Manual de apoyo para equipos de trabajo para la introducción de la gestión de calidad en los centros residenciales de protección de la red SENAME

Senda Humana 2008 1

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INDICE

Página

PRESENTACIÓN

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INTRODUCCIÓN

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ESTRUCTURA DEL MANUAL

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CAPITULO I CLAVES PARA ENTENDER LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS SOCIALES “Del yo al nosotros” I.I LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS SOCIALES

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I.II EL POR QUÉ DE LA GESTIÓN DE CALIDAD Y QUÉ IMPLICA

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I.III AL HABLAR DE CALIDAD, ¿A QUÉ NOS ESTAMOS REFIRIENDO?

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I.IV LOS PRINCIPIOS QUE FUNDAMENTAN LA GESTIÓN DE CALIDAD

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I.V LOS BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD EN LAS RESIDENCIAS

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CAPÍTULO II PREPARÁNDONOS PARA LA GESTIÓN DE CALIDAD: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA E IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES “Desarrollar la capacidad de trabajar juntos en lo cotidiano” II.I TENDENCIAS PRINCIPALES EN LA GESTIÓN

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II.II LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 1.- Recordando los elementos básicos de un proceso de planificación 2.- El ciclo de la planificación y de la mejora continua

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II.III ETAPAS DE UN PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 1.- Las tareas preparatorias 2.- Misión, valores y visión de la organización 3.- Análisis del entorno y diagnóstico 4.- Determinación de objetivos y estrategias 5.- Plan de acción y recomendaciones para la implantación 6.- Diseño del sistema de seguimiento y evaluación del plan 7.- Redacción del plan estratégico

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II.IV IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES Y SUS NECESIDADES 1.- Clientes 2.- Necesidades 3.- Expectativas 4.- Orientación hacia el cliente

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II.V PROPUESTA DE HERRAMIENTA DE APROXIMACIÓN DIAGNÓSTICA A LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS ENTREGADOS POR LA RESIDENCIA 1.- Calidad de gestión 2.- Calidad de orientación 3.- Calidad profesional 4.- Calidad de relación con SENAME y Tribunales

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CAPÍTULO III GESTIÓN POR PROCESOS “Hazlo bien, hazte bien” III.I RECORDATORIO

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III.II EL CAMBIO EN EL MODELO DE GESTIÓN

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III.III MEJORAR ES MEJORAR LOS PROCESOS

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III.IV LOS INGREDIENTES DE UN PROCESO. PROCESO Y PROCEDIMIENTO 1.- Ingredientes de un proceso 2.- Procesos y procedimientos

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III.V CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LOS PROCESOS DE SERVICIOS 1.- Atraviesan los departamentos o áreas de la Residencia 2.- Se pueden estandarizar fácilmente 3.- Se miden a través de indicadores

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III.VI TIPOLOGÍA GENERAL E IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS EN LA RESIDENCIA 1.- Según la perspectiva 2.- Según su función en el conjunto de la organización

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III.VII REALIZACIÓN DEL MAPA DE PROCESOS 1.- Identificación de los procesos clave o esenciales 2.- Identificar los procesos de apoyo 3.- Identificar los procesos estratégicos 4.- Los mapas de procesos

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III.VIII LA GESTIÓN DE LA CALIDAD DE UN PROCESO. EL SISTEMA PAEM

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CAPÍTULO IV EJERCICIOS DE APLICACIÓN

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GLOSARIO BÁSICO DE TÉRMINOS GESTIÓN DE CALIDAD

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WEBGRAFÍA

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PRESENTACIÓN Desde la ratificación de la Convención de los Derechos del Niño en 1990, el Servicio Nacional de Menores de Chile inició un proceso de transformación en los servicios orientados a la infancia vulnerable de nuestro país. Estas transformaciones han implicado la disminución de la atención residencial y el incremento de la cobertura en atención ambulatoria, fortaleciendo intervenciones más especializadas, con énfasis en un enfoque territorial y local. Algunas de estas transformaciones, han implicado también modificaciones legales importantes como son la Ley 19.620 (Adopción), la Ley 20.032 (Transferencias a colaboradores acreditados), la Ley 20.084 (Responsabilidad Penal Adolescente). Desde el año 2007, respecto del sistema residencial, por considerar a éste un sistema particularmente sensible en la acción del Servicio. Ese proceso está referido a la incorporación de la Gestión de Calidad en los centros residenciales. Para ello, la primera tarea realizada y comprometida como meta fue la elaboración de Protocolos de Calidad donde, con el concurso de los equipos regionales y de los proyectos residenciales (particularmente en dos regiones usadas como “muestra”; la Región del Libertador Bernardo O’Higgins y la Región del Bío Bío), se ha buscado concordar diagnósticos y definiciones, incorporar la opinión de niños/as y familias y precisar los ámbitos de trabajo de la Gestión de Calidad en el sistema residencial. Como continuación de esta tarea, entre fines del 2007 y parte del 2008, se ha realizado un gran esfuerzo por licitar, adjudicar y capacitar en la temática referida, a más de 600 representantes de Organismos Colaboradores Acreditados, que poseen centros residenciales en todo el país. De esta manera, el proyecto de capacitación ejecutado por la ONG SENDA Humana, ha marcado un nuevo hito en este desafío. El texto que presentamos, viene a recuperar esta experiencia y sus aprendizajes para que, bajo la forma de un Manual, se transforme en un instrumento que vitalice la temática de Gestión de Calidad en toda la Red privada y en toda la oferta de administración directa del Servicio. Como Dirección, consideramos que éste es un esfuerzo que opera en coherencia con el “Rediseño Institucional del SENAME”, así como con el “Proyecto Piloto SENAME- GTZ” en pleno desarrollo en la Región del Maule y con las propuestas de centros cerrados de alto estándar. Todos ellos se alinean en el mismo enfoque y están motivados por el mismo propósito, hacer de nuestra Institución un Servicio de Excelencia.

Eugenio San Martín Truffy Director Nacional Servicio Nacional de Menores

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INTRODUCCIÓN El presente Manual le invita a usted, equipo de trabajo del Centro Residencial, a adentrarse en la Gestión de Calidad de una manera sencilla y amable. Éste le permitirá familiarizarse con una serie de conceptos que, de manera progresiva y a partir del trabajo habitual y propio de la Residencia, le invita a reconocerse, identificar y revisar sus prácticas de gestión para garantizar un servicio de Calidad a sus usuarios/as: niños, niñas y adolescentes que han sufrido vulneración de sus derechos. Con la edición de este Manual culmina un ciclo de reflexión y aprendizaje generado por el proyecto Introducción a la Gestión de Calidad en Organizaciones del Tercer Sector que Administran Centros Residenciales de Protección de la Red SENAME, el cual, por mandato de La Dirección Nacional del Servicio Nacional de Menores, fue ejecutado por la ONG SENDA Humana entre los meses de diciembre de 2007 a julio de 2008. Esta instancia resultó, sin duda, un precedente y un hito en la temática de la Gestión de Calidad en la entrega de servicios sociales en Chile, promovida desde la Administración Pública hacia las instituciones colaboradoras. ¿De dónde surge la inquietud y la iniciativa por promover la Gestión de Calidad desde un servicio público como SENAME y específicamente dirigida a las organizaciones colaboradoras y los equipos de trabajo que ejecutan la línea residencial? La introducción de la Gestión de Calidad por parte de SENAME en la línea de Programas Residenciales es una respuesta concreta para operativizar uno de los criterios rectores de la acción técnica de las líneas de acción correspondientes al periodo 2006-2010: SENAME declara la necesidad de asumir un enfoque de Calidad que garantice de manera eficaz y eficiente la restitución de derechos vulnerados, lo que se materializa revisando sus criterios, metodologías, procesos y procedimientos orientados hacia los/as usuarios/as y sus necesidades. En el caso de la línea residencial, esto se concreta en el mejoramiento de la calidad de sus procesos y orientación del sistema residencial hacia el establecimiento de “condiciones de vida familiar” que garantizan la restitución de derechos vulnerados a niños, niñas y adolescentes. Por ello, se establecieron como objetivos del proyecto de capacitación: • Realizar una introducción a la Gestión de Calidad tratando los conceptos que la fundamentan. • Sensibilizar y proporcionar a los/las participantes una visión de la Gestión de Calidad y su importancia en el desarrollo de las organizaciones de la sociedad civil y de los Centros Residenciales en particular. La velocidad exponencial con que surgen, convergen y se desvanecen las ideas, el mandato social al que tiene que responder SENAME y las Residencias y entendiendo que la Calidad para los usuarios/as de las Residencias es un derecho, conduce irremediablemente a plantear la necesidad de gestionar el Centro Residencial de

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una forma muy distinta a como se hace actualmente. Sin desconocer el esforzado trabajo que se realiza actualmente en los Centros Residenciales, ésta es más bien una invitación a reconocer la necesidad de lograr que la Residencia se gestione como un todo, como un Sistema en el que el equipo responsable de esta noble labor, acepte invertir y canalizar todo su talento, experiencia y conocimiento en la organización, con un alto nivel de participación y requiriendo de la dirección de la organización colaboradora de dependencia, en correspondencia hacia este esfuerzo. En esta línea existen una serie de modelos de Gestión que reconocen el valor del conocimiento y pretenden promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o válido para las organizaciones y la sociedad. Un ejemplo de esto es la familia de Normas ISO 9000:2000, los modelos de Excelencia y la norma española ONGconcalidad, diseñada especialmente para ONGs y organizaciones de la sociedad civil. La entrega de los contenidos se adecuó a las necesidades y desafíos de las Residencias. La Calidad del servicio es el factor determinante para mantener y mejorar el óptimo desempeño de la institución, ya que la Calidad es un elemento difícil de imitar porque es resultado de un liderazgo y de una cultura organizacional orientada a la satisfacción de todos los clientes de la Residencia. Los pasos básicos para incorporar esta herramienta para el mejoramiento de la gestión y, en definitiva, para incorporar la calidad como parte de la cultura organizacional, son: • Identificar lo que “hay que hacer” para dar cumplimiento el centro residencial a su mandato social. • Lo que se ha identificado que “hay que hacer”: hacerlo bien, hacerlo bien siempre, de manera sistemática, sin errores, en la lógica de la mejora continua y manteniendo como norte la satisfacción de las necesidades de los niños, niñas y adolescentes a los que atienden. Estos procesos deben ser dirigidos y motivados por las directivas de las organizaciones o, en este caso, por los/as directores/as de las Residencias. Con este desafío SENDA Humana entregó 24 horas de capacitación, bajo la estructura de Seminario Taller, a un total de 427 personas a nivel nacional: directivos y profesionales de los Centros Residenciales de la Red de Protección de SENAME, administrados por instituciones colaboradoras acreditadas. La capacitación se realizó durante tres días consecutivos en once ciudades del país, entre los meses de abril a julio de 2008. Ésta se caracterizó por combinar los aspectos teóricos con la aplicación práctica y por promover la participación de los directores, directoras y profesionales de las residencias. Los contenidos abordados fueron de lo general a lo particular: concepto de Calidad, tradiciones, sentido de la incorporación de la Calidad en la entrega de servicios sociales, principios que fundamentan la Calidad, planificación estratégica – con énfasis en la elaboración de misión y visión, análisis del entorno, identificación de clientes y de sus necesidades - , familia ISO 9000, Modelos de Excelencia, Norma Ongconcalidad y Gestión por procesos. El enfoque metodológico permitió desarrollar desde la realidad propia de los Centros Residenciales un proceso de capacitación que se alimentó de las claves de la

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experiencia de trabajo de los Centros Residenciales para la consecución de los objetivos anteriormente mencionados. Los principios que sustentan este enfoque, articulados por la declaración básica en Gestión de Calidad “reemplazar el yo por el nosotros”, supusieron e implicaron: construir el proceso de aprendizaje desde el ámbito específico de intervención de los Centros Residenciales, desde las experiencias; la actividad del sujeto y del grupo de trabajo como punto de partida del aprendizaje (formación activa). La entrega de los contenidos fue acompañada con la aplicación de instrumentos prácticos a la realidad residencial y trabajos grupales en los que se concretó y operacionalizó la teoría. Esta misma estructura, alimentada por la experiencia de capacitación es la que presenta este Manual de apoyo para los equipos de trabajo de los Centros Residenciales. Tanto los contenidos de la capacitación como el presente Manual se han basado en múltiples lecturas extraídas de Internet, las cuales están mencionadas en la webgrafía. Ésta se detalla por capítulos y todos los links, a octubre de 2008, están vigentes. Queremos destacar la pertinencia y Calidad, a propósito del tema que nos convoca, de los textos elaborados por la ONG Intress de España, país en el que se diseñó una Norma específicamente para organizaciones de la sociedad civil. Los textos consultados están relacionados con Gestión por procesos, experiencias de incorporación de la Gestión de Calidad en organizaciones prestadoras de servicios, planificación estratégica y herramientas para el mejoramiento de la Gestión en las ONGs (Modelo EFQM). Por último, los términos Residencia y Centro Residencial se usan como sinónimos al igual que los términos usuario y cliente. ESTRUCTURA DEL MANUAL Este Manual de Apoyo para la Introducción de la Gestión de Calidad en los Centros Residenciales de Protección de la Red SENAME está pensado como un instrumento de trabajo que invita a los equipos de las Residencias y a los profesionales de SENAME de las Unidades de Protección de Derechos (UPRODE) en las regiones a mirarse como institución y como equipo, a revisar sus prácticas bajo la mirada de la Gestión de Calidad y, con criterio de realidad y asumiendo responsablemente desafíos concretos y reales para la mejora de su quehacer profesional, internarse en los elementos y conceptos básicos de la Gestión de Calidad. Está estructurado en seis grandes áreas: tres capítulos de contenidos con ejercicios de aplicación para los equipos de trabajo, un capítulo de ejercicios de aplicación práctica, un glosario de términos y una webgrafía con links de interés para ahondar y profundizar en los contenidos expuestos en este Manual. En cada capítulo aparecen una serie de términos destacados en color negro, los cuales son propios de la Gestión de Calidad y con los que tienen que familiarizarse, entender e incorporar en su Gestión. En algunos casos los términos están descritos en el mismo texto y en otros se deberá acudir al glosario para conocer su significado. Esto dependiendo del contexto de la explicación y pensando en dinamizar la lectura del texto.

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En el Capítulo I se expone el marco teórico de la Gestión de Calidad referido a la importancia de la Gestión de Calidad en las organizaciones prestadoras de servicios sociales, lo que implica este cambio de paradigma, definición de Calidad y principios que la fundamentan. El Capítulo II se concentra en aquellos elementos de la Planificación Estratégica que vienen a fortalecer el plan de trabajo anual que se desarrolla en las Residencias: misión, visión, identificación de clientes y de sus necesidades e identificación de los servicios que se les entrega a cada uno de ellos. Finalmente, en el capítulo III se aborda la Gestión por Procesos, identificando aquellos que denominamos clave teniendo como norte la intervención con los niños, niñas y adolescentes (clientes principales del Centro Residencial): ingreso y acogida, evaluación diagnóstica, plan de trabajo individual y egreso. En cada capítulo encontrarán textos destacados en negrita enmarcados en color naranjo. Se destacan así contenidos de relevancia para la reflexión que son insumos fundamentales para la realización de los ejercicios grupales. Por eso se anteceden por una brújula, porque son una guía para el trabajo. Por ejemplo: Se ha transitado de un enfoque de intervención caritativo, centrado en el beneficiario, a otro orientado al ejercicio pleno de derechos de ciudadanía, en el que la perspectiva de cliente, su exigencia por más y mejores servicios sociales, preferencias y su grado de satisfacción son los que determinan el nivel de Calidad de los servicios. La entrega de contenidos está combinada con ejercicios prácticos de aplicación al trabajo específico de la Residencia. Se definió separar los ejercicios del texto general del Manual para no dificultar la lectura ni distraer la atención del equipo de trabajo. Los ejercicios se individualizan porque aparecen destacados en letras mayúsculas en negrita sobre fondo amarillo y están antecedidas por una figura en la que un grupo de personas integra distintas piezas de un puzzle: son trabajos que se deben desarrollar en equipo, por el equipo de trabajo de la Residencia: EJERCICIO 1 Del yo al nosotros Ir a Capítulo IV Ejercicios de aplicación, página 57 El sentido último es realizar los ejercicios e idealmente compartir sus resultados con la Supervisión Técnica de SENAME Regional para revalorizar el concepto colaborativo de la relación entre SENAME y sus Colaboradores y propiciar intercambios de experiencias y aprendizajes de manera de generar un punto de encuentro para el intercambio y transferencia de Buenas Prácticas de Gestión en las residencias para consignar historia, trayectoria y aciertos. Se recomienda al equipo revisar periódicamente los ejercicios en plazos consensuados y conocidos por todos. Ello

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porque conforme avancen en la temática y vayan incorporando la Gestión de Calidad como una cultura en el trabajo de las Residencias, apreciarán aspectos de su Gestión que se pueden mejorar, indicadores que modificar, mediciones que ponderar y responsables que designar: esto es trabajar en la lógica de la mejora continua. Se sugiere, a efectos metodológicos, que el equipo de trabajo registre el trabajo emanado de la lectura y trabajo de este Manual en la “Bitácora de la Calidad en la Residencia” en la cual se irá registrando sistemáticamente y conforme se vaya avanzando, el trabajo del equipo de la Residencia en materia de Calidad. Para evitar frustraciones y destinar tiempos compatibles con las responsabilidades laborales del equipo, se sugiere realizar un ejercicio por sesión, a razón de lo cual se irá progresivamente avanzando en la comprensión y familiarización de los contenidos con la naturaleza de las Residencias. En términos motivacionales, se insta al equipo a trabajar este Manual honestamente y con humildad, desde la realidad de su trabajo destacando lo que saben hacer y, con ayuda de este documento de trabajo, hacerlo mejor,… siempre con mucho respeto por su trabajo, por los niños, niñas y adolescentes que atienden en las Residencias, con espíritu crítico y criterio de realidad sin que ello deje de ser un desafío para extraer de ustedes lo mejor como personas, como profesionales y como equipo de trabajo. Es nuestro deseo haber contribuido a instalar una temática de gran impacto en la entrega de servicios sociales, la cual se presenta como un desafío y como una herramienta que permite agregar valor a lo que hacemos que es único e irrepetible, transmitir seguridad y confianza en lo que uno es y en lo que hace creyéndose lo que hace y permitir, en definitiva, conseguir un manejo más eficiente y eficaz de los recursos, una mayor satisfacción de todos los involucrados y un desarrollo social satisfactorio y perdurable.

Patricia Prado Traverso Presidenta

Patricio Neira Tapia Director

ONG SENDA Humana

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CAPITULO I CLAVES PARA ENTENDER LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS SOCIALES “Del yo al nosotros” I.I LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS SOCIALES El tema es absolutamente novedoso en el ámbito social y especialmente para las organizaciones de la sociedad civil en nuestro país. Es importante señalar que los responsables de la elaboración de este Manual no creemos estar en posesión de la verdad absoluta ni representar el sentir ni el parecer de las organizaciones de la sociedad civil en el país, pero sí creemos que la experiencia de capacitación a la que se hizo referencia en la Introducción y el proceso de “introspección” y empoderamiento que vivieron las Residencias durante el desarrollo de la capacitación no es distinto al que pueden vivir ustedes como equipo de trabajo al enfrentarse y reflexionar, quizás, por primera vez este cambio de paradigma en la Gestión de las Residencias. Pero, ¿por qué hablar de un paradigma organizacional – Gestión de Calidad - en la línea residencial de SENAME? Actualmente, las organizaciones, independientemente de su constitución jurídica, tamaño y sector de actividad al que pertenecen, han de enfrentarse a una sociedad más informada, dinámica y consciente de sus derechos, a un colectivo y a un país inserto y comprometido con el mundo a través de tratados comerciales y suscripción a convenciones internacionales como la Convención sobre los Derechos del Niño de 1989, a la externalización de servicios, a la aparición de nuevas necesidades derivadas de las nuevas tendencias demográficas y socioeconómicas y a escenarios cada vez más competitivos en los que han de conciliar la satisfacción de sus clientes, usuarios o beneficiarios con la eficiencia del quehacer de la organización y la eficacia en el manejo de los recursos. Esta dinámica, exige a las instituciones (plurales en orientaciones, tipología y realizaciones) a mejorar el trabajo, a renovar prioridades estratégicas, a modernizar la gestión conciliando la Calidad de sus servicios con el compromiso social, a ser más transparentes y a tener una mejor y mayor comunicación con el intersector a nivel nacional, regional y local y con la sociedad. Por otro lado, los servicios sociales, entregados directamente desde la administración pública o desde entidades colaboradoras, como es el caso, se han desarrollado bajo una concepción subjetiva de que al ser servicios públicos, la mayoría gratuitos, con recursos acotados y para personas poco exigentes, no se les puede pedir un esfuerzo, "una calidad" como la exigida a las empresas privadas de bienes y servicios de consumo, en donde el beneficiario, usuario y cliente paga por lo que compra. No obstante, esta concepción no puede perpetuarse, ya que la tendencia en Chile es que los servicios sociales se modernicen para atender tipos de personas y problemáticas diferenciadas, a usuarios cada vez más exigentes y conscientes de

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sus derechos. Los ciudadanos exigen a los centros y programas de servicios sociales el mismo esfuerzo que a los otros tipos de servicios. A partir de estas dos tendencias, conviene tener muy presente este escenario a la hora de plantearse la adopción de medidas que contribuyan a mejorar la situación del sector. La Gestión de Calidad es, indudablemente, una línea prioritaria, pero debe ir acompañada por otras medidas estructurales como el fortalecimiento institucional, la profesionalización del sector, liderar las áreas de actividad o acción social de cada institución, desarrollar y fortalecer el trabajo en red a nivel local y nacional, reconocimiento y credibilidad y lograr identificar mejoras reales y concretas orientadas a mejorar la financiación a corto y largo plazo (gobierno, filantropía, socios y venta de servicios). Distintos tipos de instituciones prestadoras de servicios están integrándose lentamente en el mundo real de la Gestión, que tiene unas exigencias a las que las empresas de otros sectores económicos están ya acostumbradas: Normas ISO, Modelo EFQM, Sistemas de Buenas Prácticas orientados a gestionar el conocimiento acumulado en las instituciones, transparencia, Indicadores de Control de Calidad y Normas medioambientales, por ejemplo. En estos momentos nadie duda que las organizaciones, sean públicas, no lucrativas o privadas, deben introducir los conceptos y las prácticas de lo que se ha venido llamando Sistemas de Gestión de Calidad (conjunto estructurado de instrumentos complementarios tales como normas, modelo de gestión de la calidad, herramientas, códigos éticos, cartas de servicios, sistemas de auditoria y certificación que le permitan gestionar la calidad de la mejor manera posible). I.II EL POR QUÉ DE LA GESTIÓN DE CALIDAD Y QUÉ IMPLICA Si bien al principio genera muchos anticuerpos y rechazo la procedencia de las herramientas (mundo empresarial), el lenguaje (aparentemente poco amable en el que el beneficiario pasa a llamarse cliente) y la inseguridad que produce que “me vengan a invitar a analizar y evaluar si la manera en la que hago las cosas quizás no sea la más apropiada para lograr los objetivos y satisfacer las necesidades de la persona que atendemos”, igualmente vale la pena darse la oportunidad en conocer el sentido y entender a qué se refiere la palabra calidad. Para ello hay que debatir y reflexionar mucho teniendo como base el trabajo que cada uno de ustedes desempeña en la Residencia. Es decir: hay que atreverse a desarrollar un proceso de auto evaluación muy minucioso (práctica recomendable y poco utilizada en ambientes laborales) que nos permita ir “descorriendo velos” hasta llegar al espejo en el mirarse como Institución. Este gesto, este ejercicio es una clara oportunidad de mejora y una invitación a revisar y mejorar el paradigma institucional. En esta dirección, queremos compartir con ustedes una serie de reflexiones en las que se reflejan todos aquellos ingredientes que debe considerar la “receta” para,

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explícitamente, trabajar en la Residencia bajo la lógica de la Gestión de Calidad. Antes de zambullirnos en lo que vamos a llamar “declaración de los valores de la Calidad”, queremos establecer una premisa básica en la Gestión de Calidad: Superado el “rechazo” inicial, invitamos a entender la Gestión de Calidad como una filosofía y no como una moda pasajera. Es una cultura que permea a toda la Residencia y no es solo responsabilidad ni de una persona ni de un equipo técnico. Tampoco es algo aparte de lo que hacemos. Es un cambio de paradigma en el ámbito de la Gestión en el que vamos a ver a la Residencia como un Sistema. Significa entender la institución como un todo, como un nosotros, lo cual es clave para incorporar la Gestión por procesos, propia de una Gestión orientada a la satisfacción de las necesidades del cliente, en reemplazo de la Gestión individual y departamental. La Gestión por Procesos es uno de los aspectos más relevantes y notorios que ha facilitado la Norma ISO 9000. EJERCICIO 1 Del yo al nosotros Ir a Capítulo IV Ejercicios de aplicación, página 57 ¿Respondieron y registraron el resultado del Ejercicio 1 en la “Bitácora de la Calidad en la Residencia”? Genial. Habiéndose visualizado el equipo de la Residencia como un nosotros, se expone a continuación la “declaración de los valores de la Calidad”: 1.

Es una filosofía que, para efectivamente incorporarla requiere de un tremendo ejercicio de humildad personal, profesional e institucional consistente en aprender a desaprender para volver a aprender.

2.

La Gestión de Calidad es una oportunidad para agregarle valor al trabajo que se realiza con los niños, niñas y adolescentes de la Residencia, lo cual es único como intervención. En la entrega de servicios, los profesionales sabemos mucho de aspectos relacionados con nuestra orientación profesional, de metodologías de intervención, pero sabemos poco de Gestión, y menos de Gestión eficiente y eficaz que conduzca a los resultados de la manera menos costosa personal y profesionalmente. Muchas veces gestionamos programas por intuición y como la experiencia nos indica. Esto no está mal, pero resulta insuficiente.

3.

Creemos que la Gestión de Calidad permite a la Residencia incorporar explícitamente compromisos de transparencia y responsabilidad que demanda la sociedad, junto con nuestros compromisos solidarios, es decir: transmitir seguridad y confianza en lo que uno es y lo que hace creyéndose lo que hace.

4.

También nos atrevemos a declarar que la Gestión de Calidad es un reto porque tenemos que conciliar con eficacia (Grado de cumplimiento o capacidad de lograr los objetivos programados - relación entre actividades planificadas y resultados logrados) y con eficiencia (Capacidad de lograr un efecto determinado optimizando los recursos disponibles - relación entre resultados alcanzados

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y recursos utilizados) la consecución de los derechos de las personas y el cumplimiento de los objetivos definidos por la Administración (SENAME) y la sociedad. 5.

Siempre la palabra calidad surge en un contexto, nunca sola. Este contexto se refiere a la planificación estratégica e incluso a la más operativa propia de las Residencias (plan operativo anual): se relaciona con nuestra misión Institucional (declaración que describe el propósito o razón de ser de una organización y le da la personalidad específica, diferenciándola del conjunto de organizaciones similares), la cual utilizamos y orientamos para mejorar la calidad de vida (conjunto de condiciones que contribuyen a hacer agradable y valiosa la vida) de las personas que atendemos. De esta manera, la Gestión de Calidad se relaciona directamente y se “tangibiliza” con los valores (conceptos y expectativas que describen el comportamiento de las personas de la organización y determinan todas sus relaciones) de la institución que identifican nuestra cultura organizacional. Algunos de éstos además son los principios orientadores de las normas y modelos de excelencia: • Respeto. • Solidaridad: El funcionamiento en la Residencia se basa en el apoyo mutuo de todas las personas que la componen, generando empatía e identificación con las necesidades legítimas de éstas. • Participación: Desde sus correspondientes responsabilidades, contribuir al proyecto común de la Residencia, siendo conscientes de las implicancias y límites de las mismas, compartir ideas, opiniones y experiencias y facilitar espacios y tiempos adecuados para ello. • Compromiso. El equipo debe estar comprometido con lo que hace, si no, es imposible ofrecer un buen servicio. • Profesionalidad. No sólo es la capacidad de tener un diseño curricular perfecto. La profesionalidad va relacionada con la aptitud y actitud de cada uno, y ofrecer lo mejor de cada uno/a en un entorno determinado. • Creatividad e innovación: La Residencia se muestra flexible y permeable hacia la realidad exterior, con amplitud de miras y capacidad de adaptación a los cambios que genera el entorno. • Transparencia: Hay que hablar de transparencia en la Residencia. La Gestión es costosa, sus servicios tienen un costo y un valor, y esto no debe dar temor verbalizarlo porque, entre otras cosas, implica valorar el trabajo que se realiza con los niños, niñas y adolescentes en la Residencia. También se relaciona con el acceso a la información al interior del Centro Residencial. • Adaptabilidad y apertura al cambio: Los cambios se están produciendo de una manera muy rápida, y la adaptabilidad es importante para poder organizarse y ver cómo se puede ofrecer un mejor servicio.

6.

Otros dos aspectos fundamentales del reto de la Calidad: compromiso ético y transparencia. No hay Calidad sin compromiso ético en tanto a ir más allá del marco jurídico teniendo como horizonte el garantizar la dignidad de los derechos inherentes a la condición humana - niños, niñas y adolescentes y no hay Calidad sin transparencia en cuanto a la misión, valores, actividad de la institución colaboradora y/o de la Residencia, transparencia financiera

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de los recursos y de la gestión. En la medida en que una organización social actúe con la transparencia suficiente para transmitir a la sociedad un mensaje de coherencia entre su actuación, los principios que defiende y los valores que inspiran su misión estará consolidando su prestigio y cimentando su proyección, lo que a su vez incrementa la credibilidad y la capacidad de influencia. 7.

Gestión de Calidad implica ir más allá de contar lo que la Residencia hace: significa decir lo que se consigue con lo que se hace. Esto es un proceso sistemático que significa establecer objetivos, declarar qué se quiere a partir de las necesidades de los clientes, usuarios y beneficiarios basándose siempre en datos y no en suposiciones, que lo que se hace es coherente con lo que se quiere; ser sistemático, que no sea “flor de un día”, que haya cierta periodicidad para revisar, que haya responsabilidades claras y que se midan los resultados de lo que se hace.

8.

Estamos frente a un desafío cualitativo que va más allá de una moda pasajera y que tiene que ver con fomentar al interior de las instituciones y de la Residencia, como cambio de paradigma en la gestión, la cultura de la mejora continua orientada a la satisfacción de los beneficiarios de los servicios que se entregan.

9.

Hay que evitar que el esfuerzo se concentre en utilizar la Calidad como un instrumento de clasificación de Instituciones, donde se coloque a un grupo frente a otro, porque se pierde el objetivo de la Gestión de Calidad y se transforma en un requisito (motivación externa) y pierde su condición de criterio de desempeño institucional (motivación interna resultado de una decisión institucional). Nuestro esfuerzo debe ir siempre dirigido hacia un compromiso con la persona, con el destinatario final de nuestra Gestión, un compromiso hacia las personas que depositan en la Residencia su confianza, y este compromiso debe ser asumido por el conjunto de las instituciones prestadoras de servicios.

10.

Cooperación y trabajo en red: no se refiere a que si la Residencia forma parte de la nómina de instituciones que integran la red de infancia y juventud de la comuna “ya trabaja en red“ ni a que periódicamente se participe en reuniones. Se refiere a que trabajar en red es una manera de tangibilizar los valores y principios orientadores de la Residencia porque: • Requiere de colaboración y confianza para compartir conocimiento e información sobre los cambios reales que están sucediendo en las instituciones colaboradoras y Residencias. • Debe conducir a establecer pasillos transversales con capacidad de construir juntos productos que son distintos a los que cada Residencia realiza en el ámbito de su esfera habitual de trabajo. • Significa que asumir los objetivos y los valores de las instituciones públicas y privadas que integran la red no resulte una carga. Entre otras cosas porque se comparten muchos de esos objetivos y se atiende a los mismos clientes. 15

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El trabajo conjunto permite tener una visión de lo que se está haciendo en el ámbito de acción propio de las Residencias y conocer cómo los demás afrontan determinadas situaciones y así poder encontrar respuestas a las propias inquietudes.

Para desarrollarse en un entorno óptimo, no basta sólo con generar redes, sino que también se hace necesario contar con voluntarios. Estos deben tener las competencias profesionales adecuadas para desempeñarse de buena forma en sus labores, estar totalmente incorporados a la Residencia y trabajar en la misma lógica y bajo el mismo paradigma que el equipo permanente. 11.

Ante todas estas personas y organizaciones, la actitud de las organizaciones debe ser de continua comunicación sobre los valores, los objetivos, los resultados y las ventajas de nuestra organización. La comunicación es uno de los pilares básicos de las organizaciones que administran los Centros Residenciales y las mismas Residencias al encontrarse separados los clientes (niños, niñas y adolescentes) de los financiadores (SENAME, instituciones colaboradoras y socios).

12.

Es la Directiva de la Residencia la que debe asumir una actitud de liderazgo (capacidad de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para lograr los objetivos programados) y apoyar este cambio de paradigma, para lo cual se debe contar con el apoyo de SENAME de manera de compartir el compromiso de mejora en la Gestión. ¿Por qué énfasis en el liderazgo? Porque quien hace la Calidad y quien la gestiona son las personas, es la persona que se sabe relacionar, que sabe conversar, que sabe crear equipos, que sabe generar participación legitimando a su equipo.

13.

Cultivar, como derecho ciudadano, la participación activa de sus clientes internos y externos: niños, niñas y adolescentes, SENAME, Tribunales, familia y comunidad. Se trata de tener en cuenta sus expectativas, aspiraciones y exigencias a lo largo de todo el proceso de entrega del servicio para satisfacer sus necesidades y mejorar el trabajo de manera continua. Ello al comienzo, al detectar e identificar sus necesidades y no basarse en especulaciones ni en supuestos (yo sé lo que este niño necesita); en el desarrollo, para corregir posibles desviaciones; y al final, para evaluar los resultados.

Tienen entonces que hacer Calidad para los niños, niñas y adolescentes con la participación de los niños, niñas y adolescentes a los que se dirige la intervención en Residencias. Por lo tanto, la participación es un elemento especialmente importante para las organizaciones colaboradoras y para las Residencias, porque centran su atención en niños, niñas y adolescentes que presentan vulneraciones de sus derechos, sobre todo para dejar oír su voz, generar empoderamiento y compromiso en su proceso y generar calidad de vida relacional para y con ellos y ellas.

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EJERCICIO 2 Reflexionando sobre la Calidad Ir a Capítulo IV Ejercicios de aplicación, página 57 I.III AL HABLAR DE CALIDAD, ¿A QUÉ NOS ESTAMOS REFIRIENDO? Considerando la “declaración de los valores de la Calidad”, esperamos que estén de acuerdo en la necesidad de incorporar la Calidad en la entrega de servicios sociales, en el por qué y lo que implica,… si es que se cuenta con la voluntad real de aprender a desaprender para volver a aprender. En caso de que esto sea así, invitamos al equipo de trabajo a reflexionar en torno a que al hablar de Calidad, ¿a qué nos estamos refiriendo? Cuando nos metemos en un buscador de Internet y tecleamos la palabra Calidad, nos encontramos con una enorme cantidad de entradas y definiciones, pero una muy básica e intuitiva es la que identifica la calidad con “mejorar” o “hacer bien las cosas”. De una forma u otra esta preocupación y el esfuerzo asociado a ella siempre han estado presentes a lo largo de la historia, permitiendo el progreso económico, social y científico. Según la Real Academia de la Lengua Española (RAE), se define Calidad como propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie. Autores clásicos de la Calidad como Deming afirman que la Calidad de cualquier producto o servicio es la satisfacción del cliente. Crosby la define como conformidad con los requisitos. Juran dice que Calidad es adecuación al uso del cliente. Feigenbam la define como satisfacción de las expectativas del cliente. Para Shewart, la Calidad es el resultado de la interacción de dos dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que se ofrece). Según la Norma ISO 9000, Calidad es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. Otra visión es la que considera que “hacer las cosas con Calidad es hacer las cosas bien, hacerlo bonito desde el principio y con principios, poniendo cariño en lo que se hace. Hacerlo como Dios manda. A conciencia y con conciencia” (Salvador García, 2006: 245). En definitiva, es fundamental que como Residencia y equipo de trabajo tengan claro qué es lo que hay que hacer para el logro de los objetivos, y eso que “hay que hacer”, hacerlo bien siempre, de manera sistemática, sin errores, en la lógica de la mejora continua y siempre teniendo como horizonte la satisfacción de los clientes. Cualquier persona que venga trabajando en el ámbito de la intervención social en Chile en los últimos 4 años (por establecer una fecha más o menos referencial), ha podido observar cómo la palabra Calidad ha venido siendo, cada vez con mayor

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fuerza, el principal término al que se han ido vinculando los intentos explícitos de desarrollo o mejora de la gestión de las organizaciones y sistemas del sector. Sin embargo, como suele ocurrir cada vez que un concepto se hace poderoso en un ámbito de actividad, nos acostumbramos a él sin analizar a qué se refiere realmente, por ejemplo: en muchas oportunidades en publicidad de centros educacionales y declaraciones realizadas por personajes públicos y dueños de empresas, leemos y escuchamos la fórmula mágica “Gestión de Calidad”, “Servicio de Excelencia” o “Servicio de Calidad“. Conviene analizar a qué se refieren estas declaraciones, ya que, obviamente, nadie diría que trabajaba sin Calidad antes de empezar a introducirse, aparentemente, en el mundo de la Gestión de Calidad. En este sentido, hay que reconocer lo siguiente: 1. Existen enfoques e instrumentos para mejorar la Gestión de las organizaciones que se presentan bajo términos como Calidad o Excelencia, como las Normas ISO o el Modelo Chileno de Excelencia basado en el Premio Malcom Baldrige de EEUU (cuyo homónimo, en ambos casos, es el Modelo de Excelencia EFQM en Europa) y otros que no se presentan como tales que no otorgan centralidad a dichas expresiones o ni siquiera hacen uso de ellas o que trabajan con Calidad sin ponerle el nombre, como por ejemplo los códigos de ética. 2. En la Gestión de Calidad hay una gran diversidad de herramientas y heterogeneidad de planteamientos. El caso es que la Gestión de Calidad comprende un conjunto de principios y métodos cuya aplicación está en auge. Por ello, nos parece necesario “relativizar” el Concepto de Gestión de Calidad y, a la vez, intentar identificar diferentes corrientes o tradiciones que hoy día se atribuyen el título de Gestión de Calidad. Hemos identificado 4, las cuales confluyen y solo separamos por efectos didácticos y para hacer notar la diversidad y que hay diferentes perspectivas desde las que uno puede hablar de Gestión de Calidad: 1. La que procede del mundo industrial y, más en general, en el sector empresarial convencional. En esta línea encontramos la familia de las Normas ISO y los Modelos de Excelencia. 2. La que surge desde los discursos y las prácticas de la evaluación de programas sociales y, en general, de las herramientas relacionadas con estándares de referencia para dichos programas sociales. 3. Las que están vinculadas a las propuestas de modernización de las administraciones públicas. 4. Las que emergen del concepto de Calidad de vida como enfoque orientador o reorientador de la intervención social (u otras acciones pro bienestar social).

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I.IV LOS PRINCIPIOS QUE FUNDAMENTAN LA GESTIÓN DE CALIDAD Los principios básicos que fundamentan y sobre los que descansa todo sistema de Gestión de Calidad (se ejemplifican para las Residencias) son los siguientes: PRINCIPIOS Enfoque al cliente

Liderazgo

Participación del personal

Enfoque basado en procesos

Enfoque de sistema para la Gestión

Mejora continua

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

EJEMPLOS PARA LAS RESIDENCIAS • Identificar necesidades de los niños, niñas y adolescentes. • Elaborar los planes de trabajo individual considerando las necesidades de los niños, niñas y adolescentes identificadas. • Comunicar las necesidades de los niños, niñas y adolescentes a toda la Residencia. • La dirección aborda los temas que dificultan el trabajo de la Residencia en las reuniones de trabajo, propone soluciones y motiva al equipo a buscar alternativas de superación de obstáculos. • La dirección presenta el Plan de Trabajo anual a todo el equipo de la Residencia y establece lineamientos comunes para el logro de los objetivos. • Reuniones periódicas de evaluación con todo el personal de la Residencia identificando brechas de desempeño y soluciones para la mejora del mismo. • Análisis de la situación de los niños y propuesta de estrategias de superación de situaciones límite con todo el personal de la Residencia. • La organización de la Residencia evita duplicidades al definir roles y responsabilidades a favor de lograr un objetivo común. • La información está disponible para toda la Residencia en archivos compartidos y se socializa en reuniones de trabajo para facilitar el trabajo de los y las colegas de la Residencia. • Los integrantes del equipo entienden que los productos de sus procesos son elementos de entrada para el proceso clave siguiente dentro de un mismo sistema que tiende a restablecer derechos vulnerados de los niños, niñas y adolescentes. • Todo el equipo de la Residencia conoce los objetivos y alcances del trabajo de los colegas, de manera que la ausencia de alguna/o no sea causa de inconsistencias en la gestión. • Realización de mediciones periódicas de resultados para la mejora de la gestión. • Socialización de las mejoras de los procesos con la red local. • Identificación de aspectos clave relacionados con la formación del equipo, los recursos y la relación con la red para la toma de decisiones y la planificación del trabajo. • Realización de mediciones periódicas de resultados para la planificación. • Trabajo en red. • Establecimiento, entre el Centro Residencial y Tribunales, de protocolos para la adopción de niños y niñas por familias nacionales y extranjeras y para el seguimiento del proceso.

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Estos 8 principios son empleados por los directivos o altas gerencias como marco para guiar a las instituciones a un desempeño mejorado,… y por las directivas de las Residencias para incorporar explícitamente una Gestión de Calidad. Los principios derivan de la experiencia colectiva y del consenso de los expertos en todo el mundo que participan en el Comité Técnico ISO/TC 176 Gestión de Calidad y aseguramiento de la Calidad que es responsable del mantenimiento, desarrollo y actualización de las normas ISO 9000. La sede está en Ginebra, Suiza. Estos principios están definidos en las Normas: • ISO 9000:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad - Fundamentos y Vocabulario-. • ISO 9004:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para la mejora del desempeño. Y son los que fundamentan cualquiera de las herramientas de mejoramiento de la Gestión. En el caso de los Modelos de Excelencia, se han ido incorporando en el último tiempo los principios de Innovación y Responsabilidad Social Empresarial. A continuación les presentamos las definiciones normalizadas de los 8 principios con una breve relación de los beneficios derivados de su utilización y de las acciones que se toman a nivel directivo o gerencial al aplicar los principios para la mejora de las Residencias: PRINCIPIO 1 ENFOQUE AL CLIENTE EN LA RESIDENCIA Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de sus clientes y esforzarse por exceder las expectativas de los clientes. Ello optimiza la eficacia (en tanto lograr los objetivos al hacer “lo que hay que hacer” para alcanzarlos) y la eficiencia (óptimo y racional uso de los recursos). ACCIONES 1 Investigar y comprender las necesidades y las expectativas de los niños, niñas y adolescentes (cliente). 2 Asegurar que los objetivos del Centro Residencial están vinculados con las necesidades y expectativas del cliente. 3 Comunicar las necesidades y las expectativas del cliente a toda la Residencia. 4 Medir la satisfacción del cliente y actuar en base a los resultados. 5 Gestionar sistemáticamente las relaciones con los clientes. 6 Asegurar un enfoque equilibrado entre satisfacer a los clientes y a otras partes interesadas (tales como la directiva del Centro Residencial, Sename Regional, el equipo, los proveedores (Tribunales), los colaboradores del Centro Residencial, la familia, redes y comunidad). LIDERAZGO DE LA DIRECTIVA DE LA RESIDENCIA Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la Residencia. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos del Centro Residencial. Las personas comprenderán y se sentirán motivadas respecto de las metas de la organización, las actividades son evaluadas, alineadas e implementadas en una manera unificada y disminuirá la comunicación deficiente entre los distintos niveles de una organización.

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ACCIONES 1 Considerar las necesidades de todas las partes involucradas en el trabajo de la Residencia. 2 Establecer una visión clara del futuro de la organización. 3 Establecer metas y objetivos desafiantes. 4 Crear y mantener valores compartidos, transparencia y modelos éticos en todos los niveles de la organización. 5 Establecer la confianza y eliminar los temores. 6 Proporcionar a las personas los recursos necesarios, capacitación y libertad para actuar con responsabilidad. 7 Inspirar, alentar y reconocer las contribuciones de los integrantes del equipo al trabajo de la Residencia.

PR PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL El equipo, bajo la lógica del “nosotros”, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio del quehacer de la Residencia. Ello contribuye a la motivación, compromiso y participación del equipo de la Residencia, a la innovación y creatividad para el logro de los objetivos de la Residencia. A mayor participación, mayor es la responsabilidad y el compromiso del equipo respecto de su propio desempeño y contribuye a la mejora continua. ACCIONES 1 Cada uno de los integrantes del equipo (“nosotros”): ¿comprende la importancia de su contribución y su labor en la Residencia? 2 El equipo ¿ha identificado las debilidades en su desempeño ? 3 El equipo ¿hace suyos los problemas y se siente responsable de su solución como “nosotros”? 4 El equipo ¿evalúa periódicamente su desempeño en relación al desarrollo del plan de trabajo anual de la Residencia? 5 El equipo ¿comparte libremente su conocimiento y experiencias? 6 El equipo ¿discute abiertamente los problemas y los asuntos del Centro Residencial? ENFOQUE BASADO EN PROCESOS Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos (humanos y económicos) relacionados se gestionan como un proceso. Ello deriva en costos más bajos y períodos más cortos a través del uso eficaz de los recursos, resultados mejorados, consistentes y predecibles e identificar y priorizar oportunidades de mejora. ACCIONES 1 En la Residencia ¿se definen sistemáticamente las actividades necesarias para obtener un resultado deseado en el trabajo con los niños, niñas y adolescentes? 2 ¿Se establecen responsabilidades claras para gestionar las actividades clave? 3 ¿Se analiza y mide la capacidad de las actividades clave para satisfacer las necesidades de los clientes? 4 Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la organización (comunicación física y funcional entre dos personas, grupos y/o instituciones) 5 ¿Se identifican los factores, tales como recursos, métodos y materiales, que pueden mejorar las actividades clave de la Residencia? 6 ¿Se evalúan los riesgos, las consecuencias y los impactos de las actividades sobre los clientes, SENAME, Tribunales y otras partes interesadas?

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PRINCIPIO 5 ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados, lo cual contribuye a la eficacia y la eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. La integración y alineación de los procesos facilitará el logro de los resultados deseados, la capacidad de centralizar los esfuerzos en los procesos clave y proporcionará confianza a las partes interesadas respecto de la consistencia, la eficacia y la eficiencia de la Residencia. ACCIONES 1 ¿Estructura el equipo el sistema para lograr los objetivos de la organización de la manera más eficaz y eficiente para el logro de los objetivos descritos en el plan de trabajo anual y para el manejo de los recursos respectivamente? 2 ¿Comprende el equipo las interdependencias de las labores que cada integrante del equipo (nosotros) desempeña y entre los procesos del sistema para la obtención de los resultados? 3 El enfoque de gestión del Centro Residencial, ¿está estructurado de tal manera que permite armonizar e integrar los procesos? 4 En la lógica de sistema y de gestión por procesos: ¿el Centro Residencial entrega comprensión de las funciones y las responsabilidades de cada integrante del equipo necesaria para lograr los objetivos comunes y consecuentemente reducir las barreras de funciones cruzadas? 5 ¿Se conoce y comprende la capacidad de la Residencia y se establecen las restricciones de los recursos (infraestructura, personas, recursos económicos, redes) previamente a la acción? 6 ¿Se establecen metas y define la manera en que determinadas actividades dentro de un sistema deben operar para el logro de los objetivos de la Residencia? 7 ¿Se mejora continuamente el sistema mediante la medición y la evaluación del trabajo realizado para el logro de los objetivos de la Residencia?

PRINCIPIO MEJORA CONTINUA La mejora continua del desempeño global de la Residencia debería ser un objetivo permanente de ésta. Ello contribuye a identificar ventajas en el desempeño del equipo mediante capacidades organizacionales mejoradas, alinear las actividades mejoradas a todos los niveles de acuerdo con propósito estratégico de la organización y practicar la flexibilidad para reaccionar rápidamente ante las oportunidades. ACCIONES 1 ¿Se utiliza en la Residencia un enfoque de trabajo orientado hacia la mejora continua del desempeño de la misma? 2 El equipo de la Residencia ¿conoce los métodos y la herramientas de la mejora continua? 3 Explícitamente ¿es un objetivo del equipo de la Residencia la mejora continua de su trabajo? 4 ¿Se han establecido metas para guiar y medidas para definir y trazar el trayecto hacia la mejora continua? 5 ¿Se reconocen y conocen las mejoras?

PRINCIPIO ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIÓN Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. La toma de decisiones informadas aumenta la credibilidad y la capacidad para demostrar la eficacia de las decisiones mediante la referencia a los registros de los hechos. ACCIONES 1 Los datos y la información con la que se toman decisiones en la Residencia, ¿son los suficientemente exactos y confiables?

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En la Residencia ¿todos los datos están a disposición de cualquier miembro del equipo que los necesite? En la Residencia, los datos e información ¿se analizan empleando métodos válidos? ¿El equipo en la Residencia toma decisiones y realiza acciones basadas en el análisis de los hechos, equilibradas con la experiencia y la intuición?

PR RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR (TRIBUNALES) La Residencia y Tribunales son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor, flexibiliza y agiliza las respuestas a las necesidades y expectativas de los clientes y permite optimización en el uso de los recursos. ACCIONES 1 ¿Se establecen relaciones estratégicas que equilibran la contingencia con acuerdos de trabajo y colaboración a largo plazo? 2 ¿Existe una comunicación clara y abierta de la Residencia con Tribunales? 3 La Residencia, ¿propone y establece actividades conjuntas para desarrollar y mejorar la relación (incorporar perspectiva de infancia y adolescencia en los equipos de profesionales que trabajan en Tribunales, por ejemplo? 4 La Residencia ¿reconoce y alenta las mejoras y los logros a Tribunales?

EJERCICIO 3 Principios de la Calidad Ir a Capítulo IV Ejercicios de aplicación, página 57 I.V LOS BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD EN LAS RESIDENCIAS Cualquiera sea el sector de desempeño, esta integración va a costar tiempo, recursos especiales y un liderazgo activo. Por ello, los beneficios se aprecian a mediano y largo plazo. Si bien hay que reconocer que las consultorías en Calidad, dada la orientación empresarial imperante, están poco habituadas a trabajar con instituciones prestadoras de servicios sociales, que no todo el mundo en una institución encuentra sentido a la Gestión de Calidad, que el lenguaje de las Normas y modelos resulta denso y distinto al habitual en nuestras entidades, se puede ver como un trabajo burocrático y no existen garantías para la gestión de acciones que puedan superar las dificultades de financiación y formación de las personas, de todas maneras creemos que: • La Calidad del servicio que entrega la Residencia será el factor determinante para mantener y mejorar el óptimo desempeño de la misma, ya que, como comentábamos anteriormente, la Calidad es un sello diferenciador difícil de imitar, que deviene de un liderazgo y de una cultura de organización orientada a la satisfacción de todos sus clientes. • Aporta una mayor confianza en sí mismos y un mejor cumplimiento de las expectativas que los ciudadanos tienen depositadas en el papel que las Residencias deben cumplir en una sociedad democrática que exige resultados y transparencia.

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Permite transmitir a la sociedad un mensaje de coherencia entre su actuación, los principios que defiende y los valores que inspiran su misión, consolidando su prestigio y cimentando su proyección, lo que a su vez incrementa la credibilidad, la confianza y la capacidad de influencia. Ofrece más confianza a los financiadores y entidades con las que poder hacer convenios. Clarifica las acciones que hacemos, mejora los diagnósticos y la comunicación interna y externa. Facilita la integración de las personas nuevas que entran a trabajar en la Residencia. Permite, en definitiva, conseguir mejores rendimientos de los recursos, mejoras en el desempeño y una mayor satisfacción y reconocimiento social.

EJERCICIO 4 Autoevaluación de la Residencia Ir a Capítulo IV Ejercicios de aplicación, página 60

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CAPÍTULO II PREPARÁNDONOS PARA LA GESTIÓN DE CALIDAD: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA E IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES “Desarrollar la capacidad de trabajar juntos en lo cotidiano” II.I TENDENCIAS PRINCIPALES EN LA GESTIÓN Como comentábamos en el Capítulo I, en los últimos años las organizaciones sociales prestadoras de servicios están inmersas en procesos de transformación, dirigidos tanto a mejorar la Calidad de sus actuaciones sociales como el rigor y transparencia en su gestión. Factores como la limitación de recursos y la dependencia financiera que a menudo afrontan las organizaciones colaboradoras, el entorno altamente dinámico y cada vez más competitivo en el que operan y la necesidad de satisfacer las demandas y expectativas de un variado número de grupos de interés (usuarios, administraciones públicas, profesionales y voluntarios, entidades financiadoras), están haciendo necesario introducir la dimensión estratégica en la asignación de recursos y la toma de decisiones de estas organizaciones, así como la implantación de sistemas de Gestión de Calidad y la mejora continua y aplicar con las adaptaciones necesarias, esquemas y herramientas de desarrollo organizacional originalmente concebidos en el ámbito empresarial. Se ha transitado de un enfoque de intervención caritativo, centrado en el beneficiario, a otro orientado al ejercicio pleno de derechos de ciudadanía, en el que la perspectiva de cliente, su exigencia por más y mejores servicios sociales, preferencias y su grado de satisfacción son los que determinan el nivel de Calidad de los servicios. Aunque lo cierto es que todavía queda bastante camino por recorrer, cada vez existe mayor conciencia entre los equipos directivos y gestores de instituciones de la sociedad civil – entre las que se encuentran las instituciones colaboradoras que administran las Residencias - de que los valores de solidaridad que inspiran su orientación, si bien son la referencia clave de la idiosincrasia de estas organizaciones, no son en absoluto suficientes para garantizar una acción social de Calidad, si no van acompañados de la utilización sistemática de herramientas de gestión orientadas a la consecución de resultados. En el presente capítulo, vamos a desarrollar dos tendencias principales en la gestión de las organizaciones prestadoras de servicios:

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1.- La introducción de la PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, mediante la cual la organización, partiendo del marco general de actuación que proporciona su misión y valores, analiza el entorno dinámico en el que interviene y las características y expectativas de los principales grupos de interés, para definir su posicionamiento, fijar sus objetivos y seleccionar las estrategias adecuadas para alcanzarlos en un determinado plazo de tiempo. Veremos a continuación los aspectos más relevantes de un proceso de planificación estratégica y los énfasis para la orientación y enfoque a la satisfacción del cliente en la Residencia: misión, visión, valores, análisis estratégico del entorno, identificación de clientes y de sus necesidades. Estos elementos de la planificación estratégica deberán enriquecer la planificación del Centro Residencial y su relación con la red local: el plan de trabajo anual. 2.- El ciclo de la MEJORA CONTINUA, que permite a la Residencia orientar su gestión como un todo (en un esfuerzo conjunto de todas las áreas y personas que integran la Residencia) hacia la gestión por procesos, de manera de garantizar la satisfacción de sus clientes mediante la mejora continua. Ésta es una necesidad que significa planificar, actuar, evaluar y con los resultados de la evaluación, mejorar los procesos organizacionales de la Residencia.

Ambas prácticas están íntimamente relacionadas y entrelazadas, en el sentido de que la implantación de sistemas de Gestión de la Calidad y la mejora continua requieren de la utilización previa de herramientas de planificación. Por otra parte, las normas y modelos de Gestión de la Calidad – cuya esencia es la mejora continua - otorgan una importancia central a la definición de la política y estrategia de cualquier organización y al alineamiento de todo lo que esta hace en relación con su misión, visión y valores. Veamos las relaciones entre ambas tendencias en el siguiente esquema:

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Misión, visión y valores

Análisis estratégico para el diagnóstico

Identificación de Clientes Conocer sus necesidades

SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD CICLO DE MEJORA CONTINUA (PAEM 4. MEJORAR

1. PLANIFICAR

DATOS Y EVIDENCIAS 3. EVALUAR

2. ACTUAR

En el ámbito de la planificación estratégica, los énfasis van a estar en revisar la misión institucional de la Residencia (emanada de la Institución de dependencia o propia, pero consonante con ésta) y en identificar los clientes y sus necesidades con el fin de identificar los procesos cuya gestión debemos mejorar. Al consenso de que la Calidad quiere decir “hacer las cosas bien hechas” se añade un nuevo desafío: hace falta hacerlas bien de manera sistemática, sin errores, en la lógica de la mejora continua y con la satisfacción de los clientes y de todos los otros implicados. Otros principios, contenidos o consecuencia de los anteriores, y que están introduciéndose con fuerza en la gestión de las organizaciones prestadoras de servicios son: • La especialización, de manera que cada organización debe concentrarse en prestar aquellos servicios que mejor sabe hacer y considerar a otros la red local - para desarrollar aquellas tareas que otras organizaciones sepan hacer mejor. • El principio de diferenciación (como consecuencia de la especialización) con relación a otras organizaciones que desarrollan las mismas o parecidas actividades, diferenciación que se intenta lograr a través de los procesos, personas, en las tecnologías o metodologías utilizadas, lo que facilitará un mejor posicionamiento relativo en el entorno. • El trabajo en red con otras organizaciones, estableciendo alianzas y relaciones de cooperación y complementariedad en la prestación de los servicios sociales. Este principio proporciona asimismo argumentos para la colaboración entre organizaciones no gubernamentales y de éstas con el Estado, de manera que se garantice la coherencia e integralidad de dicha prestación.

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II.II LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Es un instrumento o herramienta para la consecución de un fin. Aunque la planificación estratégica no puede concebirse como la panacea o el remedio milagroso para los problemas organizacionales que pueda tener la Residencia, y su aplicabilidad a las organizaciones prestadoras de servicios sociales es a menudo también cuestionada, es evidente que la adopción de procesos de planificación estratégica puede reportar ventajas importantes a las Residencias tales como: • Exige un proceso sistemático de recogida y análisis de información acerca del entorno local, lo que mejora significativamente el conocimiento del mismo por parte de la Residencia. • Facilita tomar decisiones de manera más racional, rigurosa y transparente dado que clarifica la visión, la orientación y el rumbo futuro de la Residencia. • Facilita herramientas para enfrentar la incertidumbre, al crear conciencia sobre los obstáculos que enfrenta la organización, identificar oportunidades y estimular el pensamiento creativo para superar los obstáculos y aprovechar las oportunidades. • Clarifica los roles y la asignación de responsabilidades entre el personal de la Residencia, estimula el espíritu de grupo y fortalece el trabajo en equipo. • Permite una utilización y asignación más racional de los recursos de la organización y puede contribuir a su viabilidad financiera y supervivencia. • Es un ejercicio dinámico de continua revisión y reajuste entre medios y fines que permite medir el progreso, evaluar intervenciones y resultados y así generar aprendizaje organizacional. • Si bien precisa de compromiso y apoyo desde los niveles directivos, requiere de un proceso interactivo y participativo para una implantación exitosa de las acciones planificadas, de manera que coordina y unifica los esfuerzos de todas las personas de la organización en torno a un conjunto de objetivos previamente consensuados. • Como consecuencia de lo anterior, facilita el compromiso e implicación de las personas y grupos afectados por el plan estratégico. • Proporciona un marco para las relaciones de colaboración y coordinación con otras entidades y el trabajo en red. • Facilita el control y evaluación de las actividades de la Residencia y por tanto, su transparencia frente a terceros y el aprendizaje organizacional. Los procesos de planificación deben ser a medida de la Residencia. En este caso, tienen que desarrollarse por iniciativa de la misma Residencia y no por condicionamientos externos que induzcan a realizar ejercicios meramente formales para dar la apariencia de que se planifica y gestiona adecuadamente. 1.- Recordando los elementos básicos de un proceso de planificación Estructuralmente, cualquier proceso de planificación en una organización podría representarse como una especie de recorrido con los siguientes elementos básicos: 1. Una situación inicial que se desea transformar, caracterizada habitualmente por la existencia de una serie de necesidades, carencias,

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debilidades o demandas de los grupos a los que dirigen sus intervenciones o internas de la Residencia que se pretenden resolver y cuyas causas deben ser analizadas en profundidad. En el caso de las Residencia, el foco principal estará en los niños, niñas y adolescentes.

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En ocasiones, también se planifica no desde la necesidad de solucionar problemas sino desde la necesidad de aprovechar oportunidades: por ejemplo de obtención de recursos financieros, de captación de voluntariado o prestación de nuevos servicios de la red que permitan desarrollar un plan de trabajo individual da manera más completa e integral. La existencia de unos colectivos que se van a ver afectados –de manera positiva o negativa- por la transformación de la realidad. Entre estos colectivos adquieren una especial relevancia los niños, niñas y adolescentes a los que van destinadas las intervenciones de la Residencia cuyas características, número, composición y demandas específicas tienen que ser identificadas. La existencia de una organización (en este caso la Residencia) con un interés real por modificar esa situación de partida y que se responsabiliza de impulsar las acciones para producir esos cambios. La definición de un escenario de mejora deseado para el futuro, a través del establecimiento de una serie de objetivos y metas relacionados entre sí y desplegados en distintos niveles, desde los objetivos más generales o de carácter estratégico hasta los productos o servicios que se entregarán con las intervenciones propuestas. La existencia de una dotación de recursos disponibles para lograr los objetivos prefijados: humanos, financieros, materiales e intangibles, técnicos y de información. Un proceso racional de análisis de posibilidades de acción, priorización y selección de la estrategia o estrategias más adecuadas para lograr esos objetivos. El diseño de un plan de acción para llegar a la situación deseada en un determinado plazo, incluyendo la asignación de responsabilidades entre las distintas instancias para la ejecución de ese plan de acción y la cuantificación de los recursos necesarios a través de un presupuesto. La ejecución del plan de acción (plan de trabajo anual en el caso de las Residencias) y su continuo seguimiento y revisión, con el fin de detectar posibles desviaciones respecto a lo inicialmente planificado y tomar las medidas correctoras o de reorientación que se estimen oportunas. La evaluación de los resultados obtenidos en los distintos niveles y la extracción de información y aprendizaje que pueda servir como insumo para futuros procesos de planificación en la Residencia.

2.- El ciclo de la planificación y de la mejora continua Otro concepto que queremos destacar es el de la mejora continua. Una gestión adecuada comprende un proceso cíclico y sistemático de análisis de la situación que se desea modificar, fijación de objetivos y selección de estrategias de acción, es decir: PLANIFICAR; de ejecución de las mismas (ACTUAR), detección de desviaciones con relación a lo programado, -tomando las medidas correctoras necesarias- y de

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EVALUAR los resultados de la estrategia de intervención con el fin de extraer enseñanzas que permitan ser integradas en la toma de decisiones sobre futuras programaciones (MEJORAR). Este ciclo de la gestión ha adquirido diversas denominaciones según el ámbito en el que se ha aplicado. Dentro de los sistemas de Gestión de la calidad se habla con frecuencia del ciclo de mejora continua, ciclo de Shewart, ciclo de Deming o ciclo PDCA (correspondiente a las siglas en inglés de Plan, Do, Check, Act), o ciclo PAEM (siglas en castellano de Planificar, Actuar, Evaluar y Mejorar) representado por el siguiente gráfico:

4. MEJORAR

1. PLANIFICAR

DATOS Y EVIDENCIAS 3. EVALUAR

2. ACTUAR

En los planteamientos de mejora continua en las organizaciones es importante considerar que se debe aplicar tanto a la gestión global de la Residencia, como a cada una de las acciones que en la misma se llevan a cabo. En la implantación de los sistemas de Gestión de la Calidad se insiste en que no basta con afirmar que se están introduciendo mejoras, sino que es preciso probarlo, dejando datos, evidencias y registros de aquello que hacemos en cada fase del ciclo para la mejora continua. II.III ETAPAS DE UN PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA A pesar de la abundante literatura existente en este ámbito, aunque con diferentes terminologías y enfatizando en mayor o menor medida algunos aspectos, existe un cierto consenso en relación a los elementos que integran este proceso, las etapas a través de las cuales el mismo se puede articular y la secuencia lógica entre las mismas. En la lógica del mejoramiento continuo, el proceso de planificación estratégica de la Residencia debe concebirse como algo dinámico, de forma que sea siempre posible en cada etapa, revisar lo efectuado hasta el momento y volver atrás para replantearlo, si se considera necesario. La preparación para el proceso, la definición de la misión, visión y valores, el análisis y diagnóstico de la situación actual y la definición de objetivos y estrategias son los aspectos estratégicos de la planificación; mientras que la elaboración del plan de acción e implantación del mismo, el diseño del sistema de seguimiento y evaluación

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y la redacción del plan estratégico son de etapas de carácter operativo, las cuales permiten aterrizar los planteamientos más generales. Es importante considerar los aspectos relacionados con la comunicación y con la cultura e ideología de la Residencia, que pueden actuar como elementos facilitadores o frenos a lo largo del proceso: todos los cambios y su razón de ser necesitan ser comunicados y filtrados para garantizar su consistencia con la cultura de la organización. 1.- Las tareas preparatorias Sea cual sea el tamaño de la institución, pensar estratégicamente les obliga como Residencia a hacerse antes de iniciar el proceso de planificación una serie de preguntas básicas: ¿cuáles son las principales razones que les impulsan a abordar un proceso de esta naturaleza?, ¿se lo exige la entidad de dependencia y/o la financiadora?, ¿quieren conseguir captar más recursos?, ¿desean prestar un mejor servicio a los niños, niñas y adolescentes?, ¿están cambiando sus demandas?, ¿necesitan ampliar su base social o el número de colaboradores?, ¿quieren reducir costos?, ¿qué tipo de institución es y cuál quieren llegar a ser?, ¿qué deben hacer para conseguirlo? Reflexionar sobre estos aspectos y abordar un proceso de planificación estratégica exige ciertas condiciones favorables de partida en la Residencia, así como la realización de una serie de tareas preparatorias que faciliten el camino. Entre los elementos a tener en cuenta antes de comenzar podríamos señalar: • Que la Residencia, vista como un “nosotros”, mantenga una actitud autocrítica en la lógica de resolver problemas y no de castigar culpables. • Disponibilidad de tiempo y de recursos (personas, información y económicos) para el ejercicio propio de la planificación. • Contar con el compromiso, el liderazgo y la voluntad de la Dirección. • Identificar, seleccionar y acotar las áreas o temas relevantes en los que se centrará el ejercicio de planificación (finanzas, comunicación, proyectos, servicios). • Conformar un equipo o comité de planificación en el que estén representados los distintos ámbitos de la Residencia,... todos los “nosotros”. 2.- Misión, valores y visión de la organización La misión ha sido y es tradicionalmente señalada como el elemento más importante de cualquier organización. En el capítulo anterior se vio que: Uno de los sentidos de la Calidad es orientar la organización hacia el cumplimiento de la misión la cual deberá centrarse en responder a las necesidades de las personas para las que se trabaja. El enunciado de la misión establece el objetivo principal del accionar de la organización, comunicando su esencia, su significado último y la justificación social de su existencia. Por ello, si queremos empezar a trabajar con Calidad todos los niveles de la Residencia deben conocerla y estar orientada hacia la satisfacción del cliente.

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La formulación de la misión suele incluir los siguientes elementos: • El propósito de la Residencia, esto es, ¿para qué existe la Residencia y qué trata de cumplir? El enunciado del propósito debe centrarse más en los resultados que se persiguen que en los medios para lograrlos. • Los ámbitos de actuación clave que nos singularizan y diferencian como Residencia: ¿qué sabemos hacer mejor? • Los destinatarios o usuarios de los programas o servicios que proporciona la Residencia; ¿para quién existimos?, ¿quiénes son los beneficiarios de nuestro trabajo? • En ocasiones, el problema que el Centro Residencial trata de resolver o la necesidad a la que trata de cubrir, satisfacer o dar respuesta. Adicionalmente, a veces se pueden incluir en la misión los valores de la organización, que vienen a ser los principios y creencias que guían a la Residencia, que comparten sus miembros y que configuran lo que se viene en denominar la cultura organizacional. ¿En qué creemos? ¿Qué valores básicos compartimos como Residencia? Generalmente los valores están vinculados con su compromiso de transformación social. A estos valores clásicos se han venido sumando otros de carácter más empresarial, a medida que las organizaciones de la sociedad civil han ido adoptando modernos sistemas de gestión, tales como la excelencia en el servicio, la innovación, la eficiencia y la transparencia en la gestión. En otras ocasiones estos valores que sustentan a la Residencia (y que sirven para juzgar sus acciones y políticas) se formulan por separado de la misión y a veces se explicitan en códigos éticos, cartas de principios, etc. Teniendo en cuenta lo anterior, a continuación se exponen dos ejemplos de misión elaborados en las Capacitaciones de Santiago II y Viña del Mar I: “Restituir al más breve plazo los derechos vulnerados a la infancia y la adolescencia proporcionando un espacio residencial de calidad que propicie el desarrollo integral y la reinserción socio-familiar” “Brindar, con excelencia y calidad, protección y atención integral a niños, niñas y adolescentes para la restitución de sus derechos vulnerados de acuerdo a sus necesidades específicas” No siempre en la presentación institucional de las organizaciones sociales se recurre al término misión para explicar sucintamente “de qué va” la organización. En efecto, con mucha frecuencia se abordan y desarrollan por separado los distintos elementos que hemos señalado, a través de expresiones como: • • • •

¿QUIÉNES SOMOS “LA RESIDENCIA”?: en la respuesta a esta pregunta a veces se suelen incluir los valores: “somos una entidad sin ánimo de lucro de carácter plural, aconfesional...”. FINES SOCIALES U OBJETIVOS: “Nuestros principales objetivos son...” ¿QUÉ HACEMOS?: servicios que prestamos, áreas de especialización, principales actividades, etc. ¿A QUIÉN NOS DIRIGIMOS? Personas destinatarias, beneficiarios, usuarios, clientes. 32

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Lo importante es que toda esta información se presente de manera transparente y sea conocida por los miembros de la Residencia y los principales grupos de interés. Resulta por ello recomendable disponer de un enunciado de misión único, conciso, que permita, por un lado, identificar claramente a la Residencia frente a las demás organizaciones y, por otro, ejercer una influencia motivadora y orientadora de la acción en la misma. La visión trata de describir la imagen ideal que se desea tener en el futuro, es una imagen guía del éxito de la Residencia. En este sentido, la visión refleja un conjunto de aspiraciones, sueños o esperanzas de la Residencia en el largo plazo. El enunciado de la visión debe ser consistente con los valores y cultura de la organización colaboradora de dependencia, representar un desafío para ésta y ser lo suficientemente ambiciosa y atractiva como para motivar al personal de la Residencia en su trabajo diario. Pero a la vez, ha de ser suficientemente realista, fácilmente comprensible, conocida y compartida por todas las personas de la misma. Suele también considerarse adecuado, más aún en el ámbito de las entidades no gubernamentales, que la visión exprese la contribución que la Residencia hace a la sociedad. Dos ejemplos de visión elaborados en las Capacitaciones de Santiago II y Viña del Mar I: “lograr la reinserción exitosa de niños, niñas y adolescentes en la sociedad validándolos como sujetos de derecho ” “Restituir los derechos vulnerados de niños, niñas y adolescentes en miras al logro de la equidad social ” EJERCICIO 5 Definir Misión y soñar Visión Ir a Capítulo IV Ejercicios de aplicación, página 64 3.- Análisis del entorno y diagnóstico Una vez fijadas la misión y visión de la organización y clarificado por tanto el panorama de hacia dónde se quiere avanzar, se hace necesario proceder al análisis o diagnóstico de la realidad actual para confrontarla. Para ello, es necesario recoger, sistematizar e interpretar información relevante acerca del sector o entorno, tanto del contexto más general (condiciones políticas, sociológicas, demográficas, económicas, etc.), como del ámbito específico en el que se desenvuelve la Residencia. Será necesario por tanto conocer entre otros los siguientes aspectos: estudio del sector, realizar un análisis del entorno que sirva para conocer la posición de la Residencia, la situación de ésta con relación a las otras organizaciones que “compiten” en el mismo tipo de servicio o actividad (¿dónde estamos?) e identificar, analizar y comprender los intereses, demandas y expectativas de los destinatarios o usuarios de nuestros servicios y que se pueden ver afectados positiva o negativamente por la intervención de la Residencia.

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Además, tenemos que conocer la situación actual de nuestra propia Residencia: es el análisis interno de la organización, referido a la estructura organizativa y funcional, procesos, relaciones de poder. Se deberá realizar un análisis financiero, ya que los movimientos estratégicos que se decidan abordar estarán supeditados a las posibilidades financieras de la Residencia y sus posibilidades. Con este análisis, deberíamos ser capaces de establecer el posicionamiento actual y aquel que más beneficia al Centro Residencial. Es decir, para el posicionamiento actual, se trata de conjugar las ventajas de que dispone la Residencia hoy y, para el posicionamiento futuro, determinar los campos en los que ésta debe trabajar para conseguir las ventajas competitivas que satisfagan las necesidades de los niños, niñas y adolescentes. En pocas palabras, donde estamos hoy, y donde queremos estar mañana. Resulta muy útil elaborar un resumen de todo el análisis estratégico tanto interno como externo. La expresión FODA es un acrónimo de las palabras fortalezasoportunidades-debilidades-amenazas. En cada una de las áreas de la matriz FODA se representan respectivamente los puntos fuertes y débiles con los que cuenta la organización, así como las oportunidades y amenazas que la Residencia puede encontrar en su entorno. Del cruce de las oportunidades y las fortalezas obtendremos las potencialidades; del cruce de las oportunidades y las debilidades los desafíos; del cruce de las amenazas con las fortalezas los riesgos y del cruce de las amenazas con las debilidades las limitaciones. Es importante que el análisis o diagnóstico tenga en cuenta algunos criterios básicos: • Que esté orientado en última instancia a la acción, a la intervención de la Residencia sobre la realidad, identificando las principales dificultades y puntos críticos así como las fortalezas y ventajas de ésta sobre las que basar el establecimiento de objetivos y la determinación de estrategias concretas de intervención. La realización del diagnóstico debe ser un ejercicio ágil de recogida y selección de información, equilibrando el tiempo y recursos imprescindibles para llevarlo a cabo con la utilidad de la información recogida, evitando recopilar una gran cantidad de datos que no sean verdaderamente relevantes para la toma de decisiones y caer así en lo que algunos denominan “la parálisis por el análisis”. • Que se efectúe de manera participativa (muchas de las técnicas disponibles lo posibilitan), incorporando de forma representativa la pluralidad de puntos de vista, opiniones y criterios de los distintas áreas, departamentos y miembros de la organización, así como de otros implicados. Ésta es la única manera de que el análisis sea lo más completo posible y, sobre todo, que la posterior definición de objetivos pueda realizarse sobre bases mínimas de consenso, necesarias para lograr una identificación del personal con los objetivos de la organización. Además, una amplia participación en este proceso contribuye al compromiso de los trabajadores en cualquier entidad. • Que proporcione un soporte documental a la información recogida.

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EJERCICIO 6 Análisis del entorno Ir a Capítulo IV Ejercicios de aplicación, página 65 4.- Determinación de objetivos y estrategias A partir del análisis efectuado con anterioridad y del conjunto de temas identificados en el diagnóstico es posible establecer las prioridades estratégicas que orientarán a la Residencia en el plan de trabajo anual, delimitar y seleccionar los objetivos en torno a los que el proceso de cambio se va a articular. Los objetivos expresan aquello que queremos lograr y por tanto, determinarán posteriormente las estrategias o medios para alcanzarlos. El esquema de planificación se realiza en cascada, es decir desde las premisas fundamentales del proceso de planificación estratégica representadas por la visión y misión a lo estratégico (el qué) y operativo (el cómo). Un proceso de planificación estratégica relaciona por lo tanto los objetivos de cada departamento o área y de cada programa o servicio con los objetivos estratégicos de la Residencia y todos ellos subordinados a la misión y consistentes con ella (de la Institución colaboradora de dependencia o de la Residencia). A través de la fijación de la misión y posteriormente de los objetivos en distintos niveles, el proceso de planificación estratégica dota a la organización de una dirección clara en su accionar, evitando caer en un activismo irreflexivo que en la mayoría de los casos no se sabe bien adonde conduce. Tras fijar y seleccionar los objetivos habrá de estudiarse las estrategias necesarias, posibles y más convenientes para lograrlos y orientarlos hacia la satisfacción de necesidades de los usuarios. Las estrategias son los caminos, vías o enfoques posibles para alcanzar los objetivos. Responden a la pregunta ¿cómo? Pueden utilizarse diversos criterios para priorizar las posibles estrategias: • Suele recomendarse incidir en aquellas estrategias que potencien las fortalezas internas del equipo de la Residencia y sirvan para superar sus debilidades principales, así como para posicionarse adecuadamente en el entorno en el que se opera, reduciendo los riesgos o amenazas que presenta y aprovechando las oportunidades que el mismo ofrece. • Otro criterio es la adecuación a la misión, el costo, el plazo temporal para el logro de los objetivos, el impacto sobre la calidad de vida de los destinatarios y los riesgos que la estrategia entraña. • Aplicación de herramientas de análisis competitivo a la hora de seleccionar estrategias en las organizaciones prestadoras de servicios y más específicamente en las Residencias. En este sentido, una de las posibles formas de posicionarse es basándonos en aquello que presenta una clara ventaja o puede “distinguirse” en relación con otras Residencias (prestando servicios diferenciados, de alta calidad y por ello especialmente atractivos, especializándonos en un segmento determinado de usuarios y focalizando nuestras acciones en ellas, estableciendo procedimientos y metodologías innovadoras). Por ejemplo, la relación con tribunales, la relación con las familias de los niños, niñas y adolescentes en tanto a su vinculación y compromiso con el Plan de trabajo individual o el trabajo con la red y la comunidad. 35

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5.- Plan de acción y recomendaciones para la implantación Una vez detalladas las estrategias y sus componentes (esfera de los planteamientos estratégicos) sería el momento de adentrarse en el ámbito operativo (del que forman parte los llamados planes de trabajo anuales de la Residencial), para proporcionar algunas propuestas realistas para la puesta en marcha efectiva de las estrategias seleccionadas. Esto facilitará lograr transformaciones concretas y mejoras tangibles a corto plazo apreciables por el personal implicado, lo que a menudo tiene un efecto extraordinariamente estimulante, demostrando que es posible “cambiar las cosas”. 6.- Diseño del sistema de seguimiento y evaluación del plan Todo sistema de planificación debe incorporar en su ciclo: • Tareas continuas de control y seguimiento de la ejecución, con el fin de detectar desviaciones con relación a lo inicialmente planificado y realizar las modificaciones y correcciones oportunas. el seguimiento enfoca su atención a los aspectos más operativos (actividades, recursos, plazos, costes, y los resultados más inmediatos en forma de productos o servicios). • Tareas de valoración o evaluación del logro de los resultados y objetivos propuestos, de las que se obtengan conclusiones y recomendaciones a incorporar en futuros ejercicios de planificación. La evaluación se ocupa preferentemente de la esfera de los objetivos más amplios. El conjunto de indicadores asociado a los objetivos en el plan de trabajo anual precisa de un sistema de recogida y tratamiento de información, de un conjunto de medios o fuentes de verificación que en muchas ocasiones la propia organización tendrá que diseñar y mantener, a través de la elaboración y actualización permanente de registros, memorias, directorios, bases de datos o de la realización de mediciones directas, encuestas, entrevistas. Asimismo habrá de determinarse la frecuencia de la medición de los resultados y objetivos y quiénes se responsabilizarán de dichas valoraciones en cada caso. 7.- Redacción del plan estratégico El proceso de planificación estratégica finaliza con la elaboración del documento de plan estratégico que recoge los resultados de todas las etapas anteriores. El plan estratégico es una guía para la acción y para informar a los demás qué somos y qué queremos. El proceso llevado a cabo hasta aquí ha permitido definir la misión, visión, valores y objetivos de la organización y ha servido para generar un proceso de participación y aprendizaje colectivos como consecuencia de la realización del diagnóstico y fijación de estrategias. Disponer de un plan estratégico se ha convertido en la actualidad en una especie de rito o requisito que cualquier entidad debe cumplir para demostrar que gestiona adecuadamente y con transparencia. Una vez elaborado, el plan estratégico debe volver a circular con el fin de que sea revisado, analizado críticamente y para recoger las opiniones de los distintos miembros de la Residencia antes de proceder a su redacción en una versión definitiva. Además, el mismo debe comunicarse a todos los niveles de la organización y explicarse en detalle.

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La estructura característica de un documento de plan estratégico viene dada por lo siguiente: • Presentación. • Introducción. • Definición de la misión, valores y visión de la organización. • Análisis de la situación actual de la organización y del entorno. • Diagnóstico. • Delimitación de prioridades estratégicas (objetivos) y definición del escenario objetivo. • Formulación y priorización de estrategias para el logro de objetivos. • Plan operativo de acción (proyectos, cronograma, presupuesto, estructura organizativa para la implantación, asignación de responsabilidades, sistema de seguimiento y evaluación del plan: indicadores, fuentes de verificación, periodicidad de la recogida de información, utilización de la información recogida, mecanismos de retroalimentación). II.IV IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES Y SUS NECESIDADES ¿Qué es un cliente? Persona, colectivo o entidad que recibe un servicio de la organización o de uno de sus procesos (Norma ISO 9000: 2000). ¿Qué es un servicio? Conjunto de actividades que buscan responder a una o más necesidades de un cliente. Actividad que, sin crear bienes materiales, se destina a satisfacer directamente o indirectamente necesidades humanas. Resultado de un proceso (Norma ISO 9000:2000). ¿Quiénes son entonces los clientes del Centro Residencial? EJERCICIO 7 Re-conociendo a los clientes de la Residencia Ir a Capítulo IV Ejercicios de aplicación, página 66 1.- Clientes Los clientes o usuarios de los Centros Residenciales son: • Clientes principales: son los niños, niñas y adolescentes, los cuales son los beneficiarios directos del servicio ofrecido por el centro residencial y la razón de ser del mismo. Dentro de este grupo, a su vez podemos identificar los siguientes subgrupos de usuarios: √ Niñas y niños de 0 a 6 años (Residencias de Protección para lactantes y preescolares). √ Niñas, niños y adolescentes de 6 años a 18 años (Residencias de Protección para mayores). √ Niñas, niños y adolescentes con necesidades especiales (Residencias de Protección para lactantes y preescolares). √ Niñas, niños y adolescentes de Residencias especializadas.

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Cliente interno: son todas las personas que trabajan en el Centro Residencial: contratados y voluntarios. Son también fundamentales por entregar los servicios, prestar sus conocimientos y habilidades y comunicar su visión de la organización al exterior. Es fundamental que se encuentren satisfechos y motivados para que su desempeño conduzca al logro de la misión institucional. Cliente mandante: SENAME, quien aporta recursos para financiar el Centro Residencial junto con la Institución colaboradora; lineamientos y herramientas técnicas para la intervención. La comunicación es uno de los pilares básicos de las organizaciones prestadoras de servicios al encontrarse separados los usuarios principales de los financiadores. Institución colaboradora de dependencia: al igual que SENAME, aporta recursos para financiar el Centro Residencial. Cliente proveedor: dentro de la filosofía de la Calidad, el que deriva los casos. Son los Tribunales. Familia y comunidad: ambos están directamente implicadas en el éxito del desenlace del plan de trabajo que se establezca con cada niño, niña y adolescentes. La sociedad en general: son donantes y socios potenciales. A su vez también van a presionar a las Administraciones Públicas a que nos exijan una mayor transparencia y eficiencia a la institución prestadora de servicios del Estado. Socios y donantes (esporádicos y permanentes): exigen un uso eficiente de su aportación, van a ser muy exigentes, pudiendo dejar de aportar o destinar su aportación a otra organización que satisfaga en mayor medida sus expectativas. Es un cliente muy sensible al cambio. Al igual que en el caso de SENAME, la comunicación es uno de los pilares básicos de las organizaciones prestadoras de servicios al encontrarse separados los usuarios de los financiadores. La actitud de la Residencia hacia sus clientes ha de ser de permanente entrega de información sobre los logros conseguidos. Está creciendo el interés dentro de las empresas de aumentar su contribución a causas sociales debido, fundamentalmente, a las nuevas tendencias en marketing social corporativo y de Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Para algunos esto sólo es una moda pasajera, pero otros pensamos que es una tendencia que se va a consolidar con el tiempo debido fundamentalmente a las presiones sociales. Son los que realizan aportes y contribuciones esporádicas, ligadas fundamentalmente a situaciones de contingencia como puede ser un temporal o terremoto. Son un gran potencial de aportes más fieles y continuados si se logran gestionar bien. Redes: la colaboración con ellas debe ser permanente para casos en los que la exigencia de recursos haga necesario el aporte de una o más organizaciones, así como cuando varias se complementen perfectamente en la realización de un trabajo.

Una vez identificados los clientes, tienen que pasar a identificar cuáles son sus necesidades y expectativas.

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2.- Necesidades ¿Qué es una necesidad? Sensación de carencia unida al deseo de satisfacerla (Norma ISO 9000: 2000). La tendencia es dejar de medir satisfacción de una necesidad puntual para gestionar la satisfacción: esto significa entender la satisfacción de clientes como un proceso en que se mide todo lo que tenga que ver con la satisfacción de sus necesidades. Para gestionar la satisfacción es necesario: • Cultura organizacional e identidad de la Residencia orientada al cliente. • Empleo de herramientas para identificar necesidades, grado de satisfacción y oportunidades de mejora acordes al tipo de cliente o usuario. El equipo de la Residencia debe tener sus herramientas para identificar necesidades. Entre estas técnicas están los cuestionarios, las encuestas, el grupo de discusión, el grupo nominal y las sugerencias y reclamaciones, entre otros. Los medios de obtención de información, sin entrar en los métodos de muestreo estadístico, les van a servir para identificar las necesidades, cuantificar expectativas o evaluar el impacto que un servicio tiene en los niños, niñas y adolescentes. Según la naturaleza de la finalidad, se utilizarán unas u otras técnicas, o bien una combinación de ellas. Para realizar la revisión del sistema se tendrán en cuenta: los resultados de las auditorias internas y externa, las encuestas a clientes, profesionales y voluntarios, sistemas de quejas, investigaciones, estudios, acciones correctoras o preventivas y otros. • Recoger, analizar y hacer seguimiento a los resultados. • Capacitar al equipo de la Residencia para la aplicación de herramientas y en técnicas para trabajar con grupos. Con el análisis de necesidades la dirección, en conjunto con el equipo, debe revisar y reorientar los procesos de la Residencia para lograr la satisfacción de mis Clientes y reformular, en caso de ser necesario, la misión y/o visión e incluso el plan estratégico. 3.- Expectativas ¿Qué es una expectativa? Valoración subjetiva de la posibilidad de alcanzar un objetivo (Norma ISO 9000: 2000). Tiene que ver con lo que esperan los clientes lo cual algunas veces no queda claro desde el inicio, o es imposible alcanzarla o no sabemos cómo satisfacerlas. Se relaciona con lo que comunicamos, con lo que otros comunican (el boca a boca), con actitudes sociales y características del entorno, con experiencias anteriores de los clientes, con el valor del servicio, con las formas, el lenguaje.

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4.- Orientación hacia el cliente La orientación hacia el cliente hay que entenderla como un proceso clave dentro de la Residencia. Para ello, hay que hacer un autodiagnóstico. Una forma muy sencilla de elaborar un diagnóstico para reconocer en qué medida trabajan con orientación hacia el cliente en la Residencia es respondiendo a las siguientes preguntas: •

¿Qué es lo que le aportamos al cliente (por ejemplo al principal) como Residencia? o ¿Sabemos cuáles son sus necesidades y expectativas? o ¿En qué grado las cumplimos? o ¿Sabemos cuáles son las principales características de los servicios de un Centro Residencial? o ¿Cuál es el valor añadido del Centro Residencial o Residencia? o Grado de flexibilidad de la Residencia para responder a los requerimientos del cliente.

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¿Qué es lo queremos obtener como Residencia? o ¿Tiene la Residencia identificados y descritos a todos sus clientes? o Valor que el Centro le otorga a cada uno. o Servicio diferenciado por cliente. o Fidelizar al cliente actual y buscar nuevos. o Tener datos relevantes sobre los clientes. o Disponer de información sobre los abandonos. o ¿Está accesible la información? o ¿Qué piensan del Centro Residencial los clientes?

EJERCICIO 8 Identificación de los servicios entregados por la Residencia Ir a Capítulo IV Ejercicios de aplicación, página 68 II.V PROPUESTA DE HERRAMIENTA DE APROXIMACIÓN DIAGNÓSTICA A LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS ENTREGADOS POR LA RESIDENCIA Realizar una aproximación diagnóstica de la Calidad de los servicios entregados por el Centro Residencial permitirá, primero, conocer e identificar necesidades y expectativas y posteriormente evaluar el nivel de satisfacción de las necesidades y cumplimiento de las expectativas del cliente. Esto se debe basar en un análisis de percepciones que sobre la Calidad del servicio del Centro Residencial tienen los diferentes clientes, usuarios y grupos de interés. Estas percepciones se refieren fundamentalmente a tres aspectos: • •

Idea de Calidad: qué entienden los diferentes clientes identificados por un Servicio de Calidad y cuáles son sus expectativas al respecto. Identificación de necesidades y nivel de satisfacción: hasta qué punto los Centros Residenciales cumplen con las expectativas de los distintos colectivos o clientes implicados. 40

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Propuestas de mejora: cambios que, en opinión de los diferentes grupos, aumentarían su satisfacción y adecuarían el servicio del Centro Residencial a sus expectativas.

El análisis de esta información no es meramente descriptivo sino que lo que se pretende es desarrollar un análisis conceptual reflexivo a partir de la información recogida. Para la recogida de información, se pueden aplicar técnicas cualitativas de grupos de discusión y de grupo nominal. También se puede usar la técnica de entrevistas a informantes clave y la aplicación de cuestionarios para cuantificar algunos de los aspectos debatidos. Para realizar el análisis de percepciones se debe definir un marco de referencia en el que se seleccionen los aspectos definitorios con lo que van a “ponderar” la Calidad del servicio del Centro Residencial. Así, por ejemplo, se puede seguir la siguiente pauta de análisis ordenada en 4 grandes áreas y 12 dimensiones: 1.- Calidad de gestión • Capacidad de respuesta: el Centro Residencial dispone de los recursos humanos y técnicos apropiados y suficientes para dar respuesta a las necesidades específicas de los niños, niñas y adolescentes que atiende. • Eficiencia y efectividad: el Centro Residencial dispone de procedimientos y herramientas de gestión que le permiten obtener buenos resultados con una buena relación coste-beneficio. • Mejora continua: el Centro Residencial analiza sistemáticamente su propia actividad y sus resultados, identifica las posibilidades de mejora y las aplica efectivamente. 2.- Calidad de orientación • Enfoque preventivo: el Centro Residencial se orienta a evitar cualquier tipo de daño a la salud de los trabajadores, aplica los principios básicos de la prevención y fomenta la integración de ésta en la Gestión del Centro Residencial. • Ética: el Centro Residencial asume y aplica criterios de buena práctica profesional, independencia e imparcialidad, confidencialidad y respeto a la dignidad de las personas. • Orientación al cliente: el Centro Residencial conoce las necesidades, expectativas y demandas de las empresas-cliente y proporciona respuestas aceptables en tiempo y forma. 3.- Calidad profesional • Rigor profesional: el Centro Residencial se nutre de las mejores fuentes de información y las aplica sistemáticamente para analizar y resolver los problemas de sus clientes. • Competencia profesional: los profesionales del Centro Residencial seleccionan en cada caso las técnicas y procedimientos más idóneos y los aplican correctamente.

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Multidisciplinariedad: los distintos profesionales del Centro Residencial analizan y discuten conjuntamente entre sí, o con apoyo externo, los problemas complejos y comparten conocimientos y experiencias.

4.- Calidad de relación con SENAME y Tribunales • Comunicación: el Centro Residencial informa oportunamente a SENAME y Tribunales sobre cuáles son sus necesidades para cumplir con el mandato, así como sobre los productos y servicios que el Centro Residencial ofrece a los niños, niñas y adolescentes. • Implicancia: El Centro Residencial actúa como informante y aporta una contribución activa relevante sobre la pertinencia y oportunidad de los servicios ofertados a los niños, niñas y adolescentes, a SENAME y Tribunales. • Continuidad: El Centro Residencial presta su asistencia a SENAME y Tribunales de manera continuada en relación a las mejoras que se puedan desarrollar en pro de mejorar la calidad en la prestación de servicios a los niños, niñas y adolescentes. Las reuniones y entrevistas para trabajar la pauta se pueden desarrollar en cuatro fases: • Discusión libre guiada por la pregunta estímulo ¿qué es un Servicio de Calidad? • Presentación de las 4 dimensiones y 12 subdimensiones de Calidad y toma de posición sobre ellas (se mantienen, se mejoran, se reemplazan). • Discusión sobre el funcionamiento actual del Centro Residencial. • Aplicación de un cuestionario para tratar de cuantificar la relevancia de las dimensiones de Calidad y el grado de satisfacción de los participantes respecto a sus expectativas en relación con la actuación del Centro Residencial. El resultado de este trabajo debe traducirse en una reformulación de procesos con la participación de toda la Residencia. Esto debe hacerse con el compromiso firme ya no solo de la Residencia, sino de la Institución Colaboradora de dependencia, de manera de quedar expresado en la Política de Calidad. Finalmente, es importante tener en cuenta que las conclusiones declaradas pueden aconsejar ciertas reformulaciones en la misión y/o visión de la Residencia e incluso reformular el Plan de acción. Esto puede ocurrir, por ejemplo, si durante el diagnóstico se detecta que no se están satisfaciendo adecuadamente las necesidades e intereses de determinados usuarios de los servicios de la Residencia y se decide reorientar los ámbitos de actuación y líneas de trabajo seguidas hasta el momento, el abandono de alguna de ellas (que hasta el momento se consideraba esencial y que para los clientes tal vez no lo son tanto) o el abordaje de nuevos ámbitos de actuación que den respuesta más adecuada a las necesidades de los clientes.

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CAPÍTULO III GESTIÓN POR PROCESOS “Hazlo bien, hazte bien” III.I RECORDATORIO A modo de recordatorio y para contextualizar la entrega de contenidos del presente capítulo, se invita al equipo a hacer un esfuerzo y regresar al Capítulo I, en el que se contextualizó la relevancia de la Gestión de Calidad en las Residencias, dado que la Calidad en este Manual explícitamente se presenta como un derecho de los niños, niñas y adolescentes con los que se trabaja en el Centro Residencial. La Gestión de Calidad es una oportunidad para agregar valor al trabajo que se realiza con los niños, niñas y adolescentes de la Residencia, lo cual es único como intervención. Posteriormente se revisa lo que se llamó “declaración de los valores de la Calidad”, los principios que fundamentan la Calidad sea cual sea la herramienta que se emplee para el mejoramiento de la gestión y los beneficios de la gestión de Calidad en las Residencias. En el Capítulo II se destacó la necesidad de gestionar el Centro Residencial pensando en cumplir con la misión Institucional y en ofrecer un servicio de Calidad a sus clientes. Para ello, es fundamental identificar quiénes son los clientes de la Residencias (niños, niñas y adolescentes, sus familias, la comunidad, Tribunales, la institución de dependencia, SENAME, cliente interno, la sociedad, socios y donantes y redes) y cuáles son sus necesidades y expectativas, las cuales han de satisfacer en la lógica de la mejora continua. Para ello es de gran ayuda incorporar herramientas de Gestión como la planificación estratégica, normas y modelos de Calidad y/o buenas prácticas de gestión. Para ir progresivamente incorporando los contenidos e ir encontrándoles la aplicación al trabajo en las Residencias, se realizó una serie de ejercicios relacionados con los contenidos de estos dos primeros capítulos. A este Capítulo se le ha subtitulado “hazlo bien, hazte bien”,... ¿a qué se refiere? a que en la gestión por procesos cada integrante del equipo juega un rol fundamental en el desarrollo del mismo con un gran valor agregado: se tiene que trabajar en conjunto para lograr cumplir la misión de cada uno de los procesos (que debe ser consonante con la de la Residencia), a que sea cual sea el trabajo al interior de la Residencia se debe entregar lo mejor como profesionales y como personas,... a que el compromiso personal por hacer bien el trabajo le “hace bien” a toda la Residencia y a su correcto funcionamiento como un Sistema en el que el buen funcionamiento de cada pieza hace funcionar con Excelencia a todo el engranaje. Esto significa un cambio de paradigma: del yo profesional, del yo departamento al yo institucional en el que cada uno tiene un rol fundamental y su cuota de responsabilidad en el éxito en el desempeño de la Residencia.

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III.II EL CAMBIO EN EL MODELO DE GESTIÓN Desde el punto de vista organizacional, se está pasando de una concepción teórica que consideraba las organizaciones mejores y fuertes como aquellas caracterizadas por estar altamente jerarquizadas, con voluntad de permanecer en las tradiciones, conservadoras en la manera de gestionar, cerradas y celosas de sí mismas; a una concepción en que lo importante es la flexibilidad, la cooperación con otras organizaciones similares, la importancia de la información y el conocimiento de las personas, el servicio personalizado, la diversidad, la innovación, la evaluación, el aprendizaje y el mejoramiento continuo y la participación activa del personal. Todo ello con el objeto de satisfacer a los clientes de manera plena e integral. Gestión por funciones (Administración por objetivos)

Gestión por procesos (Teoría de administración de Sistemas)

Estructura vertical y gestión departamental.

Desarrollo de las actividades propias de la entidad condicionadas por los departamentos. Autoridad basada en jefes departamentales. Principio de jerarquía, funciones y control. Orientación interna de las actividades hacia el jefe en la toma de decisiones. Cultura organizacional establecida bajo principios de burocracia, formalismo y centralismo en la toma de decisiones. Las mejoras tienen un ámbito limitado: el departamento.

Estructura horizontal que cruza y vincula a diferentes departamentos: organización orientada a los procesos y a la satisfacción del Cliente. Desarrollo de las actividades propias de la entidad condicionadas por los procesos. Autoridad basada en los propietarios de los procesos. Principio de autonomía, roles y autocontrol de la propia organización. Orientación externa hacia el cliente interno y externo para satisfacción de sus necesidades. Cultura organizacional establecida bajo principios de eficiencia, eficacia, flexibilidad y descentralización en la toma de decisiones. Las mejoras tienen un ámbito transfuncional y generalizado: el proceso que se estandariza y universaliza.

El primer tipo de empresas concibe los departamentos como unidades operativas básicas. Las segundas ponen el acento sobre los procesos (conjunto de actividades lógicamente interrelacionadas que tienen un inicio y un final, claramente identificables, cuyo objetivo es satisfacer las necesidades del Cliente. Es una transformación que pretende conseguir al final un producto que añada valor para el cliente con respecto a la situación de partida) y su red interna y externa de sinergias y regulaciones mutuas. Son las personas, en interacción con una serie de recursos (información, legislaciones, informes, infraestructura, saberes profesionales, tecnologías), las que desarrollan unos procesos que producen cosas, servicios, redes de comunicación, en donde las fronteras de la organización aparecen difusas y muy cambiantes. En esta lógica, una organización, es considerada de forma creciente como un conjunto de procesos orientados hacia la misión que tiene. Así pues, la gestión de los procesos (GP) es la manera en como se trabaja continuamente con estos procesos, la manera en como son mejorados, alargados, acortados, medidos, evaluados, desarrollados o abandonados.

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Se trata entonces en la Gestión por Procesos, de abrir las puertas y no de “botar los muros”, de compartir la información, lo cual no significa ni exige modificar la naturaleza de la Institución, pero sí la forma de trabajar. Ésta debe ser más transparente, oportuna, ágil, dinámica, eficaz y eficiente. EJERCICIO 9 Identificación del modelo de gestión de la Residencia Ir a Capítulo IV Ejercicios de aplicación, página 69 III.III MEJORAR ES MEJORAR LOS PROCESOS En esta lógica, uno de los factores determinantes para mejorar el trabajo en la Residencia consiste en mejorar los procesos clave o esenciales, los cuales son imprescindibles para cumplir con la misión institucional y además son la razón de su existencia. Se puede afirmar que el macroproceso de la Residencia es restituir los derechos vulnerados de los niños, niñas y adolescentes que atienden y para ello: ¿qué pasos sigue la Residencia?, ¿cuáles son las etapas consecutivas e interrelacionadas que se siguen para lograr la restitución de Derecho? En el caso de las Residencias de protección de lactantes y preescolares, de mayores, residencias para menores con discapacidad y especializadas, son cuatro los procesos clave o esenciales: Ingreso y acogida; Evaluación; Desarrollo del Plan de trabajo individual y Egreso. La Residencia debe tender a mejorar de una manera controlada, sistemática y permanente cada uno de estos 4 procesos clave o esenciales. Esto implica estandarizar el quehacer de la Residencia. Estandarizar no significa homogeneizar prestaciones para los niños, niñas y adolescentes, sino establecer acuerdos consensuados para establecer la manera de acoger, de aplicar instrumentos para identificar necesidades, de realizar los diagnósticos y emitir informes y de operativizar protocolos. Este traslado del eje de gravedad en el análisis debe realizarse si es que efectivamente se quiere incorporar de manera explícita la cultura de la Calidad en las Residencias. III.IV LOS INGREDIENTES DE UN PROCESO. PROCESO Y PROCEDIMIENTO 1.- Ingredientes de un Proceso Un proceso es un conjunto de actividades lógicamente interrelacionadas que tienen un inicio y un final, claramente identificables, cuyo objetivo es satisfacer las necesidades del cliente. Es una transformación que pretende conseguir al final un producto que añada valor para el cliente con respecto a la situación de partida. Esquemáticamente, esto se presenta así:

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ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 4

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD 3

SALIDAS CLIENTE SATISFECHO

ENTRADAS

FALLOS Y RETROCESOS

¿Qué significa cada una de estas formas?

ENTRADAS

Las entradas son todos los insumos que se necesitan para desarrollar el proceso. Son los “ingredientes” necesarios para “cocinar” el proceso: equipo de la residencia (el nosotros: profesionales, técnicos, voluntarios y administrativos) que tiene un conocimiento experto sobre el servicio que van a entregar, las necesidades identificadas de los niños, niñas y adolescentes, la infraestructura (casa), bienes e insumos (camas, equipos computacionales, sillas, mesas, cocina, baños) y las tecnologías (Internet), disposiciones y requisitos legales, documentación (orden de Tribunales), normas de seguridad, orientaciones técnicas que entrega SENAME, conocimiento experto y experiencia del equipo de trabajo. Además se tendrán en cuenta los requisitos legales y las exigencias de la administración. También hay que considerar a las personas que van a realizar el servicio, su formación y la preparación necesaria para realizarlo.

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 4

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD 3

En los procesos de realización de productos tangibles, como suelen ser las cadenas de producción de automóviles, lavadoras, etc. el cliente normalmente está ausente o juega un papel testimonial. Cuenta al principio y al final, pero poco en el transcurso de la producción. En cambio, el proceso en un servicio social es la interacción de todas las entradas en una manera determinada, con múltiples interacciones y coordinaciones entre materiales, equipamientos, tecnologías, y con todas las personas, incluido el usuario principal (niño, niña y/o adolescente). En esta interacción el usuario jugará un rol primordial, normalmente poco significativo al principio y muy activo al final, si el proceso va bien. Por tanto, los resultados dependen también de su comportamiento durante el proceso.

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SALIDAS CLIENTE SATISFECHO

FALLOS Y RETROCESOS

Las salidas son los resultados obtenidos con la intervención desarrollada para lograr la restitución de los derechos vulnerados de los niños, niñas y adolescentes. En este punto cabe hacerse la pregunta si el niño, niña o adolescente ha mejorado su calidad de vida y su situación respecto a sus condiciones de ingreso y teniendo siempre presente el objetivo de la intervención y la causa del servicio de la Residencia (¿se ha añadido valor?). También hay que considerar que en todo servicio se producen residuos, fallos y reprocesos, de manera consciente o no. Son elementos que se producen al realizar el proceso y no sirven para aportar valor al cliente. Se deben al desgaste de los equipamientos, materiales, el cansancio de las personas, a la mala organización del proceso. Si el valor que se obtiene es a costa de un alto grado de incidencias inesperadas y exceso de “residuos”, quizás el proceso no será sostenible en el futuro. La tendencia debe ser a reducir los fallos y reprocesos al mínimo.

2.- Procesos y Procedimientos Los procesos se pueden hacer de muchas maneras. Por ejemplo el “proceso de levantarse por las mañanas”. Unas veces se pondrá el despertador y otras no, las horas serán diferentes, pero se pueden conseguir resultados parecidos (estar presentable en la Residencia y en buenas condiciones físicas), pero el camino que se toma puede variar cada día según varios factores. En cambio, si un día se decide establecer un “procedimiento de levantarse”, se está diciendo que se harán las cosas de una manera específica, siempre las mismas cosas con los mismos utensilios, desde que se despierta hasta que se sale de casa para ir a la Residencia. Según la Norma ISO 9000:2000 (Principios y Vocabulario) un procedimiento es la forma especificada de realizar una actividad o un proceso o la forma secuencial y sistemática de hacer las cosas más importantes de un proceso. En la Residencia, cuando un procedimiento solo lo realiza una persona puede ser que no necesite ningún documento para acordarse de lo que tiene que hacer. Sin embargo si este procedimiento es complejo y lo tienen que seguir varias o muchas personas con distintas responsabilidades dentro de la Residencia, asegurando que todos lo hacen de igual manera, hay que redactar un documento que deje claro como es el procedimiento. Por ejemplo el procedimiento de recepción del niño, niña o adolescente en la Residencia, la despedida de la familia, la aplicación de la pauta de evaluación diagnóstica, la derivación a la red. Para documentar un procedimiento hay varias opciones. La habitual es redactar un texto con las secuencias del procedimiento establecido, desde el inicio hasta el final. Otra posibilidad es hacerlo con poco texto y mucha imagen; también otra posibilidad es hacerlo a través de documentos compuestos de texto, imagen y sonido. Cada organización escogerá, en función de sus necesidades, la manera de hacerlo y los soportes más adecuados. 47

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III.V CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LOS PROCESOS DE SERVICIOS Algunas características fundamentales de los procesos de servicios son las siguientes: 1.- Atraviesan los departamentos o áreas de la Residencia Los procesos no tienen fronteras claras como las que tienen los departamentos de una organización. Muchas veces los procesos transcurren a través de varios departamentos o áreas con funciones diferentes en la misma Residencia, por ejemplo el proceso de acogida de un niño, niña o adolescente:

Niño, niña o adolescente DERIVADO por Tribunales

DEPARTAMENTOS O AREAS DEL CENTRO RESIDENCIAL VINCULADAS AL PROCESO DE INGRESO Y ACOGIDA Dirección

Equipo técnico (Dupla Psicosocial)

Administración (Servicio de habitaciones)

Niño, niña o adolescente ACOGIDO en centro Residencial

2.- Se pueden estandarizar fácilmente Las organizaciones tienden a que los procesos se hagan de forma fácil, barata y efectiva, para conseguir unos resultados aceptables con los recursos invertidos y sostenibles en el tiempo, o sea, para ser eficientes. Para hacer que los resultados se estabilicen en unos niveles óptimos, se deben establecer unas pautas de actuación que se repitan siempre que sea necesario. Es decir, unos procedimientos que permitan que todas las personas que intervienen cumplan con su tarea establecida en el conjunto del proceso. Este método de crear protocolos, normas, estándares y criterios de actuación para que los procesos se realicen y repitan de manera eficaz, se llama estandarización o normalización, y es un concepto clave en Gestión de Calidad. Es casi imposible obtener una Calidad sostenible en un servicio si no lo estandarizamos. No se refiere a homogeneizar prestaciones sino a la forma en como entrego el servicio. 3.- Se miden a través de indicadores Los procesos, al tener identificadas las entradas y las salidas pueden medirse con cierta facilidad. Desde esta perspectiva hay tres tipos de indicadores que considerar en los procesos de la Residencia: •

Para medir las condiciones con las que se parte se establecen indicadores de estructura, como por ejemplo: o Metros cuadrados por usuario. o Nº de horas de trabajo de la dupla psicosocial directa por usuario.

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•

•

Para medir el grado en que los procesos se ajustan a los requisitos establecidos, se emplean los indicadores de proceso, como por ejemplo : o Grado de cumplimiento con los procedimientos aprobados. o Grado de cumplimiento con los compromisos adquiridos con las partes interesadas. o Grado de cumplimiento con los horarios establecidos. Para medir las salidas del proceso, se emplean indicadores de resultados como por ejemplo: o Desviaciones con respecto al presupuesto aprobado a la Residencia. o Grado de satisfacción laboral del equipo. o Nº de horas de formación realizadas por número de integrantes del equipo. o Nº de acciones de los familiares a favor del desarrollo del Plan de trabajo individual. o Grado de Satisfacción de los niños, niñas y adolescentes y sus familias con el servicio recibido en la Residencia.

Los indicadores miden fenómenos, normalmente cosas tangibles como, por ejemplo, el tiempo de espera. A veces también miden hechos intangibles, como por ejemplo la satisfacción de los usuarios con el servicio prestado en la Residencia. Cuando se emplea un indicador en lugar de otro, se está apostando por controlar un aspecto y no otro. Esta elección tiene repercusiones en la dinámica del proceso, en las personas del equipo involucradas y en general en toda la Residencia. Establecer el estándar de un indicador significa poner un nivel de Calidad en cada uno de los indicadores. Este estándar hay que definirlo como equipo. Un ejemplo, podría ser un plazo de tiempo de espera entre la solicitud de entrada y el ingreso a un servicio disponible en la red local, por ejemplo entre dos y cinco días. ¿Cómo se decide el estándar? Hay varias opciones. La mejor es establecer el estándar según las expectativas del cliente. Si se consulta a los familiares qué tiempo encuentran razonable esperar para que ingrese el niño, niña y adolescente en la Residencia y contestan que entre uno y dos meses, éste será como mínimo el estándar a fijar. Otras veces no resulta tan fácil, al no estar claras las expectativas o no existir un cliente que conteste. Puede ser también que se trate de un indicador complejo y muy técnico. En estos casos es bueno recurrir a la experiencia, observar que hacen otras Residencias y/o instituciones de la red, definirlo con la administración (SENAME e incluso con Tribunales) o probar hasta ajustar el estándar. ¿Cada cuánto se mide el fenómeno a través del indicador? Depende del fenómeno a medir y de las necesidades del trabajo de la Residencia. Unas veces se toma una muestra de casos determinada. Por ejemplo, cada diez casos se puede realizar una medida del tiempo que han esperado los niños, niñas o adolescentes para aplicarles la pauta de evaluación diagnóstica o para elaborar el plan de trabajo individual. En otros indicadores puede ser cada cierto periodo de tiempo. Por ejemplo si se quiere medir el alcance de un plan de formación anual del equipo de la Residencia, se hará cada año.

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Otra cuestión a considerar es la frecuencia del análisis de los resultados. Aquí hay que optar por un número determinado de mediciones. Un ejemplo puede ser cada un determinado número de usuarios, por ejemplo cada cinco niños, niñas o adolescente atendidos, o bien cada cierto período de tiempo, por ejemplo cada seis meses. La cuestión es disponer de un cierto número de casos que generen una base de datos regular que permitan poder profundizar en los análisis. Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede mejorar. SE PUEDE MEJORAR SIEMPRE: aunque parezca un eslogan, es verdad que los procesos siempre se pueden mejorar. Es evidente que cuanto mejor es el nivel de Calidad de un proceso, más difícil es mejorarlo. Sin embargo, siempre se puede hacer algo para que en un punto del proceso se encuentre una manera de mejorarlo y por tanto optimizar su resultado. Aquí entra la Innovación y la Creatividad. Solo cuando los procesos han conseguido un alto grado de calidad tienen que pensar si la inversión económica necesaria para subir el nivel, para incrementar la Calidad del proceso les proporcionará unos resultados proporcionados al costo de la inversión y al beneficio del niño, niña o adolescente. Hay que saber identificar cuándo se llega al nivel óptimo de Calidad EJERCICIO 10 Procedimientos y documentación de los procesos clave de la Residencia Ir a Capítulo IV Ejercicios de aplicación, página 70 III.VI TIPOLOGÍA GENERAL E IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS EN LA RESIDENCIA Se pueden crear tipologías generales de procesos desde distintas ópticas: 1.- Según la perspectiva La perspectiva que se tiene de la Residencia puede variar según la amplitud de la mirada. Si se observa en su totalidad y en relación con su entorno, se obtiene una perspectiva macro. Si se estudia al detalle un servicio se obtiene una perspectiva micro. Así se puede establecer que la Residencia presenta como macroproceso la restitución de los Derechos vulnerados de niños, niñas y adolescentes. En ese macroproceso se pueden identificar, como se propuso anteriormente, cuatro procesos: ingreso y acogida, evaluación diagnóstica, plan de trabajo individual y egreso. De la misma manera se puede decir que el proceso, por ejemplo, de desarrollo del plan de trabajo individual tiene varios subprocesos como por ejemplo el de gestión de redes locales. Por tanto, se puede hablar de tres niveles de procesos: el nivel macro, que se refiere al macroproceso que realiza la Residencia; el nivel medio, que se refiere a los

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conjuntos de actuaciones que son propias de la Residencia para desarrollar el macroproceso; y, por último, subprocesos, como partes diferenciadas del proceso. MACROPROCESO (Ambito de trabajo de la Residencia) PROCESO (Etapas del macroproceso) SUBPROCESOS (Partes diferenciadas del proceso)

2.- Según su función en el conjunto de la organización Se pueden agrupar los procesos en tres tipos principales, según la terminología más comúnmente utilizada en el mundo de la Gestión de la Calidad aplicada a los Servicios Sociales. • Estratégicos. Son aquellos que orientan la acción de toda la Residencia: definir políticas y elaboración de la planificación estratégica. Para el caso de las Residencias se destaca la elaboración y/o revisión de misión y visión de la Residencia, objetivos e indicadores; identificación de clientes y de sus necesidades; organización y desarrollo de los equipos de trabajo; Gestión de Calidad (política de Calidad, auditorias, revisiones, certificaciones, revisión de indicadores). Se relaciona con todo aquello que tiene que ver con la Dirección de la Residencia y el Liderazgo. • Clave o esenciales: que son aquellos que tienen que ver con una acción directa con los niños, niñas y adolescentes para restablecer sus Derechos vulnerados: ingreso y acogida, evaluación diagnóstica, plan de trabajo individual y egreso. • De apoyo: que son los que sirven para facilitar los otros procesos: por ejemplo: adquisiciones, mantenimiento y aseo de la Residencia, documentación, almacenamiento, soporte informático. Una vez ordenados se obtiene lo que se llama un mapa de procesos. Este mapa de procesos es una representación gráfica de la interrelación que se produce entre los procesos para el desarrollo de los servicios en la Residencia, para su control de Calidad y para su documentación (procedimientos). III.VII REALIZACIÓN DEL MAPA DE PROCESOS Para identificar los procesos de la Residencia, proponemos seguir el orden que a continuación se detalla: 1.- Identificación de los procesos clave o esenciales De cada proceso clave o esencial identificado en la Residencia (cuatro), teniendo como horizonte la razón de ser de la Residencia y al usuario principal (niños, niñas y adolescentes), se deben identificar todas las actividades que realiza el equipo para su desarrollo.

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Una vez que se tengan detalladas todas las actuaciones del proceso, éstas se tienen que agrupar formando conjuntos de acciones muy interrelacionadas y secuencialmente ordenadas, de manera de tener un principio, un camino y un final claramente identificables. A estos conjuntos de acciones conviene relacionarlos o agruparlos según los clientes con los que se relaciona cada una de las actividades o procedimientos o bien otorgarle un nombre que refleje la misión de cada uno de ellos. Hasta aquí se tiene una parte del mapa de procesos, el cual se puede ordenar como se propone en la siguiente matriz, en la que cada columna corresponde a un conjunto de acciones. Se ejemplifica el proceso de ingreso y acogida: MAPA PROCESOS DE INGRESO Y ACOGIDA EN RELACIÓN A LOS NIÑOS, EN RELACIÓN A LAS EN RELACIÓN A NIÑAS Y ADOLESCENTES FAMILIAS LAS REDES • Apertura de ficha. • Entrevista preliminar. • Ritual de bienvenida según edad. • Información del Centro y • Observación física y emocional. visita al mismo. • Asignación de ropa y dormitorio. • Prescripción de dieta según edad y condiciones del niño, niña o adolescente. • Registro fotográfico. • Contacto telefónico o vía email. • Recepción y archivo de orden de ingreso y otra información pertinente.

EN RELACIÓN A TRIBUNALES

• Contacto telefónico o • Contacto telefónico o vía email. vía email. • Recepción y/o emisión • Recepción archivo de de información y orden de ingreso y documentación. otra información • Entrega de certificado pertinente de vacante. • Coordinación de traslado. • Ingreso SENAINFO.

2.- Identificar los procesos de apoyo Se refieren a todas aquellas actividades que sirven para dar apoyo a la realización de los procesos esenciales. Para el ejemplo de una Residencia, estos procesos podrían ser los siguientes: informar del ingreso y el egreso de un niño, niña o adolescente a SENAME, Tribunales y organización colaboradora de dependencia; atención telefónica portería, limpieza de espacios comunes, cuidado de áreas verdes, mantenimiento de equipos computacionales, de instalaciones y de la red eléctrica, gasfitería, calefacción, reparaciones, documentación y archivos, adquisiciones, por ejemplo. Al igual que en el caso anterior, se pueden agrupar en categorías: mantenimiento y limpieza del Centro Residencial, gestión de la documentación y gestión administrativa. En general, los procesos de apoyo son los mismos para cualquier proceso clave. No obstante, conviene revisar las especificidades que se pudieran incorporar.

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MANTENIMIENTO Y LIMPIEZA DEL CENTRO RESIDENCIAL • Mantención y limpieza de la Residencia, • Reparación de techos. • Mantención eléctrica, gasfitería y sistema de calefacción. • Sistema de seguridad.

MAPA PROCESOS DE APOYO GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN • Informar del ingreso del niño, niña o adolescente a Tribunales, a la Administración, a las redes y a la organización colaboradora de dependencia. • Registro informático: actualización y distribución de la información respecto al niño, niña o adolescente que ingresa a la Residencia.

GESTIÓN ADMINISTRATIVA • Inventarios. • Mantenimiento de equipos computacionales. • Adquisiciones: alimentos, confundible, material fungible.

3.- Identificar los procesos estratégicos Son las actividades que comprometen directamente a la dirección de la Residencia y que entregan una línea estratégica específica a todo el quehacer de la misma: selección e incorporación de personas, definición de perfiles y roles, gestión del clima organizacional y del equipo de trabajo, formación continua, gestión de horarios de trabajo, planificación anual, evaluaciones e informes, auditorias internas y externas, elaboración del programa de capacitación, sistemas de reuniones, encuestas a usuarios y familiares y personas, relaciones con la administración superior (SENAME e institución colaboradora de dependencia) y Tribunales, relaciones con la familia y la comunidad, relaciones externas al Centro Residencial (redes). MAPA DE PROCESOS ESTRATÉGICOS • Organización y Gestión de la Calidad interna. • Relación con SENAME y Tribunales. • Programa de formación continua. • Gestión de horarios de trabajo. • Definición de perfiles y de roles.

• Relaciones externas al Centro Residencial (redes). • Sistema de reuniones. • Análisis de satisfacción a clientes. • Relación con la familia y la comunidad. • Gestión del clima organizacional y del equipo de trabajo

Al igual que para los procesos de apoyo, los estratégicos en general son los mismos para cualquier proceso clave. No obstante, conviene revisar las especificidades que se pudieran incorporar para el caso de los Centros Residenciales. 4.- Los Mapas de Procesos El mapa de procesos es la expresión gráfica esquematizada de los procesos identificados y sus interacciones más destacadas. Si se juntan los tres cuadros anteriores, se obtiene el mapa del proceso que se haya trabajado, aunque se puede hacer el mapa de procesos de los cuatro procesos clave o esenciales de la Residencia. Existen distintos formatos de mapa de procesos. En la página siguiente se presenta un formato sencillo de mapa de procesos aplicado al proceso de ingreso y acogida:

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MAPA DE PROCESOS PROCESO CLAVE DE INGRESO DE ACOGIDA EN UNA RESIDENCIA PROCESOS ESTRATÉGICOS • Organización y gestión de la Calidad interna. • Relación con SENAME y Tribunales. • Programa de formación continua. • Gestión de turnos. • Definición de perfiles y de roles.

• Relaciones externas al Centro Residencial (redes). • Sistema de reuniones. • Análisis de satisfacción a clientes. • Relación con la familia y la comunidad. • Gestión del clima organizacional y del equipo de trabajo

PROCESO CLAVE DE INGRESO Y ACOGIDA EN RELACIÓN A LOS NIÑOS, NIÑAS Y ADOLESCENTES

EN RELACIÓN A LAS FAMILIAS

• Apertura de ficha. • Ritual de bienvenida según edad. • Observación física y emocional. • Asignación de ropa y dormitorio. • Prescripción de dieta según edad y condiciones del niño, niña o adolescente. • Registro fotográfico.

• Entrevista preliminar. • Información del Centro y visita al mismo.

EN RELACIÓN A LAS REDES

EN RELACIÓN A TRIBUNALES

• Contacto telefónico o vía • Contacto telefónico o vía email. email. • Recepción y/o emisión • Recepción y archivo de de información y orden de ingreso y otra documentación. información pertinente. • Entrega de certificado de vacante. • Coordinación de traslado. • Ingreso SENAINFO.

MAPA DE PROCESOS DE APOYO MANTENIMIENTO Y LIMPIEZA DEL CENTRO RESIDENCIAL • Mantención y limpieza de la Residencia, • Reparación de techos. • Mantención eléctrica, gasfitería y sistema de calefacción. • Sistema de seguridad.

GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

• Informar del ingreso del niño, niña • Inventarios. o adolescente a Tribunales, a la • Mantenimiento de equipos Administración, a las redes y a la computacionales. organización colaboradora de • Adquisiciones: alimentos, dependencia. confundible, material fungible. • Registro informático: actualización y distribución de la información respecto al niño, niña o adolescente que ingresa a la Residencia.

EJERCICIO 11 Mapa de Procesos clave de la Residencia Ir a Capítulo IV Ejercicios de aplicación, página 71 III.VIII LA GESTIÓN DE LA CALIDAD DE UN PROCESO. EL SISTEMA PAEM ¿Como se pasa de controlar los procesos a gestionar por procesos? Les invitamos a dar un paso adelante en la Residencia y pasar a gestionar los servicios por procesos y no únicamente por departamentos. Cambiar de paradigma de organización del trabajo en el Centro Residencial, de manera de trabajar en la lógica del yo al nosotros, del hazte bien, hazlo bien. Para ello, la Dirección nombrará un responsable de cada proceso, que será el que observará y estudiará de cerca el desarrollo del proceso bajo su responsabilidad.

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Si se regresa al ejemplo anterior y se quiere gestionar en esta lógica el proceso de ingreso y acogida, se aprecia que en diferentes momentos interviene la parte administrativa, en otros la técnica y en otros la “hotelera”. Si se nombra a una persona responsable del proceso de ingreso y acogida, será mucho más fácil coordinar todas las actividades de los diferentes departamentos o áreas, de manera que el flujo del servicio será mucho más adecuado a las necesidades y expectativas del usuario. A continuación se expone un ejemplo de lo anteriormente expuesto en el esquema inferior, el cual es un ejemplo y se elaboró con insumos extraídos de las capacitaciones realizadas con los directores de las Residencias: Departamentos o servicios diferentes, varios responsables En reemplazo al enunciado del recuadro azul se nombra a un solo responsable que sigue toda la secuencia del proceso de Ingreso y Acogida. El Centro Residencial, le facilita el trabajo al responsable del proceso en la lógica de “no botar los muros sino abrir las puertas”.

Dupla Psicosocial

Administración

Auxiliares responsables de habitaciones

Elabora evaluación Tramita ingreso e Asignan ropa y diagnóstica e informa a las partes. cama. informes. Estos insumos son elementos de entrada para el siguiente proceso .

Cocina

Prepara dieta para el niño, niña o adolescente.

Como se ha expuesto a lo largo de este Manual en varias oportunidades, tradicionalmente las organizaciones, a partir de distintas teorías de la administración como administración por objetivos (APO), se han estructurado sobre la base de departamentos funcionales que dificultan la orientación hacia el cliente, usuario y beneficiario. La gestión de procesos, relacionada con la teoría de la Administración de Sistemas, percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente. Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico - funcional, cuya génesis se inicia en la segunda mitad del siglo XIX. Esta concepción teórica dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente. La gestión de procesos coexiste con la administración funcional, asignando “propietarios” a los procesos clave, haciendo posible una gestión interfuncional generadora de valor para el cliente, para los niños, niñas y adolescentes, y que busca su satisfacción.

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Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los procesos del servicio, de sus fortalezas y debilidades. En síntesis, la organización por departamentos está orientada a un control de los servicios y las personas por parte de la dirección, en cambio la gestión por procesos está orientada a entender mejor las necesidades y expectativas del cliente - niños, niñas y adolescentes - y satisfacerlas.

LA CALIDAD,… ¿ ES UNA OPCIÓN O UN REQUISITO FORMAL?

Inés Recuero González ONG Senda Humana

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CAPÍTULO IV EJERCICIOS DE APLICACIÓN EJERCICIO 1

Del yo al nosotros

A continuación se hace una pregunta que es clave y marcará la esencia de su bitácora de trabajo en materia de Calidad en la Residencia. Se sugiere primero realizar una reflexión de manera individual de cinco minutos y después poner en común durante otros diez minutos. Finalmente, se sugiere recoger todas las respuestas y consensuar quiénes integran el nosotros en la Residencia. Traspasar a la “Bitácora de la Calidad en la Residencia” el resultado del trabajo del equipo. Invitando a la reflexión,… Considerando lo que se ha denominado “premisa básica en la Gestión de Calidad”, invitamos a pensar su trabajo en la Residencia desde la perspectiva del nosotros en reemplazo de la del yo. ¿quiénes son el nosotros en la Residencia, entendiéndola como un todo en el que cada una de las partes por sí sola resulta insuficiente para dar respuesta a los objetivos de la Residencia pero sí lo puede hacer en tanto se integre coordinadamente en el engranaje de la maquinaria residencial? EJERCICIO 2

Reflexionando sobre la Calidad

Se solicita responder a cuatro preguntas relacionadas con el punto I.II del Manual. Se sugiere primero realizar una reflexión de manera individual de diez minutos y después poner en común durante otros diez minutos. Finalmente, se sugiere recoger todas las respuestas y en la medida de lo posible y dependiendo de la dinámica de cada equipo de trabajo, consensuar. Traspasar a la “Bitácora de la Calidad en la Residencia” el resultado del trabajo del equipo. Leída (y revisada si es que el equipo lo considera necesario), la “declaración de los valores de la Calidad” expuesta en el punto I.II, responda las siguientes preguntas: •

• • •

¿La Calidad, tal y como se plantea en el Manual – como un cambio de paradigma en los modelos de Gestión - está alejada de lo que sabemos que “hay que hacer” en la Residencia para el logro de los objetivos declarados en el plan de trabajo anual? ¿Qué punto de la declaración le ha llamado más la atención y por qué? ¿Con qué punto o puntos identificarías a tu equipo de trabajo y en qué grado (bajo, regular, medio, medio alto o alto)? ¿De qué punto o puntos están más alejados como equipo de trabajo?

EJERCICIO 3

Principios de la Calidad

El ejercicio consiste en leer un extracto de la intervención de Aurelia Calzada, Directora General de Personas con Discapacidad de la Consejería para la Igualdad

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y Bienestar Social de la Junta de Andalucía (España), presentada en el Congreso CALIDAD, TERCER SECTOR Y POLÍTICA SOCIAL celebrado en Madrid (España) en diciembre de 2006. Se sugiere primero reflexionar la respuesta a las dos preguntas de manera individual en quince minutos y posteriormente hacer una puesta en común en veinte minutos y traspasar los resultados en la “Bitácora de la Calidad en la Residencia”. Se invita a leer el texto de la siguiente página en conjunto y, posteriormente a esto, en diez minutos cada integrante del equipo, con ayuda de la descripción de los ocho principios que fundamentan la Gestión de Calidad, deberá: • Identificar los principios que fundamentan la Gestión de Calidad que aparecen en el texto (no están los ocho). • Con los insumos de los dos trabajos anteriores (ejercicios 1 y 2) y considerando el recuadro naranjo de la página 11, de manera conjunta se deberá elaborar una definición de Calidad. TEXTO … Y ahora voy a romper un poco mi discurso… Porque os quiero transmitir lo que yo sentí cuando leí un libro de cocina – tampoco os voy a invitar a que cocinéis si no os apetece, pero podéis haceros con él-. Es un libro de las Hermanas Clarisas y yo quiero trasladar de forma muy breve el símil que supone cocinar buenos productos (o servicios) para que las personas que al final van a ser los clientes de esos productos (o servicios) se sientan satisfechas y felices, y cómo la propia organización a la hora de elaborarlos, también con los ingredientes necesarios, se encuentre satisfecha en la Gestión. Es un libro llamado “Cocina monacal”. Son 218 recetas de 71 monasterios de las Hermanas Clarisas y en el prólogo ellas plantean que hay dos ingredientes fundamentales para que salgan las cosas bien, o sea, para que el producto sea de calidad, y para que al mismo tiempo, en este caso la organización, el convento, sea de calidad. Y dice que tiene que haber por un lado buenas materias primas, y por otro el cariño y el afecto de quien elabora los platos, del cocinero. Son diez consejos que os traslado con mucha brevedad, porque quizá entendamos con mayor claridad que probablemente ya estéis trabajando con criterios de calidad pero no nos hemos parado a pensar en ellos, y cuando lo hagamos a lo mejor resulta que nos es más fácil llegar a conseguir la calidad en la Gestión de nuestros procesos. 1. En primer lugar, ellas hablan de que los platos más exquisitos no son los que cuestan más, o sea, los que están elaborados con productos más caros. Eso es lo que llamamos eficiencia: estamos hablando de que cómo con la buena Gestión de los recursos públicos podemos llegar a conseguir mejores resultados de satisfacción cara a la ciudadanía. No es necesario comprar langostas para que al final tengas un plato exquisito, si tú sabes que todo el proceso también interviene. 2. Cocinar con los productos de nuestra tierra, que muchas veces no valoramos lo que tenemos y buscamos lo de los demás. Miremos dentro de nuestra organización, todos tienen seguro una parte importante en ese proceso, incluso aquellas personas que tenemos un poco apartadas: a lo mejor es que no las hemos hecho partícipes,

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a lo mejor es que no hemos conseguido implicarlas en el proceso, a lo mejor es que no hemos conseguido motivarlas. En fin, miremos dentro para saber si hemos dado realmente el fin adecuado a todo lo que tenemos. 3. Hay que cocinar con mimo y cariño. O sea, hay que creérselo. Si no nos lo creemos, a lo mejor, con todos mis respetos, a lo que hay que dedicarse es a trabajar en otra área. 4. Si queremos llevar una buena economía, debemos conservar las sobras. No tenemos que tirar nada, ése es el principio de la Administración pública, y entiendo que el de las ONG también: trabajar con austeridad, no con derroche. No es nuestro dinero, es el dinero público, y por tanto somos depositarios y administradores que debemos rentabilizar los procesos. Por tanto, nada sobra. 5. Algunos de los nuevos aparatos son útiles para trabajar con rapidez. En primer lugar, hay que incorporar como un elemento importante las nuevas tecnologías, porque es un elemento de soporte, de ayuda. Aunque en un principio nos pueda parecer caro, con el tiempo la rentabilidad tiene sus frutos. 6. Es bueno educar a los más jóvenes en el aprecio y estima a la cocina bien hecha. Hay que conseguir aliados, hacer partícipes del proceso a los que se incorporen. Y de esto vosotros sabéis mucho. En la ONG indudablemente, la parte filosófica, ideológica, del convencimiento, es fundamental. 7. En ocasiones, el éxito de una receta está en la presentación. Ésta es una parte a la que no le hemos echado, permitidme el término, cuenta suficientemente. Es importante también saber vender el producto, que esté bien cocinado, pero también bien presentado. O sea, que si estamos trabajando en una residencia, en un centro social, no sólo es importante la calidad de los profesionales, sino también cómo exteriorizamos nuestro trabajo de cara a la comunidad, al mundo en el que estamos insertos. 8. Hay que ser atrevido y actuar con imaginación, la mayor parte de las recetas que conocemos proceden de cocineros no profesionales. O sea, las buenas ideas hay que apoyarlas y convertirlas en las mejores ideas. 9. Hay que ser escrupuloso con la limpieza y el orden: no es más limpio el que más limpia, sino el que menos ensucia. Indudablemente, eso se llama también Gestión de los procesos, perfectamente ordenados, para evitar duplicar trabajo que genera poca satisfacción a los que lo realizan y además no tiene la rentabilidad adecuada para la organización. Rentabilidad social, yo siempre hablo de plusvalía social, no de plusvalía económica. 10. Y cocinar es un arte, y puede ser una obligación o una diversión gratificante. O sea, si de nuestro trabajo conseguimos que el producto satisfaga a nuestros clientes, si el producto ha sido además satisfactorio para los que hemos estado inmersos y si encima la sociedad lo percibe como tal, eso es lo que llamamos calidad. Fuente: Libro del Congreso Calidad, Tercer Sector y Política Social. Plataforma de ONG de Acción Social. VVAA, pp: 100 – 102. Diciembre 2006. Plataforma de ONG de Acción Social. Madrid, España. http://www.q-ong.org/documentacion.php?iddocumento=53

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EJERCICIO 4

Autoevaluación de la Residencia

Con los insumos obtenidos de los tres ejercicios anteriores y la lectura del Capítulo I, se solicita: • Identificar una práctica buena de Gestión al interior de la Residencia reconocida por todo el equipo. • Aplicar la pauta de autoevaluación que a continuación se presenta evaluando cada principio y acciones asociadas como “sí, parcial o no”. • Identificar oportunidades de mejora para cada dimensión y principio que se haya evaluado negativamente a lo menos tomar el equipo un compromiso de mejora en una de las dimensiones (a incorporar en el Plan de Trabajo Individual) que incorporar en el Plan de Trabajo Individual.

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PAUTA DE AUTOEVALUACIÓN PRINCIPIO 1 ENFOQUE AL CLIENTE EN LA RESIDENCIA Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de sus clientes y esforzarse por exceder las expectativas de los clientes. Ello optimiza la eficacia (en tanto lograr los objetivos al hacer “lo que hay que hacer” para alcanzarlos) y la eficiencia (óptimo y racional uso de los recursos). ACCIONES SÍ PARCIAL NO 1 Investigar y comprender las necesidades y las expectativas de los niños, niñas y adolescentes (cliente). 2 Asegurar que los objetivos del Centro Residencial están vinculados con las necesidades y expectativas del cliente. 3 Comunicar las necesidades y las expectativas del cliente a toda la Residencia. 4 Medir la satisfacción del cliente y actuar en base a los resultados. 5 Gestionar sistemáticamente las relaciones con los clientes. 6 Asegurar un enfoque equilibrado entre satisfacer a los clientes y a otras partes interesadas (tales como la directiva del Centro Residencial, Sename Regional, el equipo, los proveedores (Tribunales), los colaboradores del Centro Residencial, la familia, redes y comunidad. PRINCIPIO 2 LIDERAZGO DE LA DIRECTIVA DE LA RESIDENCIA Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la Residencia. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos del Centro Residencial. Las personas comprenderán y se sentirán motivadas respecto de las metas de la organización, las actividades son evaluadas, alineadas e implementadas en una manera unificada y disminuirá la comunicación deficiente entre los distintos niveles de una empresa. ACCIONES SÍ PARCIAL NO 1 Considerar las necesidades de todas las partes involucradas en el trabajo de la Residencia. 2 Establecer una visión clara del futuro de la organización. 3 Establecer metas y objetivos desafiantes. 4 Crear y mantener valores compartidos, transparencia y modelos éticos en todos los niveles de la organización. 5 Establecer la confianza y eliminar los temores. 6 Proporcionar a las personas los recursos necesarios, capacitación y libertad para actuar con responsabilidad. 7 Inspirar, alentar y reconocer las contribuciones de los integrantes del equipo al trabajo de la Residencia. PRINCIPIO 3 PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL El equipo, bajo la lógica del “nosotros”, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio del quehacer de la Residencia. Ello contribuye a la motivación, compromiso y participación del equipo de la Residencia, a la innovación y creatividad para el logro de los objetivos de la Residencia.

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A mayor participación, mayor es la responsabilidad y el compromiso del equipo respecto de su propio desempeño y contribuye a la mejora continua. ACCIONES SÍ PARCIAL NO 1 Cada uno de los integrantes del equipo (“nosotros”): ¿comprende la importancia de su contribución y su labor en la Residencia? 2 El equipo ¿ha identificado las debilidades en su desempeño ? 3 El equipo ¿hace suyos los problemas y se siente responsable de su solución como “nosotros”? 4 El equipo ¿evalúa periódicamente su desempeño en relación al desarrollo del plan de trabajo anual de la Residencia? 5 El equipo ¿comparte libremente su conocimiento y experiencias? 6 El equipo ¿discute abiertamente los problemas y los asuntos del Centro Residencial? PRINCIPIO 4 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos (humanos y económicos) relacionados se gestionan como un proceso. Ello deriva en costos más bajos y períodos más cortos a través del uso eficaz de los recursos, resultados mejorados, consistentes y predecibles e identificar y priorizar oportunidades de mejora. ACCIONES SÍ PARCIAL NO 1 En la Residencia ¿se definen sistemáticamente las actividades necesarias para obtener un resultado deseado en el trabajo con los niños, niñas y adolescentes? 2 ¿Se establecen responsabilidades claras para gestionar las actividades clave? 3 ¿Se analiza y mide la capacidad de las actividades clave para satisfacer las necesidades de los clientes? 4 Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la organización (comunicación física y funcional entre dos personas, grupos y/o instituciones) 5 ¿Se identifican los factores, tales como recursos, métodos y materiales, que pueden mejorar las actividades clave de la Residencia? 6 ¿Se evalúan los riesgos, las consecuencias y los impactos de las actividades sobre los clientes, SENAME, Tribunales y otras partes interesadas? PRINCIPIO 5 ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados, lo cual contribuye a la eficacia y la eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. La Integración y alineación de los procesos facilitará el logro de los resultados deseados, la capacidad de centralizar los esfuerzos en los procesos clave y proporcionará confianza a las partes interesadas respecto de la consistencia, la eficacia y la eficiencia de la Residencia. ACCIONES SÍ PARCIAL NO 1 ¿Estructura el equipo el sistema para lograr los objetivos de la organización de la manera más eficaz y eficiente para el logro de los objetivos descritos en el plan de trabajo anual y para el manejo de los recursos respectivamente?

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ACCIONES SÍ 2 ¿Comprende el equipo las interdependencias de las labores que cada integrante del equipo (nosotros) desempeña y entre los procesos del sistema para la obtención de los resultados? 3 El enfoque de Gestión del Centro Residencial ¿está estructurado de tal manera que permite armonizar e integrar los procesos? 4 En la lógica de sistema y de Gestión por procesos: ¿el Centro Residencial entrega comprensión de las funciones y las responsabilidades de cada integrante del equipo necesaria para lograr los objetivos comunes y consecuentemente reducir las barreras de funciones cruzadas? 5 ¿Se conoce y comprende la capacidad de la Residencia y se establecen las restricciones de los recursos (infraestructura, personas, recursos económicos, redes) previamente a la acción? 6 ¿Se establecen metas y define la manera en que las actividades dentro de un sistema deben operar para el logro de los objetivos de la Residencia? 7 ¿Se mejora continuamente el sistema mediante la medición y la evaluación del trabajo realizado para el logro de los objetivos de la Residencia?

PARCIAL NO

PRINCIPIO 6 MEJORA CONTINUA La mejora continua del desempeño global de la Residencia debería ser un objetivo permanente de ésta. Esto contribuye a identificar ventajas en el desempeño del equipo mediante capacidades organizacionales mejoradas, alinear las actividades mejoradas a todos los niveles de acuerdo con propósito estratégico de la organización y practicar la flexibilidad para reaccionar rápidamente ante las oportunidades. ACCIONES SÍ PARCIAL NO 1 ¿Se utiliza en la Residencia un enfoque de trabajo orientado hacia la mejora continua del desempeño de la misma? 2 El equipo de la Residencia, ¿conoce los métodos y la herramientas de la mejora continua? 3 Explícitamente ¿es un objetivo del equipo de la Residencia la mejora continua de su trabajo? 4 ¿Se han establecido metas para guiar y medidas para definir y trazar el trayecto hacia la mejora continua? 5 ¿Se reconocen y conocen las mejoras? PRINCIPIO 7 ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIÓN Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. La toma de decisiones informadas aumenta la credibilidad y la capacidad para demostrar la eficacia de las decisiones mediante la referencia a los registros de los hechos. ACCIONES SÍ PARCIAL NO 1 Los datos y la información con la que se toman decisiones, ¿son los suficientemente exactos y confiables? 2 ¿Todos los datos están a disposición para quienes los necesitan? 3 Los datos e información ¿se analizan empleando métodos válidos? 4 ¿Se toman decisiones y realizan acciones basadas en el análisis de los hechos, equilibradas con la experiencia y la intuición?

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PRINCIPIO 8 RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR (TRIBUNALES) La Residencia y Tribunales son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor, flexibiliza y agiliza las respuestas a las necesidades y expectativas de los clientes y permite optimización en el uso de los recursos. ACCIONES SÍ PARCIAL NO 1 ¿Se establecen relaciones estratégicas que equilibran la contingencia con acuerdos de trabajo y colaboración a largo plazo? 2 ¿Existe una comunicación clara y abierta con Tribunales? 3 La Residencia, ¿propone y establece actividades conjuntas para desarrollar y mejorar la relación (incorporar perspectiva de infancia y juventud en los equipos de profesionales que trabajan en Tribunales, por ejemplo? 4 La Residencia ¿reconoce y alenta las mejoras y los logros a Tribunales? OPORTUNIDADES DE MEJORA PRINCIPIO AL QUE SE VINCULA LA OPORTUNIDAD DE MEJORA:

OPORTUNIDAD DE MEJORA IDENTIFICADA (Que signifique un desafío dentro de las oportunidades de la Residencia)

¿A QUÉ ACCIÓN DEL PRINCIPIO SE VINCULA LA OPORTUNIDAD DE MEJORA?

¿SE PUEDE INTEGRAR LA OPORTUNIDAD DE MEJORA EXPLÍCITAMENTE A LA PLANIFICACIÓN DE LA RESIDENCIA (plan de trabajo individual)?, ¿DE QUÉ MANERA? (vinculada a qué objetivo, plazo, responsable e indicadores)

EJERCICIO 5

Definir Misión y soñar Visión

Invitamos al equipo de la Residencia a que, a partir de las indicaciones entregadas en el texto del Manual para la elaboración de la misión y de la visión y apoyándose de los ejemplos entregados, elaboren una misión y una visión para la Residencia. Se sugiere primero realizar una reflexión de manera individual de cinco minutos y después poner en común durante otros veinte minutos y consensuar una definición de misión y visión. Posteriormente, recojan todas las respuestas y traspasen a la

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“Bitácora de la Calidad en la Residencia” el resultado del trabajo del equipo. También se sugiere escribirla en una superficie de papel u otro soporte y disponer ambas definiciones en los lugares más visibles de la Residencia e informar de ella a la red local y a la administración. EJERCICIO 6

Análisis del Entorno

Una vez fijadas la Misión y Visión de la organización y clarificado por tanto el panorama de hacia dónde se quiere avanzar, se hace necesario proceder al análisis o diagnóstico de la realidad actual para confrontarla. Resulta muy útil elaborar un resumen de todo el análisis estratégico tanto interno como externo. La expresión FODA es un acrónimo de las palabras fortalezasoportunidades-debilidades-amenazas. En cada una de las áreas de la matriz FODA se representan respectivamente los puntos fuertes y débiles con los que cuenta la organización, así como las oportunidades y amenazas que la Residencia puede encontrar en su entorno. Del cruce de las oportunidades y las fortalezas obtendremos las potencialidades; del cruce de las oportunidades y las debilidades los desafíos; del cruce de las amenazas con las fortalezas los riesgos y del cruce de las amenazas con las debilidades las limitaciones. Se sugiere emplear las siguientes matrices: MATRIZ FODA FORTALEZAS

DEBILIDADES

(De la misma residencia, mirándose hacia adentro)

(De la misma residencia, mirándose hacia adentro)

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

(De la residencia respecto al entorno)

(De la residencia respecto al entorno)

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MATRIZ CRUCE RESULTADOS FODA POTENCIALIDADES

DESAFIOS

(Cruce de las oportunidades y las fortalezas)

(Cruce de las oportunidades y las debilidades)

RIESGOS

LIMITACIONES

(Cruce de las amenazas con las fortalezas)

(Cruce de las amenazas con las debilidades)

EJERCICIO 7

Re-conociendo a los clientes de la Residencia

¿Quiénes son los Clientes de Centro Residencial? Se invita al equipo a identificar y escribir el nombre de cada cliente del Centro Residencial dentro de cada círculo. Se sugiere primero realizar una reflexión de manera individual de cinco minutos y después poner en común durante otros quince minutos. Se sugiere recoger todas las respuestas y traspasar a la “Bitácora de la Calidad en la Residencia” el resultado del trabajo del equipo. Se puede seguir este modelo de Mapa de Clientes. Puede que falten celdas o que sobren.

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MAPA DE CLIENTES DEL CENTRO RESIDENCIAL

CENTRO RESIDENCIAL

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EJERCICIO 8

Identificación de los servicios entregados por la Residencia

¿Qué servicios prestamos a cada uno de los clientes identificados en el Mapa de Clientes del Centro Residencial? Se invita al equipo a escribir en la línea superior destacada en color gris el nombre de cada cliente del Centro Residencial identificado en el mapa de clientes y en la columna de la izquierda, destacada en el mismo color, los servicios que presta la Residencia. A continuación, marcar con una X la casilla en la que se produzcan los cruces. Se sugiere primero realizar una reflexión de manera individual de cinco minutos y después poner en común durante otros veinte minutos. Se sugiere recoger todas las respuestas y traspasar a la “Bitácora de la Calidad en la Residencia” el resultado del trabajo del equipo.

MATRIZ IDENTIFICACIÓN CLIENTES Y SERVICIOS CLIENTES

SERVICIOS

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EJERCICIO 9

Identificación del modelo de Gestión de la Residencia

¿Podemos identificar las características del modelo de gestión de nuestra Residencia? Se sugiere primero realizar una reflexión de manera individual de cinco minutos sobre la pregunta anterior y después poner en común durante otros diez minutos. Se sugiere recoger todas las respuestas y traspasar a la “Bitácora de la Calidad en la Residencia” el resultado del trabajo del equipo. Se puede seguir esta plantilla: IDENTIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE LA RESIDENCIA ¿CÓMO ES EL MODELO DE GESTIÓN EN NUESTRA RESIDENCIA? Características que reconocemos del Modelo Tradicional en la Residencia.

Características que reconocemos de la Gestión por Procesos en la Residencia.

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EJERCICIO 10 la Residencia

Procedimientos y documentación de los procesos clave de

Se solicita responder a dos preguntas relacionadas con los puntos III.III y III.IV del Manual. Se sugiere primero realizar una reflexión de manera individual de diez minutos y después poner en común durante otros diez minutos. Finalmente, se sugiere recoger todas las respuestas y en la medida de lo posible y dependiendo de la dinámica de cada equipo de trabajo, consensuar. Traspasar a la “Bitácora de la Calidad en la Residencia” el resultado del trabajo del equipo. Se invita al equipo de la Residencia a responder las siguientes preguntas: • Están de acuerdo con que los cuatro procesos clave o esenciales de la Residencia son: • Identifiquen procedimientos (al menos dos) dentro de cada uno de los cuatro procesos clave. ¿Están documentados en la Residencia? Se puede seguir esta plantilla:

IDENTIFICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS Y DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS CLAVE DE LA RESIDENCIA PROCESO CLAVE

PROCEDIMIENTOS

1 INGRESO Y ACOGIDA 1 2 3 4 1 2 EVALUACION DIAGNOSTICA 2 3 4 1 3 PLAN DE RABAJO INDIVIDUAL 2 3 4 1 4 EGRESO 2 3 4

¿ESTA DOCUMENTADO? (SI O NO)

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

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EJERCICIO 11

Mapa de Procesos clave de la Residencia

A partir del ejemplo del mapa del proceso de ingreso y acogida, se invita al equipo hacer el mismo ejercicio con los procesos de evaluación diagnóstica, plan de trabajo individual y egreso. Incluso pueden trabajar de nuevo el de ingreso y acogida, si es que lo estiman necesario y/o desean mejorar la propuesta presentada en el Capítulo III, punto III.VII 4.Se sugiere utilizar la misma planilla que la utilizada para el caso del proceso de ingreso y acogida. Se recuerda que para los cuatro procesos clave o esenciales, los procesos estratégicos y de apoyo son los mismos. No obstante, si el equipo considera que hay que realizar mayores especificaciones por supuesto se pueden incorporar. Se sugiere primero realizar una reflexión de manera individual de cinco minutos y después poner en común durante otros treinta minutos. Posteriormente a la discusión, se sugiere traspasar la información a la “Bitácora de la Calidad en la Residencia” el resultado del trabajo del equipo.

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GLOSARIO BÁSICO DE TÉRMINOS GESTIÓN DE CALIDAD CALIDAD • Mejorar o hacer bien las cosas: siempre, sistemáticamente, sin errores, en la lógica de la mejora continua y pensando en satisfacer las necesidades del cliente. • Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie (Real Academia de la Lengua Española). • Satisfacción del Cliente ( Deming). • Conformidad con los requisitos ( Crosby ). • Adecuación al uso del Cliente (Juran). • Satisfacción de las expectativas del Cliente ( Feigenbam ). • Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos (Norma ISO 9000). • Hacer las cosas con Calidad es hacer las cosas bien, hacerlo bonito desde el principio y con principios, poniendo cariño en lo que se hace. Hacerlo como Dios manda. A conciencia y con conciencia (Salvador García). • Capacidad para satisfacer las necesidades y expectativas de los Clientes. CALIDAD DE VIDA Conjunto de condiciones que contribuyen a hacer agradable y valiosa la vida. CERTIFICACIÓN Acción llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente de las partes interesadas, mediante la que se manifiesta la conformidad de una empresa, producto, proceso, servicio o persona con los requisitos definidos en normas o especificaciones técnicas. CLIENTE Persona, colectivo o entidad que recibe un servicio o un producto de la organización. COMPETITIVIDAD Capacidad de operar con ventajas relativas respecto a otras organizaciones que buscan los mismos recursos y mercados; en donde los consumidores son cada vez más demandantes de la calidad, precio, tiempo de respuesta y requisitos ecológicos. CONTROL DE LA CALIDAD Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad. EFICACIA Capacidad de lograr los objetivos programados. Relación entre actividades planificadas y resultados logrados.

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EFICIENCIA Capacidad de lograr un efecto determinado optimizando los recursos disponibles. Relación entre resultados alcanzados y recursos utilizados. ESTANDARIZACIÓN O NORMALIZACIÓN Método de crear protocolos, normas, estándares y criterios de actuación para que los procesos se realicen y repitan de manera eficaz. EXPECTATIVAS Valoración subjetiva de la posibilidad de alcanzar un objetivo. GESTIÓN Es el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para desarrollar y llevar a cabo los objetivos de la organización. GESTIÓN DE LA CALIDAD Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad. LIDERAZGO Capacidad de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para lograr los objetivos programados. MEJORAMIENTO CONTINUO Conjunto de conceptos, procedimientos y técnicas, mediante las cuales la empresa debe buscar el mejoramiento continuo en todos sus procesos productivos y de soporte a la operación. El mejoramiento continuo se da a través de todas las acciones diarias por más pequeñas que sean, que permiten que los procesos y la compañía en su conjunto sean más competitivos en la satisfacción al cliente. MEJORA DE LA CALIDAD Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad. MEJORA CONTINUA Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir con los requisitos. MISIÓN Declaración que describe el propósito o razón de ser de una organización y le da la personalidad específica, diferenciándola del conjunto de organizaciones similares. MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Marco de trabajo orientativo para desarrollar y hacer operativos los conceptos de la Calidad total en las organizaciones. NECESIDADES Sensación de carencia unida al deseo de satisfacerla.

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NORMA Instrumento prescriptivo para el aseguramiento de unos requisitos de Calidad de productos, procesos, servicios previamente especificados. PROCEDIMIENTO Forma especificada de realizar una actividad o un proceso o la forma secuencial y sistemática de hacer las cosas más importantes de un proceso. PROCESO Conjunto de actividades lógicamente interrelacionadas que interactúan para transformar entradas (inputs o insumos) en salidas (resultados) de mayor valor añadido que tiene como objetivo satisfacer al cliente. PRODUCTIVIDAD Se define como la relación entre producción final y factores productivos (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios. De un modo general, la productividad se refiere a lo que genera el trabajo: la producción por cada trabajador, la producción por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador de la producción en función del factor trabajo. Lo habitual es que la producción se calcule utilizando números índices (relacionados, por ejemplo, con la producción y las horas trabajadas), y ello permite averiguar la tasa en que varía la productividad. PRODUCTO Resultado de un proceso. SERVICIO Conjunto de actividades que buscan responder a una o más necesidades de un cliente. Actividad que, sin crear bienes materiales, se destina a satisfacer directamente o indirectamente necesidades humanas. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Conjunto estructurado de instrumentos que permitan a una institución gestionar la Calidad de la mejor manera posible. Conjunto de acciones de dirección y control respecto a la Calidad. VALORES Conceptos y expectativas que describen el comportamiento de las personas de la organización y determinan todas sus relaciones. VISIÓN Declaración en la que se describe cómo desea ser la organización en el futuro.

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WEBGRAFÍA CAPÍTULO 1 CLAVES PARA ENTENDER LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS SOCIALES Libro del Congreso Calidad, Tercer Sector y Política Social. Plataforma de ONG de Acción Social. VVAA. Diciembre 2006. Plataforma de ONG de Acción Social. Madrid, España. http://www.q-ong.org/documentacion.php?iddocumento=53 La no Calidad, un riesgo demasiado alto para las ONG. Javier Guzmán Carrillo http://www.sector3.net/portal1/art_lanocalidad.asp Desafío para el tercer sector: un nuevo modelo de inclusión de la marginalidad I http://blog.delarepublica.cl/2007/04/09/desafio-para-el-tercer-sector-un-nuevo-modelode-inclusion-de-la-marginalidad-i/ Desafío para el tercer sector: un nuevo modelo de inclusión de la marginalidad II http://blog.delarepublica.cl/2007/04/17/desafio-para-el-tercer-sector-un-nuevo-modelode-inclusion-de-la marginalidad-ii/ Visión, perspectiva, desafíos del tercer sector/ Sociedad Civil en Chile http://www.mes-d.net/grupcies/boletin/ArticuloII_Edic_36.pdf Principios de la Gestión de la Calidad www.mailxmail.com/curso/empresa/iso9001/capitulo4.htm - 18k Teoría de Sistemas http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml http://www.unap.cl/metadot/index.pl?id=23511&isa=Item&field_name=item_attach ment_file&op=download_file http://es.wikipedia.org/wiki/Ciencia_de_Sistemas http://www.geocities.com/tomaustin_cl/sis/sist.htm CAPÍTULO 2 PREPARÁNDONOS PARA LA GESTIÓN DE CALIDAD: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA E IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES Conocimientos claves sobre Calidad http://www.ongconcalidad.org/claves.htm#Historia La mejora continua de los resultados http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_mejora_continua.html ISO 9001 - Norma de Calidad http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_gestion_calidad.html Norma ONG con calidad. Segunda versión. Septiembre 2003 http://www.ongconcalidad.org/segundaversion.doc La gestión de la calidad. Guía para la adaptación del modelo EFQM de excelencia a entidades no lucrativas. Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa. CIDEAL. Madrid, España. 2005 http://www.cideal.org/libros_descargas.php Planificación estratégica. Guía para entidades sin ánimo de lucro que prestan servicios de inserción sociolaboral. Luis Cámara López. CIDEAL. Madrid, España. 2005 http://www.cideal.org/libros_descargas.php

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Planificación Estratégica de organizaciones no gubernamentales. Alfredo Paredes Santos Luis Pérez Coscio. Cuadernos de Trabajo 02. FICONG. Noviembre 1994. http://www.care.org.pe/intranet/care/e&a/metodologia/ortrasorganz/bibliotseguimto e&a/PlanML_Ind/3FICONG.html Planificación estratégica de Organizaciones No Gubernamentales. Cuadernos de trabajo Ediciones FICONG. Buenos Aires, Argentina. Noviembre 1994. www.preval.org/documentos/00492.pdf GUZMÁN, J.: La mejora continua en las ONG. http://www.sector3.net/portal1/art_gestiononl.asp 7 Herramientas para la Calidad http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml Herramientas para la planificación ASDI (2003): El octágono: instrumento para evaluar fortalezas y debilidades de las ONG. http://www.sida.se/content/1/c6/01/80/79/OktagonenSpa.pdf CALIDAD FEAPS http://www.feaps.org/biblioteca/documentos/calidad.htm CAPÍTULO 3 GESTIÓN POR PROCESOS Guía para la gestión de calidad de los procesos de servicios sociales 2005. INTRESS. Madrid, España. 2005. http://www.ongconcalidad.org/guiaprocesos.pdf Gestión por Procesos http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm Gestión por Procesos http://www.chospab.es/calidad/archivos/Documentos/Gestiondeprocesos.pdf SITIOS WEB DE INTERÉS ONGconcalidad http://www.ongconcalidad.org Chile Calidad http://chilecalidad.cl Instituto Nacional de Normalización www.inn.cl Calidad en Ong de Acción Social http://www.q-ong.org/documentacion.php Temas varios Gestión de Calidad http://www.inlac.org/ Dinámicas de Grupo http://members.fortunecity.com/dinamico/articulos/art010.htm Conceptos y Normas de Calidad www.mex.opsoms.org/.../cdtaller/presentaciones/Modulo%2001%20Conceptos%2 0y%20normas%20de%20calidad.pdf Desarrollo Organizacional http://www.edgardorobledo.com/

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