Capítulo 6 Pequeña empresa, emprendedores y franquicias

CAPÍTULO 6 PEQUEÑAS EMPRESAS, EMPRENDEDORES Y FRANQUICIAS OBJETIVOS 1. Definir a los emprendedores y a las pequeñas empresas. 2. Investigar la importancia de las pequeñas empresas en la economía y por qué ciertos campos atraen a las pequeñas empresas. 3. Especificar las ventajas de poseer una pequeña empresa. 4. Resumir las ventajas de la posesión de una pequeña empresa y analizar por qué fracasan muchas de ellas. 5. Describir cómo iniciar una pequeña empresa y qué recursos se necesitan. 6. Evaluar las tendencias demográficas, tecnológicas y económicas que están impactando el futuro de las pequeñas empresas. 7. Explicar por qué muchas grandes empresas están tratando de “pensar en pequeño”. 8. Evaluar dos planes de emprendedores e iniciar una pequeña empresa.

CONCEPTOS CLAVE creación de una empresa

El proceso de crear y administrar una empresa para alcanzar los objetivos deseados.

pequeña empresa

Cualquier empresa poseída y operada de manera independiente, que no sea dominante en su área competitiva y con un número de empleados inferior a 500.

Small Business Administration (SBA)

Entidad independiente del gobierno de Estados Unidos que ofrece asistencia administrativa y financiera a pequeñas empresas.

subcapitalización

La falta de fondos para operar normalmente una empresa.

plan de negocios

Informe preciso de las razones fundamentales de una empresa y la explicación detallada de cómo se conseguirán las metas.

capitales de riesgo

Personas u organizaciones que acuerdan proporcionar algunos fondos para una nueva empresa a cambio de una participación o acción de la propiedad.

franquicia

Licencia para vender los productos de otra compañía, para usar el nombre de ésta o ambas opciones.

otorgante de la franquicia

La compañía que vende una franquicia.

receptor de la franquicia

El comprador de la franquicia.

emprendedores

Individuos en grandes firmas que toman la responsabilidad del desarrollo

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de innovaciones dentro de las organizaciones.

GUÍA Y NOTAS DE LA CLASE

TM6.1

TM6.2 TM6.3

I.

Introducción A. Las pequeñas empresas cristalizan la visión de propietarios emprendedores en relación a obtener excelentes resultados al proporcionar nuevos o mejores bienes, servicios o ideas. B. Las pequeñas empresas son el corazón de los sistemas social y económico de EU, porque ofrecen oportunidades y expresan la libertad de la gente para definir su propio destino.

II.

La naturaleza de la creación de empresas y de la pequeña empresa A. La creación de empresas constituye el proceso de crear y manejar una empresa para alcanzar los objetivos deseados. El movimiento de los emprendedores se ha acelerado en los últimos años. B. Definición de pequeña empresa. No hay una definición generalmente aceptada . La definición de pequeña empresa del libro de texto indica que es cualquier negocio operado y poseído de manera independiente, que no es dominante en su área competitiva y emplea a menos de 500 personas. Esta definición es similar a utilizada por la Small Business Administration (SBA) de Estados Unidos, que es una entidad independiente del gobierno federal que ofrece asistencia administrativa y financiera a pequeñas empresas. C. El papel de la pequeña empresa en la economía estadounidense 1. Más del 99% de todas las firmas estadounidenses se clasifican como pequeñas empresas. 2. Creación de empleos. Se considera que las pequeñas empresas generan 75 % de los nuevos empleos. 3. Innovación. Las pequeñas empresas contribuyen de manera considerable a la innovación, y traen importantes cambios y beneficios a los consumidores. D. Industrias que atraen a la pequeña empresa 1. Menudeo y mayoreo a. Un minorista adquiere bienes de productores o mayoristas y los vende a los consumidores. El menudeo resulta atractivo para los propietarios de pequeñas empresas porque es fácil ganar experiencia y darse a conocer en el campo, y el costo de abrir un almacén al menudeo es relativamente bajo. b. Los mayoristas suministras productos a usuarios industriales, minoristas e institucionales para que los revendan o utilicen para elaborar otros productos. Las pequeñas empresas son útiles en las actividades al mayoreo debido a que están cerca de los consumidores finales y saben cómo mantenerlos satisfechos. 2. Servicios. Los proveedores de servicio trabajan para otros, pero no producen bienes tangibles. El de servicios representa el sector de crecimiento más rápido en la economía estadounidense (corresponde a 60 % de la actividad económica de dicho país y emplea casi 70 % de la fuerza laboral). Muchos proveedores de servicios también son minoristas porque

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brindan sus servicios a consumidores finales. 3. Manufactura. En muchas ocasiones, las pequeñas empresas participan en la producción de bienes que satisfacen las necesidades y deseos específicos de los consumidores. 4. Alta tecnología. Las empresas de alta tecnología dependen de avanzados conocimientos científicos y de ingeniería. Las innovaciones en computadoras, biotecnología, ingeniería genética y robótica constituyen ejemplos de desarrollos de alta tecnología. Las empresas de alta tecnología requieren más capital y tienen costos de inicio más altos que otras pequeñas empresas. TM6.4

III.

Ventajas de la propiedad de pequeñas empresas A. Ventajas personales de la propiedad de pequeñas empresas. La independencia y la oportunidad de ser mejores constituyen las principales razones por las que los emprendedores se embarcan en los negocios por propia cuenta. Muchos emprendedores de pequeñas empresas desean flexibilidad de tiempo y lugar. La disponibilidad de equipo pequeño de oficina ha permitido que muchos trabajen en casa. B. Ventajas empresariales de la posesión de pequeñas empresas 1. Menores costos. Las pequeñas empresas, en comparación con las grandes, suelen requerir menos dinero para iniciar y mantenerse. 2. Flexibilidad. Las pequeñas empresas tienen la flexibilidad de adaptarse a las demandas variables del mercado. Con sólo un nivel de administración, las decisiones pueden tomarse con rapidez. 3. Enfoque. Las firmas pequeñas tienen la posibilidad de enfocar sus esfuerzos en un nicho de mercado definido o en un grupo específico de clientes. 4. Reputación. Muchas firmas pequeñas pueden construir una reputación de calidad y servicio que demuestre un compromiso con la satisfacción del cliente.

TM6.5

IV.

Desventajas de la propiedad de pequeñas empresas A. Alto nivel de estrés. Las preocupaciones alrededor de la empresa, la competencia o la demanda variable del mercado provocan estrés. La regla es: largos días de trabajo y pocas vacaciones. B. Altos índices de fracaso. No hay garantía del éxito de la pequeña empresa. 1. Las pequeñas empresas fracasan por muchas razones. Una de las principales razones es la deficiente administración empresarial. Otras causas incluyen: gravámenes impuestos por la regulación gubernamental, fondos insuficientes durante periodos de venta lenta y la competencia. 2. Subcapitalización. Muchas empresas están subcapitalizadas (falta de fondos necesarios para operar normalmente). Muchos emprendedores piensan que todo lo que necesitan es contar con suficiente dinero para iniciar el negocio. 3. Inexperiencia e incompetencia administrativa. El hecho de que un emprendedor tenga una brillante visión de la pequeña empresa no equivale a que cuente con el conocimiento o la experiencia para administrar de manera eficaz un negocio en crecimiento.

TM6.6 TM6.7

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4. Incapacidad para enfrentarse al crecimiento El crecimiento requiere habilidades de administración especializadas con las que el propietario quizá no cuente ni tenga tiempo para adquirirlas. V.

TM6.8

Inicio de una pequeña empresa A. Un plan de negocios es un reporte preciso de las razones fundamentales de la empresa y una explicación detallada de cómo alcanzará sus metas. B. Formas de propiedad de una empresa. Después de formular el plan de negocios, el emprendedor tiene que decidir la forma legal más apropiada para organizar la empresa. C. Recursos financieros. Para hacer dinero en una pequeña empresa, el propietario debe proporcionar u obtener dinero (capital) para iniciar el negocio y mantenerlo en operación continua. D. Financiamiento mediante fondos propios 1. El financiamiento con fondos propios ocurre cuando el propietario utiliza activos personales en lugar de fondos prestados por fuentes externas para iniciar una nueva empresa. 2. Las pequeñas empresas también pueden obtener financiamiento con fondos propios al encontrar inversionistas para sus operaciones. Los capitalistas de riesgo son personas u organizaciones que acuerdan proporcionar algunos fondos para una nueva empresa a cambio de una participación o acción de la propiedad. Esta forma de financiamiento requiere que el propietario de la pequeña empresa comparta las utilidades o el control de la misma. E. Financiamiento de deuda 1. Los propietarios de pequeñas empresas pueden buscar en familiares y amigos fuentes para préstamos de fondos de largo plazo u otros activos como computadoras y automóviles que se intercambian por una participación en la propiedad de una empresa. 2. La cantidad que una institución financiera está dispuesta a prestar depende de su evaluación de la probabilidad de éxito de la empresa de riesgo y de la capacidad del emprendedor para pagar el préstamo. a. A menudo, al propietario se le pide que ofrezca una garantía (un interés financiero en la propiedad o instalaciones fijas de la empresa) para garantizar el pago de la deuda. b. El propietario de la pequeña empresa quizá también tenga que ofrecer una propiedad personal como garantía, su casa, por ejemplo, en cuyo caso el préstamo se conoce como hipoteca. c. Las instituciones financieras también pueden otorgar una línea de crédito a las pequeñas empresas (un acuerdo mediante el cual la institución financiera promete prestar a una empresa una suma predeterminada según se solicite). 3. Las pequeñas empresas también obtienen fondos de sus proveedores en la forma de crédito comercial; los proveedores permiten a las empresas tomar posesión de los bienes y servicios que necesitan, y pagar por ellos en una fecha posterior o en pagos parciales. 4. En ocasiones, las pequeñas empresas participan en el intercambio al comerciar sus propios productos por los bienes y servicios que obtienen de

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otras empresas. 5. Las entidades estatales y locales pueden garantizar préstamos, especialmente a empresarios de grupos minoritarios o para el desarrollo de ciertas áreas. 6. A nivel federal en EU, la Small Business Administration ofrece asistencia financiera a empresas que cumplan ciertos requisitos. F. Enfoques para iniciar una pequeña empresa 1. Empezar desde cero o comprar una empresa ya instituida. Comprar una empresa que ya se encuentra en operación tiene la ventaja de proporcionar una red establecida de clientes y proveedores. Sin embargo, el emprendedor debe afrontar los problemas que ya tiene la empresa. 2. Franquicias a. La franquicia es una licencia para vender los productos de otra compañía, para usar su nombre, o ambos aspectos. b. La compañía que vende una franquicia es el otorgante de la franquicia. c. El comprador se denomina receptor de la franquicia. Éste adquiere los derechos del nombre, logotipo, métodos de operación, publicidad nacional, productos y otros elementos asociados con el negocio del otorgante de la franquicia a cambio de un compromiso financiero y del acuerdo de conducir el negocio con apego al estándar de operación del que cede la franquicia. 3. Ayuda para gerentes de pequeñas empresas a. Los emprendedores pueden adquirir habilidades de marketing crítico, administración y finanzas en seminarios y cursos universitarios. b. Las cámaras locales de comercio y las oficinas gubernamentales de comercio ofrecen información y asistencia en la operación de pequeñas empresas. c. Los periódicos y revistas nacionales y locales también pueden ser de utilidad. d. Algunas instituciones como la Small Business Administration (SBA) de Estados Unidos ofrecen muchos tipos de asistencia administrativa a pequeñas empresas. e. Otras organizaciones como el Service Corps of Retired Executives (SCORE) y el Active Corps of Executives (ACE) son entidades de voluntarios creadas por la SBA para proporcionar orientación a los propietarios de pequeñas firmas. f. La creación de redes con otros propietarios de pequeñas empresas, proveedores y clientes puede ser una buena manera de obtener sugerencias útiles.

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VI.

El futuro de las pequeñas empresas A. Tendencias demográficas 1. La generación baby boom (los que nacieron entre 1946 y 1964) está envejeciendo. La pequeña empresa no sigue de manera activa a los boomers, probablemente uno de los segmentos de mayor prosperidad de la población. 2. Otro mercado con un enorme potencial para la pequeña empresa son los echo boomers (llamados también los milenarios o la generación Y). Los jóvenes de 12 a 19 años de edad por lo general compran con frecuencia y gastan de manera pródiga. 3. El número creciente de inmigrantes que viven en EU representan otro mercado potencial para la pequeña empresa. B. Tendencias tecnológicas y económicas 1. Los avances tecnológicos han abierto muchos nuevos mercados a las pequeñas empresas. 2. Las pequeñas empresas pueden reaccionar rápidamente a los cambios en la economía. 3. La desregulación del mercado energético, así como el interés en combustibles alternativos y en la conservación de combustibles han generado muchas pequeñas empresas.

VII.

Grandes empresas que actúan como “pequeñas” A. El éxito y la competitividad de las pequeñas empresas ha llevado a que muchas grandes corporaciones consideren con atención qué es lo que hace funcionar a sus rivales más pequeñas. B. Muchas grandes corporaciones se están enfocando en la reducción. Este proceso implica la disminución de las capas administrativas, el personal corporativo y las labores para lograr que la firma sea más flexible, hábil e innovadora al igual que las pequeñas empresas. C. Un gran número de compañías están tratando de infundir el espíritu de los emprendedores. En las principales corporaciones, tanto los intraemprendedores, como los emprendedores, son empleados que asumen la responsabilidad del desarrollo de innovaciones de cualquier tipo dentro de la organización.

LECTURA COMPLEMENTARIA Cuando la expansión puede conducir al fracaso El libro de texto señala que uno de los problemas con la pequeña empresa es la incapacidad para enfrentar el desarrollo. El siguiente artículo describe la expansión de una pequeña empresa, que es una experiencia típica de otras firmas.

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Matt Morgan era el gerente de un almacén que era parte de una gran cadena nacional. El establecimiento se localizaba en un pequeño pueblo de 10,000 habitantes en el sur de Florida. La pequeña población había crecido con rapidez porque los turistas del norte descubrieron la belleza que caracterizaba a sus playas. Matt llegó al pueblo durante el inicio de una lenta proliferación de construcciones y entonces pensó que era el momento de independizarse. Dejó su trabajo en la cadena de almacenes. Luego de localizar un local vacío junto al almacén, Matt y su esposa Nettie lo convirtieron en un puesto de jugos de naranja y hot dogs con un gran mostrador y altos bancos. El refrescante jugo de naranja en los calurosos días de Florida dio en el clavo para gusto tanto de los residentes como de los turistas. Matt colocó unas cuantas mesas y expandió el menú agregando algunas bebidas, hamburguesas y helados. El negoció prosperó debido a que Matt y Nettie cautivaron a la gente al tratar de conocer por su nombre a los clientes frecuentes. Se ofrecía un pequeño menú de almuerzos, y el negocio, llamado la Orange Connection, constituyó una bonanza financiera para Matt y Nettie. Matt abría a las 6:00 hrs. para servir los desayunos. En el trayecto a su trabajo muchos habitantes de este pueblo en crecimiento se detenían por café, jugo y un pastelillo. También llegaban algunos jubilados en busca de un plato de huevos con tocino. Hacia las 9:00, las personas que hacían compras y los turistas se detenían sólo para saciar su sed con una bebida fría. Alrededor de las 10:30 de cada mañana, el Orange Connection estaba repleto, con todos los asientos ocupados y muchos clientes de pie en el mostrador en espera de que los atendieran. A las 11:00, Nettie se unía a Matt para servir con mayor rapidez los almuerzos ligeros. Aunque muchas de las órdenes eran para llevar, siempre faltaban asientos para almorzar porque la clientela nunca se acababa. En la tarde, otra oleada de clientes llegaría en busca de una bebida fría. Durante las horas de la tarde se observaba un ligero aumento en los pedidos de hot dogs y hamburguesas. Las empresas terminaban sus labores a las 19:00 hrs. y Matt cerraba la Orange Connection a las 19:30 hrs. El establecimiento cerraba los domingos. La respuesta del pueblo a la Orange Connection había sido favorable. La saturación era frecuente y algunos clientes no eran atendidos. Matt y Nettie empezaron a considerar la expansión en una instalación más grande. Luego de realizar un sondeo sencillo al consultar a los interesados en el asunto, los Morgan decidieron derribar la pared sur del restaurante para triplicar el espacio del mismo. Durante la renovación, la asistencia de la multitud se mantuvo en el nivel máximo. Al final, la nueva Orange Connection abrió como un restaurante lujoso con un equipo de calificados jefes de cocina y un completo menú. En la instalación original, el almuerzo consistía en una hamburguesa, una bolsa de papas fritas, jugo de naranja y un cono de helado. En el nuevo establecimiento, incluía comidas como pollo frito, puré de papa, habichuelas verdes, ensalada rápida, rebanadas de fruta refrigerada, panecillos y mantequilla, té frío y el pastel de manzana de moda. Con esta nueva instalación, Matt observó que tendría que extender el horario de servicio hasta las 23:00 hrs. y servir las tres comidas completas con base en un variado menú. A pesar de que el personal era mayor, Matt y Nettie seguían trabajando largas horas y ahí se reunían con muchos amigos y clientes. El único problema es que los amigos y clientes dejaron de pasar a saludar a los Morgan. La

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clientela en la Orange Connection se redujo, y la comida de la tarde se convirtió en un momento extraño y silencioso. Matt ideó todo tipo de artilugios para que regresara la clientela, pero nada funcionó. Aparentemente, la expansión de la Orange Connection no tuvo éxito. A la larga, los Morgan vendieron lo que les quedaba y se mudaron a California. Nunca supieron en realidad porqué no tuvo éxito la nueva Orange Connection. Junto con algunos colegas concluyeron que cualquiera que haya sido la magia en la Orange Connection original desapareció en el restaurante más grande. Hace poco, Matt Morgan dijo: “Creo que nunca debimos derribar la pared. Nuestro pequeño puesto de jugos tenía cierta personalidad propia. Esa mística se esfumó cuando abrimos el nuevo restaurante”. Preguntas 1. ¿Por qué piensa usted que el nuevo restaurante no tuvo éxito? 2. ¿Qué pudieron hacer diferente los Morgan en su planeación?

TEMA CONTROVERSIAL ¿Las pequeñas empresas dependen de la presencia del propietario? Muchas pequeñas empresas inician sus operaciones con una sola persona. La mayoría de sus propietarios dedican un gran número de horas y rara vez toman vacaciones. Si bien esas firmas emplean después a otros trabajadores, el estilo administrativo y la personalidad del propietario parecen ser necesarios para la supervivencia de la firma. A continuación presentamos algunos ejemplos. Ted y Ralph formaron una sociedad para operar una gasolinera en una gran ciudad del medio oeste. Ambos estaban al frente desde las 7 a.m. hasta cerrar a las 8 p.m. Los dos eran hábiles para tratar al público e hicieron muchos amigos conforme prosperó el negocio. Si bien mantuvieron la propiedad de la gasolinera, Ted y Ralph empezaron a ausentarse del trabajo y dejaban a cargo a subordinados capaces. Sin embargo, la firma ya no fue la misma sin Ted y Ralph al pie del cañón y el negocio declinó. Ted y Ralph se dieron cuenta de que ambos tenían que estar presentes para mantener el éxito de la gasolinera. Durante muchos años, Mabel y Theo Harker operaron el Café Harker en una gran ciudad en el suroeste de EU. Theo era el cocinero en jefe y Mabel atendía a los clientes que se sentaban al mostrador. A pesar de que contrataron a otros cocineros y meseras, Mabel y Theo eran el alma del negocio. Ambos trabajaban largas horas y el establecimiento parecía funcionar de manera más uniforme cuando los propietarios estaban presentes. Al reconocer la importancia de su presencia para conseguir el éxito del café, los Harker nunca salían de vacaciones y nunca dejaron al café en manos de sus empleados. En vez de eso, en el verano y cerca de Navidad, los Harker cerraban el café durante una semana. Los clientes coincidían en que sin Mabel y Theo el lugar no sería el Café de los Harker. Preguntas 1. ¿Por qué es necesario que el(los) propietario(s) estén presentes en el negocio todo el tiempo? 2. ¿Puede haber cultos a la personalidad en las pequeñas empresas? ¿Es posible crear un culto a la personalidad alrededor de los propietarios de una empresa? 3. ¿Cómo podría el propietario reducir la dependencia de los clientes a la presencias y/o personalidad del

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propietario y lograr que dependan más de la propia empresa?

REVISE SUS AVANCES 1. ¿Por qué las pequeñas empresas son tan importantes en la economía estadounidense? Más del 99 % de las firmas estadounidenses se clasifican como pequeñas empresas. Éstas estimulan la creación de empleos y la innovación. 2. ¿Cuáles son los campos que atraen más emprendedores? ¿Por qué? Los campos de la venta al menudeo, los servicios y la alta tecnología tienden a atraer a las pequeñas empresas debido a que es relativamente barato ingresar a éstos (salvo el de alta tecnología). No requieren una gran inversión inicial o mucha experiencia. 3. ¿Cuáles son las ventajas de iniciar pequeñas empresas? ¿Las desventajas? Entre las ventajas se incluyen las personales como la independencia y la flexibilidad en términos de la ubicación y las horas de apertura del negocio. Las ventajas empresariales incluyen costos inferiores, flexibilidad para adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado, enfocarse en un nicho de mercado limitado y la reputación que se puede ganar por la calidad del negocio. Entre las desventajas de la pequeña empresa se encuentran el elevado nivel de estrés y el alto índice de fracasos. 4. ¿Cuáles son las principales razones para el alto índice de fracasos entre las pequeñas empresas? Las principales razones son la subcapitalización, la incapacidad para enfrentar el desarrollo, una administración empresarial pobre, exceso de optimismo, responsabilidades impuestas por la regulación gubernamental, reservas insuficientes para soportar ventas bajas y vulnerabilidad ante la competencia. 5. ¿Qué decisiones debe tomar un emprendedor cuando inicie una pequeña empresa? Al iniciar una pequeña empresa, un emprendedor debe concebir primero un plan de negocios. Después necesita seleccionar una forma específica de propiedad de la empresa, y asegurar suficientes recursos financieros. 6. ¿A qué tipos de financiamiento recurren comúnmente los emprendedores? ¿Cuáles son algunos de los pros y contras de cada tipo? Pocos propietarios de pequeñas empresas tienen la cantidad necesaria para iniciar una empresa. Pueden obtener financiamiento de amigos y la familia. Sin embargo, la relación puede afectarse si la empresa fracasa. Las pequeñas empresas tienen la posibilidad de obtener financiamiento de bancos y otras instituciones financieras. Un banco quizá requiera una garantía o hipoteca, y existe la posibilidad de que recupere la propiedad si la empresa no paga el préstamo. Una institución financiera puede otorgar una línea de crédito, que es un acuerdo mediante el cual la

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institución financiera promete prestar a la empresa una suma de dinero predeterminada según se solicite. Otras fuentes de financiamiento incluyen a entidades locales y estatales, instituciones como la Small Business Administration y capitalistas de riesgo. 7. Liste los tipos de asistencia administrativa y financiera que ofrece la Small Business Administration • • • • • •

asesoramiento a firmas en dificultades consultoría sobre mejoras en la operación capacitación para propietarios/ gerentes y empleados clínicas de negocios consejo de organizaciones como SCORE y ACE programas de préstamos

8. Describa la relación cuando se otorga y adquiere una franquicia. Los que adquieren la franquicia pagan una retribución, más los costos de inicio. También pagan una cuota, de acuerdo con el porcentaje de ventas, por la publicidad y la promoción. 9. ¿Qué tendencias demográficas, tecnológicas y económicas están afectando el futuro de la pequeña empresa? El envejecimiento de los baby boomers, los echo boomers, y un número creciente de inmigrantes que viven en EU representan mercados potenciales para las pequeñas empresas. Los avances tecnológicos han abierto muchos nuevos mercados a las pequeñas empresas y es posible que éstas se adapten más rápido a las tendencias cambiantes que las corporaciones más grandes. 10. ¿Por qué las corporaciones grandes quieren parecerse más a las pequeñas empresas? El éxito continuo de la pequeña empresa, su facultad para innovar, su flexibilidad y la capacidad para adaptarse rápidamente a los cambios del mercado son algunas de las razones por las que grandes corporaciones desean asemejarse más a las pequeñas empresas.

PARTICIPE 1. Entreviste a un propietario local de una pequeña empresa. ¿Por qué inició la empresa? ¿Qué factores condujeron al éxito de la misma? ¿Qué problemas experimentó el propietario? ¿Qué consejo daría a un joven emprendedor? 2. Utilice revistas de negocios para encontrar un ejemplo de una compañía que está tratando de imitar los factores que hacen que la pequeña empresa sea flexible y responda mejor a los cambios. Describa y evalúe las actividades de la compañía. ¿Ha tenido éxito? ¿Por qué sí o por qué no? 3. Utilizando el plan de negocios que se describe en el apéndice C, cree un plan de negocios para una empresa ideal en la que usted haya pensado. (Un hombre llamado Frederick Smith realizó una vez un Ferrell y Hirt, Empresas: un mundo cambiante, 4a. edición

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proyecto similar para una clase de negocios en Yale. Su texto se convirtió en la base de una empresa que después fundó: ¡Federal Express!)

CONSTRUYA SUS HABILIDADES Miguel Ángel, el gran artista y genio creativo renacentista, mejor conocido por sus frescos en el techo de la Capilla Sixtina y su colosal escultura de mármol de más de cinco metros de David, supuestamente dijo que el no creó sus esculturas, sino que sólo descubrió lo que ya había ahí. La creatividad es precisamente lo que envuelve a la frase de Miguel Ángel: descubrir lo que ya había ahí. A continuación se dan algunas ideas para brindar a sus estudiantes cierta ayuda para que desarrollen sus habilidades creativas: 1. Para la siguiente sesión de clase, pida a los estudiantes que seleccionen tres elementos de la lista de ejercicios aeróbicos mentales que se presentan a continuación. 2. En la siguiente sesión pida a los estudiantes un informe en uno de los siguientes formatos de su acondicionamiento de creatividad. a. Escriba un texto de 2-3 párrafos para el profesor, en el que destaque algunos resultados positivos/ negativos de los ejercicios de acondicionamiento mental. b. Tome unos cuantos minutos al principio de la clase y pida a varios estudiantes que describan los resultados de estos ejercicios de acondicionamiento mental. c. Forme grupos de 3-4 estudiantes y compartan algunos de los resultados de su participación en este ejercicio. Ejercicios aeróbicos mentales • • • • • •

Si es diestro, trate de usar la mano izquierda para hacer las cosas. Si es zurdo, use la mano derecha por un rato. Arme un rompecabezas o haga un crucigrama. Intente una forma nueva de expresar su creatividad (cocine un platillo que nunca haya intentado, pinte un cuadro, escriba un poema, proponga una reunión que tenga un tema interesante). Adivine una medida en vez de usar una regla, cinta métrica o taza para medir. Después mida y vea qué tanto se acercó al valor correcto. Vea tres cuartas partes de una película en video, pare la cinta y piense en su propio final. Amplíe su pensamiento más allá de lo que podría ser su enfoque común para resolver problemas. Vea si puede resolver alguno de estos rompecabezas cerebrales (las respuestas se presentan más adelante): 1. Acomode las siguientes letras como una palabra: PRUNA ALABA 2. Cambie el numeral romano que representa al número 9 (IX) en un 6 utilizando un solo trazo. 3. Determine en qué orden están arreglados los siguientes números.: 0, 5, 4, 2, 9, 8, 6, 7, 3, 1

•

Vaya a una biblioteca y busque un artículo o encuentre una biografía acerca de una persona creativa que sea famosa (Thomas Edison, Walt Disney, Steven Spielberg, etcétera) y dedique 20 minutos a hojear el libro o leer el artículo, buscando datos sobre el proceso creativo. Por ejemplo, se considera a Thomas Edison como el más prolífico inventor que ha existido en el mundo. Entre sus inventos están el foco incandescente, el fonógrafo y el proyector cinematográfico. Una frase que se le atribuye a

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•

Edison es “El genio [creativo] es 99% de transpiración y 1% de inspiración”. Vaya a una guardería y dedique media hora a la observación de los juegos de niños de 2, 3 y 4 años. Anote todas las cosas “creativas” que observe que hacen los niños. (“Las pruebas indican que la creatividad infantil se desploma 90% entre los 5 y 7 años. No obstante, a los 40 años los adultos tienen 2% de la creatividad que tenían a los 5”.1)

Respuestas de los rompecabezas cerebrales: (Si no obtiene la respuesta de ninguno de estos rompecabezas cerebrales, tal vez prefiera dar la sugerencia que se indica entre paréntesis antes de señalar la respuesta.) 1. 2.

UNA PALABRA (SUGERENCIA: ¿Está tomando literalmente las instrucciones?) SIX (SUGERENCIA: Las instrucciones no dicen que tiene que ser el seis en números romanos o en español) 3. Alfabéticamente (SUGERENCIA: Aparte de cifras, ¿estos números se pueden considerar de otro modo?)

PREGUNTAS DE DISCUSIÓN Resuelva el dilema 1. Evalúe la idea de una tienda de venta al menudeo de galletas y panecillos bajos en grasa. Una tienda de venta al menudeo de galletas y panecillos bajos en grasa sin duda podrá satisfacer la demanda de una parte creciente de la población que está preocupada tanto por su salud como por cuestiones de su peso. Sin embargo, es probable que los posibles clientes crean que los productos bajos en grasa no tienen tan buen sabor. En consecuencia, Jack y Bruce necesitarán hacer un esfuerzo especial para convencer a los consumidores de lo contrario. 2. ¿Hay algunas cuestiones relativas a iniciar una pequeña empresa que Jack y Bruce no hayan considerado? Jack y Bruce no han abordado el asunto de la ubicación de la tienda: podría localizarse en un gran centro comercial, como una tienda independiente sobre una avenida principal o en algún otro lugar. También necesitan determinar si limitarán sus actividades a una tienda o a varias. En el segundo caso, es importante cuestionarse acerca de la forma de desarrollo (mediante franquicias por ejemplo). Además, tienen que tomarse en cuenta los asuntos personales. 3. ¿Qué consejo daría a Jack y Bruce cuando inicien su empresa? Con el fin de crear relaciones con otros propietarios de pequeñas empresas, sería aconsejable que Bruce y Jack contactaran a las autoridades y asociaciones locales vinculadas con la administración de pequeñas empresas. Además, Bruce y Jack deben mantener una administración muy estricta de sus operaciones y asegurarse de realizar con frecuencia un diagnóstico de su situación financiera. Es probable que no vacilen en delegar a proveedores externos (contadores o asesores financieros) algunas tareas administrativas que es posible que no sean capaces de llevar a cabo por su cuenta.

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Capítulo 6 Pequeña empresa, emprendedores y franquicias 1. Emily T. Smith, “Are You Creative?” Business Week, 30 de septiembre de 1985, p. 81.

Explore su futuro profesional (TM6.9) ¿Cuáles son algunas de las principales cualidades que debe tener un individuo que inicia una pequeña empresa? Un joven emprendedor que desea iniciar un negocio necesita un buen juicio empresarial, el cual incluye una evaluación razonable de los deseos y necesidades de los clientes, así como un amplio conocimiento de los productos que ya existen en el área. Un joven emprendedor también debe centrarse en actividades que personalmente disfruta, y en torno a las cuales se percibe como un conocedor.

PREGUNTAS DE DISCUSIÓN Y EJERCICIOS ADICIONALES (TM6.10) 1. Suponga que desea entrar a los negocios por su propia cuenta. ¿Qué tipo de negocio preferiría? ¿Cuáles serían los requerimientos financieros para entrar al negocio? ¿Qué tipo de trabajo o experiencia administrativa necesitaría? Las respuestas a esta pregunta variarán de acuerdo con el estudiante. El propósito de este ejercicio es poner a pensar a los estudiantes acerca del proceso de incorporarse a los negocios. 2. ¿Qué debe incluirse en un plan de negocios? ¿Cuál es la importancia de un plan de negocios para el emprendedor? Un plan de negocios constituye un reporte meticuloso de las razones de una empresa y una explicación detallada de cómo se conseguirán las metas. El plan de negocios debe incluir una explicación de la empresa, una evaluación de la competencia, estimar el ingreso y los gastos, así como otra información. Se debe establecer una estrategia para adquirir fondos suficientes que permitan mantener en marcha a la empresa. El plan de negocios es importante para el emprendedor porque, para otorgar un préstamo a una empresa de este tipo, muchas instituciones financieras toman su decisión con base en el plan de negocios. Además, contar con un plan de negocios es una ayuda significativa para que el emprendedor piense en todas las ramificaciones que se producen al entrar al negocio. 3. ¿Cuáles son las metas de los capitalistas de riesgo cuando invierten en nuevas empresas? Los capitalistas de riesgo son las personas u organizaciones que acuerdan proveer fondos a una nueva empresa a cambio de participación en la propiedad o acciones. Los capitalistas de riesgo esperan vender la participación en la propiedad o las acciones luego de que la empresa haya crecido con éxito. De tal modo, esperan obtener ganancias. 4. Piense en su comunidad. ¿Puede nombrar cinco nuevas empresas que hayan iniciado operaciones hace poco tiempo? ¿Considera que son pequeñas empresas? ¿Se trata de nuevas franquicias? Las respuestas variarán según los estudiantes. La mayor parte de los nuevos negocios probablemente se considerarán pequeñas empresas. En algunos casos, los estudiantes no sabrán si las empresas son franquicias. Discutir si las empresas son o no franquicias reforzará los conocimientos de los

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Capítulo 6 Pequeña empresa, emprendedores y franquicias

estudiantes.

EXAMEN DEL CAPÍTULO 6 (TM6.11) ____1.

La licencia para vender productos de otros o usar el nombre de otra empresa, o ambos aspectos, se denomina: a. franquicia b. joint venture c. licencia d. licencia de pequeña empresa

____2.

¿En cuál de las siguientes industrias es menos probable que entren los emprendedores de pequeñas empresas? a. servicios b. alta tecnología c. minería y manufactura d. ventas al menudeo

____3.

La vía más corta al fracaso de la pequeña empresa es: a. subcapitalización b. falta de un plan de negocios c. estrés d. rotación de empleados

____4.

El dinero necesario para financiar las operaciones regulares de la empresa se denomina: a. línea de crédito b. garantía c. subcapitalización d. capital de trabajo

Respuestas del examen: 1. a

2. c

3. a

4. d

CASO EN VIDEO: ARTISTS’ FRAME SERVICE Resumen del caso Este caso ilustra la visión emprendedora y el éxito de Jay Goltz y el Artists’ Frame Service. Goltz aprendió construcción artística durante sus años universitarios, y luego de graduarse, inició su propia empresa. Al ofrecer un servicio más rápido de construcción de armaduras de calidad (una semana de finalización del trabajo contra 6-8 semanas de los competidores), así como menores precios, Goltz creó Artists’ Frame Service (AFS) como una empresa de 10 millones de dólares que emplea a más de 90 personas en una sala de exhibición e instalación de producción de 35,000 pies cuadrados ubicada en Chicago. Como propietario y jefe de AFS, Goltz tiene conocimientos de primera mano de las habilidades y capacidades que se necesitan para iniciar y operar una compañía exitosa. Empezó con un detallado plan de negocio, en donde plasmó una comprensión fundamental de los principios de la empresa, además de su

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propia autodirección, retroalimentación, elevada energía, orientación de acciones y la capacidad para tolerar la incertidumbre. Ahora comparte su experiencia y éxito empresarial con otros emprendedores a través de los seminarios “Escuela para jefes”. Preguntas para discusión 1. ¿Cuáles son algunas de las ventajas que Jay Goltz descubrió al ser un propietario de una pequeña empresa? Jay Goltz descubrió que las ventajas que proporcionaba su negocio, incluso la flexibilidad y la capacidad para enfocarse en proporcionar un mejor servicio que el ofrecido por los competidores, resultaba muy atractivo. Jay es su propio jefe. Controla los costos trabajando duro y proporcionando armazones de calidad a precios inferiores que la competencia. Ha construido una envidiable reputación por la calidad y el servicio, y ahora posee un negocio de 10 millones de dólares. 2. ¿Qué hizo Jay Goltz para convertir un concepto comercial conocido (armaduras artísticas) en un negocio más exitoso que la competencia existente? Jay Goltz es un verdadero emprendedor. Fue capaz de transformar de un sueño a la realidad la visión de un almacén de armaduras artísticas de calidad. Su idea innovadora fue manejada con eficacia para alcanzar los objetivos que deseaba. Jay estuvo dispuesto a arriesgar sus recursos y tiempo para desarrollar un nuevo concepto de tienda. Proporcionó con mayor rapidez armaduras completas de más alta calidad, así como precios más bajos que su competencia. 3. Además de entender los principios empresariales del marketing, la administración y las finanzas, ¿qué otros aspectos son importantes al lanzar una pequeña empresa? Uno de los requerimientos más importantes de un emprendedor es la capacidad para innovar y generar cambios y beneficios para los clientes. El éxito también depende de la autodirección, la retroalimentación, energía elevada, orientación de acciones y capacidad para tolerar la incertidumbre del emprendedor. Preguntas de opción múltiple acerca del video (TM6.12) ____1.

De las siguientes características, ¿qué clasifica a Artists’ Frame Service como una pequeña empresa? a. cuenta con más de 120 empleados b. es poseída y operada de manera independiente c. no es dominante en su área de competencia d. todas las anteriores

____2.

De los siguientes aspectos, ¿qué es lo que reconoce Jay Goltz como la clave de su éxito? a. la falta de competencia b. su plan de negocios c. su ubicación en Chicago d. el estímulo de sus padres

Respuestas de las preguntas de opción múltiple: 1. c

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2. b

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TEMAS PARA ARTÍCULO DE OPINIÓN O PROYECTO Estos temas pueden asignarse como proyectos individuales o en equipo: 1. La administración de la pequeña empresa: Pasado y presente 2. Estudio de una franquicia exitosa 3. Por qué las mujeres emprendedoras se sienten atraídas por las pequeñas empresas

SUGERENCIAS DE CONFERENCISTA INVITADO 1. Un representante de alguna entidad encargada de apoyar a la pequeña empresa para que hable acerca de las actividades de la organización que representa. 2. El propietario de una pequeña empresa para que exponga cuestiones acerca del inicio, la administración, las ventajas y las desventajas de entrar a los negocios por cuenta propia. 3. El representante de una franquicia local que hable acerca del inicio, la operación y las ventajas y desventajas de obtener una franquicia.

SUGERENCIAS PARA EL PROFESOR 1. Varíe la secuencia de las clases. 2. En un ejercicio escrito, pida a los estudiantes que escriban durante aproximadamente cinco minutos sobre el siguiente tema: ¿Cuáles son las ventajas de las franquicias para el propietario de una pequeña empresa? (Interrumpa a los estudiantes al final del tiempo asignado. Pídales que entreguen su escrito al estudiante de al lado; haga que comparen las respuestas. ¿Coincidieron? Hable de las respuestas en clase.) 3. Ofrezca una conferencia en clase. Dependiendo del tiempo, es posible que el profesor desee usar la Lectura complementaria y/o el Tema controversial. Ambos presentan situaciones que corresponden a los problemas que enfrentan las pequeñas empresas. 4. Emplee las Preguntas de discusión y ejercicios adicionales que se dan en las diapositivas. Se sugiere la primera pregunta o ejercicio. Haga que los estudiantes respondan brevemente la primera pregunta y luego anote algunas de las posibles respuestas a esa pregunta. Después, pida a estudiantes voluntarios o elegidos al azar que den sus respuestas. 5. Realice el examen de práctica que se proporciona. Discuta las respuestas en clase. 6. De nuevo, de acuerdo con el tiempo disponible, es probable que los profesores deseen revisar el material adicional de los recuadros utilizando las preguntas que están disponibles en las diapositivas de este Manual del Instructor. 7. Dedique un poco de tiempo al cuestionario del caso en video. Los estudiantes deben leer con atención

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estos casos, y presentar las respuestas por escrito. Pida las respuestas a voluntarios.

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