TÉCNICA PARA IMPLANTAR UN PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE INFORMACIÓN CON BASE EN LA METODOLOGÍA DEL BALANCED
SCORECARD EN UN AREA DE LA GERENCIA COMERCIAL DE EE.PP.M.
FRESIA PINO GIRALDO ANA EDILMA GIRALDO RAMÍREZ JUAN DAVID DIEZ GÓMEZ
UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE INFORMACIÓN MEDELLÍN 2004
TÉCNICA PARA IMPLANTAR UN PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE INFORMACIÓN CON BASE EN LA METODOLOGÍA DEL BALANCED
SCORECARD EN UN AREA DE LA GERENCIA COMERCIAL DE EE.PP.M.
FRESIA PINO GIRALDO ANA EDILMA GIRALDO RAMÍREZ JUAN DAVID DIEZ GÓMEZ
Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de: ESPECIALISTA EN GERENCIA DE INFORMACIÓN
Asesores: JOSE ALEJANDRO ARROYAVE HOYOS Asesor Temático
MARIA DEL CARMEN SANDINO RESTREPO Asesora Metodológica
UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE INFORMACIÓN MEDELLÍN 2004
A todos mis familiares, amigos, compañeros de estudio, y profesores, por su acompañamiento en esta realización. A mi Madre por ser fuente inagotable de amor y apoyo. Y a Dios por la ansiedad de conocimiento que despierta cada día en mi. Mil Gracias. Fresia Pino Giraldo.
A mi madre Aura, por su comprensión, cariño y apoyo incondicional. A mi esposo Álvaro, por su amor y paciencia. A mi hija Erika, por su comportamiento, amor y compañía. Mil Gracias. Ana Edilma Giraldo Ramírez.
A todos los que colaboraron de alguna manera para la realización de éste trabajo de grado. Mil Gracias. Juan David Díez Gómez.
NOTA DE ACEPTACIÓN
_______________________________ José Alejandro Arroyave Hoyos Asesor Temático
_______________________________ María Del Carmen Sandino Restrepo Asesora metodológica
Medellín, septiembre de 2004
CONTENIDO Pag.
INTRODUCCIÓN
24
1.
PAUTAS DE IMPLEMENTACIÓN (BALANCED SCORECARD)
26
1.1
INDICADORES DE GESTIÓN.
26
1.2
TIPOS DE INDICADORES
29
1.2.1
Tipos de Indicadores para las EEPPM
30
1.3
OBJETIVOS DE LOS INDICADORES
30
1.4
VENTAJAS DE LOS INDICADORES
30
1.5
METODOLOGÍA GENERAL PARA ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES
30
1.5.1
Construcción de un Indicador
30
1.5.2
Cómo se establecen los Indicadores en una Organización
38
2.
BALANCED SCORECARD
42
2.1
¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD?
42
2.2
BENEFICIOS DEL BALANCED SCORECARD
42
2.3
BALANCED SCORECARD O LA ESTRATEGIA INTEGRAL DE GERENCIAR.
43
PERSPECTIVAS FUNDAMENTALES DE LA METODOLOGÍA BALANCED SCORECARD.
44
2.4.1
Perspectiva: Clientes
44
2.4.2
Perspectiva: Procesos Internos
45
2.4.3
Perspectiva: Crecimiento y Aprendizaje
46
2.4
2.4.4
Perspectiva: Financiera
48
2.5
CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD
51
2.6
EL BALANCED SCORECARD Y SU APORTE AL MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL 51
2.6.1
Unidades de Apoyo o de Servicio Compartido
53
2.6.2
Mercadeo y Servicio
54
2.6.3
Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos.
54
2.6.4
Movilizar el liderazgo para llegar al cambio
55
2.6.5
Mantener el Balanced Scorecard:
55
2.6.6
Traducir la estrategia a términos operativos.
55
3.
ANTECEDENTES EMPRESAS PÙBLICAS DE MEDELLÌN E.S.P. 57
3.1
RESEÑA HISTÓRICA DE LAS EEPPM
57
3.2
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LAS EEPPM
58
3.3
CADENA DE VALOR DE LAS EEPPM
59
3.4
SITUACIÓN ACTUAL DE LAS EEPPM
60
3.5
CUBRIMIENTO DE LAS EEPPM
62
3.6
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS EEPPM
63
3.6.1
Misión
63
3.6.2
Visión
63
3.6.3
Valores
64
3.6.4
Estrategias
64
4.
ANTECEDENTES DEL ÁREA DE CONTRATOS Y CONCILIACIONES, COMO PUNTO DE REFERENCIA PARA LA APLICACIÓN DEL BSC 65
4.1
VALORES COMERCIALES DE LA GERENCIA COMERCIAL DE LAS EEPPM 65
4.2
VALORES CORPORATIVOS DE LA GERENCIA COMERCIAL DE LAS EEPPM 65
4.3
PROPÓSITO DE LA GERENCIA COMERCIAL DE LAS EEPPM
66
4.4
CADENA DE VALOR DE LA GERENCIA COMERCIAL
67
4.5
ESTRUCTURA DE LA GERENCIA COMERCIAL.
69
4.5.1
Función Básica Subgerencia Administración Comercial
70
4.5.1.1
Función Básica Área Contratos y Conciliaciones
70
4.5.1.2
Breve descripción del proceso
70
4.6
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO EN EL MARCO CORPORATIVO 72
4.6.1
Asuntos críticos
73
4.6.1.1
La legislación, la regulación y la reglamentación: Su inestabilidad e impacto sobre la organización (OLP EE.PP.M. No. 1)
73
4.6.1.2
Poca orientación efectiva en el cliente (OLP EE.PP.M. No. 6)
74
4.6.1.3
Aislamiento de la empresa de su ámbito externo (OLP EE.PP.M. No. 8).
74
4.6.1.4
Gestión empresarial con indicadores (OLP EE.PP.M. No. 9)
74
4.6.2
Áreas estratégicas claves de EEPPM
74
4.6.2.1
Competencias humanas (OLP EE.PP.M. No. 14).
74
4.6.2.2
Aseguramiento de la calidad (OLP EE.PP.M. No. 15).
75
5
BSC EN EL ÁREA DE CONTRATOS Y CONCILIACIONES
76
5.1
SITUACIÓN ACTUAL DEL ÁREA DE CONTRATOS Y CONCILIACIONES
76
FACTORES CRÍTICOS POSITIVOS
77
5.2
5.3
FACTORES CRÍTICOS NEGATIVOS
78
5.4
FOCALIZACIÓN ESTRATÉGICA DEL ÁREA DE CONTRATOS Y CONCILIACIONES PARA EL CUMPLIMIENTO DE LOS OLP (OBJETIVOS A LARGO PLAZO)
79
5.4.1
Definición de los focos de mayor impacto
81
5.4.1.1
Procesos
81
5.4.1.2
Gente
81
5.4.1.3
Gestión del Negocio
81
5.4.1.4
Identidad y posicionamiento.
82
5.4.2
Definición de los focos de menor impacto y objetivos orientados al Área de Contratos y Conciliaciones.
82
5.4.2.1
FOCO 1: Gestión de la adquisición de servicios.
82
5.4.2.2
FOCO 2: Gestión de conciliación con proveedores, canales y filiales
83
FOCO 3: Gestión de convenios con proveedores, canales y filiales
83
MATRIZ DE IMPACTO DEL ACC (Área de Contratos y Conciliaciones) EN LOS OLP DE EE.PP.M
84
Perspectivas del Balanced Scorecard aplicadas al ACC (OLP No. 1).
86
Perspectivas del Balanced Scorecard aplicadas al ACC (OLP No. 2).
88
Perspectivas del Balanced Scorecard aplicadas al ACC (OLP No. 3).
90
Perspectivas del Balanced Scorecard aplicadas al ACC (OLP No. 4).
92
Perspectivas del Balanced Scorecard aplicadas al ACC (OLP No. 5).
94
5.4.2.3
5.5
5.5.1
5.5.2
5.5.3
5.5.4
5.5.5
5.6
DEFINICIÓN DE INDICADORES EN ACC (Área de Contratos y Conciliaciones)
96
5.6.1
Definición de Indicadores para OLP No. 4
97
6.
CONCLUSIONES
107
BIBLIOGRAFÍA
109
LISTA DE FIGURAS Figura 1. Situaciones de efectividad (Tomado de BELTRAN J. Mauricio, Indicadores de gestión herramienta para lograr la competitividad).
33
Figura 2. Despliegue de indicadores a través de los niveles de la organización (Tomado de BELTRAN J. Mauricio, Indicadores de gestión herramienta para lograr la competitividad).
38
Figura 3. Consolidación de los indicadores del nivel operativo (Tomado de BELTRAN J. Mauricio, Indicadores de gestión herramienta para lograr la competitividad).
39
Figura 4. Perspectivas del Balanced Scorecard (Tomado de NORTON y KAPLAN).
44
Figura 5. Ejemplo enfocado en la Perspectiva Cliente (Tomado de documentación interna EPM).
45
Figura 6. Ejemplo enfocado en la Perspectiva Procesos Internos (Tomado de documentación interna EPM).
46
Figura 7. Ejemplo enfocado en la Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje (Tomado de documentación interna EPM).
48
Figura 8. Ejemplo enfocado en la Perspectiva Financiera (Tomado de documentación interna EPM).
50
Figura 9. Esquema de Estrategia Competitiva (Tomado de documentación interna EPM).
53
Figura 10. Cadena de Valor de EEPPM (Tomado de documentación interna EPM).
59
Figura 11. Cadena de Valor de la Gerencia Comercial (Tomado de documentación interna EPM).
68
Figura 12. Organigrama de la Gerencia Comercial (Tomado de documentación interna EPM).
69
Figura 13. Procesos de Comercialización, asociados al Área de estudio de la Gerencia Comercial (Tomado de documentación interna EPM). Figura 14. Focalización Estratégica orientada al ACC (Tomado de documentación interna EPM).
71 80
Figura 15. Matriz de impacto del ACC (Área de Contratos y Conciliaciones) en los OLP de EE.PP.M
84
Figura 16. Balanced Scorecard en OLP No. 1
86
Figura 17. Balanced Scorecard en OLP No. 2
88
Figura 18. Balanced Scorecard en OLP No. 3
90
Figura 19. Balanced Scorecard en OLP No. 4
92
Figura 20. Balanced Scorecard en OLP No. 5
94
Figura 21. Cuadro de mando de Indicadores.
104
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Ficha de Indicador #1 correspondiente al OLP 4
97
Tabla 2: Ficha de Indicador #2 correspondiente al OLP 4
98
Tabla 3: Ficha de Indicador #3 correspondiente al OLP 4
99
Tabla 4: Ficha de Indicador #4 correspondiente al OLP 4
100
Tabla 5: Ficha de Indicador #5 correspondiente al OLP 4
101
RESUMEN Este trabajo comprende la aplicación de la metodología Balanced Scorecard (BSC) en el Área Contratos y Conciliaciones (ACC) –dependencia de la Gerencia Comercial de las Empresas Públicas de Medellín E.S.P. (EE.PP.M.), partiendo de una revisión de la teoría de indicadores, los cuales son requisito para la construcción del cuadro de mando que se espera como producto de la citada metodología, junto con la teoría de planeación estratégica que a partir de la misión, la visión y los objetivos de lago plazo busca integrar las acciones de la organización para lograr el éxito empresarial.
Para contextualizar al lector, también se hace una revisión de la historia de EE.PP.M., la conformación del grupo empresarial del cual es matriz para luego particularizar en la estructura y funciones del ACC.
Adicionalmente se parte de los Objetivos de Largo Plazo de EE.PP.M. para extractar aquellos a los cuales apunta el ACC (Área de Contratos y Conciliaciones) y de esta manera encontrar las actividades que puede desarrollar dicha área para el logro de los mismos. Para gestionar los procesos en los que se enmarcan las actividades del ACC se proponen un conjunto de indicadores, los cuales conforman la aplicación propuesta.
Finalmente, se resalta a través de las conclusiones del trabajo, que las empresas enmarcadas en la era de la información tendrán éxito si invierten en todos sus activos (financieros, intelectuales, relacionales y metodológicos), los gestionan y los miden.
ABSTRACT This work comprehends the application of the methodology Balanced Scorecard (BSC) in the contract an conciliation area (ACC) a dependency of the Commercial Management of the Empresas Públicas de Medellìn E.S.P. (EE.PP.M) , Starting from a review of the indicators theory, whish are a requirement to construct the lead board that is expected as product of the mentioned methodology, joined with the theory of strategically planning that starts from the mission, the vision and the long term objectives that looks to integrate the organizational actions to achieve the empresarial success.
To contextualize the reader, we also make a review of the EE.PP.M. history and the conformation of the empresarial group wish it is matrix and then particularize in the structure and the functions of the ACC.
Aditionaly it starts of the long term objectives of EE.PP.M. To extract those whish appoint the ACC (Contracts and Conciliation area) and by this way find the activities that could develops this area to achieve the goal of the objectives. To manage the procedures in whish are surrounded the activities of the ACC that propose a conjunction of indicators whish conform the propose application.
GLOSARIO
Actividad: Es la suma de tareas que normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar la gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. ANS:
Acuerdos de niveles de servicio definidos para cada una de las
dependencias de EE.PP.M utilizados para medir el desempeño de determinadas funciones. Comercializador de EE.PP.M: Canal externo autorizado para vender productos del portafolio EE.PP.M.
Competencia: Condiciones de los mercados en los que los compradores y los vendedores establecen los precios e intercambian bienes y servicios. La competencia es el medio que utilizan los compradores y vendedores para satisfacer las necesidades de la comunidad y de los individuos. La sociedad estará satisfecha cuando se produzca el máximo número de bienes a los menores precios posibles. Control: Es el proceso de mantener o regular los sistemas para el logro del objetivo propuesto.0 Efectividad: Es la medida del impacto final de la actuación de la organización sobre la población objetivo. Es el resultado de la eficiencia y eficacia no debe considerarse como una sumatoria ni como una multiplicación, sino como un resultado.
Eficacia: Se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es decir, en qué medida la organización está cumpliendo con sus objetivos fundamentales, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello. Eficiencia: Hace referencia a la relación entre recursos y productos, a qué tan bien se adelantan los procesos que transforman recursos en productos. Es obtener más productos con menos recursos. Empaquetamiento: Estrategia que permite empalmar varios productos en una sola estrategia de venta u oferta. Empoderamiento: Característica de apropiación y dominio sobre algo; un tema, producto, servicio, proceso, etc.
Enfoque sistémico: Se considera que la organización es un sistema único, que tiene un propósito y está compuesto por partes que se interrelacionan, es decir, la actividad de un segmento de la empresa afecta la actividad de todos los segmentos. Permiten los gerentes conservar el equilibrio entre las necesidades de las distintas partes de la empresa. Estándar: Cuando el diseño se ha extendido tanto que alejarse de la norma puede causar problemas de compatibilidad o limitaciones comerciales, se considera que existe un estándar. Estrategia: Es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar, con el fin de lograr una situación viable. Se refiere más al cómo. Estructura Organizacional: Es el marco de la organización.
Factibilidad: Lo que a su vez implica la necesidad de hacer las notificaciones y emplazamientos con todas las garantías de que puedan llegar al interesado. Ferias y Eventos: Estrategia de EE.PP.M para vender sus productos en ferias y eventos programados.
Gestión: Disposición y organización de los recursos para obtener los resultados esperados.
Indicador de causa:
Es conocido como indicador guía, puede utilizarse para
medir la correspondencia entre la definición esperada de un bien y servicio y su resultado en el mercado. Puede ser usado como un indicador de causa de la lealtad
Indicador de desempeño: Es una magnitud que expresa el comportamiento (desempeño) de un proceso, que al compararse con algún nivel de referencia permite detectar desviaciones. Similar al anterior.
Indicador de gestión: Es la medición relacionada con la forma en que los procesos son ejecutados por la organización. Indicador: Es un instrumento de medición de las variables asociadas con los objetivos organizacionales, puede ser cuantitativo o cualitativo. Información: Interpretación e interiorización de los datos, que son de importancia para quién los observa.
Metas: Representan el punto focal de cualquier plan táctico y son los factores principales mediante los cuales se puede medir el rendimiento de cada área.
Metodología: El desarrollo de las metodologías va precedido y seguido por descubrimientos de leyes naturales que facilitan la construcción. Misión: Es una afirmación que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, la razón para que exista la empresa, la gente a la que le sirve y los principios y valores bajo los que pretende funcionar. Monitoreo: Método de detección de ciertas comprobaciones, que se emplea para registrar los cambios de condición de una función o proceso.
Objetivo: La organización se mueve alrededor de metas de corto, mediano y largo plazo; para ello define estrategias y tácticas que a su vez diseccionan él que hace.
Objetivos de Largo Plazo: Representan las posiciones estratégicas que se desean alcanzar en un momento dado del futuro. Deben ser alcanzables, medibles y retadores.
Organización: Conjunto de recursos y medios económicos que interactúan en busca de un fin común. Pensamiento Estratégico. Establece QUÉ futuro se espera para la organización. El Pensamiento Estratégico es la primera fase del proceso de planeación estratégica y se focaliza en los aspectos más intuitivos del proceso llevando al desarrollo de los valores, papeles y misión, visión, y estrategia.
Perspectiva: Resultado esperado del comportamiento de algo.
Plan de Largo Plazo: Es la parte del proceso que posibilita transformar en realidad los sueños de la organización que darán cumplimiento al pensamiento estratégico. Plan: Programa que cumple con un fin especifico.
Planeación Estratégica: La planeación estratégica es el proceso mediante el cual las empresas construyen su futuro, definen su posición y establecen los mecanismos para su materialización.
Planes de Acción Estratégicos:
Son los principales pasos o puntos de
referencia que se requieren para avanzar hacia el logro de los objetivos de largo plazo que se han planteado.
Política: Son guías que establecen los lineamientos dentro de los cuales debe ocurrir la acción.
Procedimiento: Es la forma de cómo realizar las actividades y las tareas de un determinado proceso. Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos. Productividad: Una de las claves del éxito de una empresa reside en saber incrementar la productividad. Pero para ello, es preciso tener en cuenta el rendimiento total de la actividad productiva de los factores, y no sólo la productividad del trabajo.
Programas: Especifican la secuencia de las acciones necesarias para el logro de los objetivos. Promotor Júnior de EE.PP.M: Canal externo autorizado para vender sólo productos del portafolio EE.PP.M apoyados por la imagen corporativa de la empresa con un nivel de ventas medio. Promotor Master de EE.PP.M: Canal externo autorizado para vender sólo productos del portafolio EE.PP.M apoyados por la imagen corporativa de la empresa con un nivel de ventas Muy alto. Proyecto: Es un conjunto de etapas ordenadas de manera lógica orientadas a cumplir con unos resultados en un tiempo determinado cuya justificación esté acorde con una necesidad concreta de la organización. Puntos Flotantes:
Estrategia de EE.PP.M. para vender sus productos en
distintos puntos estratégicos de la ciudad de Medellín, se utilizan carros móviles de atención al cliente. Recurso: Conjunto de elementos disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa.
Servicios públicos: Recursos básicos de supervivencia humana y del entorno.
Show Room: Estrategia de EE.PP.M para vender sus productos en stands temporales y a determinado segmento de clientes.
Simeg: Sistema integrado de medición de gestión según termino acuñado por Humberto Serna Gómez.
Sistema: Es un conjunto de elementos que se interrelacionan dinámicamente en busca de un objetivo común. Subproceso: Son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. Superficie:
Almacenes de cadena autorizados para vender productos de
EE.PP.M.
Tarea: Es un mayor nivel de segregación de la actividad.
UEN (Unidad Estratégica de Negocio): Estructura organizacional cuyo objetivo es la generación de ingresos para una corporación, mediante el desarrollo de procesos productivos específicos. UNC (Unidad de Núcleo Corporativo): Estructura organizacional encargada del direccionamiento estratégico de una corporación. USC (Unidad de Servicio Compartido): Estructura organizacional que apoya el funcionamiento de las demás dependencias de una corporación, a través de procesos de soporte.
Valores: Los valores representan las convicciones filosóficas compartidas y vividas por todas las personas de la organización y sobre las cuales se fundamenta el éxito de la empresa.
Visión: Está dada por el sueño del futuro de la empresa. Es lo que desean los dueños o accionistas, que se convierta la empresa en un futuro cercano.
INTRODUCCION
El objetivo de este trabajo es proponer un mecanismo de apoyo para los procesos de gestión y toma de decisiones en el área de contratos y conciliaciones de las empresas públicas de Medellín, basados en la metodología del Balanced Scorecard, la cual corresponde a un nuevo marco o estructura creado para integrar indicadores derivados de la estrategia.
La esencia de la acción gerencial es imaginar, visionar, crear, innovar, integrar, hacer seguimiento; para ello, se requiere una gerencia basada en el compromiso, lo cual es una consecuencia de una visión, unos valores compartidos y una posición de autocontrol
De la participación de la toma de decisiones, conocimiento, seguimiento y control se sugiere apoyarse en los indicadores de gestión, los cuales son la medición cuantitativa y cualitativa que se tiene de cualquier atributo, servicio, producto, o de cualquier cosa que merezca ser medida y brinde la forma de evaluar la manera cómo se está haciendo.
Se toman los conceptos de los autores Robert Kaplan y David Norton , los cuales elaboran todo un sistema gerencial denominado BSC cuya esencia radica en diseñar la estrategia tomando cuatro perspectivas: Clientes, Procesos internos, Aprendizaje e innovación y financiera.
Al término de este trabajo se espera que la metodología analizada BSC sirva para medir la gestión y el conocimiento del Área de Contratos y Conciliaciones de las Empresas Públicas de Medellín y que los indicadores de gestión utilizados,
permitan determinar el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos y metas de un proceso específico.
25
1. PAUTAS DE IMPLEMENTACIÓN (BALANCED SCORECARD)
1.1 INDICADORES DE GESTIÓN
Para medir el desempeño de una empresa o unidad de negocio, es necesario tener indicadores que permitan detectar las oportunidades de mejoramiento, conocer la situación actual con respecto a la competencia, la posición frente a los clientes e incluso proyectar el futuro de la empresa.
La evaluación cualitativa y cuantitativa de la gestión implica el compromiso de todos los responsables en la generación del producto que ofrece la organización o la unidad de negocio, y permite detectar inconsistencias entre la actuación de la organización y sus objetivos, señalando posibles mejoras en los procesos internos.
La medición y la evaluación del producto que entrega cada organización, a través de un conjunto de indicadores claves, son herramientas necesarias para el desarrollo de la gestión. El uso de indicadores de gestión se ve afectado por la capacidad de la organización para generar la información necesaria que permita construir los indicadores, con niveles adecuados de pertinencia, certeza y confiabilidad.
El tema de indicadores ha sido abordado por diferentes autores y desde distintas perspectivas, se presenta un resumen de las posiciones de algunos de ellos.
26
Según Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo 1 , los indicadores de gestión se clasifican de acuerdo con los factores claves (críticos) de éxito de la organización. Aceptando que tales indicadores deben mostrar el comportamiento de los signos vitales de la organización, se tienen entonces indicadores de efectividad / eficacia (resultados, calidad, satisfacción del cliente, de impacto), de eficiencia (actividad, uso de capacidad, cumplimiento de programación) y/o de productividad. Dentro de los anteriores existen diversos tipos: los hay puntuales, acumulados, de control, de alarma, temporales, permanentes, estratégicos, tácticos, operativos, etc. Contar con un conjunto de indicadores que abarquen los factores clave de la organización es garantizar la integridad de la función de apoyo para la toma de decisiones. En algunas organizaciones no se hace una gestión integral, el control se ejerce, generalmente, centrándose en los resultados (indicadores de eficacia) y dejando de lado los otros indicadores. Según Jorge Alirio Charry Rodríguez 2 evaluar la gestión en el contexto de la función pública implica desarrollar sistemas que ponderen adecuadamente los elementos cualitativos de la gestión, capaces de asimilar la multiplicidad de objetivos y la heterogeneidad de las acciones que realizan las instituciones estatales. En la administración pública, cuyos recursos provienen en su mayoría de los impuestos y cuyo propósito es la prestación de servicios a la comunidad, la eficacia de los servicios prestados y la correcta gestión de los recursos disponibles, se deben valorar por su contribución a la satisfacción de las necesidades colectivas y el grado de cumplimiento de sus objetivos, y no sólo por sus resultados estrictamente en sentido de ejecución presupuestal. Es necesario elaborar indicadores de eficacia y eficiencia que sirvan para el adecuado cumplimiento de la responsabilidad y de la legalidad que deben caracterizar la función pública.
1 2
BELTRÁN, Jesús Mauricio. Indicadores de gestión herramienta para lograr la competitividad CHARRY RODRÍGUEZ, Jorge Alirio. Indicadores de gestión en las empresas del sector público
27
Evaluar el desempeño en el sector público es una labor más difícil en comparación con el sector privado, debido a que la evaluación del desempeño funciona mejor cuando existe claridad sobre qué se está midiendo y por qué. Esta claridad es típica del sector privado pues el objetivo que persiguen estas organizaciones es indiscutible: Existen para obtener ganancias y generar valor a sus propietarios. Humberto Serna Gómez 3 utiliza el término “índice”, que puede verse como la transformación del indicador en una nueva escala común a todos los indicadores, el cual es uno de los elementos fundamentales del sistema integrado de medición de gestión (Simeg). Dicho sistema es un conjunto de indicadores, medibles, derivados del plan estratégico que permite evaluar mediante índices, el alineamiento entre estrategias, objetivos, acciones y resultados, determinando por ende el desempeño de la organización respecto a su direccionamiento estratégico.
Este autor clasifica los indicadores, dentro de la concepción sistémica de su modelo, según sus características en dos grupos:
Indicadores genéricos o de desempeño: Miden los resultados asociados con objetivos de corto plazo. (Ejemplo: Indicadores financieros).
Indicadores impulsores o motores de desempeño: Los que impulsan las acciones para generar resultados en el largo plazo. (Ejemplo: Indicadores de productividad).
3
SERNA GÓMEZ, Humberto. Índices de gestión
28
1.2 TIPOS DE INDICADORES
De acuerdo con los autores citados anteriormente, los indicadores, en general, pueden ser de tres tipos: De gestión de recursos e insumos (EFICIENCIA), de desempeño u obtención de resultados en productos y/o servicios (EFICACIA), de generación de impactos en el entorno (EFECTIVIDAD). Estos tres tipos de indicadores permiten la evaluación del desempeño (causas y efectos) en diferentes niveles, áreas y/o funciones organizacionales.
Si se desea realizar una evaluación global de la gestión de la organización se deben utilizar medidas generales de los recursos utilizados (EFICIENCIA), de los resultados globales (EFICACIA) y de los impactos generales (EFECTIVIDAD). Si es a un nivel menor, las medidas deben referirse únicamente a lo que se desea evaluar (parciales), pero midiendo eficiencia, eficacia y efectividad.
Toda organización se puede observar como un proceso global y a su interior se pueden identificar una serie de subprocesos. Todo proceso tiene unos insumos de entrada, a los cuales se le aplican una serie de recursos por medio de actividades que constituyen el proceso en sí, para luego obtener un resultado, un servicio o producto como salida. En esta perspectiva, los indicadores de EFICIENCIA se utilizan para medir el uso racional de los insumos y los recursos utilizados en la organización o proceso. Los indicadores de EFICACIA permiten medir el logro de los resultados respecto a la satisfacción de necesidades, al cumplir con todos los atributos exigidos por los clientes en términos de calidad, cumplimento, comodidad, confiabilidad, costo, oportunidad y amabilidad. Los indicadores de EFECTIVIDAD miden el impacto de los resultados en el cliente, es decir en el entorno, lo que puede entenderse como la medición del logro de los objetivos de la organización, en términos de participación en el mercado, adaptación a las necesidades de los clientes, cobertura de necesidades, cumplimiento de lo programado, productividad, competitividad y crecimiento. 29
1.2.1 Tipos de indicadores para las EEPPM. En EE.PP.M. se usan tres tipos de indicadores: los indicadores de cumplimiento (miden la forma en que se ejecutan las acciones del proceso), de causa (permiten conocer en forma especifica un asunto de un negocio), de resultados (miden el efecto o impacto del proceso).
1.3 OBJETIVOS DE LOS INDICADORES § Crear conciencia § Evaluar contribución del logro de la misiónvisión § Señalar desviaciones con respecto a los objetivos § Tomar acciones correctivas o de mantenimiento 1.4 VENTAJAS DE LOS INDICADORES § Seleccionar correctivos y preventivos § Mantener un estándar § Explicar hechos § Conocer procesos § Efectuar comparaciones § Señalar tendencias § Conocer avances
1.5 METODOLOGÍA GENERAL PARA ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES
1.5.1 Construcción de un Indicador. Luego de hacer un análisis profundo respecto a la situación actual del proceso a medir; es decir, cuando se conozca que se va a evaluar, se procede con la construcción de los indicadores. En la construcción y la revisión de indicadores se deben tener en cuenta los siguientes elementos:
30
Objetivo del indicador: Debe atender el “¿para qué?” (por ejemplo: Eliminar, maximizar, sintetizar, tener determinada característica, etc.). Definición del indicador: Expresión matemática que cuantifica el estado de la característica o hecho que se desea controlar.
Nivel de referencia: En la esencia de la medición esta la comparación, por tanto, se necesita una referencia contra la cual cotejar el resultado del indicador.
La responsabilidad: Indica quien debe actuar de acuerdo con el comportamiento del indicador con respecto a la referencia escogida. Puntos de lectura e instrumentos: Se debe definir quién hace y organiza las observaciones y quién define las muestras y con qué instrumentos. Periodicidad: Se debe saber con qué frecuencia se hacen las lecturas.
El sistema de información: Debe garantizar que los datos obtenidos en las mediciones se presenten adecuadamente, con agilidad y oportunidad, al momento de la toma de decisiones, para realizar la retroalimentación sobre las actividades. Consideraciones de gestión: Se refiere a la gestión del conocimiento generado por la experiencia en las actividades o procesos.
Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor método y el más económico, bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte de la organización, de un proceso, de un proyecto o de
31
la gestión de los individuos; es posible hacer lo correcto correctamente 4 . Este concepto tiene dos componentes:
·
El primer componente, hacer lo correcto, significa entregar al cliente el
producto con las características especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en lugar convenido y al precio estipulado. En otras palabras: tiene que ver fundamentalmente con la satisfacción del cliente respecto del producto que se entrega. Dicho de otra manera: “hacer lo correcto es ser Eficaces”
·
El segundo, correctamente significa procurar emplear siempre los mejores
métodos, aprovechando de manera óptima los recursos disponibles, en consecuencia:” Hacer las cosas correctamente significa ser Eficientes”.
De manera que para establecer indicadores de gestión a cualquier nivel, es vital tener claro qué es lo correcto y cómo hacerlo correctamente.
Lo correcto se refiere a los resultados específicos que se esperan, a cuáles son las características y esto representaría el conjunto de factores claves para lograr la eficacia. En cuanto a cómo sería hacer las cosas correctamente significa tener presente la capacidad de gestión actual, la secuencia de pasos que llevarán a lograr los resultados y los recursos disponibles considerando factores óptimos de aprovechamiento. Esto constituiría el conjunto de factores claves para lograr la eficiencia.
Al tener presente siempre hacer lo correcto correctamente se está en la senda de la efectividad y la productividad.
Existe un instrumento de diagnóstico y evaluación de la efectividad se le denomina matriz de mejoramiento continuo. 4
BELTRAN J. Mauricio, Op. Cit., p. 67
32
I
IV
Hacer lo correcto,
Hacer lo correcto,
incorrectamente
correctamente
III
II
Lo no correcto,
Lo no correcto,
incorrectamente
correctamente
Figura 1. Situaciones de efectividad (Tomado de BELTRAN J. Mauricio, Indicadores de gestión herramienta para lograr la competitividad).
La figura 1. muestra posibles situaciones acerca de la efectividad y por lo tanto la productividad de la empresa. Estar en el cuadrante de lo correcto correctamente significa que se está siendo efectivo, ya que lo correcto implica que el producto cumple con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente significa que se está haciendo un uso adecuado de los recursos. Estar en el cuadrante lo correcto incorrectamente sería el extremo opuesto del anterior, es realmente grave ya que no es solamente que el producto no es lo que el cliente requiere, es lo correcto, sino que adicionalmente se está haciendo un empleo inadecuado de los recursos destinados a su fabricación, es hacerlo incorrectamente. En posición la empresa es ineficaz e ineficiente y por consiguiente, la productividad debe verse seriamente comprometida y con ella la empresa misma. La posición Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque se está siendo eficiente, no se es eficaz; o sea que el producto que se está fabricando con el método mejor y más económico no es el requerido por el cliente.
33
Por último, estar en Lo correcto incorrectamente sitúa en una posición de eficacia pero de ineficiencia. Se está atendiendo los requisitos del cliente pero los recursos no están siendo aprovechados racionalmente y se tendrán niveles de productividad muy bajos.
De manera que la mejor gestión es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, es eficaz y eficiente a la vez. La gestión tiene diversos niveles, los cuales se asocian a los niveles de la organización tradicionalmente establecidos: Gestión estratégica o corporativa, gestión de unidad estratégica de negocio o táctica y gestión operativa.
De modo que no solamente es posible, sino totalmente indispensable, establecer qué es lo correcto y cómo hacerlo correctamente. ¿Cómo sabe la empresa dónde está? ¿En qué cuadrante y qué debe hacer para llegar a donde desea ir?.
La respuesta es simple, con hechos, datos y adoptando un sistema adecuado de indicadores de gestión; lo que significa contar con un conjunto de indicadores que permitan construir el plan de vuelo, controlar el desarrollo del plan, tomar las medidas de ajuste pertinentes para corregir cualquier desviación y alcanzar el objetivo que se propuso inicialmente, por último, evaluar el desempeño durante la ejecución de las labores con el fin de ajustar y mejorar el sistema para posteriormente aplicarlas. § Contar con objetivos Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificables y establecer estrategias para lograrlos. Ellos dan el punto de llegada, las características del resultado esperado. La cuantificación de éstos se denomina Meta 5 .
5
Ibid.,
34
Patrones de las metas: ü Atributo : Es el que identifica la meta ü Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta. ü Status: Es el valor actual de la escala que se desea alcanzar ü Umbral : Es el valor de la escala que se desea alcanzar ü Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el umbral. ü Fecha de iniciación: Cuando se inicia el horizonte ü Fecha de terminación: Corresponde a la finalización del lapso programado para el logro de la meta. ü Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o el logro de la meta. § Identificación Factores críticos de éxito Se entiende por factor crítico de éxito aquel aspecto que es necesario mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión, el proceso o la labor que se pretende adelantar. Al igual que en el ser humano se habla de signos vitales que ayudan a monitorear el estado de equilibrio fisiológico de una persona, en una organización y en los procesos o labores también existe una serie de factores considerados vitales y por tanto requieren ser monitoreados a fin de garantizar un control íntegro y equilibrado de sus funciones y operaciones. Estos factores críticos y genéricos de éxito permiten realizar un control integral de la gestión en la medida en que no solamente se orientan a los resultados, sino a la manera cómo éstos se logran. Es necesario establecer unos indicadores que permitan hacer el monitoreo antes del proyecto, durante éste y después de la ejecución del proceso respectivo. § Diseñar la medición
Consiste en determinar fuentes de información,
frecuencia de medición, presentación de la información, asignación de responsabilidades.
35
Es de vital importancia que una vez se hayan establecido los indicadores se determine exactamente la fuente que proveerá la información pertinente para su cálculo. Esta fuente deberá ser lo más específica posible, de manera que cualquier persona que requiera hacerle seguimiento al indicador esté en posibilidad de obtener los datos de manera ágil y totalmente confiable. De cualquier manera las fuentes de información pueden clasificarse como internas o externas. Existen por lo general fuentes de información como los estados financieros, informes de producción, cuadros de costos, reportes de gestión. § Determinar y asignar recursos Con base en las características establecidas en el punto anterior, para la medición, se establecen las necesidades; lo ideal es que la medición se incluya e integre en el desarrollo del trabajo y ésta persona sea el primer usuario o beneficiario de la información. La experiencia ha demostrado que cuando en una organización no existe la cultura de la medición, es necesario generar la disciplina y después la cultura; que las personas cuenten temporalmente con alguien, quizá un funcionario de la organización que capacite y acompañe a las personas en el proceso de establecimiento y puesta en funcionamiento. Es importante resaltar que este acompañamiento es temporal y tiene como fin apoyar la creación y consolidación de la cultura de la medición y el control. § Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestión
La
experiencia ha mostrado que la precisión adecuada de un sistema de indicadores de gestión no se logra la primera vez que se efectúan mediciones; surgirán una serie de factores que es necesario ajustar o cambiar en los siguientes aspectos: ‐ Pertenencia del indicador ‐ Valores y rangos establecidos ‐ Fuentes de información ‐ Proceso de toma y presentación 36
‐ Frecuencia en la toma de la información ‐ Destinatario de la información
Lo normal es que si no se es consciente de lo anterior, se está tentado a sucumbir ante la resistencia natural que genera el hecho de lo que se ha sometido a observación, por más proactivo que haya sido manejado el proceso. Por el contrario, si sabe que la precisión adecuada del sistema de indicadores se logra entre la cuarta y quinta medición, con los correspondientes ajustes se mejoran las probabilidades de éxito. § Mantener y mejorar continuamente Siendo conscientes que en general y especialmente en el ámbito de los negocios, lo único constante es el cambio y que esto genera una dinámica muy especial en los sectores y en las organizaciones; el sistema de indicadores de gestión debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de la empresa.
Hacer mantenimiento al sistema es básicamente, darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema, empresas y su entorno.
Así mismo, mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestión agrega a las personas usuarias, es hacerlo cada vez más preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo.
37
1.5.2 Cómo se Establecen los Indicadores en una Organización
Epg
Nivel estratégico
EP1 EP2
EP3 EP4 EP5 Nivel Táctico
EP31 P32 EP33
EP34 Nivel Operativo
Figura 2. Despliegue de indicadores a través de los niveles de la organización (Tomado de BELTRAN J. Mauricio, Indicadores de gestión herramienta para lograr la competitividad).
La figura 2 muestra la manera cómo un indicador se despliega en la organización; en primer lugar se establece un indicador, ejemplo para el caso: La ejecución
presupuestal (Epg); con base en ésta se establecen indicadores para las diversas áreas (EP1, EP2, EP3, EP4, EP5), suponiendo que la organización está compuesta de cinco áreas; operativamente cada uno de los indicadores de
ejecución presupuestal del nivel táctico se sustraen en las correspondientes subáreas operativas, por ejemplo, el indicador táctico EP3 se despliega operativamente en los indicadores EP31, EP32, EP33, EP34 y EP35. Podría pensarse que cada uno de ellos está en el nivel uno de cinco equipos de trabajos operativos.
De la misma manera, un indicador de eficacia , de eficiencia, de productividad o de equidad se despliega en varios indicadores de nivel táctico , y cada uno de estos a su vez , se despliega en otros de nivel operativo. Es decir, los indicadores de gestión se establecen de arriba hacia abajo, a manera de cascada. En cambio, la información se consolida de abajo hacia arriba, consolidándose y filtrándose de un nivel a otro.
38
Epg
Nivel estratégico
EP1 EP2EP3EP4
EP5 Nivel táctico
EP31 EP32EP33EP34 Nivel operativo Figura 3. Consolidación de los indicadores del nivel operativo (Tomado de BELTRAN J. Mauricio, Indicadores de gestión herramienta para lograr la competitividad).
En la figura 3. se ve la manera cómo una vez establecidos los indicadores, se consolidan a la inversa, es decir, que la información va fluyendo desde el nivel operativo , consolidándose al nivel táctico y de éste al nivel estratégico.
En líneas generales, en una organización se encuentra que la integración vertical se efectúa a partir de la planeación estratégica, mientras la integración horizontal se da a través de los procesos que se desarrollan en la empresa, de manera que tanto el plan estratégico, como los procesos requieren indicadores que apoyen el control proactivo.
Los indicadores de gestión están asociados al plan estratégico de la organización, tal como se desarrolla el despliegue de políticas y objetivos en forma de cascada, de arriba hacia abajo; de la misma manera se establecen los indicadores.
El nivel estratégico de la organización existe una serie de indicadores que podríamos llamar “corporativos”, de los cuales se derivan los indicadores para el nivel táctico, o de unidad estratégica de negocio y de estos últimos se derivan los correspondientes indicadores para el nivel operativo, como aparece en la figura 3., los indicadores surgen a nivel corporativo y se van desagregando primero al nivel táctico y luego al nivel operativo. La recolección o generación de la información se
39
desarrolla en sentido contrario, o sea, desde el nivel operativo se va consolidando primero el nivel táctico y finalmente el nivel estratégico.
Del nivel corporativo, un indicador típico es el de ejecución presupuestal (IEP): normalmente se emplean para hacer el seguimiento de la ejecución del presupuesto, en el sentido de sobrepasar los valores estimados; una fórmula general para su cálculo es:
IEP= (Total presupuesto ejecutado/Total presupuesto programado)*100
Los presidentes piden a sus vicepresidentes que establezcan los indicadores para sus respectivas áreas; estos, a su vez, les piden a sus gerentes que cada uno establezca los indicadores para sus gerencias; los gerentes les piden a sus subgerentes que determinen los indicadores para sus áreas de responsabilidad; Los subgerentes piden a sus colaboradores inmediatos los indicadores correspondientes a sus equipos de trabajo. El resultado de esta práctica, aun cuando sea bien intencionada a la luz de la participación en el diseño, no es muy afortunada y por lo general tampoco es acertada. Las empresas que proceden de ésta manera, terminan con indicadores que al fin de cuentas no aportan la información que la organización requiere.
Se está de acuerdo en que hay que propiciar la participación de quiénes conocen las labores para establecer los indicadores. La metodología que se ha aplicado con éxito en empresas de diversas naturaleza sugiere que lo mejor es comenzar por el nivel directivo de la organización y con estas personas establecer los indicadores de tipo corporativo, basados siempre en la planeación estratégica del negocio; luego se conforma otro grupo con las personas del nivel inmediato y con base en los indicadores establecidos, la planeación estratégica y los procesos de este nivel que por lo general son de carácter táctico, se establecen los indicadores pertinentes buscando que los indicadores resultantes al ser consolidados, 40
agrupados o relacionados, sean la base para determinar el valor de los indicadores del nivel corporativo; luego se procede a conformar otro grupo de trabajo con los líderes del siguiente nivel y con base a la planeación operativa, los procesos correspondientes a este nivel y los indicadores establecidos en el nivel inmediatamente superior establecen los correspondientes indicadores. De ésta manera, se va generando la participación de las personas y se garantiza alineación de los indicadores a lo largo de la organización. Al considerar los procesos se obtiene la integración de las diversas áreas que componen cada uno de los niveles estratégico, táctico y operativo.
41
2. BALANCED SCORECARD
2.1 ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD? Según Kaplan y D. Norton 6 , es llamado también como cuadro de mando integral o tablero de comando. Es una herramienta de gestión basada en un conjunto de indicadores derivados de la planeación estratégica y de los planes de negocios, que dan una visión concisa e integral del negocio. Es una estrategia para monitorear y evaluar el desempeño integral de una organización frente a sus objetivos estratégicos que ha permitido superar los tradicionales sistemas de control de gestión basados en indicadores puramente financieros; además, induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, pone énfasis en la consecución de objetivos financieros e incluye los inductores de actuación futura para el logro de los objetivos y proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción.
2.2 BENEFICIOS DEL BALANCED SCORECARD
Comunica la visión y la estrategia. Enlaza y alinea los indicadores con la estrategia. Se Integra a los programas de transformación de la organización. Administra la estrategia. Planea y presupuesta. Articula objetivos estratégicos con objetivos de desarrollo o de corto plazo. Fija metas individuales y de equipo. Evalúa el desempeño y compensación.
6
Kaplan y Norton, http://ciberconta.unizar.es
42
2.3 BALANCED SCORECARD O LA ESTRATEGIA INTEGRAL DE GERENCIAR
Esta Metodología ha hecho una gerencia enfocada a la estrategia y a su impacto en la creación de valor tangible e intangible. Las organizaciones de alto desempeño han demostrado que administrar correctamente los recursos humanos, hace la diferencia entre suboptimizar y optimizar los resultados y crear una cultura de alto desempeño.
Los grandes cambios son los verdaderos retos de los administradores de recursos humanos, cuyo rol clave es garantizar el adecuado alineamiento entre gente, estrategia, procesos y resultados del negocio. Se necesita una nueva fuerza de trabajo con talento y sólo al cambiar los viejos paradigmas de cómo gerenciar al recurso humano, se conseguirá alcanzar dicho alineamiento. Se debe lograr que los gerentes vuelvan a creer que la gente es verdaderamente el activo principal de la organización. Por esto las empresas basadas en la estrategia quieren que los empleados adopten sus actividades diarias para alcanzar objetivos estratégicos. Todos deben entender la estrategia de la organización y estar motivados para ayudar a alcanzarla, ya que es un proceso continuo. Las empresas innovadoras utilizan el Balanced Scorecard como el marco y estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un BSC inicial, con unos objetivos bastante limitados y centrarse en su estrategia para luego comunicarla a toda la organización. Sin embargo, el verdadero poder del Balanced Scorecard aparece cuando se transforma un sistema de indicadores en un sistema de gestión.
43
2.4 PERSPECTIVAS FUNDAMENTALES DE LA METODOLOGÍA BALANCED SCORECARD Tal como indican Kaplan y Norton 7 la esencia de ésta metodología radica en diseñar la estrategia tomando cuatro perspectivas: Clientes, Procesos internos, Crecimiento Aprendizaje, Financiera.
Figura 4. Perspectivas del Balanced Scorecard (Tomado de NORTON y KAPLAN).
2.4.1 PERSPECTIVA: Clientes. Esta perspectiva se focaliza en las necesidades de los clientes y su satisfacción tanto como en la porción del mercado que se tiene.
Muchas veces la empresa cree que está llegando satisfactoriamente a su cliente (meta), pero la realidad es otra. De ahí, la importancia de tener bien claro las 7
Ibid.,
44
expectativas que tiene el cliente del producto. Dentro de esta perspectiva, se deben establecer objetivos de acuerdo a lo que requiere el cliente, los cuales variarán según el tipo de organización y el target establecido. En la mayoría de los casos, los aspectos a evaluar son el registro de ventas, índice de precios, satisfacción de los clientes, retención de los clientes y participación en el mercado.
Para alcanzar la visión, se debe tener en cuenta la manera cómo aparecer ante el cliente
Perspectiva del cliente
Tecnologías de avanzada
Relaciones
Valor Agregado
Calidad
Bajos Precios
Perspectivas internas
Mejorar el entendimiento del mercado
Reducir el tiempo de desarrollo e introducción de nuevos productos
Mejorar el desarrollo contable y financiero
Operación sin errores ni defectos
El menor costo del servicio
Figura 5. Ejemplo enfocado en la Perspectiva Cliente (Tomado de documentación interna EPM).
2.4.2 PERSPECTIVA: Procesos Internos. En ella se establece la excelencia en cada uno de las dependencias que integran la organización, define las actividades necesarias para crear la proposición de valor para el cliente y la diferenciación que se busca, así como los resultados financieros deseados. Para satisfacer a los accionistas o clientes es necesario centrar la atención en el desempeño de los procesos internos claves, los cuales manejan el negocio
45
En lo primero que debe centrarse es en enfocar las operaciones internas críticas que permiten satisfacer el cliente. Así mismo, es necesario enfatizar en la competencia principal de la empresa y la tecnología requerida para alcanzar el liderazgo del mercado.
Para elaborar una planificación estratégica exitosa es importante llevar a cabo continuas mediciones que reflejen el impacto de las acciones de los empleados, pues no siempre los resultados se pueden imputar a aspectos internos. De ahí que para su realización, los sistemas de información adquieren un rol protagónico, pues son los que finalmente van a suministrar todos los datos que permitan posteriormente detectar las fallas y corregirlas.
Id entifiq ue el m ercad o
Cr ee la oferta de p ro ducto s o servicios
Constru ya
Despache
lo s
los
prod uctos
p rod ucto s
o servicios
o servicios
El clien te necesita ser identificado
Servicio al cliente
El cliente necesita ser satisfecho
Figura 6. Ejemplo enfocado en la Perspectiva Procesos Internos Tomado de documentación interna EPM).
2.4.3 PERSPECTIVA: Crecimiento y Aprendizaje.
Es la base de todos los
sucesos futuros, son las personas y la infraestructura. Las habilidades, capacidades y conocimientos, la tecnología, el clima organizacional son factores de aprendizaje y crecimiento. Las empresas a pesar de que tengan establecidas sus acciones y su perfil como organización, es vital que comprendan que ante todo deben mantenerse abiertas y dispuestas al cambio, pues es la única forma de ir a la par de la tecnología. 46
La cultura de las organizaciones está cambiando porque la naturaleza del trabajo y de los trabajadores también está cambiando. En el pasado, el trabajo era controlable. En las líneas de ensamblaje, los trabajos eran repetitivos y requerían poco pensamiento. El desempeño se podía medir fácilmente y se administraba la recompensa y el castigo para ejercer el control. Sin embargo, hoy, el desempeño crítico consiste en pensar mejores formas de lograr que se haga el trabajo, iniciando acciones de mejora, creando nuevos servicios, métodos y estrategias, los cuales no son fáciles de “controlar”.
Un alto control incrementa el temor y reduce los riesgos, la iniciativa y la creatividad. El control destruye la motivación intrínseca, clave para el éxito de hoy. La eliminación del temor y del control innecesario debe ser una tarea del gerente, pues es una vía para aumentar el compromiso y la creatividad.
Un alto compromiso es una consecuencia de una visión y unos valores compartidos, de la participación en la toma de decisiones, del conocimiento de los usuarios, del servicio mismo y de la capacidad de mejorar procesos. Kaplan y Norton 8 plantean que las empresas tienen que incluir dentro de sus valores y formas de medición la capacidad de innovar y mejorar con el tiempo, pues será la única forma de asegurar el éxito. De ésta manera, la empresa podrá conocer la efectividad y claridad organizacional con la que trabaja, a la vez que tendrá la posibilidad de hacer tangible la innovación como valor.
8
Ibid.,
47
Mediciones Esenciales Resultados Productividad De los empleados
Retención de empleados Satisfacción de los empleados
Facilitadores Competencias Del personal
Infraeestructura Tecnológica
Clima organizacional
Figura 7. Ejemplo enfocado en la Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje (Tomado de documentación interna EPM).
2.4.4 PERSPECTIVA: Financiera. Entender y ser capaces de diagnosticar la situación y salud financiera futura de la compañía es una labor fundamental para la administración. La gerencia de una firma debe concebir con claridad durante su proceso de planeación y presupuestación cuáles son los factores que afectan el desempeño futuro de la compañía y por ende su salud financiera de largo plazo. Los accionistas, proveedores, inversionistas y prestamistas están también interesados en proyectar la situación financiera de las entidades con las cuales están comprometidos.
Existen múltiples indicadores tradicionales contables y financieros que son utilizados para determinar las condiciones de la compañía desde el punto de vista de rentabilidad, riesgo, liquidez, endeudamiento, flujo de caja, etc.
La historia está llena de casos en los cuales las compañías se han comprometido con millonarias inversiones o con retadores proyectos, para tristemente descubrir que los recursos financieros no fueron suficientes o más grave aún, que las
48
dimensiones de los proyectos o sus enfoques no eran los adecuados. El resultado de esta situación generalmente es el abandono temprano de los proyectos en medio de su implementación, o en otros casos mas graves, las empresas terminan con cuantiosas inversiones en capacidades que no son necesarias ni acordes con las posibilidades del negocio ni con los requerimientos del mercado.
Es entonces claro que la responsabilidad de la gerencia es anticipar todos aquellos posibles desequilibrios en la situación financiera de la empresa antes de que sea demasiado tarde para tomar medidas correctivas, garantizando el adecuado flujo de caja que permita financiar en forma sostenible las estrategias de la compañía. La administración debe proyectar la situación financiera de la empresa y diseñar cuidadosamente su portafolio de productos, planear adecuadamente sus inversiones para el crecimiento, de forma tal que no se ponga en riesgo la salud financiera y por ende la supervivencia de la compañía.
La pregunta que todos los administradores deben hacerse es la siguiente: ¿Los indicadores financieros tradicionales no son adecuados para predecir el comportamiento futuro de las compañías? ¿En qué forma se pueden anticipar los desequilibrios en su situación financiera?. La respuesta debe comprender algún tipo de técnica que permita realizar un análisis de los factores que influyen en el futuro de la organización. Además, es necesario definir las etapas que debe seguir una compañía en el proceso de planeación y análisis de gestión para producir los resultados y como consecuencia afectar positivamente su situación financiera de largo plazo. El centro de este modelo conceptual es el uso del Balanced Scorecard como herramienta para el diseño, comunicación e implementación del plan, así como para la medición de gestión.
49
Retorno sobre la inversión
Estrategia rentable
Productividad y estrategia
Fuente de crecimiento
Fuente de productividad
Figura 8. Ejemplo enfocado en la Perspectiva Financiera (Tomado de documentación interna EPM)
En la perspectiva financiera, la interrogante que plantean Kaplan y Norton 9 a la hora de construir una planificación estratégica es ¿cómo es vista la organización por los accionistas?. Si bien, los autores destacan que los verdaderos resultados se miden con el equilibrio de estas cuatro perspectivas, es indudable que el aspecto financiero sigue siendo, aunque en menos grado, un elemento importante, pues al final permite medir la ejecución e implementación de la estrategia.
Los gerentes deben reexaminar las acciones y corregirlas. Aunque los indicadores financieros tradicionales no mejoran la satisfacción del cliente, la calidad del producto o el servicio y la motivación del empleado, reflejan la capacidad de la empresa de capitalizar los logros y convertirlos en ganancias. Ante ello, se destaca que el reto de las organizaciones es hacer un enlace explícito entre las operaciones y finanzas de forma tal que proyecten las mejoras y la estrategia.
9
ibid.,
50
2.5 CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD
Dependiendo de la estructura organizacional, debe existir una etapa inicial de preparación que determine los alcances del Balanced Scorecard y quiénes participarán en él. De acuerdo a Kaplan y Norton 10 , las unidades que formen parte del mismo deben ser aquellas que tengan sus propios clientes, facilidades de producción e indicadores establecidos.
En una segunda etapa, debe contarse con un facilitador externo o interno, que se encargue de entrevistar a los protagonistas de éste proceso para darles las herramientas necesarias. Posteriormente, debe seguir un taller ejecutivo que conduzca a una segunda entrevista y un tercer taller que permita alcanzar una implantación exitosa, la cual se mantendrá en la medida en que se realice una revisión permanente de los resultados. A la hora de construir un Balanced Scorecard hay ocasiones en que existen aspectos que se repiten en las diferentes perspectivas, que al contrario de generar traspiés en la planificación, demuestra consistencia y fuerza en algún indicador en particular. 2.6 EL BALANCED SCORECARD Y SU APORTE AL MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL
El Balanced Scorecard conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados, y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo.
10
Kaplan y Norton, Revista Estrategias, No. 162, mayo de 2000
51
Esta metodología 11 , se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por las relaciones CausaEfecto. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que se puede tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos Financieros, siendo precisos para alcanzar la visión. Es preciso indicar que estos objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los Clientes, y a su vez el logro de tales objetivos dependerá necesariamente de cómo se haya programado y planificado los Procesos Internos. Por último el BSC plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa lógicamente por un Crecimiento y Aprendizaje continuos siendo, uno de los pilares básicos de esta metodología. El proceso de creación de un cuadro de mando debería seguir estos pasos 12 :
I. Identificar Necesidades: 1.
Valorar el entorno competitivo
2.
Descubrir las preferencias y los segmentos de los clientes
II. Definir OLP y acciones de apoyo a los mismos: 3.
Desarrollar una estrategia que genere unos resultados financieros
excelentes 4.
Articular el equilibrio entre crecimiento y productividad
5.
Seleccionar los segmentos de los clientes escogidos
6.
Determinar la propuesta de valor para los clientes escogidos
7.
Identificar los procesos internos críticos para entregar la propuesta de valor
a los clientes y para los objetivos de coste financiero y de productividad. 8.
Desarrollar las habilidades, competencias, motivación, tecnología necesaria
para destacar en los procesos internos y en la entrega de valor a los clientes. 11 12
Ibid., Ibid.,
52
III. Medición: 9.
Construir indicadores de acuerdo con la propuesta de valor definida en las
etapas anteriores. 10
Hacer control y seguimiento en la búsqueda del mejoramiento continuo
Figura 9. Esquema de Estrategia Competitiva (Tomado de documentación interna EPM).
2.6.1 Unidades de Apoyo o de Servicio Compartido. Para que las funciones del personal den respuesta a las necesidades de las unidades de negocio, se tiene que realizar un gran cambio de mentalidad; pasar de una unidad que da instrucciones a ser un proveedor de servicios. El personal tiene que aprender a asociarse con las unidades de negocio para que le ayuden a alcanzar sus estrategias.
53
2.6.2 Mercadeo y Servicio. Proceso iterativo que consiste en revisar el menú de servicios y redistribuir la mano de obra y los recursos asignándolos a los objetivos que la organización quiere alcanzar. También es un proceso de aprendizaje y de nuevos vínculos a medida que pasa por cada iteración del Balanced Scorecard.
2.6.3 Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos. Todos deberían entender la estrategia de la organización y estar motivados para ayudar a alcanzarla. El Balanced Scorecard se usa para comunicar los objetivos estratégicos a los empleados, no para ordenarles lo que deben hacer. Las empresas basadas en la estrategia quieren que los empleados adopten sus actividades diarias para alcanzar objetivos estratégicos.
El éxito proviene de los individuos que se encuentran en la primera línea de operaciones. Si hay que impulsar un negocio, hay que hacerlo hasta llegar a esa persona que está en primera línea, tomando una decisión.
Al comunicarse la estrategia de alto nivel al personal que está en primera línea, las personas que están más cerca de la experiencia de compra del cliente comienzan a innovar y ayudar en la aplicación de la estrategia de formas inesperada. Se refuerza la estrategia de comunicación desplegando sistemas de recursos humanos para crear vínculos personales.
Cuando los empleados comprenden claramente los objetivos estratégicos y la proposición de valor para los consumidores y distribuidores, una corriente de sugerencias e ideas innovadoras comienza a fluir desde los empleados de primera línea y los tecnólogos comienzan a ayudar a la organización la búsqueda del éxito. La organización logra establecer vínculos estratégicos desde arriba hacia abajo, llegando a sus unidades de negocio, sus servicios compartidos y sus empleados.
54
2.6.4 Movilizar el liderazgo para llegar al cambio. Tal vez el aspecto más problemático de la creación de una organización basada en la estrategia, sea sostener el esfuerzo. Si las organizaciones pueden seguir invirtiendo, incluso durante los bajones económicos, en relaciones con los clientes, mejoras del proceso, desarrollo de nuevos productos y formación de los empleados, pueden mejorar su posición en relación a la de sus competidores, de modo que cuando mejore el entorno externo puedan disfrutar de beneficios mucho más altos. La forma de reaccionar de los altos directivos durante los bajones de corta duración dice mucho sobre el compromiso de la organización para crear un valor sostenible a largo plazo. 2.6.5 Mantener el Balanced Scorecard . Los mandos intermedios pueden mantener mejoras de la calidad, mejoras del proceso y muchos otros programas de cambios. También pueden poner en marcha programas impuestos por grupos directivos centralizados. Pero crear toda una organización alineada con la estrategia y centrada en ella, requiere el liderazgo activo y continuo del equipo directivo de más alto nivel.
2.6.6 Traducir la estrategia a términos operativos.
La estrategia debe
ejecutarse en todos los niveles de la organización. Las personas tienen que cambiar su comportamiento y adoptar nuevos valores. La clave de esta transformación es colocar la estrategia en el centro. La estrategia no se puede aplicar si no se comprende, y no se puede comprender si no se puede describir. Si se quiere crear un proceso de dirección para implementar la estrategia, primero es necesario construir un marco fiable y coherente para describirla.
Los marcos financieros funcionaban bien cuando las estrategias competitivas se basaban en adquirir y gestionar activos tangibles. En la economía del conocimiento de hoy, el valor sostenible se crea a partir del desarrollo de activos intangibles, como las habilidades y conocimientos de los trabajadores, la 55
tecnología de la información y el clima organizativo. Cada uno de estos activos intangibles puede contribuir a la creación de valor, pero varios factores impiden que los indicadores financieros midan estos activos y los vinculen a la creación de valor.
56
3. ANTECEDENTES EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN E.S.P.
3.1 RESEÑA HISTÓRICA DE LAS EEPPM
El acelerado crecimiento de la ciudad ha sido motivado por un proceso de industrialización que fue el más notable del país hasta la década de los años 50. En Medellín, de cada 100 habitantes 54 son mujeres y 46 hombres. El mayor porcentaje de la población tiende a concentrarse en el rango de los 15 a los 35 años, pero en la pirámide de población proyectada al año 2004 adquieren mayor participación los segmentos a partir de los 35 años de edad. Es indiscutible que durante las dos últimas décadas la ciudad ha tenido importantes cambios culturales, económicos y sociales que la proyectan como una ciudad líder en América Latina.
El 6 de agosto de 1955 cuatro entidades, adscritas en ese entonces al Honorable Concejo Municipal las de Energía, Acueducto, Alcantarillado y Teléfonos fueron fusionadas en un establecimiento autónomo por determinación del Consejo Administrativo de Medellín, mediante el Acuerdo Número 58.
El 18 de noviembre de 1955 la Alcaldía de Medellín expidió las Estatutos de la organización (Decreto 375), reglamentando así su existencia, la cual quedó confirmada el 25 de noviembre del mismo año con la sanción del Gobernador. Pero fue sólo en enero de 1956 cuando realmente Empresas públicas de Medellín inició su vida administrativa.
En ese entonces Medellín tenía unos 500.000 habitantes. Los servicios estaban en manos de empresas independientes, todas de carácter municipal. El servicio de energía contaba con 75.517 suscriptores, la mayoría de ellos residenciales y una 57
capacidad instalada de 100 mil kilovatios, representados en las centrales de Piedras Blancas y Guadalupe I y II, ésta ultima motor del desarrollo industrial de la capital antioqueña.
El servicio de acueducto llegaba apenas a 50.506 usuarios, quienes consumían diariamente 115.000 metros cúbicos. La infraestructura, apenas incipiente, incluía el tanque de Santa Elena (el primero que tuvo la ciudad), la planta de Villa Hermosa (la primera de purificación, todavía en funcionamiento) y el embalse de Piedras Blancas.
En materia de telecomunicaciones la aparición de Empresas Públicas de Medellín marcó el advenimiento de un gran avance administrativo, técnico y operativo. Al cierre de 1955 existían 25.759 suscriptores en telefonía básica, 29.500 líneas y 54 teléfonos públicos.
Ha sido una historia vigorosa y trascendental para Empresas Públicas de Medellín. En más de cuatro décadas, centenares de hombres forjaron la más importante infraestructura de servicios públicos del país, en una apasionante gesta que los llevó incluso a desafiar la agreste topografía Antioqueña. 3.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LAS EEPPM
Empresas Públicas de Medellín se sigue preparando para el futuro. Esta previsión en el desarrollo de los servicios es el resultado de la planificación y de la visión futurista de muchas generaciones de antioqueños. Gracias a ese sentido de la planeación, el panorama de los servicios públicos en Medellín y en los demás municipios donde presta sus servicios, se encuentra despejado. Así lo confirman los planes de desarrollo ya financiados con recursos propios y de la banca multilateral comercial.
58
En telecomunicaciones, para prestar los servicios de valor agregado y telemáticos a nivel nacional constituyó a EMTELCO, y con los grupos empresariales Bavaria y Sarmiento Angulo creó a Orbitel S.A. para la prestación de los servicios de Larga Distancia Nacional e Internacional. EE.PP.M. adquirió igualmente el 36.88% de las acciones de EMTELSA, la Telefónica de Manizales, el 56% de las acciones de la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira, ETP. Presta en varias ciudades del país los servicios de televisión por suscripción bajo la marca EPM Televisión, y de telefonía pública con tarjeta inteligente. Desde octubre de 2003 aspira a prestar el servicio de comunicación personal, más conocido como PCS, en asocio con la Empresa de Teléfonos de Bogotá, ETB. 3.3 CADENA DE VALOR DE LAS EEPPM
Figura 10. Cadena de Valor de EEPPM (Tomado de documentación interna EPM).
59
3.4 SITUACIÓN ACTUAL DE LAS EEPPM
Cuarenta y nueve años después, la población se ha quintuplicado, EE.PP.M. trabaja día a día para elevar el nivel de vida no solo de los habitantes de Medellín, sino de todo el Valle de Aburrá, garantizándoles la prestación de los servicios públicos básicos con los más altos niveles de calidad, oportunidad y eficiencia.
En este tiempo EE.PP.M. ha construido la columna vertebral del sistema hidroeléctrico antioqueño. Los desarrollos de Guadalupe, la primera y la segunda etapa de la central Guatapé, las hidroeléctricas de Playas, Niquía, La Tasajera y Porce II, y la termoeléctrica La Sierra, encarnan el más grande patrimonio energético de la región. Desde agosto de 1998, EE.PP.M. asumió también la prestación y distribución del servicio de gas natural por red en 10 municipios del Valle de Aburrá.
Si de acueducto se habla EE.PP.M. entrega una de las mejores aguas del país, procesada en 11 plantas de potabilización, certificadas bajo la norma ISO 9001 versión 2002. Cuenta con fuentes de suministro y sistemas de captación suficientes para atender la población hasta condiciones de máxima saturación. Dispone de uno de los más modernos laboratorios de Colombia para el control del agua, mediante análisis bacteriológicos, físicoquímicos, instrumentales y de aguas residuales.
En materia de alcantarillado y resueltas las necesidades de agua potable del Medellín Metropolitano, EE.PP.M. concentra ahora sus esfuerzos hacia el saneamiento del río Medellín, del cual forma parte la planta de tratamiento de aguas residuales de San Fernando, en operación desde diciembre de 1999.
En el área de telecomunicaciones el impulso tecnológico ha sido una constante. Han sido aportes importantes en estos 49 años las centrales digitales, la 60
transmisión por fibra óptica, los sistemas telefónicos vía radio, buscapersonas y de transmisión de datos; la Red Digital de Servicios Integrados, RDSI, y la videoconferencia, entre muchos otros avances.
EE.PP.M. cuenta con activos que superan los 11 billones de pesos y un patrimonio superior a los 8 billones de pesos.
La energía generada por Empresas Públicas de Medellín abastece a 24 municipios de Antioquia. Mediante las líneas de alta tensión de Interconexión Eléctrica S.A., ISA, intercambia energía con diferentes regiones del país. La cobertura del servicio es del 100%.
Hasta 1997 el sistema de energía de EE.PP.M. era, en su totalidad, hidroeléctrico. En 1998 inició operación comercial la termoeléctrica La Sierra, con una capacidad instalada de 481 megavatios en sus dos ciclos, simple y combinado.
Por su parte, el sistema de potencia de Empresas Públicas de Medellín está diseñado para atender no sólo la demanda del servicio de energía de Medellín, sino de Antioquia y parte de la que necesita el país para su desarrollo (Mercado Regulado y No Regulado).
El sistema de acueducto de EE.PP.M. abastece el área urbana del Valle de Aburrá: Medellín, Bello, Envigado, Itagüí, La Estrella, Sabaneta, Copacabana, Girardota, Caldas y Barbosa, para un cubrimiento del 99.13%. El sistema procesa diariamente un promedio de 750 millones de litros de agua para consumo humano, en sus plantas de La Ayurá, Manantiales, Villa Hermosa, San Antonio de Prado, Caldas, La Cascada, Barbosa, Aguas Frías, Envigado, La Montaña y San Cristobal.
61
El agua de EE.PP.M. recibió de parte del ICONTEC (Instituto Colombiano de Normas Técnicas) el Certificado de Aseguramiento de la Calidad, NTC ISO 9002, confirmando que cumple con las exigencias mundiales.
Acorde con la Visión de EE.PP.M. de vincular nuevos mercados y clientes, la Gerencia de Aguas viene adelantando análisis y gestiones que le permitan mejorar la rentabilidad del negocio por medio de su participación a nivel de operador o de socio operador en los municipios antioqueños.
El sistema está construido por una red de tuberías cuya función es recolectar las aguas lluvias y las aguas residuales provenientes de las actividades domésticas e industriales.
3.5 CUBRIMIENTO DE LAS EEPPM
EL cubrimiento promedio en los municipios de Medellín, Bello, Envigado, Itagüí, La Estrella, Sabaneta, Copacabana, Girardota, Caldas y Barbosa es del 93.4%.
Empresas Públicas de Medellín está preparada para afrontar el reto tecnológico de las telecomunicaciones del siglo XXI. Con este servicio atiende hoy a 10 municipios del Valle de Aburrá: Medellín, Caldas, La Estrella, Sabaneta, Envigado, Itagüí, Bello, Copacabana, Girardota y Barbosa, y ocho del Oriente cercano de Antioquia: Rionegro Guarne, Marinilla, La Ceja, El Carmen del Viboral, La Unión, El Santuario, El Retiro y su corregimiento La Fe. El número de teléfonos públicos es de 10.786. El sistema genera diariamente un promedio de 11 millones de llamadas efectivas.
A través de sus redes posibilita la comunicación de un millón de clientes con Colombia y con el mundo, y por la vía de sus empresas filiales extiende su cubrimiento a otras zonas del país. 62
El portafolio incluye, entre otros servicios, transmisión de voz, datos e imágenes a través de la Red Digital de Servicios Integrados, RDSI, telefonía inalámbrica rural, Internet, buscapersonas, larga distancia nacional e internacional, red inteligente, televisión por suscripción y telefonía pública con tarjeta inteligente.
Con su servicio domiciliario de gas natural, Empresas Públicas de Medellín aspira a cubrir todo el Valle de Aburrá, con un plan que se extenderá hasta el año 2008 y que demandará la construcción de 89 kilómetros de redes primarias, 24 estaciones reguladoras para los circuitos y cerca de 4.500 kilómetros de redes secundarias.
EE.PP.M. inició la prestación de este servicio en 1998 para los usos residencial, comercial, industrial y de transporte, como parte del Programa de Masificación del Gas Natural emprendido por el Gobierno Nacional. 3.6 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS EEPPM
3.6.1 Misión. Ser una empresa de servicios públicos domiciliarios integrales, complementarios y conexos de clase mundial: Ø Que satisfaga las necesidades de sus clientes con servicios de excelencia. Ø Que contribuya de esta forma al desarrollo socioeconómico sostenible de las áreas donde actúe. Ø Que genere rendimientos económicos suficientes para atender a su crecimiento y contribuir a la satisfaccción de las necesidades de Medellín y de su gente.
3.6.2 Visión. Ser una empresa líder en Colombia y relevante en América Latina, en la prestación de servicios públicos domiciliarios integrales, complementarios y conexos, que a partir del conocimiento de los clientes les brinde: 63
Ø Soluciones de valor agregado. Ø Un nivel de excelencia que los satisfaga. Ø Y de esta manera garantice su lealtad y maximice el valor agregado por cada uno de ellos Ø Que en cumplimiento de su objeto, contribuya al desarrollo socioeconómico sostenible de las áreas donde actúe. 3.6.3 Valores Ø Conocimiento del cliente y satisfacción de sus necesidades. Ø Innovación. Ø Sinergia. Ø Responsabilidad por resultados con empoderamiento. Ø Productividad. Ø Integridad. Ø Talento humano.
3.6.4 Estrategias Ø Enfoque en el cliente. Ø Integración. Ø Empaquetamiento.
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4. ANTECEDENTES DEL ÁREA DE CONTRATOS Y CONCILIACIONES, COMO PUNTO DE REFERENCIA PARA LA APLICACIÓN DEL BSC
4.1 VALORES COMERCIALES DE LA GERENCIA COMERCIAL DE LAS EEPPM
Compromiso con el Cliente. Conocer las necesidades y expectativas de los clientes y mediante la innovación y el compromiso permanente de mejoramiento, construir soluciones que brinden satisfacción. Visión Integral. Concepción sistémica del proceso comercial de manera que la gestión se enfoque en generar valor a la Corporación y a sus clientes. Responsabilidad por Resultados. Compromiso en cada día y en cada actividad con el logro de los resultados trazados para la Gerencia Comercial, mediante el trabajo en equipo y el mejoramiento continuo de los procesos y productos. 4.2 VALORES CORPORATIVOS DE LA GERENCIA COMERCIAL DE LAS EEPPM
Dignidad. Regla de oro de la Ética que manda concebir a las personas como un fin en sí mismo y no como un medio. En la vida de los negocios se viola la Dignidad cuando no se ofrece lo que el ser humano necesita y cuando lo que se ofrece no reúne las condiciones que él exige.
Productividad. Cumplir los objetivos de generación de valor, haciendo uso óptimo de los recursos disponibles.
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Innovación. Actitud permanente de investigación y desarrollo de soluciones creativas en los procesos y productos, para un mejor desempeño individual y colectivo que se traduzcan en un eficaz servicio al cliente. Responsabilidad por Resultados con Empoderamiento. Actuar de acuerdo con las responsabilidades asignadas y las facultades y recursos otorgados a cada individuo y área de la empresa, orientadas al logro de resultados acordados. Conocimiento del Cliente y Satisfacción de sus Necesidades. Actitud para comprender sistemáticamente las necesidades de nuestros clientes, con el fin de superar sus expectativas y lograr su lealtad, a través del mayor valor que agreguemos a su calidad de vida o actividad económica.
Talento Humano. Reconocemos a nuestro personal como el recurso más valioso de la organización y factor clave del éxito. Su desarrollo profesional y personal, las buenas relaciones entre personas y el respeto mutuo son de interés permanente en nuestra gestión.
Trabajo en Equipo. Es el aprovechamiento concertado de las competencias de los integrantes de la empresa, para que al trabajar de manera conjunta produzcan resultados mayores que la suma de los logros que se obtendrían trabajando individualmente. 4.3 PROPÓSITO DE LA GERENCIA COMERCIAL DE LAS EEPPM
“Queremos CRECER en ingresos y en excedentes y ser relevantes en Colombia y América Latina pero no de cualquier manera, sino mediante: DIFERENCIACIÓN ante los mercados; conociendo y sirviendo a nuestras comunidades de clientes, aprovechando que somos un grupo empresarial con 66
múltiples negocios, y realizando ofertas integradas / integrales que les agregan valor a nuestros clientes y nos permiten crecer con ellos Siendo EFICIENTES, en relación con los competidores relevantes; logrando sinergias, economías e integración y empaquetamiento, mediante una mejor gestión del Recurso Humano, del desarrollo de nuevas habilidades, del diseño e implantación de una organización donde la estructura, la toma de decisiones y gobierno, los procesos y sistemas de información estén pensados y funcionen de cara al cliente” La Planeación Estratégica Comercial 20032005 está agrupada en 3 líneas de acción que buscan CRECER, DIFERENCIACIACIÓN y Tener EFICIENCIA RELATIVA, todo al tiempo.
4.4 CADENA DE VALOR DE LA GERENCIA COMERCIAL
El análisis de la cadena de valor es una técnica original de Michael Porter utilizada para crear y mantener la ventaja competitiva de una empresa. La cadena de valor identifica los procesos que se realizan en una empresa, los cuales se presentan organizados en bloques básicos, cada uno de los cuales contribuye a crear valor para el cliente de sus productos y/o servicios.
La firma de consultoría Price Waterhouse, a su vez, basada en la técnica de la cadena de valor, desarrolló las clasificaciones (taxonomías) de los procesos típicos de negocio para diferentes tipos de industria; es así como, existe cadena de valor para el sector manufacturero, de servicios, entre otras.
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Procesos Fundamentales
Procesos de Apoyo
Figura 11. Cadena de Valor de la Gerencia Comercial (Tomado de documentación interna EPM).
Los procesos que agregan valor al cliente son aquellos que le suministran el producto o servicio que él espera recibir. Sin embargo, se da el caso, con bastante frecuencia, de que existen procesos y actividades que las empresas requieren o ejecutan que no agregan valor alguno desde el punto de vista de ventajas para el cliente, por ejemplo, actividades de seguimiento y control; también, existen otros procesos o actividades que no agregan valor alguno ni a la empresa ni al cliente, por ejemplo, la aprobación del producto por parte del gerente de calidad y del gerente general. Dentro de la cadena de valor de un negocio se distinguen tanto
68
los procesos FUNDAMENTALES del negocio como los procesos de apoyo del mismo. Los procesos principales del negocio son aquellos que impactan directamente al producto o servicio que el cliente requiere. Los procesos de APOYO son aquellos que impactan indirectamente el producto o servicio que el cliente requiere y que pueden aplicarse a cualquiera de los procesos FUNDAMENTALES del negocio. 4.5 ESTRUCTURA DE LA GERENCIA COMERCIAL
Figura 12. Organigrama de la Gerencia Comercial (Tomado de documentación interna EPM).
69
4.5.1 Función Básica Subgerencia Administración Comercial. Planear, coordinar y controlar los recursos y procesos organizacionales, informáticos y operativos de contratación, con el fin de contribuir al máximo con los objetivos trazados para la Gerencia Comercial. Desarrollar el talento humano de la Gerencia Comercial de acuerdo con los perfiles y habilidades requeridas.
4.5.1.1 Función Básica Área Contratos y Conciliaciones. Planear, coordinar y controlar el desarrollo de aspectos relacionados con contratos, conciliaciones y comisiones para garantizar la permanente adaptación de la UEN Comercial a sus estrategias y políticas corporativas. 4.5.1.2 Breve descripción del proceso. El proceso parte desde la adjudicación de
los
contratos
de
comercialización
en
las
líneas
de
negocio:
Telecomunicaciones y GAS Natural o Vehicular; llevados a cabo por los proveedores (comerciales), filiales, superficies (Cadenas de almacenes), promotores (Júnior o Master), comercializadores o entidades privadas que inicien labores de corretaje, así como los canales internos (Operación comercial, línea de servicio al cliente, estrategias show Room, puntos flotantes, ferias y eventos).
Posteriormente se da un seguimiento al contrato; iniciando por el cumplimiento de las cláusulas, continuando con la gestión de la información asociada con la labor del canal (generación de reportes con estado actual de las ventas, ejecución del presupuesto, labor de los ejecutivos) y terminando con el pago o retribución en comisiones por las labores de comercialización.
70
PR OC CE ES SO O D DE E L L A G ER RE EN NC CI IA A C CO OM ME ER RC CI IA AL L A AS SO OC CI IA AD DO O C CO ON N E EL L Á ÁR RE EA A D DE E E ES ST TU UD DI IO O P RO A GE
Área de Contratos
Área de ventas
Área de Operación Comercial
Capacitar integralmente a los asesores comerciales de cada canal. Adjudicar contratos a canales comercializ adores.
Diseñar e instalar centros de operación de los comercializadores.
Notificar Disponibilidad y validez de la venta.
Área de Conciliaciones
Tesorería
Liquidar de comisiones al canal.
Efectuar pago Registrar ventas en el sistema.
Vender
Canal Subgerencia Admón. Ccial.
Subgerencia Servicio al cliente
Subgerencias: Pymes, Masivos, Grandes Clientes.
Subgerencia Admón. Ccial.
APOYO: Área Financiera y de Mercadeo Figura 13. Procesos de Comercialización, asociados al Área de estudio de la Gerencia Comercial (Tomado de documentación interna EPM).
71
4.6 OBJETIVOS DE LARGO PLAZO EN EL MARCO CORPORATIVO
En el empeño por construir “una empresa de clase mundial”, anhelada por todos, fue imprescindible desarrollar los instrumentos necesarios para mirar hacia el futuro, con un enfoque claro y preciso, de tal manera que los sueños empresariales, todos esos proyectos e ideas que construyen el camino de la organización, se vuelvan realidad.
En esa dirección apunta el proceso de Planeación Estratégica que busca conformar un mapa de actividades y de objetivos que serán la carta de navegación de la empresa. A cada uno de los empleados le corresponde una responsabilidad concreta dentro de ese proceso de Planeación Estratégica. Todos los funcionarios deben darse cuenta de que incluso aquellas labores aparentemente rutinarias revisten una gran importancia a la luz de este proceso, pues se debe considerar que todo debe estar orientado hacia el logro de un objetivo determinado y, a su vez, a realizar el plan que lleve a la organización a materializar lo que se ha propuesto en la Visión.
Después de haber definido la Misión, la Visión y los Valores que rigen el destino de la empresa, se han ido articulando los Planes Estratégicos de la Corporación, de las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) y de las Unidades de Servicio Compartido (USC), los cuales provienen de los anteriores. Se definieron dieciseis (16) objetivos derivados de los asuntos críticos de EPM y
las áreas estratégicas claves de EPM; conformando una guía esencial que le da sentido a todo lo que hace la empresa: La gestión empresarial con indicadores, las decisiones de inversión, la forma cómo se atienden los clientes, la gestión social, el desempeño financiero con creación de valor, la integración en la oferta de productos y servicios, etc. Estos objetivos son los factores clave para lograr el estado deseado planteado en la Visión. 72
Como el proceso de planeación no termina en la formulación de los planes de largo plazo, es decir no es suficiente determinar qué quiere ser la organización, entonces se pasó a definir el cómo se va a lograr. Por eso, se trabajó en el proceso de la Planeación Táctica, con períodos con una duración de un año y que permitió definir metas y planes de acción mucho más detallados.
A manera de amalgama de los objetivos de largo plazo, se desea una empresa que genere valor en todas sus actividades, completamente focalizada en el cliente, comprometida con la comunidad y en armonía con su entorno político, social y ambiental. En donde sus empleados trabajen en equipo para lograr esos objetivos, haciendo gala de las competencias humanas propias de los trabajadores integrales.
Para efectos de este trabajo dentro de los asuntos críticos y en las áreas estratégicas claves que impactan directamente al Área de Contratos y Conciliaciones, cabe resaltar que la información que a continuación se suministra sufrió algunos cambios de integridad por contener datos confidenciales de EE.PP.M. 4.6.1 Asuntos críticos. Son las oportunidades y amenazas externas a la empresa, así como las fortalezas y limitaciones internas que tendrán marcado efecto en la estrategia y en el cumplimiento de la Misión.
4.6.1.1 Orientación efectiva en el cliente (OLP EE.PP.M. No. 6) El nuevo ambiente de competencia exige un cambio en la forma como se entiende la razón de ser de la organización. En el esquema del monopolio se distinguía la orientación en el producto, pero ahora debe concentrarse en la satisfacción de las necesidades del cliente. En adelante, destacarse no debe ser sólo un deseo, es más bien una condición obligada para la supervivencia.
73
OLP asociado: Mejorar, año a año, el índice de satisfacción del cliente.
4.6.1.2 Conservar las relaciones de la empresa de su ámbito externo (OLP EE.PP.M. No. 8). La empresa debe estar en constante contacto con el entorno social, empresarial y político.
OLP asociado: Establecer y mantener vinculaciones armoniosas en la empresa con los distintos actores del entorno, entre ellos el sector empresarial, el sector gubernamental, las municipalidades, la comunidad y los competidores nacionales e internacionales. 4.6.1.3 Gestión empresarial con indicadores (OLP EE.PP.M. No. 9) Los indicadores son elementos indispensables para desarrollar la gestión y el control empresarial que permita lograr los objetivos propuestos. Los indicadores son indispensables para orientar los planes de acción, para hacer el seguimiento de la gestión y para incentivar los logros al ligarlos a un sistema de compensaciones.
OLP asociado: Establecer y mantener un sistema de gestión del desempeño, basado en indicadores de gestión. 4.6.2 Áreas estratégicas claves de EEPPM. Son aquellas en las cuales la empresa debe mantener enfocada su atención para alcanzar con éxito los objetivos establecidos en la Visión. 4.6.2.1 Competencias humanas (OLP EE.PP.M. No. 14).
OLP asociado: Hacer ajuste entre los requerimientos de los cargos y las competencias de las personas que los ocupan.
74
4.6.2.2 Aseguramiento de la calidad (OLP EE.PP.M. No. 15).
OLP asociado: Incrementar el número de productos, por cada unidad estratégica de negocios, que sean certificables por el ICONTEC.
75
5 BALANCED SCORECARD EN EL ÁREA DE CONTRATOS Y CONCILIACIONES
El Balanced Scorecard es impulsado por la corporación y adoptado por la Gerencia Comercial. Para obtener un mejor control de la gestión de la comercialización de productos y servicios, se debe tener en cuenta que para su implementación se requiere un compromiso de los funcionarios para:
· Impulsar el cambio. · Identificar y alinear las iniciativas estratégicas. · Clarificar y obtener consenso acerca de la estrategia. · Alinear los distintos objetivos con la estrategia organizacional. · Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales. · Comunicar la estrategia a toda la organización. · Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas. · Obtener feedback para la estrategia y mejorarla. · Enfocar la organización, alinear programas e inversiones. · Integrar horizontalmente las funciones. · Educar y empoderar la organización 5.1 SITUACIÓN ACTUAL DEL ÁREA DE CONTRATOS Y CONCILIACIONES
En un proceso de análisis interno de los funcionarios del área, se identificó que es una dependencia operativa con poca Identidad y posicionamiento, situación que se deduce a partir de las siguientes conclusiones:
76
·
Se gestiona a partir de directrices, pero no hay Indicadores de eficiencia.
·
Hay compromiso con la gestión, pero falta cobertura y oportunidad en la entrega del Servicio.
·
Se hace gestión en la Subgerencia, pero falta identidad y posicionamiento ante otras Subgerencias y la Gerencia Comercial.
·
Hay comprensión de la Necesidad de mecanismos integradores, pero falta un direccionamiento que los facilite.
Además se identificaron los siguientes factores críticos, tanto positivos como negativos:
5.2 FACTORES CRÍTICOS POSITIVOS
·
Descentralización de los controles y las funciones.
·
La Gerencia Comercial tiene formalmente el rol integrador para EEPPM, y dentro de la Gerencia Comercial ese rol es connatural a Administración Comercial.
·
Existe experiencia, conocimiento, responsabilidad y calidad del recurso humano.
·
Modelos de competencia desarrollados para cargos críticos.
·
A pesar de los indicadores de clima, en general hay predisposición al esfuerzo.
·
Existen herramientas para gestión de gente y cultura como: Modelo corporativo de trabajo en equipo, compensación variable, Coaching, etc.
·
Existe un importante volumen de información de procesos levantada, toda ella asociada a cadena de valor.
·
Existencia de herramienta corporativa para el modelamiento y gestión de procesos.
·
Se tiene la metodología de cambio integrado para la evaluación y diseño de procesos.
77
·
La arquitectura tecnológica de la empresa siempre ha estado a la vanguardia de los últimos avances.
·
A nivel humano se cuenta con una alto conocimiento de la empresa, sus productos y procesos , lo que brinda un alto apoyo en el análisis y negociación de las necesidades informáticas de la Gerencia Comercial.
·
Vinculación de los procesos de planeación estratégica, de mercadeo y financiera.
·
Posibilidad de obtener recurso humano vía outsourcing.
·
Imparcialidad, transparencia y autonomía en los procesos.
·
Personal especializado en los diferentes frentes de trabajo.
·
Se ha logrado mayor participación en la definición de esquemas de remuneración y gestión de ventas, gracias a los buenos resultados del proceso de canales.
·
Se están adelantando nuevos proyectos que pueden ampliar el alcance del Área Contratos y Conciliaciones.
·
Visión Compartida sobre la gestión de la información para apoyo a la gestión comercial.
5.3 FACTORES CRÍTICOS NEGATIVOS
·
Inestabilidad prolongada en la estructura, por ajustes, provisión de cargos, etc.
·
Indicadores de gestión incipientes.
·
No hay visión integral de la cadena de valor.
·
Desmotivación por los sistemas de selección, promoción, remuneración, recategorización, etc.
·
Grandes requerimientos de tiempo para el levantamiento y definición de procesos, y en algunos casos para la toma de decisiones.
·
Existen demasiadas herramientas con funcionamiento paralelo, lo que se refleja en un gran impacto en el servicio.
78
·
Cuando se desarrollan procesos y sistemas de información no hay consideración de las personas y la aplicabilidad real.
·
Exceso de trabajo operativo.
·
Fragmentación del posicionamiento del Área de Contratos y Conciliaciones dentro de la Gerencia Comercial.
Con base en Los objetivos a largo plazo de la organización (OLP) y teniendo en cuenta los factores negativos y positivos del Área de Contratos y Conciliaciones; se pretende construir un conjunto de indicadores para cada uno de los OLP que sean impactados por las actividades de dicha Área, buscando un efecto cascada desde las necesidades de la Gerencia comercial que apalanquen la estrategia. 5.4 FOCALIZACIÓN ESTRATÉGICA DEL ÁREA DE CONTRATOS Y CONCILIACIONES PARA EL CUMPLIMIENTO DE LOS OLP (OBJETIVOS A LARGO PLAZO)
En la siguiente figura se visualiza claramente la integración de los puntos de atención estratégicos del Área de Contratos y Conciliaciones, dentro de la Subgerencia Administración Comercial.
79
SUBGERENCIA DE ADMÓN. CCIAL
ACC
GESTIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
GESTIÓN DE LA ADQUISICIÓN SERVICIOS
GESTIÓN DE CONVENIOS CON CANALES, PROVEEDORES Y FILIALES
PROCESOS
ESTRUCTURA
GESTIÓN DEL NEGOCIO (BSC)
GENT E
FORMACIÓN Y COACHING (C.F.C) GESTIÓN DE LAS COMPETENCIAS Y DEL DESEMPEÑO
GESTIÓN DE CONCILIACIÓN CON CANALES, PROVEEDORES Y FILIALES
IDENTIDAD Y POSICIO NAMIENTO
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Figura 14. Focalización Estratégica orientada al ACC (Tomado de documentación interna EPM).
CÍRCULO AMARILLO: FOCO DE MAYOR IMPACTO: Conjunto de actividades y decisiones a las que se les va a dar mayor realce, trascendencia y que afectan directamente la cadena de valor de la Subgerencia.
CÍRCULO VERDE: FOCO DE MENOR IMPACTO: Conjunto de actividades y decisiones que apoyan la gestión, son complemento de las actividades de mayor realce, permitiendo su operabilidad.
80
5.4.1 Definición de los focos de mayor impacto
5.4.1.1 Procesos Definición: Participar activamente en la evaluación, diseño, documentación y seguimiento a la implantación y mejoramiento de los procesos en el Área Contratos y Conciliaciones.
¿Qué se busca? Evaluar, diseñar, documentar los procesos del Área, seguimiento a la implantación de los procesos, mejora permanente de procesos y procedimientos, considerando los puntos de riesgos y el impacto favorable a la cadena de valor. 5.4.1.2 Gente Definición: Desarrollar competencias en las personas. Se trata de habilitar condiciones para mejorar el desempeño.
¿Qué se busca?. Operabilidad del Modelo de Gestión Humana, generando acciones de evaluación, seguimiento y control, específicamente en gestión de competencias y desempeño, gestión del conocimiento, para lograr un grupo humano idóneo y un adecuado clima organizacional. 5.4.1.3 Gestión del Negocio Definición: Es generar información de valor para la toma de decisiones y promover eficiencia para contribuir al mejoramiento del negocio. Es asegurar que el sistema de indicadores permita obtener señales del comportamiento de los factores críticos del negocio. Es administrar permanentemente los indicadores integrales del negocio.
¿Qué se busca? Evaluar indicadores de resultados y aplicar acciones correctivas (administrar la trayectoria de los indicadores), proveer información a las demás 81
áreas para la toma de decisiones. Monitorear que se cumpla el nuevo modelo comercial, los procesos y los mecanismos de integración. 5.4.1.4 Identidad y posicionamiento. Definición: Lograr un nivel de reconocimiento que permita una interacción eficaz con las demás áreas de la gerencia comercial, una mejor ubicación del Área Contratos y Conciliaciones en la mente del cliente interno.
¿Qué se busca? Una identidad habilitadora, altamente capacitada en dinamizar los procesos del Área Contratos y Conciliaciones. Ser aliados / socios de las demás Áreas de la Gerencia Comercial. Clasificar la misión para que el cliente interno identifique el Área por lo que es y no por lo que cree que es.
5.4.2 Definición de los focos de menor impacto y objetivos orientados al Área de Contratos y Conciliaciones.
5.4.2.1 FOCO 1: Gestión de la adquisición de servicios. Definición: Conjunto de actividades y mecanismos que posibiliten asegurar para el Área de Contratos y Conciliaciones, la adquisición de servicios de manera eficiente, con oportunidad y calidad.
¿Qué se busca? Desarrollar un proceso acorde con las normas contractuales actualizadas, realizando actividades de manera conjunta con la dependencia responsable, para definir el servicio a adquirir, de acuerdo con el objetivo o meta comercial.
5.4.2.1.1 Objetivo Estratégico: Orientar la Contratación de manera oportuna y a medida que las dependencias la vayan requiriendo, generando mecanismos periódicos de interacción con las demás Áreas para definir una adecuada programación. 82
5.4.2.2 FOCO 2: Gestión de conciliación con proveedores, canales y filiales Definición: Conjunto de actividades y mecanismos para realizar la conciliación con canales externos, proveedores y filiales de manera oportuna, generando información con valor agregado para contribuir a la toma de decisiones.
¿Qué se busca? Realizar actividades con el apoyo de las áreas internas involucradas que permitan eficiencia, dinamismo y veracidad en la gestión de la información mensual o cuando sea necesaria; de la conciliación.
5.4.2.2.1 Objetivo Estratégico: Optimizar la conciliación: Integrar en un sistema la liquidación de comisiones e incentivos, suministrando información de valor e indicadores para la gestión de las fuerzas de ventas.
5.4.2.3 FOCO 3: Gestión de convenios con proveedores, canales y filiales Definición: Conjunto de actividades y mecanismos que posibiliten interactuar con proveedores, filiales y áreas internas involucradas en la planeación, monitoreo y evaluación de los objetivos, las metas y los planes fijados en los diferentes convenios.
¿Qué se busca? Interactuar más directamente con proveedores y con áreas internas para manejar una información más clara y oportuna. Se trata de propender por una adecuada gestión de los contratos administrados.
5.4.2.3.1 Objetivo Estratégico: Garantizar la adecuada administración de los convenios, asesorando con el personal del Área de Contratos y Conciliaciones, para que se realicen de manera oportuna y confiable, brindando retroalimentación a proveedores y áreas internas involucradas de la Gerencia Comercial.
83
OLP 3 4 5 6 7
NO NO Se deben conocer las necesidades del cliente interno (Gerencia Comercial) y externo (canales de venta) para lograr su satisfacción NO
8
85
11 12 13 14
NO NO Ajuste en los requerimientos de los cargos de las personas (outsourcing)
Figura 15. Matriz de impacto del ACC (Área de Contratos y Conciliaciones) en los OLP de EE.PP.M 15
NO
ASUNTOS CRÍTICOS DE EE.PP.M. (Misión)
Certificación de los productos del ACC (informes)
10
NO
9
NO
Evaluar el desempeño tanto en el propio trabajo como en los procesos propios, permite afianzar fortalezas y oportunidades y combatir debilidades y amenazas
Mantener buenas relaciones es deber de todas las áreas de la empresa, partiendo desde los propios funcionarios
2
NO
1
NO
NO
ÁREA CONTRATOS Y CONCILIACIONES (ACC)
5.5 MATRIZ DE IMPACTO DEL ACC (Área de Contratos y Conciliaciones) EN LOS OLP DE EE.PP.M
ÁREAS ESTRATÉGICAS CLAVES DE EE.PP.M. (Visión) 16
La figura 15 corresponde a los OLP de EEPPM , en los cuales el ACC ejerce su mayor apoyo.
Para efectos de manejo de éstos OLP se reseñarán de la siguiente forma:
OLP No. 6 de EPM: Será OLP No. 1 para éste trabajo. OLP No. 8 de EPM: Será OLP No. 2 para éste trabajo. OLP No. 9 de EPM: Será OLP No. 3 para éste trabajo. OLP No. 14 de EPM: Será OLP No. 4 para éste trabajo. OLP No. 15 de EPM: Será OLP No. 5 para éste trabajo.
A continuación se detallan las acciones del ACC para lograr los OLP propuestos; evaluados desde la óptica de cada una de las perspectivas que sugiere el
Balanced Scorecard.
86
5.5.1 Perspectivas del Balanced Scorecard aplicadas al ACC (OLP No. 1).
Perspectiva
FINANCIERA
OLP No. 6: Mejorar Año a Año el índice de satisfacción del cliente. 7
Verificar el cumplimiento del presupuesto de ventas del canal
8
Proporcionar a los distribuidores y clientes internos la informacion CLIENTES
requerida para la gestion comercial 6
de manera oportuna Verificar que los productos ofrecidos a PROCESOS través del ACC esten generando valor para los clientes tanto internos como INTERNOS externos CRECIMIENTO / APRENDIZAJE
5
4 3
Sensibilizar a los funcionarios sobre la importancia de su compomiso con el cumplimiento de los ANS
2 1
Evaluar el porcentaje de crecimiento de ventas en los canales Conocer la percepcion de los clientes externos respecto a los productos y a la atención suministrada por los canales del ACC
Velar por el cumplimiento y la ejecucion eficaz de los distintos contratos a cargo del ACC Capacitación a los canales y funcionarios frente al portafolio que ofrece el ACC
Figura 16. Balanced Scorecard en OLP No. 1
A continuación se presenta la definición de indicadores mediante la técnica del efecto cascada, donde se identifica la intervención de cada perspectiva de manera ascendente en el logro del OLP.
87
Indicadores
1 Porcentaje de capacitación de los involucrados con el ACC (Número de personas capacitadas / Total de personas involucradas) 2 Porcentaje de cumplimiento del ANS en el ACC (nivel de cumplimiento alcanzado / nivel acordado) 3 Porcentaje de ejecución contractual de la Gerencia Comercial (número de contratos con problemas en su ejecución / total de contratos) 4 Porcentaje de valor agregado en los productos del ACC (productos evaluados con valor agregado/ total productos generados en el ACC) 5 Porcentaje de clientes de canales que han presentado reclamos en un período determinado (número de reclamos de los canales / clientes totales de los canales) 6 Porcentaje de informes atendidos para la Gerencia Comercial (número de requerimientos atendidos / total requerimientos) 7 Porcentaje de cumplimiento del presupuesto de venta por los distribuidores (porcentaje de presupuesto ejecutado / porcentaje de presupuesto asignado) 8 Porcentaje de cumplimiento en meta de ventas por los distribuidores (Cantidad de ventas efectivas / ventas atendidas)
88
5.5.2 Perspectivas del Balanced Scorecard aplicadas al ACC (OLP No. 2). OLP No. 8: Perspectiva Establecer y mantener vinculaciones armoniosas en la empresa con los distintos actores del entorno, entre ellos el sector empresarial, gubernamental, las municipalidades, la comunidad y los competidores Destinar presupuesto para labores 8 Destinar presupuesto para los 9 conjuntas que permitan acuerdos y convenios con entidades FINANCIERA desarrollar el sector de los del entorno servicios públicos Medir la Generar planes de incentivos para satisfacción de los los canales y comercializadores 6 clientes de los CLIENTES que atienden segmentos claves del 7 segmentos claves entorno del entorno Crear y documentar un 5 Generar documentos guía para procedimiento para Propiciar encuentros agradables con los canales (comercializadores) PROCESOS establecer convenios y para homologar la atención a las INTERNOS los participantes en las conciliaciones 2 acuerdos con entidades entidades del entorno claves del entorno Sensibilizar a funcionarios y 4 CRECIMIENTO Sensibilizar a los funcionarios vinculados para contratistas respecto a la 1 generar relaciones de respeto con el personal importancia de establecer y / contratista mantener vínculos APRENDIZAJE 3 armoniosos con el entorno
Figura 17. Balanced Scorecard en OLP No. 2
89
Indicadores:
1.
Porcentaje de sensibilización de los funcionarios internos frente a los contratistas (funcionarios capacitados / total de funcionarios).
2.
Porcentaje de conciliación exitosa (conciliaciones exitosas / total de conciliaciones).
3.
Porcentaje de sensibilización de empleados y contratistas frente al entorno (personas capacitadas / total de personas).
4.
Porcentaje de documentación de guías de atención para canales (número de guías existentes / total de entidades del entorno).
5.
Porcentaje de documentación de procedimientos (procedimientos documentados / total de procedimientos).
6.
Porcentaje global de satisfacción del cliente (calificación del período anterior / calificación actual).
7.
Porcentaje de incentivación de canales y comercializadores (planes de incentivos instaurados / potencial de planes de los canales y comercializadores).
8.
Porcentaje de ejecución presupuestal para labores conjuntas en el sector de servicios públicos (presupuesto ejecutado / presupuesto aprobado).
9.
Porcentaje de ejecución presupuestal para convenios con entidades del entorno (presupuesto ejecutado / presupuesto aprobado).
90
5.5.3 Perspectivas del Balanced Socrecard aplicadas al ACC (OLP No. 3).
Perspectiva
OLP No. 9: Establecer y mantener un sistema de gestión del desempeño, basado en indicadores de gestión. 1
FINANCIERA
Destinar presupuesto para el establecimiento del sistema de gestión del desempeño en el ACC
CLIENTES 6
PROCESOS INTERNOS
CRECIMIENTO / APRENDIZAJE
Crear, documentar e implementar procesos de gestión del desempeño
3
2
Implantar la metodología de indicadores en el ACC
Capacitar a los funcionarios en indicadores y prácticas gerenciales de gestión
Figura 18. Balanced Scorecard en OLP No. 3
91
Llevar la información comercial del ACC a los estándares de gestión establecidos
Capacitar a los funcionarios en el manejo de sistemas de 4 gestión del desempeño
5
Indicadores:
1 Porcentaje de ejecución presupuestal en el sistema de gestión (presupuesto ejecutado / presupuesto aprobado). 2 Porcentaje de implementación de procesos (procesos implementados / total de procesos). 3 Porcentaje de capacitación en gestión del desempeño (funcionarios capacitados / total de funcionarios). 4 Porcentaje de capacitación en sistemas de gestión (funcionarios capacitados / total de funcionarios). 5 Porcentaje de estandarización de información (informes estandarizados / total de informes). 6 Porcentaje de medición mediante indicadores (procesos con indicadores / total de procesos).
92
5.5.4 Perspectivas del Balanced Socrecard aplicadas al ACC (OLP No. 4).
Perspectiva
FINANCIERA
OLP No. 14: Hacer ajuste entre los requerimientos de los cargos y las competencias de las personas que los ocupan Disponibilidad de presupuesto para respaldar los procesos de recategorización
5
CLIENTES PROCESOS INTERNOS CRECIMIENTO / APRENDIZAJE
Evaluar las competencias y cargos de los funcionarios vinculados
2
1 3
Documentar la descripción de los cargos
Apoyar la gestión del conocimiento como base del aprendizaje organizacional
Figura 19. Balanced Scorecard en OLP No. 4
93
Flexibilidad con el personal contratista en las exigencias para desempeñar cargos públicos en EE.PP.M. 4
Indicadores:
1 Cantidad de cargos documentados (cargos documentados / total cargos) 2 Porcentaje de participación en talleres y capacitaciones (empleados capacitados / total de empleados) 3 Porcentaje de afinidad entre competencias de un funcionario y el cargo que desempeña (nivel evaluado / nivel exigido) 4 Porcentaje de beneficios para los contratistas (beneficios ofrecidos a los contratistas / beneficios ofrecidos a los funcionarios vinculados) 5 Porcentaje de ejecución del presupuesto asignado para recategorización (presupuesto ejecutado / presupuesto asignado)
94
5.5.5 Perspectivas del Balanced Socrecard aplicadas al ACC (OLP No. 5).
Perspectiva
OLP No. 15: Incrementar el número de productos, por cada UEN, que sean certificables por el Icontec
FINANCIERA
CLIENTES
Lograr la participación de los distribuidores y los clientes internos en la evaluación de los informes
PROCESOS Canalizar la información INTERNOS de las UENs en el ACC 2 CRECIMIENTO / APRENDIZAJE
Encontrar la combinación entre requisitos del Icontec e interfaces de fácil manejo para los usuarios o clientes internos Posicionar los informes del 3 ACC como portadores de información estratégica para la Gerencia Comercial Implementar tareas de capacitación para lograr la utilidad de los informes de la Gerencia 4 Comercial 1
Figura 20. Balanced Scorecard en OLP No. 5
95
Indicadores:
1 Nivel de participación de los involucrados en la definición de los informes de la gerencia comercial (Soluciones entregadas / solicitudes realizadas por los clientes) 2 Porcentaje de informes canalizados por el ACC (Solicitudes atendidas por el ACC / total solicitudes de la gerencia comercial o de las UENS) 3 Porcentaje de cumplimiento de los informes comerciales con los requisitos exigidos por el Icontec (informes con cumplimiento de requisitos / total de informes) 4 Porcentaje de asistencia en capacitaciones para el manejo de informes (capacitaciones cumplidas / capacitaciones programadas)
96
5.6 DEFINICIÓN DE INDICADORES EN ACC (Área de Contratos y Conciliaciones)
A continuación se detalla la ficha que debe cumplir cada uno de los indicadores definidos según el punto anterior.
Para tal efecto se toma como ejemplo sólo el OLP No. 4. con todos sus indicadores respectivos.
Indicadores OLP No. 4:
1
Cantidad de cargos documentados (cargos documentados / total cargos)
2
Porcentaje de participación en talleres y capacitaciones (empleados
capacitados / total de empleados) 3
Porcentaje de afinidad entre competencias de un funcionario y el cargo que
desempeña (nivel evaluado / nivel exigido) 4
Porcentaje de beneficios para los contratistas (beneficios ofrecidos a los
contratistas / beneficios ofrecidos a los funcionarios vinculados) 5
Porcentaje de ejecución del presupuesto asignado para recategorización
(presupuesto ejecutado / presupuesto asignado)
Porcentaje semestral de ejecución del presupuesto asignado (presupuesto ejecutado / presupuesto asignado)
De igual manera se debe aplicar para los indicadores de los demás OLP.
97
5.6.1 Definición de Indicadores para OLP No. 4
OLP: Hacer ajuste entre los requerimientos de los cargos y las competencias de las personas que los ocupan DEFINICIÓN Nombre Cantidad de cargos documentados. Descripción Nivel de documentación de los cargos. Propósito Documentación de perfiles y requisitos de los cargos. Fórmula Cargos documentados / total cargos Fuente del dato Manual de funciones y procedimientos. Unidad de medid Unidades Área que Solicita Contratos y Conciliaciones Indicador de: X Resultado Cumplimiento del Plan IDENTIFICACIÓN DE RESPONSABLES Solicita medición (Campeón) Colaborador Jefe ACC Coordinador ACC Reporta la Medida Suplente Auxiliar Auxiliar Reporta el Análisis Suplente Analista Analista Proceso que lo Mide Área Responsable Medición de competencias ACC Implanta la Medición ACC FUNCIÓN DE COMPORTAMIENTO Tipo
X Lineal
Constante
Valor Inicial
0
Fecha Inicial
02012004
Valor Actual
5
Fecha Actual
02012004
Fecha Final
02032004
Valor Esperado Periodicidad de medición Semáforo Rango ESPERADO BAJO INFERIOR
12
Otra
Anualmente Entre____% 8 5 0
Y _____% 12 7 4
Tabla 1: Ficha de Indicador #1 correspondiente al OLP 4
98
Color VERDE AMARILLO ROJO
fecha valor
OLP: Hacer ajuste entre los requerimientos de los cargos y las competencias de las personas que los ocupan DEFINICIÓN Porcentaje de participación en talleres y Nombre capacitaciones. Descripción Porcentaje de participación en talleres y capacitaciones. Propósito Capacitación a partir de criterios de eficiencia, eficacia y efectividad. Fórmula Empleados capacitados / total de empleados. Fuente del dato Manuales de procedimientos del ACC Unidad de medid % Área que Solicita Contratos y Conciliaciones Indicador de: X Resultado Cumplimiento del Plan IDENTIFICACIÓN DE RESPONSABLES Solicita medición (Campeón) Colaborador Jefe ACC Coordinador ACC Reporta la Medida Suplente Auxiliar Auxiliar Reporta el Análisis Suplente Analista Analista Proceso que lo Mide Área Responsable Capacitación ACC Implanta la Medición ACC FUNCIÓN DE COMPORTAMIENTO Tipo
x Lineal
Constante
Valor Inicial
0
Fecha Inicial
02032004
Valor Actual
85
Fecha Actual
02032004
Fecha Final
02062004
Valor Esperado
100
Periodicidad de medición
Semestralmente
Semáforo Rango ESPERADO BAJO INFERIOR
Entre____% 80 50 0
Y _____% 100 79 49
Tabla 2: Ficha de Indicador #2 correspondiente al OLP 4
99
Otra
Color VERDE AMARILLO ROJO
fecha valor
OLP: Hacer ajuste entre los requerimientos de los cargos y las competencias de las personas que los ocupan DEFINICIÓN Porcentaje de afinidad entre competencias de un Nombre funcionario y el cargo que desempeña. Porcentaje de afinidad entre competencias de un funcionario y el Descripción cargo que desempeña. Reconocer a las personas que se desempeñen efectivamente y aquellas que no, para buscar estrategias que mejoren su Propósito desempeño. Fórmula Nivel evaluado / nivel exigido. Manuales de procedimientos, hojas de vida, entrevistas, Fuente del dato evaluaciones. Unidad de medid % Área que Solicita Área Contratos y Conciliaciones. Indicador de: X Resultado Cumplimiento del Plan IDENTIFICACIÓN DE RESPONSABLES Solicita medición (Campeón) Colaborador Jefe ACC Coordinador ACC Reporta la Medida Suplente Auxiliar Auxiliar Reporta el Análisis Suplente Analista Analista Proceso que lo Mide Área Responsable Medición de competencias ACC Implanta la Medición ACC FUNCIÓN DE COMPORTAMIENTO Tipo
x Lineal
Constante
Valor Inicial
0
Fecha Inicial
02032004
Valor Actual
45
Fecha Actual
02032004
Valor Esperado
90
Fecha Final
02062004
Periodicidad de medición
Semestralmente
Semáforo Rango SUPERIOR ALTO ESPERADO BAJO INFERIOR
Entre____% 101 91 61 20 0
Y _____% > 100 90 60 19
Tabla 3: Ficha de Indicador #3 correspondiente al OLP 4
100
Otra
Color AZUL VIOLETA VERDE AMARILLO ROJO
fecha valor
OLP: Hacer ajuste entre los requerimientos de los cargos y las competencias de las personas que los ocupan DEFINICIÓN Nombre Porcentaje de beneficios para los contratistas. Descripción Nivel de comportamiento de la empresa hacia el personal contratista. Evaluar los beneficios de los contratistas para lograr un desarrollo individual alineado con las exigencias y demandas de su Propósito desempeño. Beneficios ofrecidos a los contratistas / beneficios ofrecidos a los Fórmula funcionarios vinculados. Fuente del dato Base de datos de Gestión Humana. Unidad de medid % Área que Solicita Área Contratos y Conciliaciones. Indicador de: X Resultado Cumplimiento del Plan IDENTIFICACIÓN DE RESPONSABLES Solicita medición (Campeón) Colaborador Jefe ACC Coordinador ACC Reporta la Medida Suplente Auxiliar Auxiliar Reporta el Análisis Suplente Analista Analista Proceso que lo Mide Área Responsable Medición de competencias ACC Implanta la Medición ACC FUNCIÓN DE COMPORTAMIENTO Tipo
x Lineal
Constante
Valor Inicial
0
Fecha Inicial
01062004
Valor Actual
20
Fecha Actual
01062004
Valor Esperado
80
Fecha Final
01082004
Periodicidad de medición Semáforo Rango SUPERIOR ALTO ESPERADO BAJO INFERIOR
Otra
Anualmente Entre____% 100 81 41 20 0
Y _____% 100 90 80 40 19
Tabla 4: Ficha de Indicador #4 correspondiente al OLP 4
101
Color AZUL VIOLETA VERDE AMARILLO ROJO
fecha valor
OLP: Hacer ajuste entre los requerimientos de los cargos y las competencias de las personas que los ocupan DEFINICIÓN Porcentaje de ejecución del presupuesto asignado Nombre para recategorización. Porcentaje semestral de ejecución del presupuesto asignado para la Descripción recategorización Medir la ejecución presupuestal para el reconocimiento salarial por la Propósito competencia de los funcionarios Fórmula Presupuesto ejecutado / presupuesto asignado Fuente del dato Aplicación de nómina. Unidad de medid % Área que Solicita Área Contratos y Conciliaciones. Indicador de: Resultado X Cumplimiento del Plan IDENTIFICACIÓN DE RESPONSABLES Solicita medición (Campeón) Colaborador Jefe ACC Coordinador ACC Reporta la Medida Suplente Auxiliar Auxiliar Reporta el Análisis Suplente Analista Analista Proceso que lo Mide Área Responsable Medición de competencias ACC Implanta la Medición ACC FUNCIÓN DE COMPORTAMIENTO Tipo
x Lineal
Constante
Valor Inicial
0
Fecha Inicial
01062004
Valor Actual
70
Fecha Actual
01062004
Valor Esperado
95
Fecha Final
01092004
Periodicidad de medición Semáforo Rango SUPERIOR ALTO ESPERADO BAJO INFERIOR
Otra
Anualmente Entre____% 99 96 90 50 0
Y _____% 100 98 95 89 49
Tabla 5: Ficha de Indicador #5 correspondiente al OLP 4
102
Color AZUL VIOLETA VERDE AMARILLO ROJO
fecha valor
PERSPECTIVA FINANCIERA CLIENTES PROCESOS
OLP
1. Mej orar Año a Año el índice de s atisfacción del cliente
2. Establecer y mantener v inculaciones armoniosas en la empresa con los distintos actor es del entor no, entre ellos el sec tor 3. Establecer y mantener un sistema de gestión del empresarial, gubernamental, las municipalidades, la c omunidad y desempeño, basado en indic adores de gestión los competidores
Nombr e
Porcentaje de Porcentaje de ejecución Porcentaje de ejecución Porcentaje de cumplimiento cumplimiento en meta presupuestal para labores presupuestal para del presupuesto de venta ventas por los conjuntas en el sector de convenios con entidades por los distribuidores distribuidores SP del entorno
Porcentaje de ejecución presupuestal en el sistema de gestión
Fór mula
Porcentaje de presupuesto ejecutado / porcentaje de presupuesto asignado
Cantidad de ventas efectivas / ventas atendidas
Valor inicial
0%
0%
0%
0%
0%
Valor Actual
90%
80%
70%
70%
70%
Valor Esper ado
98%
100%
95%
95%
90%
Porcentaje global de satisfacción del cliente
Porcentaje de incentivación de canales y comercializadores
Presupuesto ejecutado / presupuesto aprobado
Presupuesto ejecutado / Presupuesto ejecutado / presupuesto aprobado presupuesto aprobado
Nombr e
Porcentaje de clientes de Porcentaje de informes canales que han presentado atendidos para la Gcia. reclamos en un periodo Ccial. determinado
Fór mula
Número de reclamos de los canales / clientes totales de los canales
Número de requerimientos atendidos / total requerimientos
Valor inicial
0%
0%
0%
0%
Valor Actual
35%
90%
90%
70%
Valor Esper ado
0%
100%
90%
90%
Nombr e
Porcentaje ejecución contractual de la Gcia.Ccial.
Porcentaje de valor agregado en los productos del ACC
Fór mula
Productos evaluados Número de contratos con con valor agregado/ total Conciliaciones exitosas / problemas en su ejecución / productos generados en total de conciliaciones total de contratos el ACC
Planes de incentivos Calificación del periodo instaurados / potencial anterior / calificación actual de planes de los canales y comercializadores
Porcentaje de Porcentaje de Porcentaje de Porcentaje de conciliación documentación de guías documentación de implementación de exitosa de atención para procedimientos procesos canales
Porcentaje de estandarización de información
Porcentaje de medición mediante indicadores
Número de guías existentes / total de entidades del entorno
Procedimientos documentados / total de procedimientos
Procesos implementados / total de procesos
Informes estandarizados / total de informes
Procesos con indicadores / total de procesos
Valor inicial
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Valor Actual
70%
60%
95%
100%
100%
60%
100%
45%
Valor Esper ado
90%
70%
95%
100%
100%
98%
100%
100%
103
CRECIMIENTO / APRENDIZAJE
Porcentaje de cumplimiento del ANS en el ACC
Porcentaje de sensibilización de los funcionarios internos frente a contratistas
Porcentaje de sensibilización de empleados y contratistas frente al entorno
Porcentaje de capacitación en gestión del desempeño
Porcentaje de capacitación en sistemas de gestión
Nombre
Porcentaje de capacitación de los involucrados con el ACC
Fórmula
Número de personas capacitadas / Total de personas involucradas
Valor inicial
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Valor Actual
60%
85%
79%
50%
40%
50%
Valor Esperado
98%
100%
100%
100%
100%
100%
Nivel de cumplimiento Funcionarios capacitados / Personas capacitadas / alcanzado / nivel total de funcionarios total de personas acordado
Figura 21. Cuadro de mando de Indicadores (Continuación de Primera parte).
104
Funcionarios Funcionarios capacitados / total de capacitados / total funcionarios de funcionarios
PERSPECTIVA FINANCIERA CLIENTES PROCESOS
OLP
4. Hacer ajuste entre los requerimientos de los cargos y las competencias de las personas que los ocupan
Nombre
Porcentaje de ejecución de presupuesto para recategorización
Fórmula
Presupuesto ejecutado / presupuesto asignado
Valor inicial
0%
Valor Actual
70%
Valor Esperado
95%
5. Incrementar el número de productos, por cada UEN, que sean certificables por el Icontec
Nombre
Nivel de participación de los involucrados en la definición de los informes de la Gcia. Ccial.
Fórmula
Soluciones entregadas / solicitudes realizadas por los clientes
Valor inicial
0%
Valor Actual
100%
Valor Esperado
100%
Nombre
Porcentaje de afinidad Cantidad de cargos entre competencias de un Porcentaje de beneficios documentados funcionario y el cargo que para los contratistas desempeña
Fórmula
Cargos documentados / total cargos
Nivel evaluado / nivel exigido
Porcentaje de cumplimiento de Porcentaje de informes los informes canalizados por el ACC comerciales con los requisitos
Beneficios ofrecidos a los Solicitudes atendidas por Informes con contratistas / beneficios el ACC / total solicitudes cumplimiento de ofrecidos a los de la gerencia comercial requisitos / total funcionarios vinculados o de las UENs de informes
Valor inicial
0 un
0%
0%
0%
0%
Valor Actual
5 un
45%
20%
90%
95%
Valor Esperado
12 un
90%
80%
90%
95%
105
CRECIMIENTO / APRENDIZAJE
Nombre
Porcentaje de participación en talleres y capacitaciones
Porcentaje de asistencia en capacitaciones para el manejo de informes
Fórmula
Empleados capacitados / total de empleados
Capacitaciones cumplidas / capacitaciones programadas
Valor inicial
0%
0%
Valor Actual
85%
75%
Valor Esperado
100%
75%
Figura 21. Cuadro de mando de Indicadores (Continuación de segunda parte).
106
6. CONCLUSIONES En la actualidad en EE.PP.M. se considera el Balanced Scorecard como una metodología excelente para la creación efectiva de la estrategia, lo que la convierte en una poderosa diferencia competitiva respecto a las demás compañías del sector. En el Área de Contratos y Conciliaciones se implantará esta metodología del
Balanced Scorecard por ser un potente modelo de gestión que sirve para potenciar y enfocar las capacidades estratégicas y directivas existentes en la organización, además de integrar la calidad a la gestión empresarial enfocándose en los procesos verdaderamente críticos.
Es importante considerar que una vez EE.PP.M y sus Áreas estratégicas hayan desarrollado su BSC, puede usarlo como un sistema gerencial para manejar estrategias a largo plazo. Uno de los requisitos para que un BSC sea exitoso es que incluya la medición de resultados, mediante indicadores que reflejen la efectividad de las decisiones gerenciales tomadas. Finalmente se debe tener en cuenta que la implantación estratégica del Balanced
Scorecard es un proceso continuo en el que se debe ser paciente y persistente a la vez dedicando una dosis considerable de compromiso y esfuerzo, y en el que un apoyo externo experimentado se configura como elemento clave para una implantación exitosa.
En el caso de organizaciones sometidas al vaivén político, lo que implica sucesivos cambios en la administración y con ellos la aparición de distintas formas de ver los negocios; la metodología BSC ofrece, en cierta medida, un blindaje a 107
las empresas en cuanto a la medición de su desempeño se refiere, esto debido a su carácter multidimensional.
Una de las principales ventajas de la metodología BSC es que se enfoca en los distintos procesos de la empresa, facilitando la asignación y el control de los recursos. Dicha ventaja proporciona a su vez una visión más orientada al logro de los objetivos organizacionales en comparación con un esquema (análisis) funcional.
En procesos como este, que implican toma de decisiones donde intervienen altos directivos; se notan fuertes contraposiciones que van en detrimento del logro de los objetivos estratégicos y su medición.
108
BIBLIOGRAFÍA
(IAC) INSTITUTO COLOMBIANO DE CODIFICACIÓN Y AUTOMATIZACIÓN COMERCIAL. Indicadores logísticos y SCORE CARD EN ECR Y EHCR. Santa fe de Bogotá, Colombia: IAC Colombia, 1999. BELTRÁN, Jesús Mauricio. Indicadores de Gestión, Herramientas para lograr la competitividad. Santa fe de Bogotá, Colombia: 3R Editores, 1998 DOMÍNGUEZ, Gerardo. Indicadores de Gestión, Un enfoque sistémico. Medellín, Colombia: Editorial Dike. , 2001. http://www.asesoresbalor.com http://www.ciberconta.unizar.es http://www.grupoph.com http://www.infomania.com http://www.kmconsultores.com http://www.procalidad.com SERNA GÓMEZ, Humberto. Índices de gestión
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