnership: A Model for the Management of Public-Private Cooperation, In: Modern Governance – New Government-Society Interactions, Herausgegeben von Jan Kooiman, SAGE Publications, London, 1994, S. 119-130. MITTENDORFER, Franz (Vertragsrechtliche Fragen), PPP und Vertragsrecht – Grundsätzliches und ausgewählte vertragsrechtliche Fragen, Vortrag am 23.1.2003, IIR-Konferenz „PPP in der Praxis“, Wien, 2003. NEI (PROFIT), Public Private Partnerships; introduction, handbook, recommendations and conclusions – PROFIT (Private Operations and Financing of TEN´s), Final Report for Publication, http://europa.eu.int/comm/transport/extra/final_reports/strategic/profit.pdf, 14.12.2003. PHARRO, Richard (Processes and procedures), Processes and procedures, In:

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Gower Handbook of Project Management, Herausgegeben von J. Rodney Turner und Stephen J. Simister, Gower Publishing Limited, 2000, S. 85-112. PMI (PMBOK Guide); A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Herausgegeben vom PMI Standards Committee, Upper Darby, 1996. PWC (Promise-Report) Delivering the PPP promise, A review of PPP issues and activity, Herausgegeben von PriceWaterhouseCoopers, 2005. PWC (Public Private P artnership im Hochbau), Public Private Partnership im Hochbau – Finanzierungsleitfaden. PublicPrivate Partnership Initiative, erstellt von Weber, Martin – Moß, Oliver – Schwichow, Heike unter Mitwirkung der PPPTask Force des Finanzministeriums des Landes Nordrhein-Westfalen, Herausgegeben von der Public Private PartnershipInitiative NRW, 2004. PWC (Review of PPP Structures), Review of PPP Structures in Ireland, Report, Herausgegeben von PriceWaterhouseCoopers, 2001. REICHL, Manfred (PPP in Mitteleuropa), Public Private Partnership in Mitteleuropa, Enquete 7.5.1996 und Workshop 26.28.3.1996, Herausgegeben von: Roland Berger & Partner, Weiss-Tessbach und Geoconsult, Wien, 1996. SCHIEFER, Martin (Vergaberechtliche Überlegungen), Vergaberechtliche Überlegungen zur Realisierung von PPP-Projek-

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ten, In: Public Private Partnership – Gestaltung aus ökonömischer und juristischer Sicht, Herausgegeben von: Franz Mittendorfer und Stefan Weber, LexiNexis Verlag ARD Orac, 2004, Wien, 153-167. SCHULZ, David F. (Project Management Is the Key), Good Projekt Management Is the Key to the Privatization Decision, http://ncppp.org/resources/papers/projectmanagement_schulz.pdf, 1.10.2006. THOMMEN, Jean-Paul – ACHLEITNER, Ann-Kristin (ABWL), Allgemeine Betriebswirtschaftslehre – Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht, Gabler, 2. Aufl., Wiesbaden, 1998. TURNER, J. Rodney – SIMISTER, Stephen J. (Hrsg.) (Gower Handbook), Gower Handbook of Project Management, Gower Publishing Limited, 2000. UNGERBOECK, Luise, „Das dritte ‚P’ steht für Partnerschaft“, In: Der Standard, 29.7.2003, S. 18. WINNER, Martin (Kontrollinstrumente), Kontrollinstrumente und Effizienzsicherung – Überlegungen zur Vertragsgestaltung, In: Public Private Partnership, Herausgegeben von: Studiengesellschaft für Wirtschaft und Recht, Linde Verlag, 2003, Wien, S. 223-242. ZITZMANN, Marc, (Viaduc de Millau), Eine Wunderwaffe über dem Wolkenmeer – Der Viaduc de Millau als neuer Höhepunkt europäischer Brückenbaukunst, In: Neue Zürcher Zeitung, 27.12.2004, Nr. 302, S. 23.

ORGANISATION

Bad News

Innovation ist immer noch Chefsache Innovation heißt wörtlich „Neuerung“ oder „Erneuerung“. Das Wort ist von den lateinischen Begriffen novus „neu“ und innovatio „etwas neu Geschaffenes“ abgeleitet. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird der Begriff heute im Sinne von neuen Ideen und Erfindungen sowie für deren wirtschaftliche Umsetzung verwendet, so das Internet, wenn man das Wort Innovation sucht. Was macht man aber, wenn man Innovation im real-life braucht? Florian Stieger.

W

ir sollten innovativ sein! Jedes Mission Statement lässt sich chic mit diesem Attribut aufpolieren. Öffnet es doch unendliche Weiten zum Spielen und bleibt dabei so schmerzfrei wie das Thema Kreativität. Auch die Zustimmung ist sicher, denn wer behauptet schon, nicht innovativ sein zu wollen? Aus dem Bauch heraus wird abgenickt, aber kaum jemand widmet sich professionell der Thematik. Oft ist das Management aber dann unzufrieden mit den Ergebnissen aus Innovationsprozessen. Wir haben doch alle am selben Strang gezogen! Wir wollten doch alle innovativ sein! Innovation gedeiht nur in einem wohl temperierten Klima. Sie bricht nicht wie eine Naturgewalt über einen herein, wenn man die Türen aufreißt, bestehende Strukturen vaporisiert und das Chaos freundlich begrüßt. Innovation ist mehr als die spontane Idee, die einen zufällig trifft, wenn man dort ist, wo alle zu Fuß hingehen. Egal ob technische, organisatorische, institutionelle und soziale Innovationen, sie alle brauchen auch Planung und Strategie. Führung und Lenkung sind dabei kein Fehler, um Widersprüche zu vereinen. Kontrol-

le mit freiem Denken. Knappe Ressourcen mit finanziellen Freiräumen. Strukturen zur Orientierung mit der Freiheit, diese hinter sich lassen zu können. Nur in einer Form der Ausgewogenheit entsteht die richtige Temperatur, um Innovation zu ermöglichen. Natürlich läuft nicht immer alles ideal ab. Blockaden verkleiden sich oft kreativ auf verschiedenen Ebenen. Und überlagern sich auch fies. Dem Tarnen und Täuschen begegnet man mit nüchterner Betrachtung. Auf politischer Ebene muss gelernt werden, Ressourcen von Bereichen abzuziehen, die nicht funktionieren. Killerargumente wie „Das können wir nicht riskieren/das können wir uns nicht leisten“ werden damit optimal entwaffnet. Die ideologische Ebene („Ich kann nicht in Frage stellen, was wir tun“) verschleiert häufig den Mangel an Risikobereitschaft. Daran ist meist auf kognitiver Ebene die Unfähigkeit gekoppelt, der eigenen Nostalgie zu entkommen. Innovation zu managen ist also das Managen von Polaritäten. Je fleißiger die Strategie verfolgt wird, desto deutlicher erkennt

man, dass Ideenfindung sich nicht auf enge Kreativsessions begrenzen lässt. Luft! Luft! Plan und Strategie müssen dem innovativen Potenzial vielmehr ein open space bieten. Diesen Raum braucht es, um sich zu verteilen, stark zu werden. Davon hängt der Erfolg ab. Dann muss wieder ein Plan oder eine Strategie einhaken, damit es nicht nur bei der innovativen Idee bleibt. Innovation braucht auch bestehende Prozesse, um gefundene Ideen so schnell wie möglich umzusetzen. Jetzt nicken 90% aller Manager und Führungskräfte, die das gelesen haben. So what? BAD NEWS: Innovation ist immer noch Chefsache. Von dort wird Innovation auf Schiene gebracht, wird vorgegeben, motiviert und verkauft. Die Leidenschaft für das Thema muss für jeden Mitarbeiter spürbar sein, Visionen eine Strahlkraft besitzen und Engagement deutlich werden. Der Mut, sich überraschen zu lassen, Brüche zu erlauben und Widerstände als Antrieb zu nutzen - Wir wollen das Maximum erreichen! Das beste Produkt der Welt! Führung und Innovation haben eine gemeinsame Schnittmenge: Führen kann man nur selbst. Innovativ sein auch.

Zum Autor Mag. Florian M. Stieger Geschäftsführender Gesellschafter der GfP (Gesellschaft für Personalentwicklung) und Gründer der Firma Funkensprung Innovationsmanagement; nach mehreren Jahren im Management eines internationalen Unternehmens spezialisiert er sich seit mehr als 5 Jahren auf das Thema Innovation und Change Management und ermuntert Organisationen, an ihren zukünftigen Erfolgen zu arbeiten.

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Tabuthema Marke Produkt oder Marke, eine Geschichte vom kleinen Unterschied.

Vor drei Wochen fragte das Design-Magazin Page an, ob wir nicht zu einer Ausgabe beitragen wollen, die sich mit dem Unterschied von Marken und Produkten beschäftigt. Wir haben damals nur ein paar Stichworte geliefert. Hier finden Sie die ganze Geschichte vom „kleinen Unterschied“. Thomas Hotko.

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MARKETING

Kapitel 1 Das doppelte Lottchen. Oder: Wer kann schon eine Marke von einem Produkt unterscheiden? David Aaker hat klar darauf hingewiesen. Eine Marke ist viel mehr als ein Produkt. Nun gut, das Thema ist ja spannend. Aber wer kann schon klar eine Marke von einem Produkt unterscheiden? Das Fachmagazin Page beschäftigt sich in einer neuen Ausgabe sogar mit der Frage: Marken ohne Produkte? Was ist das? Was bleibt, wenn das Produkt gar nicht da ist, oder man gar kein physisch greifbares Produkt hat? Und tatsächlich, wenn man über Marken ohne Produkte nachdenkt, erkennt man einfacher, was Marke sein kann und wo der Unterschied zum Produkt liegt. Aber beginnen wir mit einer leichteren Übung. Vorweg zur Einstimmung ein Zitat von Walter Landor: „Produkte entstehen in Fabriken, Marken in Köpfen.“ Ich sage nun: „Manner“ - und hoffe, dass Sie gerade keine Schnitten vor sich haben. Nun, was sehen Sie? Das typische Rosa, das übrigens als eine der wenigen Farben in Österreich Markenschutz genießt, weil mehr als 60% der Österreicher die Farbe klar zuordnen können? Das Quadrat der Verpackung? Den Schriftzug? Oder entsteht vor Ihrem Auge die Geschichte des Aufreißens, des Bröselns als Vorfreude auf die Haselnuss-Füllung? Oder eine ganz andere Geschichte? Vielleicht eine des Unternehmens, mit seinem neuen Flagship-Store am Wiener Stephansplatz und den Ambitionen am deutschen Markt? Die Marke Manner haben sie als gelernter Österreicher jedenfalls klar im Kopf, auch wenn die letzte Produktbegegnung (die Schnitte als letzte Zuflucht beim mitternächtlichen Heißhunger) 20 Jahre her sein sollte. Dies hilft uns nun, Marke ohne Produkt denken zu können. Es führt uns aber auch zu einer komplexeren Sichtweise des Themas. Und da bin ich froh, dass Eric Marder (ein Doyen des Themas Marke) uns eine Definition an die Hand gegeben hat, die mit dieser Komplexität locker fertig wird. Marke sei, laut Marder, label and fable. Sichtbare Zeichen und Geschichten. Die Verpackung, das Logo und das ewige, uns ständig begleitende

Rauschen des Marktes und unseres Lebens. Er spricht damit auch einfach die zwei wichtigsten Sinne des Menschen an. Das Auge und das Ohr. Wenn Marken in Köpfen entstehen, müssen die Dinge eben durch Auge und Ohr (und nicht nur als Geschmack in den Mund). Ich habe diese Definition durch Branddesigner Peter Deisenberger kennen und schätzen gelernt, der mir als klassisch betriebswirtschaftlichem Berater immer wieder zeigt, wie schwer es ein WU-Abgänger (der 80-er Jahre) hat, sich auf der Metaphernebene der Markengeschichten und der semiotischen Ebene der Markenzeichen zu bewegen. Es sind eben diese „kulturellen Folien“, die man über oder neben das Produkt legt, welche erst

Die Marke am Produkt festzumachen, hieße die Metropole New York mit ihren Gebäuden zu verwechseln. Marke erzeugen können. Geschichten und Zeichen also als zweites Lottchen, auch unabhängig vom Produkt. Wer in ihrem Unternehmen kann diese beiden Lottchen unterscheiden? Ich darf dieses Kapitel vielleicht noch in einer Metapher zusammenfassen: „Marken mit Produkten zu vergleichen ist, als würde man New York mit seinen Gebäuden verwechseln.“

Kapitel 2 Die Hirngespinst GmbH Oder: Hilfe, ich habe gar kein Produkt. Vorweg Entwarnung: Im Kern der Marke steht eine Leistung - diese kann Produktform haben, muss aber natürlich nicht. Sonst könnten alle Dienstleister dieser Welt keine Marken sein (oder haben). Sonst könnten ja nur starke Produkte auch starke Marken erzeugen - aber auch das Gegenteil ist der Fall. Siehe Coca Cola, siehe RedBull, Mc Donalds oder auch UBS, Citibank oder Google. Oder kennen Sie persönlich ein Produkt der Citibank

oder von Google? Wir vermuten, dass Sie trotz (wahrscheinlich) ungenauer Kenntnis eines konkreten Produktes dennoch ein wertendes Bild vom Unternehmen, bestimmte Gefühle (Vertrauen? Gar Sympathie?) gegenüber dem Unternehmen haben. Ihr Kopf kann eben was, - auch ganz ohne Produkt. Wie macht man also Marken ohne Produkte? Marke hat im Kern eine „Leistung“ (sagt die gängige Fachliteratur), sonst würde ja niemand zahlen. Egal, ob Produkt, Dienstleitung, Idee, Rechtstitel, Technologie oder Know-how: Neben dieser Kernleistung müssen sehr viele Dinge dazukommen, bis man von einer Marke sprechen kann. Anbei nur einige (wenige) Beispiele dafür: Zuvorderst erwähne ich die Unternehmenskonnotationen: dies meint - der Absender ist ein tragendes Element der Marke. Das ist am extremsten erlebbar in der Kunst (ein Picasso, ein Beuys, ein Pollock), aber natürlich auch bei Schiliften (ein Doppelmayer) oder, ganz klar ausgesprochen als wichtigstes Markenelement im verortenden Namen, beispielsweise bei den Wiener Philharmonikern. Noch netter, weil eine doppelte Ableitung beschreibend: die „User Imagery“. Die Vorstellung davon, wer die sind, die eine bestimmte Marke kaufen oder nutzen. Noch nie einen Maybach gefahren habend, erzeugt mein Kopf doch ein recht klares Bild von einem MaybachFahrer (oder gar Maybach-Besitzer; ich denke nicht, dass die meisten selbst fahren). Man kann die Vorstellung über die „anderen Kunden“ des Unternehmens mit recht wenig Information über das Produkt erstaunlich leicht erzeugen. Sie haben sicher auch eine Vorstellung vom (fast sprichwörtlichen) „BMW-Fahrer“ und verstehen seit Mitte der 90-er Jahre einen one-Kunden vom typischen Telering-Kunden zu unterscheiden. Das wichtigste Element dieser Markendinge-abseits-des-Produktes-Auflistung sind aber wahrscheinlich Zeichen (Semiotik!): vom Logo bis zum Bildstil, von der architektonischen Qualitätskontur der Unternehmensgebäude bis zur Tonalität der Werbung, von der Material-Qualität eines Give-Aways bis zur Farbigkeit

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MARKETING

re werden (wie immer) freudig in den Kreis der Interessierten aufgenommen (Kontakt: [email protected]).

Verlag Österreich

Und heute? Seit 2005 boomt das Thema auch hierzulande: neben markentechnischen Instituten und Plattformen wie marke.at setzen sich heute die großen Agenturen des Landes auf das Thema. Nichtsdestotrotz, eine kleine Warnung. Alle internationalen Markenschmieden (von BBDO Consulting über Metadesign oder Landor bis zu Interbrand) haben heute keine Niederlassung in Österreich. Viele meinen, das sei gut für uns (für Buero 16). Ich denke jedoch, ich hätte lieber einen spezialisierten Mitbewerb, der uns zwingt, besser zu werden, als die (doch oft frustrierende) Aufgabe, österreichische Unternehmen von der Wichtigkeit des Themas zu überzeugen. Denn, solange die Top-Ten Player der Markengestaltung nicht an Österreich interessiert sind, solange bleibt „Marke“ auf der Top-Ebene der Unternehmensführung hierzulande eher ein Orchideen-Thema - wenn nicht gar ein Tabu-Thema.

Zum Autor: Mag. Thomas Hotko Absolvierte eine breite Marketinglaufbahn, bevor er sich 2003 in Zusammenarbeit mit Buero 16 auf das Thema Branding konzentrierte. Nach dem Aufbau des Marketing für eine NGO 1988-9 90 folgte die Spezialisierung auf das Thema Direkt- und Produktmarketing bei Bradford Exchange, einem damals weltweit führenden US-D Direktmarketing Konzern. BranVon 1993-9 99 intensive Beschäftigung mit den Marketingthemen der IT-B che bei Compaq Computer. Übernahme der Marketingleitung 1995, Prokura 1996 und 1997 großer Erfahrungsgewinn zum Thema Unternehmenskultur/Identität durch die Anforderungen der Mergerkommunikation für Compaq/Digital Equipment. Im Sabattical Jahr 1999 nebenberufliche Ausflüge in redaktionelle Tätigkeiten (z.B. Autorevue). Seit 2000 freier Marketingberater und seit 2003 als Brand Consultant im Team von Buero 16 tätig. Drei Empfehlungen: Literatur: David A. Aaker, Building strong Brands council.org.uk Link: www.design-c Studie: Trencomm 2005 ([email protected])

Egon Engin-Deniz

Markenschutzgesetz

Kommentar zum Markenschutzgesetz und weiteren kennzeichenrechtlichen Bestimmungen 2005, 1068 Seiten, geb., 3-7046-3570-7, € 118,– Der Kommentar MSchG stellt Meinungsstand, Lehre und Rechtsprechung unter Berücksichtigung der jüngsten Judikatur dar. Breiter Raum wird auch den neuesten Entwicklungen im Gemeinschaftsmarkenrecht und dem internationalen Markenrecht gewidmet. Hier haben sich durch die Aufnahme der Vereinigten Staaten von Amerika sowie auch der Europäischen Union zum Madrider Protokoll für die Praxis äußerst wichtige Änderungen ergeben. Besondere Bedeutung für Markeninhaber hat auch die Registrierung von Top Level-Domains. Ausführlich werden die Vorschriften zur Registrierung der Top Level- Domain.eu dargestellt. Dr. Egon Engin-D Deniz ist Partner der Kanzlei CMS Reich-Rohrwig Hainz und leitet die Abteilung gewerblicher Rechtsschutz und Urheberrecht. Dr. Engin-Deniz ist unter anderem Chairman des MARQUES Cyberspace Team, Mitglied der International Trademark Association (INTA) und Staatskommissär von zwei österreichischen Verwertungsgesellschaften.

Tel.: 01- 610 77 - 315, Fax: - 589 [email protected] www.verlagoesterreich.at

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Foto: Pixelquelle.de

Was macht ein IT-Projekt erfolgreich Methodik und professionelles Projektmanagement als Basis für den Erfolg Welche Faktoren machen ein IT-Projekt zu einem erfolgreich abgeschlossenen Projekt? In vorliegendem Beitrag werden sowohl die Kunden- als auch die Beratersicht beleuchtet und Faktoren aufgezeigt, die für einen erfolgreichen Abschluss wichtig sind. Dabei kommt nicht nur einer systematischen Methodik, sondern auch der Rolle das Projektleiters eine zentrale Rolle zu. Philipp Dufek.

Zeit und Budget sind wichtige Faktoren zur Projektevaluierung Im Bereich Projektmanagement gibt es zahlreiche Studien zu der Einschätzung eines erfolgreichen Projekts. Für den Kunden steht dabei die Erreichung des Projektziels in Bezug auf Zeit und Budget an erster Stelle.

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Die Anforderungen in Bezug auf Zeit und Budget sind meist klar definiert, wesentlich schwieriger gestaltet sich gewöhnlich die Diskussion um den Projektinhalt. Dieser ist oft, abgesehen von einigen offensichtlichen Fakten (Einführung einer bestimmten Software), entweder sehr ungenau definiert oder durch detaillierte Anwenderanforderungen überdefi-

niert. In beiden Fällen muss das beauftragte Consulting-Unternehmen die Erwartungshaltungen des Kunden an die Lösung eruieren. Die Herausforderung dabei ist, dass verschiedene Bereiche oft unterschiedliche Erwartungshaltungen an ein Projekt haben. Die Enduser wollen eine möglichst einfach bedienbare Lösung, der mittlere Managementbereich

IT

miert und eingebunden werden. Daraus ergeben sich unterschiedliche Probleme: Bei einem Mittelstandsunternehmen ist darauf zu achten, dass sich niemand überfahren fühlt, im anderen Beispiel ist es wichtig, dass trotz der langen Informationsflüsse rasche Entscheidungen getroffen werden können. Über solche Prozesse Bescheid zu wissen und damit umgehen zu können, ist ein wesentlicherer Bestandteil des Projektmanagements, als alle Details der Softwarelösung zu kennen. Mit diesen Branchenkenntnissen ist es auch möglich, ein professionelles Stakeholder-Management durchzuführen. Genau die richtige Menge an Information an die richtigen Leute zu adressieren, ist einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren für das Projekt und unterscheidet einen guten Projektleiter von einem schlechten. Um diese Fähigkeiten bei den Mitarbeitern zu fördern, investiert SAP regelmäßig in die Soft Skills seiner Projektleiter.

Im Projektstart entscheidet sich der weitere Verlauf des Projektes

ren. Findet dies nicht statt, besteht die Gefahr, dass die einzelnen Teilprojekte in unterschiedliche Richtungen loslaufen. Somit divergiert das System und dies wieder zu korrigieren ist eine sehr schwere Aufgabe. Wenn jedoch alle Teams in die gleiche Richtung agieren, lässt sich eine Korrektur bzw. Richtungsänderung leicht realisieren. Die SAP gewährleistet dies, indem im Rahmen standardisierter SAP Project Reviews anhand von Interviews überprüft wird, ob die Projektstandards von allen Beteiligten eingehalten werden und alle noch in die gleiche Richtung agieren. Somit wird der Stand des Projekts nicht nur anhand von Dokumenten überprüft, sondern auch in Gesprächen mit Key Playern. So kann sicher gestellt werden, dass das Projekt noch on track ist.

Weniger ist manchmal mehr Bezüglich der Steuerung des Projektinhalts gilt es neben dem schon angeführten Stakeholdermanagement darauf zu achten, dass nicht immer weitere Aufgaben in ein Projekt hineinge-

Verlag Österreich

Zu einem weiteren wesentlichen Erfolgsfaktor für eine saubere Steuerung des Projekts und seiner Inhalte zählt eine sorgfältige Projektvorbereitung. Dazu gehört die Anpassung der Projektmethodik auf das jeweilige Einführungsprojekt, die Wahl einer adäquaten Projektorganisation für das entsprechende Projekt mit der Definition der Aufgaben und Rollen sowie die Erarbeitung der Ziele und Nichtziele gemeinsam mit dem Projektauftraggeber. Dies hat sorgfältig zu geschehen und ist im Rahmen eines Kick Off Meetings zu kommunizie-

Cuber – Das

tragen werden. Dies lässt sich einerseits durch ein striktes Change Request-Verfahren erreichen, in dem jede Abweichung vom ursprünglichen Inhalt monetär (Kosten und Nutzen) zu bewerten und vom Projektauftraggeber zu genehmigen ist. Andererseits muss es gelingen, den Stakeholdern zu vermitteln, dass es auch ein Leben nach dem Projektende gibt, d.h. auch dann noch Anpassungen vorgenommen werden können. Sofern machbar, empfiehlt es sich oft, mit einer 95% Lösung zu starten und die letzten 5% erst im späteren laufenden Betrieb zu optimieren, nachdem man bereits umfassende Erfahrung mit der neuen IT-Lösung gesammelt hat. Abschließend ist zu bemerken, dass der Erfolg eines Projektes, das Einhalten von Budget, Zeit und Inhalt, maßgeblich durch ein gutes Projektmanagement gewährleistet wird. SAP folgt der Philosophie, ein partnerschaftliches Verhältnis zum Kunden aufzubauen. Das Gelingen dieses Teamgefühls ist ein Erfolgsfaktor für die erfolgreiche Abwicklung eines IT Projektes und damit wird die Basis für eine weitere gute Zusammenarbeit gelegt.

Zum Autor: Dr. Philipp Dufek Nach seinem Chemiestudium startete er bei der SAP AG in Deutschland in der Entwicklung; dort übernahm er die Projektleitung für mehrere Entwicklungsprojekte; 2001 wechselte er in die Beratung der SAP AT, wo er mehrere Großkundenprogramme führte; seit 2004 ist er Head of PMO AT; neben der organisatorischen Verantwortung für das PMO in Österreich hat er auch die personelle Verantwortung für die Projektleiter der SAP AT.

neue Unternehmensgesetzbuch

2006, 388 Seiten, br., 3-7046-4869-8, € 38,– Änderungsgesetz (HaRÄG) wird das Handelsrecht grundlegend geändert, modernisiert und das Durch das Handelsrechts-Ä Handelsgesetzbuch in Unternehmensgesetzbuch umbenannt. Schwerpunkt der Reform liegt in der Schaffung eines einheitlichen Unternehmerbegriffes. Das Buch beinhaltet den Gesetzestext des UGB einschließlich der Gesetzesmaterialien sowie die Änderungen der Nebengesetze. Tel.: 01- 610 77 - 315, Fax: - 589 Die optische Hervorhebung der Gesetzesänderungen [email protected] erleichtert die praktische Verwendung der Textsammlung.

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Systemisch-komplementäre Strategieberatung Bücher zum Thema Strategie und Strategieberatung füllen Bibliotheken. Es gibt die verschiedensten Ansätze und Modelle. Alle stimmen aber zumindest darin überein, dass es sich hierbei um die Königsdisziplin im Management und in der Beratung handelt. Hier wollen wir der Frage nachgehen, was das Spezifische an der systemischen Strategieentwicklung ist und ein Weiterentwicklungsmodell skizzieren. Roswita Königswieser, Martin Hillebrand.

1. Was versteht man unter Strategie? Auf diese Frage kann hier eine Vielfalt an Antworten aus unterschiedlichsten Disziplinen und Perspektiven zitiert werden, die für unterschiedliche Kontexte unterschiedlich funktional sind. Die folgende Definition fanden wir hilfreich. „Strategie beschreibt auf Basis der Ist-Situation und des Zukunftsbildes die Stoßrichtung des unternehmerischen Handelns. Eine formulierte Strategie besteht aus einer hinreichend präzisen Beschreibung der ZIEL-Situation, der für ihr Erreichen notwendigen Aktionen und der dazugehörigen Zeithorizonte. Die Aktionen sind ein Entscheidungspfad und keine genaue Planung.“ (vgl. Seidl / Kirsch / Linder 2005).

2. Was ist die Funktion von Strategie? Einfacher wird es bei der Funktion. Jede Organisation hat eine Strategie, egal ob

implizit oder explizit. Ausgehend von der Kunst der Heeresführung, geht es primär auch in Organisationskontexten um die Sicherung des Überlebens. Mit Hilfe der Kernfragen „Wer sind meine Kunden? Was ist mein Produkt? Wie will ich was erreichen?“ soll eine Strategie Orientierung geben, Sinnhorizonte öffnen, Wettbewerbsvorteile bringen, das Selbstverständnis stärken, ein gemeinsames Bewusstsein, eine gemeinsame Sprache schaffen helfen. Strategiearbeit macht Annahmen und Bezugspunkte transparent. Sie ist die Basis für eine reflektierte, professionelle Unternehmensführung. Im Sinne einer ganzheitlichen Unternehmensentwicklung im Dreiklang von Strategie, Struktur und Kultur bedarf es daher mehr als der Erarbeitung eines Papiers. In vielen Strategieansätzen, wenn wir Visionsentwicklung als separaten Prozess betrachten, geht es zuerst um eine interne und externe Analyse, um einen Suchprozess, um eine Umfeldanalyse, in der Chancen und Bedrohungen, Stärken und

Schwächen diagnostiziert werden. Im zweiten Schritt geht es immer um das Gestalten, das Abwägen verschiedener Optionen, um Zukunftsszenarien, um Stoßrichtungen, um Überprüfen und letztlich Entscheiden. Im dritten Schritt geht es dann darum, die Implementierung zu begleiten, um Steuerung und Controlling. Trotz aller Unterschiede der Schulen gibt es auch Gemeinsamkeiten. Da es immer wieder um Differenzierung geht, ist der gesamte Strategieprozess natürlich ein schöpferischer, was insbesondere in den letzten Jahren sehr stark betont wurde (vgl. z.B. Kim / Mauborgne 2005; Ridderstrale / Nordström 2005).

3. Was kennzeichnet systemische Strategieentwicklung? Systemische Strategieentwicklung wird als gezielt eingeleiteter und professionell gesteuerter Prozess definiert, der eine dialogische Verständigung über die verschiedenen mentalen Modelle und Per-

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STRATEGIE

spektiven der Beteiligten ermöglicht (vgl. Nagel / Wimmer 2004) und für deren Umsetzung sorgt. Als zentrale systemische Leitdifferenzen werden von den Kollegen Nagel und Wimmer folgende Begriffe genannt: Innen und Außen, Gestern und Morgen, Lernen aus Unterschieden, Trennung bzw. Integration von Entwicklung und Umsetzung. Es geht im Erarbeitungsprozess vor allem um die Sorgfalt im Schaffen von Kommunikationsräumen für den strategischen Dialog, inklusive der Bearbeitung der dabei unweigerlich auftretenden Konflikte. Wir ergänzen, dass der systemische Strategieentwicklungsprozess immer eng mit den Kernelementen des systemischen Ansatzes verknüpft ist, also mit der systemischen Schleife – d.h. mit Informationssammlung, Hypothesenbildung (Optionen, Szenarien usw.), und entsprechenden Interventionen –, mit Feedback-Prozessen (von relevanten Umwelten, wie z.B. Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten) und mit Reflexion – eingewoben in den Gesamtprozess (vgl. Königswieser / Hillebrand 2004). Ein wichtiges Thema scheint uns hierbei

Systemische Strategiearbeit schafft Möglichkeitsund Zielräume die grundsätzliche Haltung zu sein. Strategiearbeit ist sehr oft mit der Illusion verbunden, die eine und einzige wahre Lösung finden zu können. Ausgehend von dem konstruktivistischen Paradigma kann es diese aber nicht geben. Auch weiterhin stellen einen strategische Entscheidungen vor die Wahl zwischen mehreren/diversen unsicheren Annahmen. Wer die Umsetzung präziser Planungen und das sichere Eintreten der Annahmen erwartet, erliegt einer Selbsttäuschung. Da jedes Unternehmen seine ganz spezifischen Probleme hat, kann man weder Standardstrategien zur Anwendung bringen, noch objektiv richtige Strate-

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gien erstellen, wohl aber funktionale Wege aufzeigen. Für uns bedeutet das, dass es keinen einzig richtigen und besten Weg gibt. Weder folgt etwa gesetzmäßig die Struktur der Strategie noch umgekehrt (vgl. Walger / Neise 2005b). Das Konzept muss also, soll es für das Unternehmen anschlussfähig sein, individuell auf dessen spezifische Situation abgestimmt sein. Die Qualität einer Strategie zeigt sich in ihrer Umsetzungskraft. Es genügt nicht, eine ausformulierte Strategie zu haben, sie muss implementiert und gelebt werden. Je intensiver Schlüsselpersonen (Mitarbeiter, Führungskräfte, Kunden) in den Erarbeitungsprozess eingebunden sind, desto besser läuft die Umsetzung. Viele Unternehmen meinen, dass Strategiearbeit „Chefsache“ sei, und beziehen die Mitarbeiter kaum mit ein. Die Strategie wird dann „verkündet“. Damit ist oft ein Scheitern der Umsetzung schon vorprogrammiert. Nur wenn Strategiearbeit nicht als rein analytische Übung verstanden wird, sondern als Beschreibung eines gemeinsamen Weges, den das Unternehmen zu guter Letzt allein und selbstständig auch weiterhin beschreitet, kann eine strategische Neuausrichtung gelingen. Davon geht der Systemansatz aus. Strategiearbeit ist selten eine harmonische Veranstaltung. Die Auseinandersetzung und die dabei notwendigerweise auftretenden Konflikte sind Teil eines positiv verlaufenden Strategieprozesses, da sie helfen, die unterschiedlichen inneren Denk-Landkarten und Wirklichkeitskonstruktionen bzw. Interessenlagen transparent zu machen und zu bearbeiten. Analysiert man die verschiedenen Strategieansätze und sortiert sie in Schulen (vgl. Mintzberg, u.a. 2002; Nagel / Wimmer 2004), wird rasch klar, dass sich einige wesentliche Elemente des systemischen Strategieentwicklungsansatzes auch in anderen Konzepten finden und vice versa. Wir haben weiterhin die These aufgestellt, dass viele der systemischen Strategienentwicklungselemente auch in anderen Ansätzen praxisrelevant seien. Im Was überlappen sich die verschiedenen Beratungsansätze stark. Der

zentrale Unterschied liegt im Wie – ein Umstand, den schon Goethe im Faust II hervorhebt, wenn er in der Laboratoriumsszene Homunculus sagen lässt: „Das Was bedenke - mehr bedenke wie.“ Auch innerhalb des systemischen Ansatzes gibt es unterschiedliche Instrumente, die zielführend sind. Methoden sind Strukturmodelle für das Denken, d.h. sie ordnen Situationsanalysen und strukturieren Entscheidungssituationen. Selbst noch so gute Instrumente sind kein Ersatz für zu wenig mutige und unternehmerische Entscheidungen, keine Garantie für das Generieren einer erfolgreichen Strategie. Wir wissen, dass Strategien nur bedingt längerfristig gültige Orientierung bieten, auf die man bauen kann. Je nach Dynamik der Situation müssen sie immer wieder neu angepasst werden. In den expertenorientierten Ansätzen – wenn Stabstellen und externe Berater eine möglichst planbare Zukunft entwerfen – und in den intuitiven, hemdsärmeligen Vorgehensweisen sehen wir keine systemischen Elemente. In den Lernmodellen von Weick allerdings (1995) oder in den Arbeiten von Argyris (1997) und Senge (1997) – mit dem Konzept der lernenden Organisation –, in denen Kultur als strategische Schlüsselfunktion gesehen wird, finden wir Grundannahmen des systemischen Denkens (z.B. das Illusorische an genauer Planbarkeit, das grundsätzliche Risiko von Entscheidungen, die Notwendigkeit von Lernen und Reflexion), die sich auch in Strategieprozessen wieder finden. Den Unterschied macht hier die maßgeschneiderte Prozessgestaltung: die Reflexionsschleifen, die Nachhaltigkeit in der Umsetzung, die Balance zwischen Höhenflug und Bodenhaftung. Es geht dabei um einen kreativen Akt der Selbsterfindung und um das Heben des Potenzials jedes einzelnen Mitarbeiters (vgl. Königswieser / Hillebrand 2005). Die dem zugrunde liegende Haltung ist Wertschätzung, Ressourcenorientierung, das Aufgreifen neuer Perspektiven mit Hilfe des systemischen Interventionsrepertoires – und ab und zu kommt es dabei auch zu konstruktiver Irritation. Es geht dabei um Ängste, Sehnsüchte, Leidenschaft, das

STRATEGIE

Abb. 1: Komplementär-M Modell

Mithereinholen der verschiedenen Gruppen von Betroffenen, um künstlerischanaloge Interventionen: um Symbolik, Rituale, Kreativität und Energie.

4. Systemischkomplementäre Strategieberatung Rückblickend lässt sich kurz Folgendes feststellen: Aufgrund unseres erweiterten Strategieverständnisses haben wir Modelle entwickelt, die uns helfen, einfache, aber auch komplexe Strategieprozesse zu konzipieren und zu begleiten. Das war kein einfacher Prozess. Mit unserem ausgefeilten „reinen“ Systemansatz stießen wir immer öfter an Grenzen. Das SIM-Modell legte die Basis für die Integration von Struktur, Strategie und Kultur (vgl. Königswieser / Cichy / Jochum 2001). Die Trennung von Inhalt und Prozess ist nicht länger aufrechtzuerhalten. Immer wieder vermitteln systemische Berater dem Klienten, dass ihre Interventionen sich lediglich auf den Prozess der Strategieentwicklung bezögen, nicht jedoch auf strategische Inhalte. Tatsächlich aber betrifft jede Intervention des Beraters immer beides – Prozess und Inhalt lassen sich nicht voneinander trennen. Der Berater muss sich stets ein Urteil darüber bilden, was seine Intervention sowohl für den Prozess als auch den Inhalt der Strategieentwicklung bedeutet. Er ist für beides verantwortlich (vgl. Schein

1987, Walger / Neise 2005a). So wie Strategie nicht von Struktur und Kultur zu trennen ist, sondern wie bei einem Mobile alles ins Schwingen kommt, wenn auch nur ein Thema berührt wird, so lassen sich auch Inhalt und Prozess, Was und Wie nicht trennen. Und der Kunde erlebt diese Trennung als arbiträr und möchte sie nicht länger in Kauf nehmen. Wir rangen uns schließlich dazu durch, auch uns neu zu erfinden, d.h. uns mit externer Unterstützung selbst einem Strategieprozess zu unterziehen. Das hatte weitreichende Folgen für unsere Identität, unser Produktportfolio, unser Markenzeichen. Das ging nicht ohne Konflikte und Widerstände ab. In unserem Buch Komplementärberatung haben wir neben dem Komplementärmodell auch diese Erfahrungen beschrieben (vgl. Königswieser / Sonuç / Gebhardt / Hillebrand 2006). Wir haben am eigenen Leib erfahren, was Strategieentwicklung an Innovation für die eigene Identität bedeuten kann. Für Strategieprozesse verwenden wir nun auf Basis unserer systemischen Grundhaltung zwei Grundmodelle, die trotz – oder gerade wegen – ihrer Einfachheit helfen, komplexe Aufgabenstellungen zu strukturieren (vgl. Lang / Hillebrand / Scheutz 2006).

– d. h. das Durchführen und Auswerten von Gruppeninterviews –, die unternehmensspezifischen Denk- und Verhaltensmuster zu erkennen. Kundeninterviews und Gespräche mit anderen relevanten Umwelten sowie Zukunftsszenarienarbeit erweitern die Erkenntnisse bezüglich der eigenen Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken für die Zukunft (SWOTAnalyse). Im Zuge dieser reflexiven Diskussionen schält sich – fast von selbst – die Kernkompetenz heraus, die die strategische Grundausrichtung mit steuert. Das Herzstück der Geschäftsstrategie ist die Kundenstrategie. Sie bestimmt, wohin die Reise geht bzw. gehen kann. Diese Basisausrichtungen sind das Fundament für die differenzierteren Entscheidungen hinsichtlich der Geschäftsstrategie, der Ablauf- und Aufbauorganisation, der Beschreibung der notwendigen Fähigkeiten und anderer Voraussetzungen, wie z. B. IT-Systeme oder Performance Management. Ein zweites, simples Modell – die Strategiepyramide – weist auf den breit gespannten Bogen hin, der nicht nur Vision und Werte verbindet, sondern auch die praktische, umsetzungsrelevante Verzahnung mit den Plänen und Zielvereinbarungen für jeden Mitarbeiter umfasst. Das Modell leitet durch einfache Fragen zu den relevanten Suchfeldern. Unserer Erfahrung nach ist die ausschließlich moderierende, reflektierende Prozessbegleitung, die sich inhaltlich möglichst zurücknimmt, keine optimale Unterstützung.

Zuallererst wird das strategische Fundament mit Hilfe eines emotionalen Visionsprozesses gebaut. Dabei besinnt man sich auf die orientierunggebenden Werte und mobilisiert positive Gestaltungsenergie. Danach hilft das Instrument der Systemdiagnose Abb. 2: Strategiemodell

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STRATEGIE

auch wenn die Berater längst weg sind. Auch nach einem Jahr sind die Kernelemente der Strategiearchitektur noch an ihrem Platz, und in einer Reihe von Großveranstaltungen werden Strategiethemen erneut in die Breite und Tiefe durchleuchtet, diskutiert und reflektiert. Und das führt – unter anderem – dazu, dass diese Bank auch weiterhin außerordentlich erfolgreich ist. Müssten wir den entscheidenden Unterschied zu anderen Ansätzen und Vorgehensweisen in aller Kürze umreißen, so ließe sich dieser wahrscheinlich am einfachsten an der Reaktion der Beteiligten festmachen: Die Gruppe derer, die sich zuvor aufgrund „von oben“ verordneter Anweisungen übergangen, ja als „nicht existent“ fühlten, bekam endlich die Gewissheit vermittelt, auch gehört und ernst genommen zu werden, was begreiflicherweise ungeheure Mengen an bislang blockierter Energie frei machte. Die Pragmatiker wiederum – die grundsätzlich alles Systemisch-Ganzheitliche skeptisch als psychologisierenden „Hokuspokus“ betrachteten – konnten sich aufgrund des von uns mit eingebrachten Fach-Know-how von der Nützlichkeit

Zu den Autoren: Roswita Königswieser Leistet seit Jahren Pionierarbeit in der systemischen Beratung. Ihre Schwerpunkte sind systemische Organisationsberatung, Begleitung von komplexen Veränderungsprozessen, Systemische Gruppendynamik, Coaching sowie Konfliktberatung. Sie ist Autorin zahlreicher Publikationen, die bereits zum Fachliteratur-S Standard zählen. Martin Hillebrand Geschäftsführender Gesellschafter von KÖNIGSWIESER & NETWORK (Wien, München, Bremen). Studium der Psychologie, Ausbildung in GesprächspsychotheLangrapie nach Rogers und Systemische Berater-L zeitausbildung; Arbeitsschwerpunkte: Gestaltung und Begleitung von komplexen und nachhaltigen Veränderungsprozessen, Umsetzung von Strategien bezüglich Planungs-,, Zielvereinbarungs- und Vergütungsystemen, Weiterbildung für Veränderungsmanager und Berater. www.koenigswieser.net

und Effizienz dieser Art der Prozessgestaltung überzeugen. Und die Synergie zwischen diesen beiden

Strömungen ist es, was letztendlich ein von allen akzeptiertes Ergebnis zeitigte, das auch weiterhin Erfolg in Aussicht stellt.

In: Königswieser, R. / Sonuç, E. / Gebhardt, J. / Hillebrand M. (2006): Komplementärberatung. Das Zusammenspiel von Fachund Prozeß-Know-how, S. 163-169. Stuttgart: Klett-Cotta Königswieser, R. / Hillebrand, M. (2005): Kommentar zu „Die Grenzen der Strategieberatung liegen innen“ von Walger, G. / Neise, R. In: Seidl, D. / Kirsch, W. / Linder, M. (Hrsg.): Grenzen der Strategieberatung. Bern: Haupt Verlag Mintzberg, H. / Ahlstrand, B ./ Lampel, J. (2002): Strategy Safari. Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements. Frankfurt a. M.: Redline-Wirtschaft bei Ueberreuter Nagel, R. / Wimmer, R. (2004): Systemische Strategieentwicklung. Modelle und Instrumente für Berater und Entscheider. Stuttgart: Klett-Cotta Ridderstrale, J. / Nordström, K. (2005):

Karaoke Kapitalismus. Heidelberg: Redline Seidl, D. / Kirsch, W. / Linder, M. (2005): Grenzen der Strategieberatung. Bern: Haupt Verlag Senge, P. M. (1997): Die fünfte Disziplin. Stuttgart: Klett-Cotta. Schein, E. (1987): Process Consultation. Volume II: Lessons for Managers and Consultants, Reading u.a. Walger, G., Neise R. (2005a): Die Grenzen der Strategieberatung liegen innen. In: Kirsch, W. / Seidl, D ./ Linder, M (Hrsg.): Grenzen der Strategieberatung. Eine Gegenüberstellung der Perspektiven von Wissenschaft, Beratung und Klienten. Bern, Stuttgart. Wien: Haupt Verlag Walger, G./ Neise, R. (2005b): Jeder Mensch ein Unternehmer – NRW als Vorreiter für eine unternehmerische Gesellschaft. In: Meffert, H./Steinbrück, P.( Hrsg.): Trendbuch NRW

Literatur: Argyris, C. (1997): Wissen in Aktion. Eine Fallstudie zur lernenden Organisation. Stuttgart: Klett-Cotta Kim, W.C. / Mauborgne, R. (2005): Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business Königswieser, R. / Hillebrand, M. (2004): Einführung in die systemische Organisationsberatung. Heidelberg: Carl-Auer Verlag Königswieser, R. / Sonuç, E ./ Gebhardt, J. / Hillebrand, M. (2006): Komplementärberatung. Das Zusammenspiel von Fach- und Prozeß-Know-how. Stuttgart: Klett-Cotta Königswieser, R. / Cichy, U. / Jochum, Gerhard (2001): SIMsalabim. Veränderung ist keine Zauberei. Systemisches IntegrationsManagement. Stuttgart: Klett-Cotta Lang, E. / Hillebrand, M. / Scheutz, U. (2006): Zukunftswerkstatt als Innovationstreiber – durch die Bank „jung und wild“.

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Führungs-Kraft „Warum ein sehr guter Mitarbeiter noch keine gute Führungskraft werden muss?!“ Die Entwicklung von Führungskräften zu Führungs-Kräften ist tägliches Brot in unserer Führungsarbeit – und doch befinden sich Mitarbeiter und Führungskräfte dabei in einem „veritablen Dilemma“! Was tun, um gute Mitarbeiter zu fördern und gute – oder noch besser – exzellente Führungskräfte zu entwickeln? Herbert F. Mirtl.

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r war ein ausgezeichneter Mitarbeiter in einem multinationalen Unternehmen, einer der Besten in seinem Fach. Nahezu logisch, dass dem jungen Mann schon nach kurzer Zeit die Chance zum Aufstieg geboten wurde. Sein Beitrag zum Erfolg der Landesorganisation war eindeutig. Er verstand es ausgezeichnet, sich gut zu verkaufen und fiel damit schlussendlich der Geschäftsführung auf. Was lag also näher, als ihm, dem ausgezeichneten Verkäufer, die Leitung einer Verkaufsgruppe anzubieten. Nahezu ein klassischer erster Karriereschritt, wie er täglich auch in Österreich vorkommt. Was aber spricht dafür, dass aus diesem (sehr) guten Mitarbeiter auch eine gute Führungskraft wird? Was kann der gute Mitarbeiter tun, damit die persönliche Vorstellung von einer guten Führungskraft auch Realität wird? Was können die Führungskräfte tun, die diese Entscheidung treffen und damit persönliche Karrieren einleiten und lenken?

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Faktum ist, dass wir in einem Zeitalter der Veränderungen leben und die Schnelligkeit, in der Veränderungen auf uns zukommen, als auch die Geschwindigkeit unseres Arbeitslebens generell, sich in den letzten Jahren deutlich erhöht haben. Damit befinden wir uns in einem veritablen Dilemma. Die vielen jungen Frauen und Männer, die ihren Karrierehunger stillen wollen, ebenso, wie die Führungskräfte und Manager, die den Bedarf ihrer Organisationen und Unternehmen nach Nachwuchs decken müssen. Weil das einzelne Unternehmen wächst und die Erfolge zusätzliche Aufgaben verlangen, die gemanagt werden und wo betroffene Mitarbeiter geführt werden müssen. Nicht zuletzt aber auch, da viele ältere Führungskräfte dem Druck nicht mehr standhalten können. „Futter“ für die gefräßige Unternehmensmaschinerie einerseits, aber auch die Chance, einen wertvollen und wunderschönen Beruf, den der Führungskraft, zu ergreifen, andererseits.

„Hilfe, ich werde Führungskraft“ Die erste Phase des Lebens einer jungen Führungskraft ist durch unterschiedliche Szenarien geprägt. Klassisch die eingangs beschriebene Situation des Spezialisten, der durch seine persönlichen Erfolge in eine Führungsrolle „geschwemmt“ wird. Beispielhaft vom Verkäufer zum Verkaufsleiter. Um dort, weiterhin das zu tun, was er gelernt hat – ausgezeichnet zu verkaufen. Warum tun junge Führungskräfte in ihrer neuen Aufgabe gerne weiterhin das, was ihren früheren Job geprägt und sie dort erfolgreich gemacht hat? Vor allem deshalb, weil es etwas ist, das ihnen bekannt ist, wo sie sich sicher fühlen, wo sie höchst wahrscheinlich keine Fehler machen und sich daher in ihrem neuen Job keine Blöße geben werden. Aber sie übersehen dabei etwas ganz Entscheidendes, dass nämlich inzwischen ihre Aufgabe eine ganz andere geworden

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Orientierung und Motivation. Gleichzeitig aber sind Menschen sehr unterschiedlich, denn die Bedürfnisse, worauf sie persönlich ansprechen, was sie individuell brauchen, unterscheiden sich deutlich. Daher ist es unsere Aufgabe als Führungs-Kraft zu antizipieren, was meine NachwuchsFührungskraft besonders benötigt, wie die richtige Mischung in ihrem oder seinem Fall aussieht. Denn auch wenn der österreichische Humangenetiker Dr. Markus Hengstschläger meint, dass wir eines Tages aufgrund der festgestellten Gen-Varianten Empfehlungen für die Berufswahl aussprechen werden, so werden wir, die wir heute in Führungsaufgaben stehen und uns für die Entwicklung von jungen Nachwuchs-Führungskräften verantwortlich fühlen, noch einige Jahrzehnte darauf warten müssen. Um bis dahin mit hoher Empathie das Richtige richtig zu tun und vor allem den Damen und Herren, die den Weg einer jungen Führungskraft beschreiten, jene stimmige Unterstützung zu geben, die fördert und fordert – keinesfalls aber überfordert!

„Wenn die Kraft ausgeht“ Früher war das „Burn-Out-Syndrom“ ein Begriff, den man (Mann) als Führungskraft gehört hat und wissen musste, was sich dahinter verbirgt. Zugeordnet haben wir dieses Phänomen anderen Ländern und Kulturen (symbolisch Japan und den USA) und in unseren Breitengraden einigen wenigen, die „es halt nicht mehr dablasen“, wie es der Volksmund so schön treffend formuliert. Dass inzwischen Burn-Out auch ein europäisches und damit auch eindeutig österreichisches Thema ist, das beide Geschlechter gleichermaßen betrifft, ist auch schon seit mehr als einem Jahrzehnt bekannt, wenn auch gerne verdrängt! Inzwischen wissen wir, dass dies nicht nur mehr ein Zustand einzelner Menschen in Führungspositionen ist. Nein, es betrifft inzwischen nahezu jede zweite Führungskraft. Laut einer neueren Untersuchung der deutschen Unternehmensberatung Saaman (10.000 befragte Manager und Führungskräfte) weisen bereits 45% aller Führungskräfte Zeichen von Erschöpfung auf – und sind sich dessen nur selten bewusst!

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Was inzwischen auch auf junge österreichische Führungskräfte übergegriffen hat, kann ich am besten durch ein kurzes Erlebnis beschreiben. In einem Seminar antwortet eine junge männliche Führungskraft (obwohl dies keinesfalls ein ausschließlich männliches „Thema“ ist!) eines großen österreichischen Finanzdienstleistungsunternehmens auf die Frage nach dem wichtigsten beruflichen Wunsch mit: „Ich möchte meine Arbeitszeit normalisieren!“. Auf die Nachfrage, was denn konkret damit gemeint wäre, folgt die Beschreibung von 50 bis 60 Stunden Arbeit pro Woche. Die detaillierte Befragung unter vier Augen ergab schlussendlich eine Ist-Arbeitszeit von regelmäßig 65 bis 70 Wochenstunden und erste Anzeichen von einem Burn Out vorangehenden körperlichen Symptomen. Und das mit knapp 30 Lebensjahren! Da Burn-Out sich naturgemäß besonders im emotionalen Empfinden und sozialen Verhalten der betroffenen Person niederschlägt, sind gerade Führungskräfte und deren Verhalten zu ihren Mitarbeiten stark betroffen. Wahrscheinlich ist es kein Zufall, dass in Wien, der „Stadt der Gemütlichkeit“, Anfang Oktober 2006 ein Burn-OutKongress stattfand, der die Weltelite der Forschung zu diesem Thema auf Einladung der renommierten Webster University in Wien versammelte.

„Die Hoffnung stirbt zuletzt“ Gerade wenn wir die Qualität junger Führungskräfte „bejammern“, müssen wir uns als jene, die den Nachwuchs in ihren ersten Lebensmonaten und Lebensjahren begleiten, fragen, was unser eigener Anteil daran ist. Was tun wir dafür, dass das ein-

tritt, was wir eigentlich verhindern möchten? Um vom werbeträchtigen Sujet jenes Mitarbeiters auszugehen, der nur deshalb seinem Chef auffällt, da in seinem Arbeitszimmer spätabends immer noch das Licht brennt: Mehr Qualität statt Quantität! Das, was Nachwuchs-Führungskräfte brauchen, wie Pflanzen das Wasser und Sonnenlicht, ist Zeit. Zeit, die wir ihnen als ihre Führungskräfte im persönlichen und qualitativen Gespräch und Gedankenaustausch geben – sei es, da wir ihnen als Coach zur Problembewältigung zur Verfügung stehen oder in einem Ziel- und Entwicklungsgespräch. Vor allem aber, weil wir als ihre Führungskräfte unsere eigenen Aufgaben ernst nehmen und das, was wir von ihnen fordern, selbst bereit sind zu geben. Vom Mitarbeiter Entwickeln und Fördern bis zur motivierenden professionellen Delegation, von einer regelmäßigen wertschätzenden Kommunikation bis zum lösungsorientierten Konfliktgespräch, um Vorbild im wahrsten Sinne des Wortes zu sein. Eine Führungskraft wird zur Führungs-Kraft, wenn wir vorher in sie investieren. Eine Energie, die als „return on investment“ in Form von jungen Damen und Herren wieder zu uns und unseren Unternehmen zurückkehrt, indem sie die Aufgabe Führung wahrscheinlich anders, aber gleich gut bis noch besser machen, als wir es derzeit tun. Denn auch wir würden nicht da stehen, wo wir uns heute befinden, wenn nicht auch in uns Führungs-Kräfte investiert und uns die Chance gegeben hätten, jene Qualität zu erreichen, die wir heute repräsentieren. Denn, um nochmals Sten Nadolny zu zitieren, es gibt immer zwei Zeitpunkte – den richtigen und den verpassten!

Zum Autor: Mag. Herbert F. Mirtl Seit 25 Jahren als Unternehmensberater, Trainer und Führungskräfte-C Coach tätig; als Geschäftsführender Gesellschafter der Team Training Austria Managementberatung GesmbH und Teil der Team Training International arbeitet er mit vielen namhaften Unternehmen Österreichs und Europas zusammen; er lebt und arbeitet in Wien. www.teamtraining.at

KARRIERE

PERSONNEL & MANAGEMENT CONSULTING INT.

PERSONNEL & MANAGEMENT CONSULTING INT.

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Wir sind ein renommierter, internationaler Dienstleistungskonzern und Marktführer in Österreich. Bei unseren hochwertigen Lösungen stehen die Bedürfnisse unserer Kunden im Mittelpunkt. Innovation und Qualität sind wesentliche Merkmale unserer Geschäftspolitik.

Wir sind ein erfolgreiches technisches Unternehmen mit Standort im oberösterreichischen Zentralraum. Das ausgezeichnete Preis-Leistungsverhältnis unserer Produkte, hohe Marktorientierung und technische Innovation sind die Eckpfeiler unseres Erfolgs im In- und Ausland. Zur weiteren Expansion suchen wir eine technisch- vertrieblich geprägte, versierte Führungspersönlichkeit als

Unser Kunde ist ein renommiertes österreichisches Unternehmen - ein führender Zulieferer für die Automobilbranche, der sich an Produktionsstandorten in Österreich und Ungarn mit der Herstellung und Verarbeitung von Blechteil len befasst.

Zur Verstärkung unseres Teams suchen wir eine ambitionierte und unternehmerisch denkende Persönlichkeit als

Regional Manager/in Schwerpunkt Kundenbetreuung In dieser Funktion sind Sie für die reibungslose Umsetzung der verkauften Lösungen verantwortlich. Ein Schwerpunkt Ihrer Tätigkeit liegt in der Mitarbeiterführung sowohl in fachlicher als auch disziplinärer Hinsicht. Dabei leiten Sie ein großes Team von erfahrenen Führungskräften und Experten. Ein wesentlicher Aufgabenbereich ist die Weiterentwicklung der Kundenbeziehungen durch aktives Beziehungsmanagement, verbunden mit Lösungskompetenz. Die nationale und internationale Organisation unterstützt Sie dabei mit der entsprechenden Expertise. Als ideale/r Kandidat/in für diese Position sind Sie ein Businessdriver mit unternehmerischer Prägung und haben Erfahrungen aus einer Managementfunktion in einem Dienstleistungsunternehmen. Sie verfügen über ein gutes Zahlenverständnis sowie ausgeprägte soziale Kompetenz und Durchsetzungsvermögen. Sie haben Erfahrungen im Umgang mit Kunden und verstehen es Kundenbeziehungen langfristig auf- und auszubauen. Sehr gute Englischkenntnisse, der versierte Umgang mit IT sowie ein positiver und engagierter Managementstil runden Ihr Profil ab. Über alle weiteren Details dieser anspruchsvollen Position informiert Sie gerne unser Berater! Ref.Nr. 3630

Geschäftsführer/in der wir die Gesamtverantwortung für mehrere Standorte unserer Gruppe übergeben werden, mit allen anfallenden strategischen und operativen Themen, die in einem Produktionsbetrieb mit weltweitem Vertrieb anfallen, wie Produktund Preispolitik, Key Account und Partnermanagement, Erschließung neuer Märkte und Zielgruppen, moderne Fertigungstechnologien etc. Als Generalist binden Sie in alle Fragen auch die Produktion, die Technik und die Logistik mit ein, um gemeinsam mit Ihren Führungskräften optimale Ergebnisse zu erzielen und Ihre Standorte positiv weiter zu entwickeln. Als qualifizierte/r Kandidat/in für diese anspruchsvolle Position besitzen Sie ausgeprägte Management-Qualitäten insbesondere Führungsstärke, Integrationsvermögen und Entscheidungssicherheit in strategischen Fragen. Fachlich verfügen Sie über einen fundierten technisch-kaufmännischen Hintergrund und können auf eine erfolgreiche Karriere in einer vergleichbaren Position bzw. in einer Führungsposition im (internationalen) Vertrieb verweisen. Reisebereitschaft und gute Englischkenntnisse runden Ihr Profil ab. Bitte wenden Sie sich zwecks näherer Informationen über dieses sehr interessante Angebot an unseren Personalberater. Ref. Nr. 0250

Kaufmännischer Geschäftsführer / CFO (m/w) Ziel dieser verantwortungsvollen und herausfordernden Tätigkeit ist die wirtschaftlich optimale, ordnungsgemäße Führung sämtlicher finanzieller Agenden des Unternehmens, wobei auch die Betreuung des ungarischen Standorts zu Ihrem Verantwortungsbereich zählt.

Ihre Schwerpunkte sind neben dem laufenden Finanz- und Rechnungswesen die Darstellung der Geschäftsergebnisse zur Absicherung strategischer Managemententscheidungen sowie Aufgaben im Bereich Planung und Budgetierung, Kostenkontrolle, Controlling und Reporting sowie die Führung des Teams im Finanzbereich. Sie bringen mehrjährige, einschlägige Erfahrungen aus einer ähnlichen Position ein und verfügen darüber hinaus über fundierte Praxis in den Bereichen Controlling, MIS, Bilanzwesen und Kostenrechnung. Optimalerweise haben Sie bereits Erfahrung aus einer Tätigkeit im internationalen Bereich. Gute EDV- und Englisch-Kenntnisse runden Ihr Profil ab. Wir informieren Sie gerne ausführlicher über das Unternehmen, Ihren genauen Verantwortungsbereich und die attraktiven Zukunftsperspektiven. Ref.Nr. 4280

Tel. 01/313 29.0

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A-1090 Wien, Währinger Straße 16 www.pmc.at - [email protected]

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BUCHBESPRECHUNGEN

Franz Lehner Wissensmanagement

David Vise & Mark Malseed Die Google-Story

Grundlagen, Methoden und technische Unterstützung

aus dem Englischen von Bernd Rullkötter und Friedrich Griese

unter Mitarbeit von Michael Scholz und Stephan Wildner ISBN 3-446-21933-1, 350 Seiten, kart. € 39,90

„Der Fortschritt lebt vom Austausch des Wissens.“ sagte Einstein. Der Unternehmenserfolg auch. Dies gilt heute wohl mehr denn je. Deshalb ist Wissensmanagement ein zentrales Thema für Organisationen. Sie müssen lernen, ihren Informationsfluss zu verwalten und zu optimieren. Dies stellt eine unglaubliche Herausforderung an Unternehmen und deren Mitarbeiter dar. Für das Wissensmanagement existieren zahlreiche Konzepte, Methoden und technische Hilfsmittel, die dieses Lehrbuch aktuell, systematisch und fundiert vorstellt. Anhand zahlreicher Beispiele zeigt der Autor, wie sie in der Praxis angewendet werden. Das Buch vermittelt die benötigten Grundlagen und führt sie so in das Thema ein. Auf der Webseite zum Buch: Übungsaufgaben, Kontrollfragen, Beispiele, Links zu Werkzeugen und Produkten Prof. Dr. Franz Lehner ist Inhaber des Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik II an der Universität Passau.

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ISBN 3-938017-56-2, 304 Seiten € 19,90

Google ist eine der größten Erfolgsgeschichten des Internetzeitalters. Innerhalb von nur fünf Jahren entwickelte sich die Suchmaschine vom kalifornischen Studentenprojekt zum globalen Giganten. Pulitzer-Preisträger David Vise hat jetzt das erste umfassende Buch über das Weltunternehmen geschrieben. Die Autoren David Vise und Mark Malseed, beide Reporter bei der WashingtonPost, haben zahlreiche Hintergrundgespräche im Google-Plex, dem ultra-modernen Silicon-Valley-Campus des Unternehmens, geführt. Das Ergebnis ist eine sorgfältig recherchierte Chronik einer einzigartigen Unternehmensentwicklung. Schrittweise behandeln die Autoren, wie Google – unter Mithilfe intelligenter Investoren und einer unkonventionellen Unternehmenskultur – einen Erfolg nach dem anderen feiert. Die wenigsten Internet-User wissen, wie die Suchmaschine geschaffen wurde, was die Firma so gewinnbringend und wertvoll macht, warum sie über vermögendere Konkurrenten triumphiert und wohin sie in Zukunft steuern wird. Über die Autoren: David A. Vise ist Reporter bei der Washington Post und erhielt 1990 den PulitzerPreis. Mark Malseed schreibt für Washington Post und Boston Herald und hat an den Bestsellern Plan of Attack und Bush at War mitgearbeitet.

Sigmar-Olaf Tergan, Peter Schenkel (Hg.) Was macht E-Learning erfolgreich? Grundlagen und Instrumente der Qualitätsbeurteilung ISBN-10: 3-540-20676-0 2004, 192 Seiten, 44 Illus., Softcover € 49,95

Experten beleuchten die Bedingungen für erfolgreiches webbasiertes Lernen aus verschiedenen Perspektiven: Lerner/Mitarbeiter, Trainer/Dozenten, Manager/ Entscheider verfolgen unterschiedliche Ziele beim Einsatz von E-Learning in der Weiterbildung. Wissenschaftlich fundierte Lerntheorien und InstruktionsdesignAnsätze bilden die Basis, auf die sich die Qualitätsbeurteilung von E-Learning stützt. Für die Praxis sind Lernerbefragungen, zielgruppenspezifische Qualitätsprofile, kooperative Online-Lernszenarien, Kriterienkataloge, Softwareergonomie und webgestützte Evaluationsinstrumente relevant. Standardisierungsbestrebungen wie LOM, SCORM, IMS Learning Design sowie Initiativen der DIN werden thematisiert; Ansätze zur Entwicklung von Assessment- und Zertifizierungstools sowie zur vergleichenden Testung werden detailliert dargestellt. Eine strukturierte Linksammlung leitet zur Vertiefung an.

VERANSTALTUNGEN

Relationship Marketing & Pricing (www.businesscircle.at) Datum: 1. Dezember 2006 Ort: Balance Resort Stegersbach, Panoramaweg, 7551 Stegersbach Referent: Prof. Dr. Reinhold Rapp Wirksam Führen (www.businesscircle.at) Datum: 4./5. Dezember 2006 Ort: Berghotel Tulbingerkogel, Tulbingerkogel 1, 3001 Mauerbach Referenten: Mag. Alexander Löwenstein, MMag. Markus Robl Breitbandkommunikation und VoIP im Unternehmen (www.conex.co.at) Datum: 5. Dezember 2006 Ort: Eventlocation Vista3, Alfred-Dallinger-Platz 11, 1034 Wien Referent: Karl Astecker Schwierigen Gesprächspartnern sicher begegnen (www.ars.at) Datum: 01.02.07/13.06.07/18.10.07 (Wien), 13.04.07 (Graz) Ort: ARS Seminarzentrum, Schallautzerstraße 2-4, 1010 Wien; Hotel Europa, Europaplatz/Bahnhofgürtel 89, 8010 Graz Referenten: Univ.-Lekt. Mag. Dr. Gabriele Cerwinka und/oder MSc; Mag. Gabriele Schranz Vertrags-Know-how für Nicht-Juristen (www.businesscircle.at) Datum: 26. Februar 2007 Ort: Hotel Hilton Vienna Plaza, Schottenring 11, 1010 Wien Referenten: Dr. Franz Brandstetter, RA DDr. Alexander Petsche, MAES, RA Dr. Wolfgang Renner, LL.M. Das neue Datenschutzrecht (www.ars.at) 05.03.07/28.06.07/07.11.07 (Wien) - ARS Seminarzentrum, Schallautzerstraße 2-4, 1010 Wien 17.04.07 Graz - Hotel Europa, Europaplatz/Bahnhofgürtel 89, 8010 Graz Referentin: MR Dr. Waltraut Kotschy Neue Wege für mehr Sicherheit im Recruiting (www.ars.at) Datum: 09.03.07/04.06.07/20.09.07 (Wien), 11.04.07 Graz Ort: ARS Seminarzentrum, Schallautzerstraße 2-4, 1010 Wien; Hotel Europa, Europaplatz/Bahnhofgürtel 89, 8010 Graz Referenten: Mag. Renate Kerbler, MAS MSc; Mag. Petra Halbreiner, Dr. Brigitte Bösenkopf Die neu ernannt Führungskraft (www.RedEd.at) Datum: 20. 03. 2007 - 22. 03. 2007 Ort: Holiday Inn Vienna-South, Hertha Firnberg-Straße 5, 1100 Wien Referentin: DKFM Dr. Sigrun D. Schlick Unternehmensförderung (www.RedEd.at) Datum: 21.03.2007 Ort: Vienna All Suites Modul, Peter-Jordan-Straße 78-80, 1190 Wien Referent: Mag. Kurt Leutgeb Emotionale Intelligenz (www.RedEd.at) Datum: 26. 03. 2007 Ort: Holiday Inn Vienna-South, Hertha Firnberg-Straße 5, 1100 Wien Referentin: DKFM Dr. Sigrun D. Schlick Rechtssicherer Einsatz von Open Source Software (OSS) (www.ars.at) Datum: 26.03.07 Ort: ARS Seminarzentrum, Schallautzerstraße 2-4, 1010 Wien Referent: Dr. Alexander Skribe Das neue 7. EU - Rahmenprogramm (www.RedEd.at) Datum: 29. 03. 2007 Ort: Vienna All Suites Modul, Peter-Jordan-Straße 78-80, 1190 Wien Referent: Univ.Prof. Dr. Gottfried Magerl

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HERAUSGEBER + SCHRIFTLEITER

Herausgeber

Birgit Feldbauer-Durstmüller, Dr., Universitätsprofessorin für Betriebswirtschaftslehre und zugleich Vorstand des Institutes für Controlling und Consulting an der Johannes Kepler Universität Linz, Autorin zahlreicher Publikationen zu Krisenmanagement und Controlling. Kontakt: [email protected] Alfred Gutschelhofer, Mag. Dr., Universitätsprofessor, Rektor der Karl-Franzens-Universität Graz, zuvor Vorstand des Institutes für Unternehmensgründung an der Universität Linz; wissenschaftliche Schwerpunkte in den Bereichen Controlling, Personalmanagement und strategisches Management, Autor zahlreicher Publikationen zu betriebswirtschaftlichen Themen. Kontakt: [email protected] Norbert Kailer, Dr., Universitätsprofessor, Vorstand des Instituts für Unternehmensgründung und Unternehmensentwicklung der Johannes Kepler Universität Linz, davor geschäftsführender Leiter des Instituts für Arbeitswissenschaft. Kontakt: [email protected]

Helmut F. Karner, Prof., 26 Jahre in Managementpositionen in der Wirtschaft tätig, davon 17 im Ausland (Generaldirektor eines Informationstechnologie-Unternehmens, Europachef eines amerikanischen Telecom-Unternehmens, Geschäftsführer und Dean einer Fachhochschule für Neue Medien). Er leitete 10 Jahre die Company University eines internationalen Großkonzerns mit weltweiter Verantwortung; mehrfacher Buchautor, Management-Coach, Unternehmensberater und „Spiritus Rector“ des Föhrenberg Kreises. Kontakt: [email protected] Roswita Königswieser, Dr., leistet seit Jahren Pionierarbeit, um den systemischen Beratungsansatz in der Wirtschaft zu etablieren. Auf diesem Spezialgebiet - der Begleitung komplexer Veränderungsprojekte - unterstützt sie nicht nur internationale Unternehmen und Konzerne im Wandel, sondern bildet auch Veränderungsmanager und Berater weiter. Kontakt: [email protected] Leopold Stieger, Dkfm. Dr., gründete 1972 die GfP, Gesellschaft für Personalentwicklung. Er gilt als Pionier der Personalentwicklung in Österreich und hat maßgeblich zur Qualität und dem Stellenwert der PE beigetragen. 2004 übergab er die Geschäftsführung der GfP seinen Söhnen. Ganz seinem Leitbild entsprechend („Erfolg durch bewusste Selbstentwicklung“) hat er „seniors4success“ - eine eigene Plattform für die ältere Generation gegründet und konzentriert sich engagiert um die Chancen „seiner“ Zielgruppe. Er fokussiert sich auf langfristige Beratung und Begleitung von Prozessen der Personal- und Unternehmensentwicklung und schöpft dabei aus seiner langjährigen Erfahrung und seinem Wissen. Kontakt: [email protected]

Schrif tleiter

Wolfgang Ellmaier, Mag., Unternehmensberater und Vermögensberater. Geschäftsführer von finanzierungswerkstatt.com; Beratung von Privatpersonen und Unternehmen im Bereich Immobilienfinanzierung und Vorsorge; Autor von zahlreichen Fachbüchern und einschlägigen Artikeln. Kontakt: [email protected] Thomas Kolm, Mag., Unternehmensberater, Eigentümer der Kolm Consulting Group sowie Vorstand und Partner der Vienna Marketingcontracting & Consulting AG. Beratungsschwerpunkte: Strategieentwicklung, Marketing, CRM, Database-Management. Vorträge und Seminare zu den Themen CRM, Database-Marketing und Database-Management. Kontakt: [email protected] Siegfried Lachmair, Mag. Dr., geprüfter Unternehmensberater, eingetragener Mediator, Fachautor und akkreditierter Wirtschaftstrainer; Gründer und Geschäftsführer von Lachmair Consulting in Linz. Kontakt: [email protected] Severina Lachmair-Kehayova, diplomierte PR-Beraterin & Partnerin von Lachmair Consulting. Kontakt: [email protected]

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Schriftleiter: - Mag. Wolfgang ELLMAIER - Mag. Thomas KOLM - Severina LACHMAIR-KEHAYOVA - Dr. Siegfried LACHMAIR

Checklisten & Interviews

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