a n d r e a s m a i l a t h - p o ko r n y
Zur Ausgliederung der Museen der Stadt Wien Die Frage einer Ausgliederung der Museen der Stadt Wien aus der unmittelbaren Zuständigkeit der Stadtpolitik und -verwaltung stellte sich bereits vor mehr als zehn Jahren. Im Mittelpunkt stand dabei die Frage, ob und inwieweit ein Museum Teil des Verwaltungsapparates eines Gemeinwesens sein soll, aber auch, inwieweit sich die Qualität des Angebots und des Außenauftritts verändern lässt. Die Stadt Wien sprach sich schließlich Ende der 1990er Jahre sehr einhellig für eine neue Eigenständigkeit in diesem Bereich aus. Fünf Jahre nach der Umsetzung, die per Gesetz zu Beginn des Jahres 2002 erfolgte, bietet das in der vorliegenden Publikation gestellte Thema gute Gelegenheit, einen Rückblick zu halten und – pars pro toto auch für andere Kultureinrichtungen – Vor- und Nachteile von Ausgliederungen zu beleuchten. Nicht zuletzt ist eine solche Fragestellung auch vor dem Hintergrund eines verbesserten Besuchernutzens zu sehen. Haben die Besucher und Besucherinnen nun mehr oder weniger von dem Museum, das ihnen ja eigentlich – Ausgliederung hin oder her – als öffentliche Einrichtung „gehört“? Ein grundsätzliches Bekenntnis aller Gebietskörperschaften für ihre Kultureinrichtungen – gleich welchen Organisations- und Rechtsstatus sie haben – ist heute dringend einzufordern. Neue Eigenständigkeit bedeutet nicht, dass sich die öffentliche Hand aus der Verpflichtung zur Erhaltung und Finanzierung zurückziehen kann. Sie stellt auch keinen Selbstzweck für die Einrichtungen dar, sondern vielmehr eine Anpassung an veränderte Voraussetzungen und ein modernes Umfeld. Neue Eigenständigkeit bedeutet hingegen durchaus das Recht und die Verpflichtung der öffentlichen Hand, sich aktiv zu grundsätzlichen Fragen der Museumspolitik und Richtungsentscheidungen einzubringen. Die Sammlungen verbleiben im öffentlichen Eigentum und Interesse.
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Bis zum Jahr 2001 waren die Museen der Stadt Wien ein integraler Bestandteil des Magistrats der Stadt Wien. Das ehemalige „Historische Museum der Stadt Wien“ umfasste dabei das Haupthaus am Karlsplatz, die Hermesvilla im Lainzer Tiergarten, das Pratermuseum, das Uhrenmuseum, die beiden Pavillons von Otto Wagner in Hietzing und am Karlsplatz, die Virgilkapelle am Stephansplatz, die römischen Baureste am Hof, die römischen Ruinen Hoher Markt, das archäologische Grabungsfeld am Michaelerplatz sowie zahlreiche Gedenkstätten für Musiker (Mozart, Beethoven, Schubert, Johann Strauss, Haydn). Sie tragen zur Tradition der Kultur- und insbesondere Musikstadt Wien bei und haben essenziellen identifikatorischen Wert für Wien und weit darüber hinaus. Die Frage einer Ausgliederung der Museen der Stadt Wien aus der unmittelbaren Zuständigkeit der Stadtpolitik und Stadtverwaltung stellte sich bereits vor mehr als zehn Jahren. Kernthema war, ob und inwieweit ein Museum Teil des Verwaltungsapparats eines Gemeinwesens sein soll, aber auch, inwieweit sich die Qualität des Angebots und des Außenauftritts verändern lässt. Die Stadt Wien sprach sich schließlich Ende der 1990er Jahre einhellig für eine neue Eigenständigkeit in diesem Bereich aus, was nicht zuletzt mit der frei gewählten Beschränkung der Verwaltungsleistungen auf wenige Kernkompetenzen zu tun hat. Dieses „New Public Management“ ist bekanntlich kein Wiener Spezifikum, sondern wird mittlerweile österreichweit und auch international angestrebt und umgesetzt. Die Frage, in welcher Rechts- und Organisationsform die neue Eigenständigkeit der Museen begründet werden sollte, wurde im Jahr 2001 in der Form entschieden, dass mit einer wissenschaftlichen Anstalt öffentlichen Rechts die bestmögliche Struktur gegeben ist. Fünf Jahre nach der Umsetzung, die per Gesetz zu Beginn des Jahres 2002 erfolgte, bietet das in der vorliegenden Publikation gestellte Thema gute Gelegenheit, einen Rückblick zu halten und – pars pro toto auch für andere Kultureinrichtungen – Vorteile und Nachteile von Ausgliederungen zu beleuchten. Im Folgenden soll auf einzelne zentrale Aspekte der erfolgten Umwandlung in eine Anstalt öffentlichen Rechts eingegangen werden, die als Parameter für Erfolg oder Misserfolg der vollzogenen Ausgliederung aus der direkten öffentlichen Verwaltung zu sehen sind. Das sind vor allem die Qualität des Ausstellungsangebots und der sonstigen Leistungen für die Besucherinnen
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und Besucher, eine Bewertung im Bereich der Budgetmittel sowie externer Einnahmequellen, und schließlich die Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Tag für Tag im Museum arbeiten. Nicht zuletzt ist eine solche Fragestellung auch vor dem Hintergrund eines verbesserten Nutzens für die Besucherinnen und Besucher zu sehen. Haben diese nun mehr oder weniger von dem Museum, das ihnen ja eigentlich – Ausgliederung hin oder her – als öffentliche Einrichtung „gehört“? In den vergangenen vier Jahren haben sich die Museen der Stadt unter der Direktion von Wolfgang Kos zu einem Haus entwickelt, das nicht nur im Kulturleben der Stadt deutlich Präsenz zeigt, sondern auch auf enorm gesteigertes Publikumsinteresse stößt. Der neue, als Dachmarke funktionierende Name „Wien Museum“ weist alle Außenstellen als zum Verbund gehörend aus. Die neue Bezeichnung „Wien Museum Karlsplatz“ für das Haupthaus führt die Ortsangabe im Titel und unterstreicht die Identität des Hauses, das vor der Umbenennung oft mit dem Kunsthistorischen Museum verwechselt worden war. Nach der inhaltlichen Neupositionierung und einem ambitionierten Ausstellungsprogramm, das der Ausrichtung eines modernen urbanen Universalmuseums gerecht wird, folgte in der jüngeren Vergangenheit ein weiterer Schritt: der Teilumbau des „Wien Museum Karlsplatz“ im Jahr 2006. Das bestehende, den gewachsenen Anforderungen eines modernen Museumsbetriebs kaum mehr gerecht werdende Foyer wurde publikumsfreundlich verändert. Ebenso wurde ein zweiter Bereich für Sonderausstellungen geschaffen. Davor erfolgten bereits eine Teilsanierung der Hermesvilla und das Großprojekt des Umbaus und der völligen Neukonzeption des ursprünglich so genannten „Figarohauses“ im Rahmen des Mozartjahres 2006, das nun unter dem Label „Mozarthaus“ erfolgreich agiert. Mit der Mozartwohnung im Mozarthaus setzte das „Wien Museum“ ein internationales Zeichen für eine gelungene Verknüpfung zwischen einer museologischen und touristischen Nutzung eines authentischen Ortes. Diese dringend notwendigen Infrastrukturmaßnahmen als Investition in die Zukunft wirken sich natürlich in erster Linie auf die Finanzlage einer Kultureinrichtung aus. In dem Zusammenhang ergeben sich für eine ausgegliederte Einrichtung durchaus Vorteile in der Budgetierung. Diese liegen im Ausnützen der Vorzüge privatwirtschaftlichen Handelns bei gleichzeitiger
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Budgetsicherheit und Steuerfreiheit durch die Stellung als wissenschaftliche Anstalt öffentlichen Rechts. Es können somit Gewinne in ein neues Jahr mitgenommen werden, ohne dafür Steuern zahlen zu müssen, wie dies bei privatwirtschaftlichen Unternehmen der Fall ist. Umgekehrt wurde eine Valorisierung im jährlichen Budget in der Höhe von 1,43 Prozent gesetzlich festgeschrieben, wodurch sich nicht zuletzt eine erhöhte Planungssicherheit ergibt. Ein weiterer wesentlicher Vorteil für das Museum besteht in der nun offenen Möglichkeit, mehrjährige und überjährige Budgets zu erstellen, das heißt Reserven zu bilden und diese bei Bedarf auch aufbrauchen zu können. Damit lassen sich über das Budget in manchen Jahren Akzente setzen, wie dies zum Beispiel auch beim Umbau des Hauses am Karlsplatz erfolgreich geschehen ist – eine Flexibilität, die sich auch auf das Ausstellungsprogramm auswirkt und beispielsweise die Anmietung von externen Räumlichkeiten für Großausstellungen ermöglicht, wie dies im Fall der international sehr positiv rezipierten Ausstellung „Alt-Wien. Die Stadt, die niemals war“ gelebt wurde. Der Umbau des Eingangsbereichs im „Wien Museum Karlsplatz“ stellte einen infrastrukturellen Schwerpunkt im Rahmen der inhaltlichen und organisatorischen Neupositionierung dar. Erst durch diese baulichen Verbesserungsmaßnahmen wurde schließlich die neue Transparenz und Orientierung auf die Besucherinnen und Besucher des Museums sichtbar. Der Vorteil für die öffentliche Hand war, dass das Projekt dank der in den Jahren zuvor gebildeten Rücklagen den Haushalt nicht zusätzlich belastete. Ein weiterer Maßstab ist das Personal. Im Zuge der Ausgliederung der Museen der Stadt Wien entstand in Personalfragen mehr Spielraum durch die Einführung von leistungsorientierten Entlohnungssystemen und von Modellen flexibler Arbeitszeitgestaltung. Dies betrifft sowohl den Bedarf des Museums, kann aber auch den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern selbst zugute kommen. Ein Beispiel dafür ist die Möglichkeit, außerordentliche Leistungen mit besonderen Prämien anzuerkennen, was wiederum zu stärkerer Motivation und Leistungsbereitschaft führt. Zusätzliche Vorteile für das Museum liegen in der schnelleren Reaktionsmöglichkeit als selbstständige Organisationseinheit im Gegensatz zu Dienststellen innerhalb der Gemeinde. Der Vorlauf für Budgetentscheidungen kann deutlich kürzer sein, Instanzenwege entfallen. Entscheidend ist einzig und allein die Verantwortung gegenüber dem eingesetzten Auf-
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sichtsgremium, in dem die öffentliche Hand ohnehin maßgeblich vertreten ist. Diese erhöhte Flexibilität stellt einen Wettbewerbsvorteil dar (natürlich immer nur so lange, bis alle anderen denselben Status erreicht haben). Die Entwicklung bzw. Weiterentwicklung der Identität eines Hauses kann, muss aber nicht zwangsläufig mit einer rechtlich-organisatorischen Umwandlung einhergehen. Bekannt sind Fälle, in denen Wissenschafts- und Kultureinrichtungen auch ohne Ausgliederung eine hervorragende Entwicklung nehmen konnten, in denen eine „Corporate Identity“ nicht von einer übergeordneten Verwaltungsstruktur behindert oder eingeschränkt wurde und in denen effizient gewirtschaftet wird. Andererseits gibt es Museen und Ausstellungshäuser, die trotz Eigenständigkeit darum kämpfen, ein eigenständiges Profil zu entwickeln und nicht zwangsläufig mit ihren Haushalten effizient umgehen können. Wichtig für jede Kultureinrichtung ist daher einerseits gut ausgebildetes Führungspersonal mit hoher inhaltlicher Expertise und Management-Know-how, andererseits regelmäßig stattfindende Evaluierungen. Letztlich wird der Grad des Erfolgs jedoch vom inhaltlichen Angebot geprägt. Man erinnert sich gerne an eine gelungene Ausstellung und freut sich über Kataloge dazu im Nachhinein, nach Ablauf von einigen Jahren spricht jedoch niemand über die erfolgreiche Personal- oder Budgetpolitik eines Hauses, allein der Inhalt zählt und das durchaus zu Recht. Im Übrigen ist es den Besucherinnen und Besuchern vermutlich herzlich egal, ob sie sich in bundes-, landes- oder gemeindeeigenen Ausstellungshäusern oder Theatern befinden, wichtig ist, ob das Stück oder die Ausstellung gut oder schlecht war und ob man in einem Haus eine positive Atmosphäre erlebt hat. Die inhaltliche und strategische Autonomie des Museums ist im ausgegliederten Zustand jedenfalls eindeutig höher, was aber nicht unbedingt bedeuten muss, dass die Ausstellungen, das Vermittlungsprogramm und die Forschungstätigkeit besser sein müssen. Im Fall des „Wien Museum“ wurde es möglich, für das Haus ein über Jahre angelegtes Ausstellungsprofil zu entwickeln, was sich auch in den genannten budgetären Schwerpunktsetzungen äußert, die – wie schon ausgeführt – Großausstellungen erlauben, ohne Sonderbudgets beanspruchen zu müssen. Das Ausstellungsprofil konnte aufgrund der Weisungsungebundenheit des Direktors markanter ausfallen, als es im Rahmen einer städtischen Behörde möglich gewesen wäre.
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Damit verbunden ist erhöhtes Publikumsinteresse. Seit der Ausgliederung im Jahre 2002 wird ein jährliches Besucherplus verzeichnet. Auch die Zugriffe auf die Website sind spürbar gestiegen. Gleichzeitig wurde das Programm für kostenlose Besuche der Dauerausstellung weiter ausgebaut. Mit einer Veränderung des inhaltlichen Angebots ist aber auch die Einführung einer neuen Marke verbunden, die dem Selbstverständnis und der Positionierung des Museums Rechnung trägt. Als Magistratsabteilung wäre es wohl schwieriger gewesen, sich auf dem Markt ein derart unverwechselbares Profil zu erarbeiten. Von selbst versteht sich dabei, dass befristete Dienstverträge einer Direktion mit konkreten Zielvorgaben und Projekten einer pragmatisierten Leitungsfunktion (mitunter für Jahrzehnte) gegenübersteht. Das muss nicht unbedingt negativ sein, nur ergibt sich im ersten Fall alle vier, fünf Jahre automatisch die Notwendigkeit, das „Mission Statement“ und dessen Umsetzung zu hinterfragen. Gleichzeitig gerät die Direktion unter Druck, viele nach außen wahrnehmbare Maßnahmen zu setzen. Ein zentraler Punkt im Rahmen der Ausgliederung ist die Möglichkeit zur Erschließung neuer Einnahmequellen. Die Akquisition von Drittmitteln, insbesondere von privaten Sponsoren, birgt Vorteile und Chancen in sich, ist jedoch nicht ganz ohne Risiko. Sponsorenbeiträge erhöhen zunächst das Budget und erlauben eine großzügigere Programmarbeit, im besten Fall auch bauliche Maßnahmen oder Ankäufe von Sammlungen. Sie können und dürfen jedoch nicht zu großen Einfluss gewinnen, da der gemeinnützige Auftrag der „öffentlichen Sammlungen“ ja weiterhin Gültigkeit hat. Man unterliegt auch einem Irrtum, wenn man meint, Sponsoring sei die bessere Kulturfinanzierung. Sponsoring bedeutet im Grunde ja nichts anderes als die steuerliche Abschreibung von Gewinnen von erfolgreichen Unternehmen, im Kern also einen Verzicht der öffentlichen Hand auf Steuereinnahmen. Der Steuerzahler kommt also direkt oder indirekt für die benötigten Mittel auf. Der Hauptunterschied in der Wirkung liegt allerdings darin, dass die betreffende Kultureinrichtung im ersten Fall den Bedingungen und Anforderungen des Privaten ausgeliefert und darauf angewiesen ist, dass die Mittel in den Folgejahren auch weiter fließen, im Subventionsfall jedoch der öffentlichen Kontrolle unterliegen. Dennoch sind privates Engagement und Sponsoring von Unternehmen zu begrüßen – solange beides in einem gesunden Verhältnis zur öffent-
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lichen Förderung steht. Die Forderung besteht daher zu Recht, dass sich Bundes- und Landesregierungen, Städte und Gemeinden in Österreich zu einer ausreichend dotierten Kulturfinanzierung bekennen. Im „Wien Museum“ war die Suche nach Sponsoren auf dem freien Markt in den ersten drei Jahren der Ausgliederung von Erfolg begleitet. Auch durch die flexible Handhabung des Shops bzw. durch die Verpachtung nach betriebswirtschaftlichen Kriterien konnten in den ersten Jahren der Ausgliederung beträchtliche Einnahmen erzielt werden. Weitere Beispiele für Einnahmen sind die aktive Verwertung der Nutzungsrechte und die Anpassung von Erlösen aus dem Verleih von Sammlungsobjekten an ein internationales Niveau. Gleichzeitig muss betont werden, dass die Eintrittspreise im Vergleich zu anderen Museen sehr moderat bemessen sind, da das Museum seinen öffentlichen Bildungsauftrag sehr ernst nimmt. An Wochentagen ist der Besuch übrigens seit einigen Jahren kostenlos. Die musealen Kernaufgaben (Sammeln, Bewahren, Vermitteln, Ausstellen) und mögliche kommerzielle Verwertungen – insbesondere im touristischen Bereich – müssen auf jeden Fall klar erkannt werden und sollten methodisch und kaufmännisch nicht miteinander vermischt werden. Im Fall des „Wien Museum“ bestand die Möglichkeit, sich im Rahmen innovativer Gesellschaftsmodelle zu engagieren. Am Beispiel „Mozarthaus Vienna“ lässt sich dies gut veranschaulichen. Ein neuartiges Organisationsmodell mit einer Beteiligung von 24 Prozent und der Einbringung einer Außenstelle des Museums, der letzten Wohnung Mozarts in Wien, hat sich bereits im ersten Jahr als Erfolgsmodell erwiesen. Mit mehr als 200.000 Besucherinnen und Besuchern kann das „Mozarthaus Vienna“ im ersten Betriebsjahr einen ausgezeichneten Erfolg verbuchen. Der wirtschaftliche Erfolg übertrifft alle Erwartungen, womit bewiesen wurde, dass man eine Kulturinstitution auch wirtschaftlich betreiben kann. Insgesamt hat die Ausgliederung zu einer stärkeren Wahrnehmung des Museums in der Öffentlichkeit geführt – nicht zuletzt aufgrund des markanten neuen Ausstellungsprofils sowie der Marketing- und Presseaktivitäten in einem Rahmen, der davor nicht möglich war. Ein grundsätzliches Bekenntnis aller Gebietskörperschaften für ihre Kultureinrichtungen – gleich welchen Organisations- und Rechtsstatus sie haben – ist jedoch dringend einzufordern. Neue Eigenständigkeit bedeu-
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