Rainer Hampp Verlag Messung und Erfolgswirksamkeit transformationaler Führung Author(s): Alois Geyer and Johannes Steyrer Source: Zeitschrift für Personalforschung / German Journal of Research in Human Resource Management, 12. Jahrg., H. 4 (1998), pp. 377-401 Published by: Rainer Hampp Verlag Stable URL: http://www.jstor.org/stable/23277067 Accessed: 16-07-2015 13:04 UTC

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Geyer, Stcyrcr: Messung

Alois

und Erfolgswirksamkeit

Johannes

Geyer,

Steyrer*

transformationaler

Diese

Führung**

rransaktionaier

keit.

Das

Führung

verhaltens

ist positiv

This

in Form

its psychometric which

show

wliether

take

We find

long-term

Dr.

Alois

Dr.

Johannes

are

ajfects

Artikel eingegangen:

met.

between

Transfor

We find

support and

over

is more

assoziiert.

and

transformational ort Performance.

Questionnaire

Performance

local

Führungs

Erfolg

effects

Leadership

and

Performance

Erfolgswirk

wertschätzenden

long-term

objective

market

above

strongly

conditions,

the hypothesis

for

transactional related

(MLQ)

indicators

for

and that leader

to

Performance.

Jg. 1958, Wirtschaftsunivcrsität und Operations Research.

Steyrer,

Vcrwaltungsführung,

We derive

leadership

transformational

Geyer, BWL

and

ob

Einfluß

die

daß

mit langf ristigem

negativ

customerfeatures

targets

to short-term

individuell

the Multifactor

using

situative

hinausgeht.

dafür,

Führung

the relationship

is rested.

into account

leadership that

than

quantitative

quality

reasonable

transformational

und

Questionnaires Wir verwenden

wird.

Herleitung

Unterstützung

their short-term

is measured

Leader-behaviour

bei deren

freundlichen,

investigates and

leadership

banks

eines

Erfolgswirksam

Leadership

überprüft

rransaktionaier

transformationaler

kurzfristige

Multifactor

Qualität

mit kurzfristigem

study

empirical

des

Wir finden

über jene

bzw.

langfristige

anhand

zwischen

Beziehung

Bankbetrieben,

werden.

transformationaler

mationale

ship.

von

berücksichtigt

die

deren

psychometrische

Erfolgsindikatoren

rransactional

und wird

dessen

gemessen,

samkeit

untersucht

Führung

Führungsverhalten

faktoren

and

Studie

empirische

und

jektive

377

und Erfolgswirksamkeit

Messung

(MLO)

transformationaier Führung (21? 4/98)

Jg. 1956, Augassc

Wien,

Wirtschaftsunivcrsität

2-6, A-1090

Institut für Untcrnchmensführung,

Wien,

Institut für Wirtschafts-

Wien.

9.1.98 / revidierte Fassung eingegangen

und akzeptiert: 13.5.98.

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und

378

1.

und Erfolgswirksamkeit

Geyer, Steyrer: Messung

transformationaler Führung (ZIP 4/98)

Einleitung welche

Führungstheorien, wirksamkeit relativ

breite

einen

fanden

postulieren,

und

Rezeption

Einfluß

in der

des

empirische

auf

Führungskontextes

die

Erfolgs

Betriebswirtschaftslehre

deutschsprachigen Zu

Überprüfung.

nennen

sind

eine

hier

etwa

Neu

berger/Roth (1974), die sich auf die Kontingenztheorie Fiedlers (1967) beziehen. Wun derer

der

(1987),

oder Böhnisch

die

nach

der

auf

direkte

die

thematisieren,

kaum

Ohio-Schule

die

weiteren

von

von

neuerer

Validierung

gegenüber,

für das

Personalfunktionen

beschaffen

staltung In

der

sein

1974) Yukl

1987).

auf

terstützen, ben,

wurden

von (z.B.

Stogdill

zur 18

von

Rang

Es

keiner For

Relevanz

abgefragten

besteht

und

Beeinflussung es

gibt

daher

ein

Beziehungsge

mittlerweile die

1963;

Bowers/Seashore

(z.B.

Fleishman etwa

Belohnen,

1966;

Vielzahl

theoretisch House/Mitchell

Yukl/Nemeroff

auf

1979;

Dimensionen

Lösen,

wie

Konflikte

Motivieren,

Probleme

Planen/Organisieren,

eine

entweder

1953;

hier

rekurriert

Anerkennen,

Delegieren, Erklären,

Entwickeln,

Tscheu

stehen

Prognosen

1993).

Führungsdimensionen,

Mitarbeiterführung

Beraten,

ersten

personale

basieren

Faktoranalysen

Direkte

diese

Tatsache

bei

den

es zur

zu

überprüfen,

(Wunderer/Kuhn

kam

und

(1971)

Dieser

Führungsforschung

Taxonomien

abgeleitet oder

auf

So

Instrumentes

und Nachreiner (1978),

Meßinstrumente

2000

universell

sollte.

nordamerikanischen

unterschiedlicher deduktiv

Jahr

wie

dahingehend,

Foschungsdefizit

eines

Fittkau-Garthe/Fittkau

„Mitarbeiterführung"

werden

gesetzt

Funktionsschweipunkten

interak

mittels

Aufarbeitung.

empirische

Erhebungsinstrumente.

wonach

überprüft

ausschließlich

Entwicklung

dieser

Qualität

psychometrische

schungsbefunde

eine

die

Beeinflussung

bzw. den Arbeiten von Allerbeck (1977)

lin/Rausche (1970) welche

erhielten

personale

zurückgehenden

Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung

(1958)

mit einer empirischen Studie zum

dazu

Gegensatz

welche

Modelle,

Führungsstile

gültiger

Im

(1973).

orientierten

Tannenbaum/Schmidt

bzw. Reber/Jago (1997)

(1992)

Vroom/Yetton-Modell tionell

nach

Führungsstilabfolge

Un

Handha Über

Informieren,

wachen, Repräsentieren oder Networking (vgl. Yukl 1987). Im Gegensatz zu diesen eher

es

zwar

in den

stiftende,

ein

„Multifactor

nale

ausgehen.

werden

(1985)

im Austausch

Führung

höhere,

in Form

von

sieben

liegt

dann

Ziele

einzusetzen,

MLQ

versucht,

vor,

wenn die

basierend

insbesondere haben

(1990a)

zwischen

transaktionaler

Mitarbeiter

auf

ihre

in diesem

Zu =

(MLQ

vorgelegt

und

Führung Geführte

Führung zu dazu

erfüllen. gebracht

unmittelbaren

diversen

sinn

differenziert.

Belohnungen

über

um

„transformationaler"

Subdimensionen

bzw.

für Vorteile

hingegen

intrinsische Der

im Rahmen

es

Erhebungsinstrument das

und

Schweipunktsetzung,

wo

von transformationaler/transaktionaler

Bass

Ziele

neuen

Bass/Avolio

geht. ermitteltes

Questionnaire"),

Führung

Vorgesetzten-ZMitarbeiterbeziehung

einer

Führungsbeeinflussung,

Einflußnahme

Leadership

Messung

anlaßt,

zu

allerdings

faktoranalytisch

„rransaktionaler"

Nach

Jahren

,, emotionaler"

inspirierende

sammenhang

1.1

80er

späten

in Richtung

der

Gestaltungsparametern

„funktionalen"

kam

dazu

ver

Transformatio sich

werden,

Eigeninteressen

faktoranalytischen

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für hin

Befunden

Lind Erfolgs Wirksamkeit transformationalcr Führung (ZI?

Geyer, Stcyrcr: Messung

(Bass

Bass/Avolio/Goodheim

1985;

auf einem

Führungsdualität

Transformationale für den

Grad

des

indem

er einer

in ihn/sie";

stolz sich

auf

das

der und

Symbole de

Aufbrechen

dazu

um

4. Individuelle

führten

und von

jeden

das

uns

des

von

„ist neuen

negative

Hilfen

besteht

(„erfüllt

ihn/sie";

„weist

mich

das

und

aus

was

meine darauf

Wünsche ich

Arbeitsprozeß die

schließlich siebente setzte

nicht

nicht

bereit

was

ich mache";

Bis

auf

Skalen

die

durch

ich

Ziele

gesteckte

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Inspiration,

Items

im

geht

repräsentiert,

die

tun bereit

wenn

wo

das

auf

Ausmaß

ist, Bezug

ge für

Unterstützung

ich

die

Anforderungen

wird

Schließlich

ob

thematisiert sich

der

nicht

oder

von

sich

gibt

er/sie

aus

(„vermeidet

inwieweit

daß

sieben

oder

passieren behalten

Auge

es darum,

unsere

um

aus

auf

meine

gegen

erreiche").

Gefühl,

nicht die

zu

Abweichungen

nicht

mir das

falls

mich,

zeigt an, ob der Führende nur dann in

Anweisungen

sich

„kümmert

Skala

zehn

kümmert,

Ge

(„behandelt

Belohnung,

sowie

anderen

quo

Hier

Laissez-Faire-Führung.

Resultate

um

Kontankten egal

wenn

Faktor

Status

gestellt der

unterstützt

Bedingte

werde,

ist, wenn

des

Aufrechterhaltung

außer

Eingriffe,

bereit

einzugreifen

5.

Austausch

erhalten

die mich

Ideen, in Frage

Einzelperson

und

die

fördert

Hilfe").

Skalen:

erfülle"). 6. Management by Exception (MBE) den

die

begeistern

Führung,

im Arbeitsprozeß fördert

große

für den

im

was

hin,

„hat nie

zuvor auf

und

Verhalten

ich

Zielerreichungsgraden

jeder

eine

zu sehen";

Eingehen

„berät,

zwei

„führt auf

innovatives

Anleitungen

eine

von

Verstärkung

wird

die

Mitarbeitern

Einvernehmens,

nommen

Licht

Persönlichkeit";

Führung

beidseitigen

neuen

überdenken, meint

Wertschätzung

Transaktionale und

zu

bin

bezieht

„verwendet

anspornt";

verdeutlichen"; und

Ver

„ich

Emotionalisierung

mich

verweist

anregt

volles

Motivierung

auf die

Stimulierung

in einem

Ideen

eigene

zu

steht

Ausmaß,

angesehen";

Inspirierende die

dem

habe

„ich

Leistung

sowie

Zielvorstellungen

Probleme

sind:

und

Zukunftsvision,

Denkmuster

individuelle

ist";

eine

und

Führenden

(Itembeispiele 2.

1. Charisma

repräsentiert:

dem

für Erfolg

Intellektuelle

Bereitstellen als

es notwendig

positive

3.

es mir, alte

hatte").

Skalen

Zukunftsvisionen

unsere

mir").

haben,

scheint

Symbol

(„hat

eingefahrener

gebracht

vier

diese

1990a),

abzubilden.

gegenüber

zusammenzuarbeiten").

anspornender

mit

(„ermöglicht

ein

Mitarbeiter

Bilder,

Gespräche

zum

ihm/ihr

durch

Bass/Avolio

1988;

Hater/Bass, Kontinuum

Respekts

folgen

als

„wird

Offert

Aktivierung

und zu

Berufung

mit

darauf,

wird

Führung

Vertrauens

trauen

1987;

siebenstufigen

379

4/98)

z.B.

mit allem

der

Vorge aus

zu

einverstanden

ist,

Arbeit"). Items

werden

besteht,

in der vorliegenden

Studie

die einer

auf

einzelnen fiinfstu

figen Likert-Skalierung von "überhaupt nicht" bis „häufig oder immer" beantwortet wurden. zung

Wir

verwenden

wurde

übersetzt.

an

die

eine

diese

Gegen

deutschsprachige des

Konstrukteure rückübersetzte

des

Übersetzung übermittelt

MLQ Version

des

MLQ

und

wurde

Diese

MLQ.

dort

wieder von

den

auf

Überset Englisch

Autoren

des

MLQ kein Einwand erhoben. 1.2

Elfolgswirksamkeit In Tabelle

empirischen tionstypus, hier

1 wurden Studien

bis

dato

in alphabetischer

Führungskraft,

interessierenden

transformationaler/transaktionaler die

Rater

Befunde

und

beziehen

mit dem

MLQ

Reihenfolge abhängige sich

auf

durchgeführten (differenziert

Variable) die

Führung 27 nach

veröffentlichten Autor,

zusammengestellt.

ermittelten

Zusammenhänge

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Organisa Die

uns zwi

380

sehen

den

einzelnen

zwischen

subjektiven

Indikator

dann

setzten

als

die

Einschätzungen Indikatoren,

skalierte der

wie

von

Wie

der

wie

Einschätzungen Tabelle

1 zu

- nur in vier

Wirtschaftsorganisationen

weiden es

Als

und

zudem

und

um

beziehen

sich

unabhängige

oder

Studien

im

objektive

MLQ

„Leistungs

z.B. -

bisher

auf

oder

auf

wie

Daten,

ist, wurden

empirischen

Urteile die

hingegen

ein

Vorge

„Extra-Leistung"

„Arbeitszufriedenheit"

entnehmen

des

beide

entweder

sich

wir

wird

subjektiv

Führungsverhalten

„Zufriedenheit"

Indikatoren

Objektive

das

kann

„Effektivität",

subjektiven

Zielerreichung.

sowohl

Dabei

wobei

Erfolgsindikatoren,

unterscheiden.

beschrieben

basieren.

handeln.

und

Rater

Urteilsdimensionen,

subjektive

beurteilungen"

vom

Erfolgsvanablen

enthaltenen andere

wenn

verschiedenen

Indikatoren

objektiven

bezeichnet,

auch

und

MLQ-Skalen und

subjektiven um

und Erfolgswirksamkcit transformationalcr Führung (ZIP 4/98)

Geyer, Stcyrcr: Messung

metrisch den

bezogen

Indikatoren

Grad auf ver

wendet. Tab.

1:

Veröffentlichte

Autoren Avolio/Yamma lino/Bass

(1991)

empirische

Studien

mit dem MLQ

Rater(n)

Fiihrungs

tionstyp

krafte(n)

Fortune 500 1ligh-lech

Abtcilungslciter (47)

Mitarbcitcr (141)

Tcanilciter (27)

MBA Sludcntcn

Performance von 5 Fi

(163)

nanzvariablcn

Untcrnchmcn Avolio/Wald

Univcrsitatssc

man/Einslcin

minar (Managc

(1988)

mcmspicl)

Bass/A volio

bcrufstatigc MBA Sludcntcn

(1989)

MBA

Sludcntcn

(87)

(Lif MLQ-lndikatorcn fcktivitat, ZulVicden

subj.

obj.

aus d.

Topmanagcr (256)

Bass (1985)

Induslrieuntcr

Topmanagcr

Fiihrungscffcktivilat, Mitarbciterzufricdcn

subj.

licit

(87)

(45)

nchmcn

Vcrwaltungsor

Inili kator

Managcmcntspiel Vorgcsetzte dcr MBA-Sludenten

Fortune 500 Un tcrnchmcn

ganisation

abhiingige blen

hcit, Cxtra-Lcistung)

Bass (1985)

Bass (1985)

Varia

Organisa

miltlere Manager (256), ..Profes sionals" (45)

Filhrungscffektivitat, Mitarbcitcrzufricdcn

mittlcrc Vcrwal

MLQ-lndikatorcn

subj.

Abtcilungslcitcr (23)

MLQ-lndikatorcn

subj.

Untcroffizicrc

Aufsticg in die nacli stc Fiihrungsebene,

obj./'

subj.

iicit

tungs manager (45) Topmanagcr in dcr Vcrvvaltung (23)

Bass/Yammarin

US Marine

Offizicrc (155)

(620)

0(1991)

klcntifikation mit

subj.

..Mission" Bycio/I lackct/

Obcrschwcstcrn

Krankcnschwe

(1376)

stcrn (1376)

Pharmazcutik

Vcrkaulsmanagcr

Vcrkaufspcrsonal

untcmchmcn

(47)

(200)

dcnhcit, Rollenkon lliktc, Stress, Ver kaufskennziffern

Sparkasscn

Gcscliaflsstcl

Mitarbcitcr (443)

rclativcr Vcrkaufscr

Krankcnhaus

Allen (1995)

MLQ-lndikatorcn, Commitment, Bc rcitsch. zum Arbcits

subj.

platzwccbscl Dubinsky/Yam marino/Jolson/ Spangicr (1995) Gcycr/Stcyrcr (1994)

lcnlcitcr (116)

z.B. ArbcitszutVie

lolg

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obj./ subj.

obj.

Geyer, Stcyrcr: Messung

Autoren I latcr/Bass

und Erfolgswirksanikeit

Organisa

Fiihrungs

tionstyp

kräfte(n)

Flugzeugindu strie

(1988)

transforniationalcr Führung (ZIP 4/98)

Rater(n)

Manager aus drei

Mitarbeiter (312)

FQhrungsebenen (54)

381

Varia

abhängige blen

Indi kator

MLQ-lndikatorcn,

subj.

Vorgcsctztcnbcurtei lung der Arbeitsgrup pe

I lowcIl/Avolio

Vcrsichcrungs unlcmehmcn

(1993) Keller (1992) Keller (1995)

Topmanagcr

(78)

Mitarbeiter (322)

Prozentsatz verkaufs bezogener c Illing

R & D Organisa

Projekmanager

tion

(116)

R-D Projekt

Projektleitcr (66)

obj.

Zielerrci

Mitarbeiter (902)

Projcktpcrformancc

obj.

Wisscnschaftcr

Projcktqualität

subj.

Mitarbeiter (130)

Leistungsevaluierung

obj J

MLQ-lndikatorcn, Zufriedenheit mit

(462)

gruppen Kirby, King & Paradise (1991)

Schule

Komivcs

Universität

Verwaltungsdi rektoren (74)

Mitarbeiter (605)

Krankenhaus

Topmanagcr aus verseil. Berei

mittlere Manager (46)

MLQ-lndikaolrcn

subj.

Entscheidungsvcr haltcn, multidimcn sionalcr EITektivität

obj./

(1991)

Lehrer, Vcrwal tungslciter (58)

subj. subj.

Vorgesetztem Mc Daniel/Wolf (1992)

chen (9) Russ/NcNeilly/

Industrieunter

Verkau fsmanager

Verkaufsmitar

Conier (1996)

nehmen

(III)

beiter (428)

subj.

sindikator Seltzcr/ßass

Universitätsse

MBA

Tcammitglicdcr

subj.

minar

(55)

(138)

MLQ-lndikatorcn

(1990)

Studenten (277)

berufstätige Stu denten (277)

Zusammenhang mit Burnout und Stress

subj.

Mitarbeiter (38)

Vergleich zwischen realer und idealer

subj.

Scltzcr/Numc

Universitätsse

rolT/Bass (1989)

minar

Singer (1985)

Führungskräftc aus verseil. Un

Studenten

Topmanagcr

(38)

ternehmen

Führung

US Aktiengesell schaften

Aulsichtsratsmit

Waldman/Bass/

Fortune 500 In

Einstein (1987)

dustrieunterneh

Spanglcr/ liraioUa (1990)

Führungskräfte (67)

Führungseffektivität

subj.

Topmanagcr (256)

verschiedene

Leistungsbeurteilung (z.B. Aufsticgscmp

subj.

Vorgesetzte oder Manager (256)

fchlung)

Offiziere (186)

direkte Unterge bene (793)

Effektivität, Häufig keit der Beurteilun

glicdcr (32)

men Waldman/Bass/

US-Marineaka

Yammarino

demie

subj.

gen, Karricrccmp

(1990)

fchlung Yammarino/

Kriegsmarinc

Bass (1990a)

collcge

Vorgesetzte von „Senior oHlecrs"

„Senior officcrs"

Langzeitzulricdcnhcit,

obj./'

(318)

MLQ-lndikatoren, akadcmisch/militä

subj.

(318)

rischc Leistungen Yammarino/

US-Marineaka

Bass (1990b)

demic

Yammarino/

pharmazeutisches Unternehmen

Dubinsky (1994)

Offiziere (186)

direkte Unterge bene (793)

MLQ-lndikatorcn

subj.

Verkaufsmanager

Verkau fspersonal (105)

Verkaufskennziffern

obj.

(33)

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382

und Erfolgswirksamkcit

Geyer, Stcyrcr: Messung

Generell

können

die

und

we/ Kroeck/Sivasubramaniam werden:

gefaßt

als

sammenhänge mit MBE weist

ren auf. ven

und

wird

anhand

1995),

zwei

empirischen (Lo

zusammen

korrelieren

(Bedingte

sind

bestätigt

folgendermaßen

Führungsdimensionen Führung

von

Arbeiten

stärker

mit

2.

Belohnung).

Die

Er Zu

sind widersprüchlich und häufig nicht signifikant. 3. Laissez eine

daß

deutlich,

signifikant

es einen

Indikatoren

objektiven

et al.

transaktionaler

durchgehend

hingegen

4. Es

auch

veröffentlichter

Coleman

1996;

Skalen

mittlerweile

nicht

1. Transformationale

folgsindikatoren Faire

die

Befunde,

veröffentlichter

Metaanalysen

transl'ormationaicr Führung (ZIP 4/98)

wobei

gibt,

negative

beträchtlichen letztere

zu

Beziehung schwächere

jeweils

den

Indikato

zwischen

Unterschied

subjekti

Zusammenhän

ge liefern.

1.3

Die 1.

2.

vorliegende der

Entwicklung

einer

und

Sample

österreichischen

schriftliche

Befragung

Mitarbeiter

ohne

2:

Anzahl

setzt

sich

sind

und

kurz-

der Fragebögen

1456

Es

wurde von

Rücklaufquote

Geschäfts

Anzahl

und

erzielte.

Vorgesetzten der

Verteilung

Frage

2 angegeben.

dcr

Anzahl

dcr

Anzahl

Durchschnittlichc

Fragcbogcn

gcbogcn

17

45

760

54

253

5

Gcschiiftsstcllcnlcitcr

116

443

insgesamt

215

4 1'

der bisherigen

1456

empirischen sind,

wurden

Befunde der

von Fra

pro Vorgcsctztcm

Vorstand

zusammengefaßt

aus

anonyme

90%

unmittelbaren

ihren

die

eine

rund

Abtcilungslcitcr

1.2

Er

von

auf Fiihnmgsebenen

Anzahl

Aufgrund

langfristigen

zusammen,

Fragebögen

stammen.

Vorstände).

in Tabelle

Vorgcsctztcn

schnitt

und

Führung

beschrieben

Abteilungsleiter,

Führungsebene

aus

Sparkassen die eine

durchgeführt,

Führungsverantwortung

(Geschäftsstellenleiter,

Tab.

zwischen

Zusammenhänge

transformationaler/transaktionaler

verschiedenen

bögen

MLQs

deutschsprachigen

MLQ-Skala.

der Untersuchung

für jede

des

Ziele:

in Bankbetrieben.

stellenleitern

20

validierten

zwei

verfolgt

Qualität

psychometrischen

empirischer

folgsindikatoren

Das

Untersuchung

empirische

Überprüfung

Ermittlung

der Studie

und Hypothesen

Ziele, Sample

der MLQ-Forschung,

Untersuchung

wie

sie

in Ab

folgende

Hypothesen

zu

der über

jenen

von

trans

grundegelegt: Hl:

Transformationale

Fühlung

hat

einen

Einfluß

auf

Erfolg,

aktionaler Führung hinausgeht. Dies wird in Anlehnung an die einschlägige Lite ratur „Augmentations-Effekt" H2:

Innerhalb positiven, Führung

der

Management einen

genannt

transaktionalen

negativen

(Bass

1985).

Führungsdimension by

Exception

Zusammenhang

einen

weist

Bedingte

indifferenten

mit Erfolgsindikatoren

Belohnung und

einen

Laissez-Faire

auf.

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und Li folgswirksamkcit translbrmationalcr Führung (ZIP 4/98)

Geyer, Slcyrcr: Messung

H3:

Transformationale objektiven Im

die

auf Studie

verwendeten

eines

rung

eine

inhabern

gleichzusetzen)

die

erarbeitet im

Verkaufseinheit

werden

züglich

mit

als

subjektiven

Anteil

Praxis

der

als

mit

(mit

meist

Indikator

soll

dem

Mana

für die

Basis

in

festzustellen,

Etablie welchem

Privatgirokonten

mit Kennzahlen

Pnvatkredite

weiterer

und

situativer

Folge Um

kurzhaben,

je

operiert, dar

Privatgirokonto)

für die

einer

Leistung

ist ihre Positionierung im jeweiligen Markt (Einzugsgebiet).

Kennzahlen

siv-/Aktiv-Aufkommen

mit

werden.

Kundenpotential

in der

wird

Ein

gefunden

in Zusammenarbeit

in weiterer

Cross-selling-Bereich.

(z.B.

auf

Führung

unter Elimination

dienten

ausschöpft,

von Beachtung

herangezogen

ihr vorhandenes

(,,Kunden-Aitsschöpfiing").

schäftsstelle (GS)

kaum

wurden

und

Produkt/Kunden-Relationen

stellen

Literatur

Hypothesengenerierung

MBO-Systems

Ausmaß

stärker

Auswirkungen

in der

Erfolgsindikatoren

der Sparkassen

gement

unterschiedlichen bis jetzt

zur

sind

Führung

assoziiert.

von Erfolgsindikatoren

Ableitung Faktoren Die

die die

Erfolg,

vorliegende

2.

transaktionale

Erfolgsindikatoren

Hinblick

langfristigen

und

383

wie

bei

Marktstellung zu den

in Relation

den

Ge

Diesbe Pas

Privatgirokonteninhabern,

Einwohnern

im Einzugsgebiet

usw.

ermittelt

von

diversen

(,. Markt-A iisschöpftng "). die

Sowohl situativen

Kunden-

Variablen

vom

Alter

und

Ausbildungsphase

Aufbau-

der

Privatkunden

und

an

Bankprodukten

stark 300

000

diese

ständig

Produktgruppen

Alters-,

- basierend

einer auf

Anhand

und

multipler

verschiedene

Bausparen, es,

die

Lebens nach

Nachfrage

zwischen

GS

muß

berücksichtigen.

überhaupt

existieren,

auswirken,

wurden

und

GS

der der

Nutzung

Berufsstruktur

dar.

einzelnen

und aus

Zur

von

ermittelt. der

Beurteilung

Teilmärkten

der

GS

wie

wenn,

Daten

ca.

Diese Markt

(Einzugsge

die Einwohnerzahl, die Altersstrukturder Einwohner, der Anteil unselb

der Kunden-

Passiv-

den

Lern in

wiederum

gewinnen

Erfolgsvergleich

Einkommens-

sowie

Marktstruktur aus

Produkte

(verschiedene diversen

dem

Sparprodukte)

Versicherungsprodukte, in den

wurde

Regressionen und

die

Pensionisten,

Art der Konkurrenzbetriebe

und

19

Einflüsse

in der

Rückzugsphase

Ein

in der

Erwachsenen

Verdichtung

Ausgangsbedingungen

Kundenstruktur

Erwerbstätiger

Einfluß

lichte

die

Bei

Etablierung

in der

wird.

situative

diversen

wurden

biete) -jeweils

dem

die

die

stellen

Ausschöpfung

für

ob

der

während

eingeschränkt

Privatkunden

Daten

zahl

auf

Phase

eine

Bankprodukte

Erwachsene

junge

Bankprodukte.

ist hingegen

unterschiedlichen

herauszufinden,

sich

einfache

jedoch

einzelner

Nutzung

und

Jugendliche

eher

Bedeutung,

langsam

die jeweils

ist die

Beispielsweise

In der

festzustellen.

werden

Markt-Ausschöpfung

abhängig:

nutzen

vorsorge-Produkte

Um

auch

Konsolidierungsphase

Produktpalette

daher

als

beeinflußt.

auf

Kaufkraft das

pro

Aktivund

Kopf

der GS

in weiterer die

Kreditkarten)

Produktbereichen

Alter

und

Folge

analysiert,

Produktausschöpfungen (verschiedene aus

dem

wie

stark

ist. Dies

Privatkreditformen),

zu

An

Diese definieren.

Prozedur Die

der

wurde aus (z.B.

Dienstleistungsgeschäft

durchgeführt.

,,Soll-Werte"

die

Haushalt,

berücksichtigt.

ermög

Soll-Werte

geben an, wie groß die jeweilige Produktausschöpfung einer GS unter Berücksichtigung

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384

Geyer, Steyrcr: Messung und Erfolgswirksamkcit transformationalcr l;ührung (ZIP 4/98)

ihrer

sem

ist als

Soll-Wert

den-

und

unter

und

Kunden-

spezifischen

Erfolgsindikator

Marktstruktur

Differenz

definiert.

Der

Indikator

und

Ma'ktpotentials

vor

zeigt

müßte.

tatsächlicher

mißt

verschiedener

Berücksichtigung

sein

zwischen

also

allem

den

die

Der

in der Folge

verwendete und

Produktausschöpfung Grad

der Ausschöpfung

relative

die Kun

des einzelner

Positionierung

GS

an.

Ausgangsbedingungen

Schließlich wurden diese objektiven Erfolgsindikatorenin zwei Gruppen differenziert: In der die

ersten

von

daher

das

ter- und

In

einem

der

kludiert:

im

schreibt

Bei

sind

in diesem " mißt.

sprechen

Erfolgswirksamkeit

als

auf sowie

Wir

es

der

sich

der

um

die

daher

der

von

Zusammenhang

einem

in weiterer

von

wichtigsten

in

be

Erfolgsmaß

in einem

sehr

der die

Indikator,

Lebensver

Forcierungspro

Dieses

GS

be

Mitarbei

Jahresproduktionen

Volumen

Erhebungsphase.

Marktausschöpfung

der

mißt.

der

und

Anzahl

Erfolgsmaß

sprechen

Basis

Anzahl

die

Resultat

Erfolgswirksamkeit"

Kennzahlen

handelt

Dieses

GS

für

enthalten,

Privatkrediten,

usw.).

Zeitraum.

längeren

während und

von

einer

„langfristige

Produkten

Kunden-

16 Produktbereichen

Volumen

Spareinlagen,

Bausparverträgen

diesen

die

von

einen

der die

von

von

und

Marktausschöpfung

Cross-selling-Bereich daher

Wir

Sinn.

über

Gruppe

Anzahl

sicherungen. dukte

und

Indikator,

zweiten

die

Kennzahlen Anzahl

Volumen

Kunden-

Führungsaktivität

von

Folge

die

alle

(z.B.

vorlagen

Privatgirokonten,

schreibt

sind

Gruppe

Bestandsdaten

spezifischen ,,kurzfristige

Als subjektiver Erfolgsindikator wurden die im MLQ enthaltenen „Extra-Leistung Items"

(z.B.

beiter

3.

mich

„bringt die

verwendet,

te")

mehr

dazu, auf

sich

die

zu überdurchschnittlichen

Frage

als

ich

ob

es

von

mir

dem

selbst

Führenden

erwarten

konn

gelingt,

Mitar

zu animieren.

Methode von

Wir

Durchführung zu

zu und

messen

die

Modelle

chungen

aus

bestehen

zwei

beschreiben

die

beruhen

Faktoranalysen

und

Gruppen

von

kurz

Gleichungen:

Indikatoren

charakterisiert

latenten

latenten

zu

im

Forschung

folgt

ermitteln.

Rahmen

der

werden.

Die

beschreiben

Variablen.

Variablen.

zwischen

Erfolgsindikato

Erfolg

Meßgleichungen

und

zwischen

und

und

der

wie

Korrelationen

Führungs-

Führung

Standardansatz

können

Beziehung

um

von

zwischen

einem

zu

beobachteten

zwischen

Verbindung

sich

entwickelt

Sozialwissenschaften

Reliabilität

Zusammenhänge

(LISREL)

Strukturgleichungsmodelle

Faktoranalysen,

die

schätzen,

haben

LISREL-Modelle

verwenden

konfirmatorischen

Führungsdimensionen ren

leisten,

beziehen,

Leistungen

Strukturgleichungsmodelle: zur

zu

die

Strukturglei

Konfirmatorische

nur auf Meßgleichungen.

Die Strukturgleichungen zwischen Führung und Erfolg haben die Form einer Re gressionsgleichung. Im vorliegenden Fall gibt es eine Strukturgleichung für jede der drei

in einer

zugefügt.

Die

Grundlage

Zunahme zum

Test

den

vorweg

festgelegten

In jedem

des

Schritt

Reihenfolge

im Bestimmtheitmaß

zu

(Hl)

Augmentations-Effekt

durchgeführt.

Regressionsanalyse

rungsvariablen als

Um

Erfolgsvariablen.

chische

R" von

dieser der

einem

testen

wird

Analyse

eine werden

Regressionsgleichung Schritt

zum

nächsten

Augmentations-Effekts.

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hierar Fiih hin dient

und Erfolgswirksamkcil

Geyer, Stcyrcr: Messung

die

Um

Güte

der

Iransformalionalcr

der

Anpassung

385

Führung (ZIP 4/98)

LISREL-Modelle

zu

verwenden

messen,

wir

die

übliche /"-Statistik, Akaike's Information Criterion (AIC) und die Standardabweichung der Fehler

Mean

(Root

verwendeten

-

Residual

Square

Fit-Indizes

inkrementalen

Zusätzlich

RMSR).

an

wir einige

geben 1995:

Hoyle/Panter

(vgl.

der häufig

Der

166):

Tucker

Lewis Index (TLI), der Normed Fit Index (NFI), und der Comparative Fit Index (CFI). Reliabilität: Die Reliabilität der Führungs- und Erfolgsdimensionen wird in mehr facher

Hinsicht

beurteilt.

der

Ergebnissen

Cronbach's

wird

Alpha werden

LISREL-Schätzung

als

zwei

Standardmaß

Fornell/Larcker (1981) vorgeschlagen wurden: Die durchschnittlich extrahierte Varianz (AVE). Zusätzlich

messen

mit

der

beiter Dieses

Hilfe

Maß zur

gung

Erfolg

halb

notwendig,

handen

Zuordnung

wurden

Wenn

für diese

Beobachtungen

Ergebnisse

4.1

Konfirmatorisclie In

einem

ersten

Faktorstruktur

torisclie

mehr

Reliabilität

an,

wobei

MBE

der

Nei

mögliche

der

Verzerrung

Die

resultieren nach

je

für die

inkludiert,

Refe zumin

des

fehlenden

zu ein

Daher

stehen

zwischen

der Beziehung

verwendet.

oder

wurden

für eine

mehrmals

verwendet.

war

des

und

gibt

es

gibt,

Abteilungsleiter

die

Fragebogen

auf dafür

Führung

Dies

Geschäftstellen

Vorständen

sind.

beruhen

MLQ

Angaben

für diese

Fragebögen Geschäftsstelle

vor wurden

Insgesamt

verwendet.

des MLQ

kann. bei

durchgeführt, von

auf

der Urteile

nur für einzelne

ob

untersucht, Zu der

Bass/Avolio

die

diesem die

von

Bass/Avolio

Zweck

haben

Items

den

latenten

ermit

(1990a) wir

eine

konfirma

Führungsvariablen

wurden.

zugeordnet

Die Alpha-Koeffizienten jeder Skala zeigen akzepta

Reliabilität der MLQ-Skalen: ble

Analyse

als

werden

der Zuordnung

entsprechend

die

Faktoranalysen

bestätigt

Faktoranalyse

(1984).

die

konstruiert.

Faktoranalysen

Erfolgszahlen

wurde

Mitar

(Un-)Erwünschtsein jede

Geschäftstellenleiter

Indikatoren

Analyse

Schritt

Für

teilweise

zuständig

dieselben

4.

telte

der

sind.

von

es Erfolgsindikatoren

eliminiert.

war,

über

Geschäftsstellen

für mehrere

Für

Verfügung. Urteile

der

waren.

Aufgrund

nur

weil

sinnvolle

Vorgesetzten 376

zur wir

soziales

nur Vorgesetzte

konfirmatorischen

Fragebögen.

haben

wir

Urteilen

Urteilen,

auf

der Antworten

haben

von

berechnet,

in den

der Übereinstimmung

Grad

den

die

James/Demaree/Wolf

in den

oder

Skala

vorhanden Die

Beobachtungen

und

die

den

Analyse

Stichprobenumfang:

keine

einer

Referenzverteilung

In dieser

verfügbaren

(IRR)

Verzerrungen

zurückzuführen

relativieren

fünf Mitarbeiterurteile

1161

reliability"

nach

Mittelwerts

entsprechende

renzverteilung.

allen

Übereinstimmung

potentielle

Aus

Konstrukt-Reliabilität und die

der

Verhaltensweise

Reliabilitäten

dest

Grad

„interrater

des

Angabe

eine

den

den

berücksichtigt

angesprochenen wird

wir

verwendet.

Reliabilitätsmaße

und

Laissez-Faire

etwas

geringere

Werte

aufweisen

(vgl. Tabelle 3). Die Alpha-Werte sind sogar größer als jene, die Bass/Avolio (1990a) angeben.

Die

Koeffizienten. Bild.

Die

Werte Die

Werte

der

Konstruktreliabilität

extrahierte

Varianz

der transformationalen

sind

(AVE)

zeigt

Skalen

und

in

etwa

allerdings von

rig aber gerade noch akzeptabel. Die Werte für MBE

so ein

Bedingter

groß

wie

deutlich

die

sind

Belohnung

und Laissez-Faire

Alpha

schlechteres nied

sind jedoch

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386

Geyer, Slcyrcr: Messung und Erfolgswirksamkcit transformationalcr Führung (ZIP 4/98)

deutlich

unter

könnte

der

darauf

unerwünschter Tab.

3:

0.5-Grenze.1 daß

benähen,

Die

deutlich

Mitarbeiter

Verhaltensweisen

schlechtere bei

Schwierigkeiten

Reliabilität

dieser

der Artikulation

Skalen

sozial

eher

haben.

der MLQ-Skalen

Reliabilität

I

Cronbach's

i 1

AVE

Konstrukt

IRR i

Rcliabilitiit

Alpha

glcich

zcntral

schicf

!

i

i Inspiricrcndc

Mo

.88

.86

.47

.88

.77

.65 .65

j tivicrung | Intcllcktucllc

Sti

.93

.91

.52

.92

.82

.67

Wcrt

.92

.91

.49

.90

.76

.65

.92

.91

.54

.88

.77

.61

.77

.71

.26

.91

.82

.67

.71

.71

.22

.88

.77

.61

| Charisma

.93

.59

.88

.77

j

1

| mulicrung | Individucllc i schatzung

Bclo

| Bcdingtc

.93

j hung

! Management

by

i

i

! Exception j Laisscz-Fairc

'gleich', 'zentral' und 'schicf beziehen 1ität (IRR). nung der Intcrrater-Reliabi

sich auf die unterstellte

Diese Erklärung wird allerdings nicht durch die Interrater-Reliabilitäten (IRR) un terstützt. jene denz"

- die

gaben

sind

Erstens

anderer

Skalen.

IRR-Werte

mit der Tendenz -

korrespondiert

und

für MBE als

wenn

Zweitens, zur

Referenzverteilung von

Vermeidung

verwendet

jene

Eine

Erklärung

mögliche

Reliabilitäten

Fehler,

Unregelmäßigkeiten, mir erwartet";

„gibt

Diese

ich mache").

daß

diesbezüglich,

mir

Items

das

und

daß

Gefühl,

Leistung

Vorgesetzte

sich

einzelne

darüber mit

auf Situationen,

des

Items

Mitarbeiters

beispielsweise

An

auf

von

dem, wie

abhängt.

schlechtesten

das

was

Rcliabilität 288)

einzelner

bestimmt

Itcms

wird auf Basis

und mißt den Anteil

Arbeit was

Führungsverhalten

Untersuchungen Leistungen

mit

keine sollte berücksichtigt werden, daß vor der Ermittlung der Rcliabilitäten miniert wurden, etwa aufgrund von geringen oder nicht signifikanten Ladungen. Die

von

ist, egal

Hier

221,

auf

er/sie

ich meine

einverstanden

in denen

schlechte

den

akzeptable

Aufmerksamkeit

zu geben,

allem

aber

mit

seine/ihre

Abweichungen

er/sie

unerwünschten

geringere

„konzentriert

Ausnahmen

beziehen

der

von

möglicherweise

wenn

man,

(z.B.

es, mir Informationen

„vermeidet

soll",

erledigen

erhält

werden:"

betrachtet

Ten

wir

Reliabilitäten, die ähnlich groß wie jene anderer Skalen sind.

wie

groß

„zentraler

sozial

zwar

gleich

mit

extremen,

erhalten

wird,

in etwa

Laissez-Faire

zeigen stärkerer

Itcms

eli

von R2=l-var[ej]/var[x;] 1989: (vgl. Bollen, des i-ten Indikators, die durch die ent

der Varianz

erklärt wird. var[Cj] latente Variable sprechende und der Indikatoren. anz der Residuen

und var[Xj]

bezeichnen

die geschätzte

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1

j | !

bei der Berech

Antwortverteilung

j

Vari

und Erfolgswirksamkcit

Geyer, Stcyrcr: Messung

,,Kontrolle" en"

(McFillen

Daher

1978),

könnte

ein

und

„Aufgabenorientierung" ein

bzw.

1980)

(Szilagyi

transformationaler Führung (ZIP 4/98)

unterschiedliches

„kritisch-strafendem

Verhal

1976)

reagieren.

Auftreten"

„autokratischeres

(Barrow

der Mitarbeiter

Leistungsniveau

387

zusätzliche

Varianz

und damit geringere Reliabilität dieser Items bewirken. Diese

die

höhere

hen, so

wie

außer zu,

Mitarbeiters

wenn die

von

liegen

Ziele

berührt

zu

des

sowie

Ergebnis

auf

Die

4).

der

den

Datensatz,

Korrelationen

zwischen

als

eine

die

eine

deutsche

des

MLQ

und

unter

des

die

dadurch auf

er Basis

Faktoranalyse ist

impliziert,

Frage

oder

kommt

akzeptablen

kann

hauptsächlich

Analyse

Übersetzung

zurückzuführen

MLQ

alle

konfirmatorische

bleibt

trifft

Entscheidun

ist schlecht

MLQ

explorative

Trotzdem

Überraschung. auf

Da

Aufgabe „vermeidet

es,

die

Ausdruck, des

meine

auftaucht").

Daten

Unterstützung ist.

erfolgt

des

ein Problem

Faktorstruktur

und bezie

Erfolgslevel

„vermeidet

(z.B.

an die

zum

schwache

Restriktionen

der Faktorstruktur

wenn

MBE

Sachverhalt

vom

das

beziehen,

Meßmodells

ich

Derselbe

erreiche").

scheint

Fit-Indizes

Ermittlung

keine

werden

von

erscheinen";

notwendig

nicht

zu erreichen,

Faktoranalysen

strengere Anpassung

4:

Veränderungen

Items

wenn

zufrieden,

Führungsverhalten

Anpassung

die

daß

schlechte

Tab.

ein

damit

andere

in Ausnahmesituationen

Vorgesetzten „ist

(z.B.

wenn

daß

unterstützt,

von

gesteckte

auf

Tabelle

explorativen

Schwäche

ich

%2-Wert

(vgl.

werden,

wesentlich

aufweisen außer

wenig

Die

großen

Werten

dadurch

Eingriffe

„ist nur schwer

Anpassung:

klärt

sich

relativ

zu treffen";

in einem

auf

erledige,

auf

Items

sich

Reliabilität

immer

Eingriffe,

gen

wird

Interpretation

Laissez-Faire,

auf

offen, eine

ob

die

dieses

allgemeine

ist.

MLQ-Skalen

2

3

4

5

1.00

.85

.80

.81

1.00

.85

.69

1 1. Charisma

!

6

7

.73

-.37

-.60

.68

-.43

-.57

.67

-.39

-.55

2. Inspiricrcndc

Motivierung

.98

3. Intcllcktucllc

Stimulicrung

.89

.97

1.00

.69

Wertschatzung

.88

.84

.77

1.00

.80

-.26

-.53

.81

.83

.76

.89

1.00

-.28

-.50

-.20

-.32

-.29

-.11

-.23

1.00

.54

-.76

-.77

-.72

-.64

-.61

.59

1.00

4. Individuclle 5. Bcdingtc

Bclohung

6. Management

by Exception

7. Laisscz-Fairc Anzahl

7

10

der Items

10

10

9

10

10

Mittelwert

3.24

3.18

2.98

3.07

2.68

3.03

2.62

Standardabwcichung

1.01

0.90

0.85

0.91

0.92

0.62

0.63

Die

Korrelationen

aus beobachteten

wie auch über der Hauptdiagonale berechnet. Die Korrelationen

Skalen

Mittelwert

und Standardabweichung sind unter der Hauptdiagonale sind mit LISREL

geschätzt. Fit-Indizes TLI:

des LISREL-Modclls: .7149,

NFI:

.6989,

x2CFI:

'6082, .7264,

df: 2058, N=

P