ISSN 1668-5792

Ideas innovadoras para una mejor práctica de negocios

Edición especial sobre

CULTURA ORGANIZACIONAL

Volumen V, noviembre de 2007

Apuntes del editor Pág. 3

Cultura corporativa y toma de decisiones éticas en la empresa Luisa Montuschi

Pág. 7

El diseño de la cultura organizacional: una responsabilidad de la alta gerencia Mario Kutnowski

Pág. 12

Cultura organizacional y desempeño en combate: el caso de la Infantería de Marina argentina en las Malvinas (1982) Alejandro Corbacho

Pág. 17

La cultura organizacional como equilibrio Luis Tonelli

Pág. 24

Revista académica sobre temas de management, editada por el Centro de Investigaciones en Management, Entrepreneurship e Inversiones y el Centro de Estudios de Organizaciones y Productividad de la Universidad del CEMA. Distribución gratuita en la comunidad de negocios.

Editores Enrique Yacuzzi, Universidad del CEMA (Editor) José Pablo Dapena, Universidad del CEMA (Coeditor) Marcos Gallacher, Universidad del CEMA (Coeditor)

Consejo Editorial Luisa Montuschi Universidad del CEMA Alejandra Falco Universidad del CEMA Carlos Barbosa Pontificia Universidad Católica Argentina, Universidad del CEMA y Laboratorios Bagó Ignacio Bossi Universidad del CEMA e IdeAction Fernando Doria Universidad del CEMA, Universidad de Saint Thomas y Johnson & Johnson Carlos Olivieri Universidad del CEMA y Repsol-YPF Gerardo Heckmann Universidad Nacional de Córdoba y Universidad del CEMA

Diseño de la tapa Ana Broglia

Asistente Editorial Verónica Laura Ghersini

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Los artículos provienen de colaboraciones espontáneas y a pedido de profesores, académicos y profesionales y están sometidos a referato. Invitamos a colaborar con artículos y propuestas a través de la dirección de mail: [email protected]. Las especificaciones del formato se encuentran en http://cimei.cema.edu.ar/revista.html.

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A Ap pu un ntte ess d de ell e ed diitto orr En 1871 había una sola definición de cultura, escrita por el antropólogo Edward Burnett Tylor en Primitive Culture: “la compleja totalidad que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, la ley, y cualesquiera otras capacidades y hábitos adquiridos por el hombre como miembro de la sociedad”. Hacia 1952, el número de definiciones se había multiplicado a una tasa promedio de una nueva cada seis meses. En efecto, los antropólogos A. L. Kroeber y Clyde Kluckhohn citan en su obra Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions nada menos que 162 definiciones de cultura, que cubren temas tan variados como el “comportamiento aprendido”, la “ficción estadística” y un “mecanismo de defensa psíquico”. Con el paso del tiempo, llegó a aceptarse una definición bastante general: la cultura es la suma de los comportamientos atribuidos al ser humano y de los objetos materiales que forman parte integral de estos comportamientos. Así se incluyen en su dominio el lenguaje, las ideas, las técnicas, los objetos de arte, las ceremonias, los rituales, etc. En las últimas tres décadas el estudio de la cultura se expandió al plano de las empresas y organizaciones: nació así la cultura corporativa como campo de estudio. A ella dedicamos los cuatro artículos de esta edición de Temas de Management. En el primer artículo, Luisa Montuschi nos presenta en paralelo la ética y la cultura. La ética forma parte de la cultura, que es—en breve—lo que “hacemos, pensamos y sentimos”. Nos aclara la autora, casi al inicio de su trabajo, que “hay normas y valores que podrían ser considerados como supraculturales, más allá de los límites impuestos por las culturas, tanto en el espacio como en el tiempo”. Extiende luego los conceptos filosóficos generales al dominio de la cultura corporativa y la ética en los negocios. Provee definiciones fundamentales y destaca los elementos constitutivos de una cultura organizacional: la estrategia, la estructura, la gente y el proceso. Nos habla después de la comunicación en la empresa y de cómo el proceso de la comunicación es en sí mismo una parte importante de la cultura, de “la forma en que hacemos las cosas aquí”. Distingue Montuschi entre los procesos de socialización y de internalización de las normas culturales de una empresa, y destaca sus posibles consecuencias en el comportamiento ante situaciones críticas. El mensaje central del artículo es—en nuestra opinión—que la cultura corporativa, sus valores y creencias determinan

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en gran parte la calidad ética de sus decisiones. Pero para que la cultura no sea una fuente de conflicto es necesario que sus rasgos sean generalizados y que reflejen un contenido sustantivo. El contenido sustantivo se manifiesta muchas veces, antes que en normas formales, en aspectos informales, como la existencia de héroes, mitos, historias y rituales que fortalecen la identidad de los integrantes de una organización. La parte final de artículo se dedica a una crítica detallada e importante del relativismo cultural, con recomendaciones significativas para los gerentes de empresas que operan en culturas diversas. En el segundo artículo, Mario Kutnowski, al igual que Luisa Montuschi, rechaza de plano el relativismo cultural: “resulta claro—nos advierte en el tercer párrafo—que existen culturas mejores y peores, convenientes e inconvenientes”. Y a continuación—con convicción—asigna a los líderes la responsabilidad cultural: “Los altos directivos deben preservar las glorias del pasado que todavía agregan valor, y encauzar la dirección del cambio para eliminar los componentes culturales indeseables”. ¡Vaya menuda responsabilidad! El propio autor es consciente de las dificultades de esta empresa cuando habla de la inercia cultural, a la cual él llama “persistencia” e incluye entre los atributos destacados de las culturas. Es preciso, no obstante, luchar contra esta persistencia, para afrontar con mejores posibilidades de éxito a una compleja red de circunstancias del mundo actual, que Kutnowski analiza y resume en cuatro factores: las identidades nacionales y regionales en la economía global, la proliferación de productos y servicios y su velocísimo ciclo de negocios, el funcionamiento de la interempresa digital y la emergencia de la responsabilidad social empresarial. Trabajar por una cultura organizacional mejor es ahora una responsabilidad explícita de la alta dirección. En el tercer artículo, Alejandro Corbacho nos presenta aspectos culturales de una organización atípica: la Infantería de Marina argentina. Estos aspectos culturales—argumenta el autor—la llevaron a un comportamiento destacado durante la Campaña de las Malvinas, en 1982. Sin duda, todas las organizaciones militares comparten características culturales complejas, derivadas de su “negocio”—la guerra—, que las sitúan en un marco de comportamientos distintos de los de la sociedad civil. Pero, como nos muestra Corbacho a través de su análisis, no todas las organizaciones militares comparten una única cultura, sino que despliegan rasgos culturales propios. Estos rasgos y su efecto sobre la efectividad en el combate se pueden estudiar especialmente bien en el caso de las

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Malvinas, por las características que tuvo la campaña; como explica Corbacho, “en este conflicto, durante un período de tiempo acotado, contra un mismo enemigo, dentro de un teatro de operaciones confinado, y conformadas por soldados conscriptos asignados por un sistema de lotería, distintas unidades militares argentinas se comportaron de modo diferente. Sólo variaron las organizaciones militares.” Nos parece importante el análisis exhaustivo de los elementos constitutivos de la cultura de esta organización militar: la integración de sus componentes, la capacidad de previsión, planificación y aprendizaje, la importancia del liderazgo y de la disciplina, la valoración explícita de la iniciativa y de la tenacidad. En el último artículo, Luis Tonelli interpreta a la cultura organizacional como un fenómeno de equilibrio.1 La formación del autor tiene sus raíces en la ciencia política y no en la tradición estrictamente administrativa, lo cual le permite desplegar perspectivas frescas y ricas sobre la cultura organizacional. Su primera oración conmueve: “Cultura y organizaciones son dos conceptos que no se llevan bien.” ¿Cómo es posible? Ni Montuschi, ni Kutnowski, ni Corbacho nos habían informado sobre conflictos de conceptos. Indagamos un poco en el significado que Tonelli da a la palabra: “… cuando hablamos de cultura y sus mecanismos de conformación, transmisión, alteración y conservación—nos dice—nos referimos a procesos long duree, tectónicos, masivos y seculares”. Esta idea se contrapondría al “modo en que desde la teoría de la administración se considera a la cultura organizacional, en un intento por mantener su intención constructivista: como algo moldeable racionalmente en el corto y mediano plazo”. Ahora, sí, comprendemos mejor la idea: la cultura tiene inercia y lleva tiempo cambiarla. Estamos de acuerdo, y aunque nos atrae una teoría administrativa para la cual la cultura es moldeable racionalmente, sabemos que esto necesita tiempo—o “cataclismos”, para usar una palabra del autor. Tonelli plantea un dilema y ofrece una solución. El dilema se da “entre el formalismo institucionalista y el culturalismo esencialista”. La solución es “la perspectiva de la cultura como equilibrio”. El formalismo institucionalista— citamos al autor—“puso su acento sobre las “reglas formales” que prescriben un curso de acción y asimismo explicitan una sanción para los que no lo siguen, las condiciones de su aplicación y las provisiones pertinentes para que ésta sea aplicada”. Pero el inconveniente de esta escuela es, según Tonelli, que no puede explicar las “diferencias sustantivas entre el mundo ideal del “país legal” y la 1

El editor agradece a los Profesores Alejandro Corbacho y Jorge Streb, de la Universidad del CEMA, su eficaz y generosa colaboración en la edición de este artículo. Los errores de edición son responsabilidad del editor.

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tosca materia del “país real”. El culturalismo esencialista intenta afrontar esto recurriendo a las normas y los valores internalizados, no sólo a los castigos y sanciones externas. Pero hay otra manera de pensar la cultura, como una adaptación individual a normas imperantes conocidas, formales e informales, que varía con el marco institucional o la organización. La cultura brinda el elemento de coordinación entre los actores, a quienes les conviene más seguir esas normas que incumplirlas, lo que refuerza su cumplimiento generalizado. Sin embargo, podemos observar que es más fácil concretar cambios en los equilibrios de coordinación en una organización empresarial, con sus niveles jerárquicos que responden a un Chief Executive Officer, que en una organización más amplia, como una sociedad nacional en su conjunto, donde hay mucha inercia y nadie controla el proceso. En suma, creemos que en algunos casos las organizaciones pueden introducir cambios culturales más fácilmente. Cada artículo de esta edición ilumina distintos aspectos de la cultura organizacional. Luisa Montuschi escribe partiendo desde el saber ético y filosófico para llegar a las consecuencias prácticas de decisiones gerenciales que dependen de un aspecto clave de la cultura organizacional: la ética. Mario Kutnowski nos despliega las nuevas responsabilidades gerenciales en materia de cultura organizacional para afrontar los desafíos culturales de hoy. Alejandro Corbacho lleva a un plano concreto las ideas, enumerando y describiendo los elementos de la cultura de una organización especial; entender los elementos de cualquier cultura es el primer paso para cambiarla hacia otra mejor. Luis Tonelli, finalmente, explora profundamente el sentido en que podemos hablar de cultura en una organización (y en la sociedad en general), y descubre el potencial de su concepto de cultura como equilibrio para explicar la readaptación del ser humano a nuevas culturas, y—fundamentalmente, decimos nosotros—para diseñar mecanismos de cambio en contextos como el de una organización jerárquica. Hemos cubierto bastante territorio, aunque quedan importantes lagunas. Por ejemplo, no hemos tratado el tema de las culturas nacionales, tan detalladamente estudiado por Geert Hofstede, ni el impacto de las culturas nacionales sobre las empresas y su gente; también dejamos sin tratar el enfoque que el estudio de la cultura ha merecido por parte de economistas como Peter Temin. Son temas que merecerían por sí mismos otra edición especial. El editor 6

CULTURA CORPORATIVA Y TOMA DE DECISIONES ÉTICAS EN LA EMPRESA

Por Luisa Montuschi

una verdad universal en ética es un mito y que no existen absolutos morales que puedan aplicarse a través de fronteras culturales.2

CULTURA Y ÉTICA

Difícilmente una definición pueda cubrir la Al margen de la adhesión que estas posiciones variedad de criterios que han sido expuestos al puedan tener entre los antropólogos, para quienes respecto de lo que puede entenderse por cultura. lo postulado constituye un principio metodológico Puede ser útil partir de la concepción presentada de investigación y una forma madura de sabiduría por la UNESCO en el año 2002, que considera antropológica, ya que se supondría que todas las que la cultura es “el conjunto de rasgos pautas culturales son igualmente merecedoras de espirituales, materiales, intelectuales y emociorespeto y ninguna podría ser considerada superior nales distintivos de una sociedad o de un grupo al resto, lo cierto es que la social”. Además del arte mayoría de los filósofos no y de la literatura, la “…existen reglas morales que todas las las aceptan. El punto teórico cultura engloba aspectos sociedades deben tener en común, pues generalmente aceptado sosrelativos a los estilos de tiene que existen reglas las mismas son necesarias para la vida, las formas de vivir morales que todas las juntos, los sistemas de supervivencia de la sociedad misma.” sociedades deben tener en valores, las tradiciones común, pues las mismas son y las creencias. necesarias para la supervivencia de la sociedad El significado profundo de la cultura es el referido misma.3 Entre ellas pueden mencionarse normas a aquello que hacemos, pensamos y sentimos. En morales que tienen un carácter universal como el forma simplificada podemos referirnos a las cuidado de los niños, no asesinar y el derecho a la creencias y prácticas comunes de los miembros de legítima defensa, decir la verdad, la prohibición un grupo social, aprendidas y transmitidas. Se del incesto y de la violación sexual. Incluso, sostiene que la cultura es enseñada, aprendida y algunos autores señalan también al derecho de compartida. Es un fenómeno social. No existe una propiedad como uno de los principios encontrados cultura referida a un individuo aislado. en la mayoría de las sociedades. El núcleo central de toda cultura estaría dado por sus ideas tradicionales y, en particular, por los valores que ella incorpora.1 Considerando que dichas ideas y valores estarían señalando la forma en que deben vivir y comportarse los seres humanos, podría concluirse que la ética (o filosofía moral) es parte integrante de la cultura. Sócrates, citado por Platón en La República, decía que la moral debía ocuparse de “cómo debemos vivir”. Y ello estaría en consecuencia incorporado en los aspectos relevantes de la cultura. Sin embargo, no se pretende aquí adherir a las concepciones relativistas y sostener, en consecuencia, que la moralidad es un artefacto cultural de la sociedad que no puede tener legitimidad más allá de sus propios límites. Una consecuencia inadmisible de esta posición sería que la idea de 1

En definitiva, podría afirmarse que la ética forma parte de la cultura de las distintas sociedades. En tal sentido, debe tenerse presente que, aún considerándola desde la perspectiva de la diversidad cultural, hay normas y valores que podrían ser considerados como supraculturales, más allá de los límites impuestos por las culturas, tanto en el espacio como en el tiempo.

CULTURA CORPORATIVA Y ÉTICA EN LOS NEGOCIOS

Bajando al nivel de la actividad empresarial

Cf. Kroeber et al. (1952).

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2

Cf. Montuschi (2005).

3

Cf. Rachels (1999).

Tales elementos serían:

encontramos indudables analogías con lo planteado más arriba para todo el cuerpo social. Es así que se habla de una cultura corporativa y de una ética en los negocios. Importantes autores sostienen que la cultura corporativa es análoga a la cultura de una sociedad, pueblo o nación.4

•

La estrategia, que debería centrarse en la forma en que los recursos son aplicados a la consecución de la misión y fines de la organización.

• La estructura, que determina la forma ¿Pero cómo se manifiesta esa cultura corporativa organizativa que la corporación habrá de y de qué manera pueden tomar nota de ella los asumir para asegurar el cumplimiento de su empleados y ejecutivos de la corporación? Se ha misión. definido a la cultura corporativa como “las filosofías, ideologías, valores, supuestos, cre• La gente, que se asignará dentro de la encias, expectativas, acestructura para realizar titudes y normas comlas actividades condu“…se supone que la cultura debe partidas que mantienen centes a los fines identificar la manera en que la unida a una organizadefinidos. ción”5 o como “la inempresa realiza sus actividades para • El proceso, que fija los vención humana que crea cumplir con su propósito y misión. procedimientos y las solidaridad y significado formas que habrán de En una forma simple se la puede e inspira compromiso y 6 tomar las tareas que la productividad”. También sintetizar en la frase: esta es la forma gente (con las máquinas se ha dicho que “cultura en que hacemos las cosas aquí.” y la tecnología) tiene que organizacional es la collevar a cabo. lección específica de valores y normas que son compartidas por la Un aspecto importante de toda cultura corporativa gente y los grupos en una organización y que es su comunicación. Y la forma en que se lleva a controlan la forma en que interactúan entre sí y cabo el proceso de comunicación dice mucho con los “stakeholders” fuera de la organiacerca de la cultura misma, que se supone debería zación”.7 llegar en forma abierta y sin ambigüedades a todos sus stakeholders. Y otro aspecto a tener en En definitiva, se supone que la cultura debe cuenta es que la cultura no debe ser estática sino identificar la manera en que la empresa realiza que debe adaptarse y aun adelantarse a todos los sus actividades para cumplir con su propósito y cambios que el entorno económico, social y misión. En una forma simple se la puede político pudiera requerir a fin de optimizar la sintetizar en la frase “ésta es la forma en que 8 operatividad de la empresa. hacemos las cosas aquí”. Algunos la ven como el “primer principio” del funcionamiento de una organización, la fuerza principal que puede empujar hacia el éxito o hacia el fracaso. Y señalan que dicha cultura se construye sobre la base de cuatro elementos constitutivos que interaccionan entre sí y de cuyo equilibrio dependerá el desempeño de la organización.9

Está claro que los integrantes de la organización deben incorporar la cultura de la misma. Eso se podrá dar a través de un proceso de adoctrinamiento o de socialización. Pero, muchas veces parece necesario transmitir el mensaje de esa cultura corporativa a todos los integrantes de la corporación de un modo más formal y completo. Y el proceso de comunicación se convierte entonces en el componente esencial que arriba fuera mencionado.

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Cf. De George (1999).

5

Cf. Kilman et al. (1985).

6

Cf. Deal (1985), en Kilman et al. (1985).

7

Cf. Hill et al. (2001).

8

Cf. Sanchez (2004).

9

Cf. Sanchez (2004).

Respecto de la adopción de las normas que se supone han sido transmitidas a todos los integrantes de una organización, se ha señalado un aspecto que es interesante y que puede ser significativo a la hora de interpretar muchas de las situaciones y escándalos que han proliferado en períodos recientes. El comportamiento de dichos empleados puede ser consistente con las 8

las reglas, regulaciones, códigos y credos formales, en muchos casos, la mayoría, son las normas informales con sus héroes, rituales, historias y mitos que mantienen viva la cultura de una organización y señalan a propios y extraños en qué medida los sistemas formales y sus reglas son hechos o meras apariencias.11 También debe tenerse en cuenta que los valores y reglas que sustentan la cultura organizacional pueden entrar en conflicto con los comportamientos de los distintos grupos que integran la organización, que generan normas propias a las que espera se ajuste el comportamiento de sus integrantes, que a veces no resultan compatibles con lo prescripto en la cultura de la organización. O que, en algunos casos, pueden coincidir sólo en forma parcial. Sin embargo, se ha dicho que una respuesta ética a los distintos desafíos puede depender más de las característica de la cultura corporativa que de los atributos de los individuos que integran una organización.12

normas culturales de la empresa, pero su relación con las normas diferirá según que ellas hayan sido incorporadas a través de un proceso de socialización o por un proceso de internalización. En el primer caso, los individuos se comportarán como se espera que lo hagan, aunque ello no conforme sus creencias personales, pues sólo si se comportan de ese modo podrán ser retenidos y promovidos. La persona socializada en determinadas normas culturales podrá, eventualmente y frente a determinadas situaciones, comportarse de modo antagónico con dichas normas, aunque el resultado de ese comportamiento implique su alejamiento de la organización. Por el contrario, el individuo que hubiese internalizado las normas las ha adoptado como propias y consistentes con sus creencias acerca de lo que puede ser considerado bueno y correcto. En este caso parece improbable que en algún momento presente un comportamiento antagónico a la cultura corporativa vigente.

De acuerdo con lo anterior debe resultar claro que También se ha señalado que la ética en los la cultura vigente en una corporación sería una negocios debería ser interpretada dentro de cada influencia determinante para definir el carácter cultura específica pues lo que una cultura ético de las decisiones y el comportamiento de la determina como normativo podría ser considerado empresa y de sus integrantes. Pero también puede como falto de ética en otra. Esta es una suerte de ser fuente de conflictos y dilemas entre la relativismo cultural que ha ido adquiriendo organización y sus empleados, especialmente en importancia en los actuales contextos globael caso de que los rasgos lizados. Ello plantea serios de la cultura vigente se desafíos a las corporacio“En el pasado era frecuente que hayan generado desde nes multinacionales en los arriba hacia abajo y no negocios que llevan a cabo muchas empresas multinacionales reflejen de modo adecuaen medios diferentes de los tuvieran un doble estándar para su do la forma de comportade sus países de origen. comportamiento ético: uno para sus miento más generalizado. Los dirigentes de las actividades en su país de origen y otro O, peor aún, que sólo se corporaciones multinaciotrate de enunciados sin para el resto del mundo.” nales deberán tomar decicontenido sustantivo. Desiones respecto de la be tenerse en cuenta que adopción de normas éticas en los distintos los valores y creencias que sustentan un entornos en que les toca operar. La decisión comportamiento ético pueden ser expresados de principal es si se adhiere a las normas del país de 10 manera explícita y formal o ser tácitos e implíorigen o si se siguen aquellas vigentes en el país citos, transmitidos de manera informal. en que se desarrollan sus actividades. En países como los Estados Unidos el comportamiento en La creación y mantenimiento de una cultura los negocios está fuertemente regulado por puede darse de modo formal a través del disposiciones legales y es frecuente que cualquier liderazgo, los sistemas de selección, programas de violación de algún principio ético constituya orientación y entrenamiento, reglas, políticas, también una violación de la ley. Pero ello no suele sistemas de remuneración y recompensas y procesos de toma de decisiones. Pero, a pesar de 11

Cf. Treviño et al. (1999).

12

Cf. Chen et al. (1997).

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Por ejemplo, a través de lo enunciado en un código de ética.

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básicas distintas, es decir con culturas diferentes. Dentro de ese campo pueden presentarse acciones consideradas faltas de ética en un país y perfectamente aceptables, y aún deseables en otro.17 No se trata, por cierto, de aceptar las tesis del relativismo cultural en el sentido de que en el campo internacional no existe lo bueno y lo malo, lo correcto y lo incorrecto, sobre todo cuando es claro que ciertas prácticas violan derechos humanos básicos. Pero tampoco puede ignorarse el hecho de que el no tomar en cuenta las diferencias culturales y los distintos estándares éticos puede llevar a resultados desastrosos.18

ser así en negocios llevados a cabo en otros países con diferentes prácticas y normas sociales. En el pasado era frecuente que muchas empresas multinacionales tuvieran un doble estándar para su comportamiento ético: uno para sus actividades en su país de origen y otro para el resto del mundo. En general, parece que existe acuerdo respecto del hecho de que deban respetarse las tradiciones y diferencias culturales pero, como señala Thomas Donaldson, debe hacerse algo más que seguir la regla, claramente falta de principios, de “hacer lo que hacen los nativos”.13 En todos los casos, se debería establecer un “umbral moral mínimo” basado en el respeto de valores humanos básicos. Ese umbral, junto con el respeto por las tradiciones locales y el aceptar que el contexto importa cuando se deben tomar decisiones acerca de lo que es correcto y lo que es incorrecto, deberían, desde el punto de vista de Donaldson, orientar la conducta ética de las empresas. Tres serían los valores humanos básicos o hipernormas14 que definen el umbral moral mínimo15: el respeto por la dignidad humana, el respeto por derechos básicos y la buena ciudadanía. Más específicamente, Donaldson y Dunfee se refieren, entre otros, a los derechos a la libertad personal, a la seguridad física, al bienestar, a la participación política, al consentimiento informado y a la propiedad. Asimismo otra hipernorma se refiere a la obligación de otorgar a cada persona igual dignidad.

Es simplista pretender categorizar todas las prácticas en los negocios internacionales como éticas o no éticas, como blanco o como negro. Tal vez ello resulte posible en la ética general. Pero en los negocios, más allá del umbral moral mínimo, parece existir una zona gris, que Donaldson y Dunfee denominan “espacio moral libre”,19 que existe entre el absolutismo y el relativismo en la cual dos concepciones éticas contrapuestas pueden ser ambas válidas. En esa zona indefinida los directivos de las corporaciones multinacionales deberán moverse con cautela construyendo paso a paso sus propios derroteros.

BIBLIOGRAFÍA •

Como bien hace notar De George16 existen prácticas y acciones, tales como el asesinato, la extorsión, el robo y la violencia, que deben ser reputadas como erróneas y carentes de ética con independencia del contexto cultural e institucional en que se lleven a cabo. Pero en el campo de la ética de los negocios, que es un campo de la ética aplicada, pueden existir normas desarrolladas en países como los Estados Unidos, que no pueden ser impuestas en otros países con distintos niveles de desarrollo y con esquemas e instituciones

13

Chen, Al Y.S., Sawyers, R.B. y Williams, P.F., 1997, “Reinforcing Ethical Decision Making Through Corporate Culture”, Journal of Business Ethics, Part 1, Vol. 16, Issue 8, junio.

17

Que ciertamente no afectan el mínimo moral y los derechos humanos básicos. Este sería, por ejemplo, el caso referido a la práctica de hacer regalos en la cultura japonesa. Como hace notar Donaldson sería imposible hacer negocios en Japón sin adherir a esta práctica, inadmisible en los Estados Unidos, que es aceptada hasta por empresas con posiciones muy determinadas respecto de posibles sobornos (como Texas Instruments). Cf. Donaldson (1996).

Cf. Donaldson (1996).

14

Así los denominan Donaldson y Dumfee. Cf. Donaldson et al. (2002). 15 Tales valores se suponen que deben incluir elementos de las tradiciones religiosas y culturales tanto de oriente como de occidente. Cf. Donaldson (1996).

18 Donaldson cita el caso de una empresa estadounidense en China que de acuerdo con sus prácticas habituales denunció ante las autoridades provinciales pertinentes a un empleado que fue encontrado robando. El empleado fue luego ejecutado por dichas autoridades.

16

19

Cf. De George (2002).

10

Cf. Donaldson et al. (2002).

•

Deal, T., 1985, “Cultural change: opportunity, silent killer or metamorphosis” en Kilman, R. et al., Op. Cit.

•

De George, R.T., 1999, Business Ethics, Prentice Hall, Upper Saddle River, N.J.

•

De George, R.T., 2002, “International Business Ethics and Incipient Capitalism: A Double Standard?” en Donaldson, T., Werhane, P.H. y Cording, M., Ethical Issues in Business. A Philosophical Approach, Prentice Hall, Upper Saddle River.

•

Donaldson, T., 1996, “Values in Tension: Ethics away from Home”, Harvard Business Review, septiembre-octubre.

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Donaldson T. y Dunfee, T.W., 2002, “A Social Contracts Approach to Business Ethics”, en Donaldson, T., Werhane, P.H. y Cording, M., Ethical Issues in Business. A Philosophical Approach, Prentice Hall, Upper Saddle River.

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Hill, C.W.L. y Jones, G.R., 2001, Strategic Management, Fifth Edition, Houghton Mifflin, MeansBusiness, Inc.

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Kilman, R, Saxton, M.J. y Serpa, R., (eds), 1985, Gaining Control of Corporate Culture, Jossey-Bass, San Francisco.

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Kroeber, A.L., y Kluckhohn, C., 1952, “Culture: Critical Review of Concepts and Definitions”, Harvard University Peabody Museum of American Archeology and Ethnology Papers, Vol.47.

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Montuschi, L., 2005, “La responsabilidad moral de las corporaciones y el relativismo cultural y ético en los negocios globales”, Anales 2003 de la Academia Nacional de Ciencias Económicas, Vol. XLVIII, Buenos Aires.

•

Rachels, J., 1999, The Elements of Moral Philosophy, McGraw-Hill College.

•

Sanchez, P., 2004, “Defining Corporate Culture”, Communication World, Vol. 21, Issue 6, noviembre-diciembre.

•

Treviño, L.K., y Nelson, K.A., 1999, Managing Business Ethics. Straight Talk About How to Do It Right, John Wiley & Sons, Inc.

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EL DISEÑO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL: UNA RESPONSABILIDAD DE LA ALTA GERENCIA Por Mario Kutnowski

buena definición de los límites, un apropiado sentimiento de identidad, una disposición más eficiente de los recursos compartidos, un fuerte compromiso de todas las personas con metas relevantes, mayor estabilidad del sistema, complementariedades solidarias, menores ansiedades ante las situaciones nuevas, un comportamiento con sentido, una organización unida. Si los vientos se vuelven en contra, sucederá todo lo contrario. Existen además innumerables cuadros de situación intermedios.

INTRODUCCIÓN Desde los años ochenta diversos autores y escuelas se han ocupado de las culturas de las organizaciones en procura de desentrañar cuáles son sus componentes, de qué maneras interactúan entre sí, y en qué medida determinan los episodios de éxitos y fracasos que siempre acontecen. Ellos nos advierten acerca de la especificidad: cada organización cuenta en cualquier momento con una cultura inherente que condiciona sus percepciones y, además, la identifica y distingue. Así sucede en todas las etapas del devenir: nacimiento, expansión, decadencia y muerte. También reconocen el desarrollo de subculturas que componen la empresa mayor.

Es por todo lo anterior que la cultura organizacional requiere un trabajo gerencial de la mayor importancia. Los altos directivos deben preservar las glorias del pasado que todavía agregan valor, y encauzar la dirección del cambio para eliminar los componentes culturales indeseables. Esta es una “…resulta claro que existen culturas tarea fuertemente estratémejores y peores, convenientes e gica en tanto involucra a la estructura en su conjunto y inconvenientes. Y las posibilidades de a todas sus funciones y transformar para bien suelen ser procesos.

Si se desagrega el concepto pueden enunciarse como componentes: presunciones básicas, hipótesis iniciales, esqueacotadas, porque la persistencia es uno mas de pensamiento, Se necesita conocer lo normas y sanciones, ritos de los atributos principales de las que existe y lo que debiera y ceremonias, mitos y culturas.” existir. Considerar, entre tabúes, héroes, patrones otros, indicadores referide conducta, creencias, sentimientos y valores. dos a las relaciones de poder, presunciones Estos componentes resultan válidos al menos para básicas acerca del contexto y la organización la mayoría de los integrantes, y se entienden como misma, el análisis de incidentes críticos, realidades en tanto son compatibles con el “modo integrantes exitosos e integrantes que han fracacorrecto” de decidir y desempeñarse para sado, fuerzas externas que actuaron como barreras pertenecer. Y así se convierten en un excelente o limitaciones, el perfil del fundador y su instrumento para la explicación científica de esa proyecto, los sistemas de remuneración y de vida específica en común. carrera, los sucesos durante un día de trabajo En términos de los intereses profundos de toda cualquiera. organización, tales como sustentabilidad, Se debe apreciar la configuración actual en su integración virtuosa con el contexto, o razón de conjunto para responder a un interrogante crucial: ser, resulta claro que existen culturas mejores y ¿Tenemos la cultura que nos conviene? Luego, peores, convenientes e inconvenientes. Y las especificar prioridades y decidir las acciones de posibilidades de transformar para bien suelen ser rediseño que corresponde implementar. Por acotadas, porque la persistencia es uno de los último, ejecutar el cambio y monitorear los atributos principales de las culturas. resultados. Si los vientos soplan a favor se contará con una El propósito de este trabajo es señalar algunos 12

atributos principales presentes en el desempeño de las organizaciones contemporáneas, que condicionan y determinan las posibilidades gerenciales de alcanzar estos propósitos. Los contenidos que siguen se referirán principalmente a empresas, aunque también se aplican en diversos grados o medidas a gobiernos, entidades sin fines de lucro u organismos multilaterales. 1. LAS IDENTIDADES NACIONALES REGIONALES EN LA ECONOMÍA GLOBAL

distancia unas de otras. Los operadores de todos los lugares intervienen de manera concurrente para atacar un problema, y la red se convierte en un megaprocesador infinitamente más poderoso que cualquier trabajador aislado. Se expande el comercio internacional de bienes y servicios. Además, hoy es posible transferir rápidamente enormes cantidades de dinero alrededor del planeta. En una jornada normal los mercados de capitales mueven la tercera parte de las exportaciones totales del mundo en un año. Las políticas monetarias de cada país se esfuerzan ante todo por controlar la transitoriedad de los flujos financieros.

Y

Una fuente principal de cultura es la singularidad de los países y las regiones. Idiomas, costumbres, La mayor parte de las compañías relevantes hoy historia, tradiciones, veadministran unidades de “Deben insuflar y ejecutar una cultura cindario o formas de negocios fuertemente intecomunicación entre sus gradas entre sí y situadas común en un espacio muy extenso en habitantes determinan tien decenas de países. el que coexisten innumerables y pos de personalidades que Deben insuflar y ejecutar diferentes culturas nacionales y se incorporan con vigor una cultura común en un en el trabajo cotidiano y espacio muy extenso en el regionales, siempre a gran velocidad y contribuyen decisivamenque coexisten innumeracon complejidad estratégica y operativa te a configurar las organibles y diferentes culturas creciente.” zaciones. nacionales y regionales, siempre a gran velocidad y Peter Drucker ha escrito en los años noventa: con complejidad estratégica y operativa creciente. “La cultura, no importa cómo se la defina, Se ha expresado el aforismo “pensar globalmente es singularmente persistente. Japón y y actuar localmente” para sintetizar los alcances Alemania sufrieron décadas atrás las peores de este imprescindible management de la diversiderrotas en sus respectivas historias. dad cultural. Y se conoce que cada conglomerado Fueron desacreditados sus valores, sus exige soluciones específicas y a su medida. Pero instituciones y sus culturas. Pero hoy la no se ha avanzado lo suficiente en la elaboración cultura de sus empresas es inequívocamente de una metodología y criterios para la formalizajaponesa y alemana, sin importar cuán ción de tales soluciones. Y han sucedido ya mudiferente sea este o aquel comportamiento. chos fracasos empresariales resonantes causados De hecho, el cambio de comportamiento por estas debilidades. funciona sólo si está basado en la cultura 1 existente”. Una década y media después se advierte que el desarrollo exponencial de las telecomunicaciones y la tecnología informática ha generalizado el trabajo en red, la interconexión del conocimiento y la inteligencia humana. Las personas pueden operar en equipo para agregar valor en una red integrada de abastecimientos, producción y distribución a gran velocidad y con precisión notable, desde diferentes países o empresas, aunque ellas se localicen a miles de kilómetros de

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2. LA PROLIFERACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS NEGOCIOS

Y

SU

VELOCÍSIMO

CICLO

DE

En las empresas las ventajas competitivas sustentables se relacionan hoy con la capacidad para definir la identidad y las formas de interacción de las habilidades necesarias, a fin de construir un proceso veloz de innovación continua. Es una cruzada permanente para crear valor económico con matices diferenciales que vuelvan obsoletos los propios productos y

Drucker (1993).

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servicios e inventen otros nuevos, que comenzarán a morir poco después de haber nacido. Todo esto, para la satisfacción de clientes que a veces ni siquiera los han imaginado.

3. LA INTEREMPRESA DIGITAL Desde las antiguas corporaciones de oficios se reconoce que el trabajo especializado se corresponde con culturas específicas. Ingenieros, publicistas, expertos en recursos humanos, abogados, diseñadores gráficos o analistas financieros se desempeñan adscribiendo a conjuntos diferenciados de pautas que comparten con sus colegas del mismo espacio. Sucede igual con los ramos de actividad: empresas petroleras, del ocio y el entretenimiento, alimenticias o automotrices también producen culturas específicas. Además, las empresas familiares y las grandes compañías observan pautas diferentes.

La vida útil promedio de los bienes se ha reducido de un modo espectacular. Las compañías ambicionan una participación cada vez mayor de los productos y servicios flamantes en el total de las ventas, y procuran reducir al mínimo los tiempos que transcurren desde la insinuación inicial del mercado hasta la primera entrega. Así se aceleran los ritmos económicos, se instaura la inestabilidad como norma, y “el imperio de lo efímero” confronta con la necesidad de persistir de la cultura.

Pero hoy se vive un tiempo de coaliciones y conglomerados que inteEl desarrollo de nuevas gran con intensidad sus “…se aceleran los ritmos econódisciplinas científicas y el procesos productivos. Las micos, se instaura la inestabilidad cambio tecnológico actual, y empresas resignifican su también la reinvención de identidad individual y relacomo norma, y “el imperio de lo aplicaciones para tecnologías tivizan sus fronteras formaefímero” confronta con la necesiantiguas, colaboran intensales. Con sus proveedores, dad de persistir de la cultura.” mente para que se procure distribuidores y clientes instalar en las empresas un funcionan operativa e desafío superior a los recursos, una arquitectura informáticamente como una estructura unitaria. estratégica siempre en elaboración, un desajuste Existen calendarios vinculados de producción, permanente entre los medios y las ambiciones. intercambios de operadores, proyectos comprarBiotecnología, neurociencia, ingeniería genética, tidos de todo tipo. nanotecnología, robótica, biología molecular o las Los consumidores suelen ser personas inteligentes convergencias en telecomunicaciones conducen a y experimentadas que pueden ser movilizadas en escenarios que apenas pueden hoy entreverse o todo el mundo, y están participando en niveles sin presagiarse. precedentes en el desarrollo de marcas, productos En este itinerario aleatorio y vertiginoso y servicios. En el sistema financiero global, la desaparecen muchos componentes racionales del integración entre competidores se acentúa con las consumo. Las organizaciones y sus marcas se exigencias de los organismos regulatorios. transforman en megaproductos que conceden “Cada vez es mayor el número de sectores sentido al acto de comprar lo incomprensible. Las económicos que, por su propia naturaleza, comunicaciones públicas—entendidas no sólo parecen estar siempre insuficientemente como publicidad, sino también el propio producto, definidos o ser incluso indefinibles… El el envase, el punto de venta, las redes de resultado es una estructura extraordinadistribución—toman un enorme protagonismo. riamente compleja y casi indeterminada. En una época con criterios de reconversión más ¿Dónde comienza y dónde acaba la que de acumulación y de rupturas más que de industria digital, la genética, el ocio o los continuidades la cultura se conmociona. Se están servicios financieros al por menor? Una transformando profundamente todos los procesos, empresa puede ser respecto de otra, y al y también la forma de crear y comercializar mismo tiempo, proveedor, cliente, competidor y socio".2 productos y servicios, la dinámica de la competencia y las reglas para obtener éxito. Además, los silos funcionales han muerto. Las

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Hamel et al. (1994).

El acceso a los medios de comunicación crea un público cada vez mejor informado y origina nuevas fuentes de opinión y nuevos activismos políticos. Las predisposiciones se han vuelto negativas y las confrontaciones cada vez más frecuentes. El contexto que rodea a la comunidad de negocios dista de ser amigable.

áreas tradicionales de actividad y sus correspondientes culturas—recursos humanos, producción, comercialización, relaciones institucionales, finanzas—hoy están invadidas por procesos que atraviesan todos los espacios de las organizaciones vinculadas y exigen a sus integrantes un comportamiento multifuncional. Se trata de combinar los beneficios de la pericia especializada con la velocidad, eficiencia y calidad de los procesos integrados. Además, es necesario dar un nuevo significado al concepto de “especialidad”: la cardiología, por ejemplo, es hoy en realidad un conglomerado con decenas de subespecialidades.

Por todo lo anterior las mayores compañías mundiales informan sistemáticamente acerca de su desempeño ético, social y ambiental, ya que la transparencia en los aspectos no financieros de las empresas se ha vuelto esencial. Es imperioso alcanzar un mayor nivel de aceptación pública para fortalecer la reputación, la competitividad y la sustentabilidad en el tiempo. El desafío principal consiste en transformar las presiones y restricciones sociales en oportunidades para una diferenciación virtuosa.

Se tiene entonces la necesidad de administrar una diversidad de culturas derivadas de profesiones, roles funcionales, ramos de actividad y tamaño de las empresas. Todas ellas operan al mismo tiempo en cada negocio y deben ser integradas de manera eficiente. Y las principales responsabilidades corresponden a la alta dirección.

Sin embargo, muy pocas empresas han logrado insertar una dimensión social en sus propuestas esenciales para crear valor, porque ello implica un cambio notable de mentalidad y pautas culturales muy diferentes. Se requiere percibir a la responsabilidad social como un método para la generación de valor compartido, a partir de un marco conceptual que integra amigablemente los intereses de los negocios y de la comunidad. Así prosperarían proyectos para beneficio mutuo y recíproco… pero este marco conceptual casi no existe todavía.

4. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Los escándalos corporativos, la inestabilidad económica, la muy desigual distribución de la riqueza, los crecientes riesgos medioambientales y la volatilidad financiera han afectado la confianza en las corporaciones y sus directivos. También la han afectado la presión creciente que ejercen sobre los recursos naturales, cuyo consumo crece a una tasa muy superior a la capacidad del planeta para reponerlos. Los costos de la energía y los minerales son cada vez mayores y, previsiblemente, existirán en el futuro enormes desafíos referidos a necesidades básicas de supervivencia, específicamente agua y alimentos, agudizados además por el aumento sin controles de la población mundial.

CONCLUSIÓN Jean Pierre Lehmann define el estado actual del ambiente de negocios como “una transición caótica hacia la incertidumbre”.3 Parece que la dinámica de las culturas organizacionales, que representa un componente estratégico del cuadro general, confirma absolutamente sus presunciones.

Lamentablemente, en todos los países las investigaciones de opinión sugieren que los líderes empresariales y sus compañías no resultan confiables para el ciudadano común. El público supone que las realidades actuales indeseables ocurren como consecuencia directa de las conductas y desempeños corporativos. También la confianza pública en los gobiernos nacionales y los organismos multilaterales está en sus peores niveles, y se duda de la capacidad de las autoridades para proteger a los ciudadanos.

Los cuatro factores determinantes analizados en este trabajo—las identidades nacionales y regionales en la economía global, la proliferación de productos y servicios y su velocísimo ciclo de negocios, el funcionamiento de la interempresa digital y la emergencia de la responsabilidad social empresarial—cada uno de ellos con

3

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Lehmann (2007).

imperiosos requerimientos de cambio cultural, gravitan además de manera conjunta sobre la actividad de las empresas. Así resulta un cuadro de situación infinitamente complejo. Existe sin embargo cierto acuerdo respecto de los atributos que debiera adoptar el liderazgo empresarial en la época actual. Pueden mencionarse, entre otros: construir equipos de trabajo con habilidades complementarias y márgenes de discrecionalidad ampliados, asumir una dinámica muy veloz de percepciones y respuestas, generar una menor aversión a los riesgos personales y tolerar diferentes perspectivas. También, relacionar cada proyecto y cada tarea con los objetivos de largo plazo de la organización, transformar a la innovación en una parte de la cultura, enaltecer la heterodoxia y los pensamientos divergentes, atribuir tareas desafiantes y aceptar errores. Aceptar la contradicción, la ambigüedad y la paradoja, relativizar las fronteras y las jerarquías interiores, construir climas con empatía multidisciplinaria. Tal vez vinculando dichas habilidades o atributos con sus correlatos de valores, normas, creencias y liturgias puede avanzarse en la construcción de un nuevo sistema de cultura organizacional, siempre a la medida para cada entidad. Parece que sólo es posible alcanzar una persistencia acotada de la cultura. En definitiva, la reinvención de la cultura organizacional emerge como una nueva e ineludible tarea de la alta dirección, estratégicamente muy significativa.

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CULTURA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO EN COMBATE: EL CASO DE LA INFANTERÍA DE MARINA ARGENTINA EN LAS MALVINAS (1982) Por Alejandro L. Corbacho “En Malvinas grupos de argentinos combatieron bien y con bravura en muchas partes de las islas. No todos, pero muchos. Y esos grupos de argentinos son más interesantes que aquellos que huyeron.” 1

INTRODUCCIÓN

2

lo tanto, supone que la cultura organizacional es significativa a la hora de guiar el comportamiento dentro de las organizaciones.

1

Cuando los soldados entran en combate lo hacen en el marco de una organización que los envía y los apoya. Su capacidad es puesta a prueba y, por ese motivo, el combate es el momento crítico de toda organización militar. En esa circunstancia, su desempeño dependerá no sólo de los planes estratégicos, el número de efectivos y el material disponible, sino también de la preparación y del espíritu que les fue inculcado a sus miembros a lo largo de su paso por la organización militar. No cabe duda que para las Fuerzas Armadas argentinas la Guerra de las Malvinas fue un momento crítico del cual pueden obtenerse lecciones importantes sobre el comportamiento de organizaciones complejas.

Esta aproximación es posible porque la Campaña de Malvinas permite aislar los factores organizacionales con facilidad. En este conflicto, durante un período de tiempo acotado, contra un mismo enemigo, dentro de un teatro de operaciones confinado, y conformadas por soldados conscriptos asignados por un sistema de lotería, distintas unidades militares argentinas se comportaron de modo diferente. Sólo variaron las organizaciones militares.

El conflicto del Atlántico Sur que se desarrolló entre abril y junio de 1982 terminó en una derrota para la Argentina. A pesar de ello, durante el conflicto hubo tropas argentinas que se destacaron por su habilidad en el combate. Estos casos exitosos merecen ser investigados. Entre ellos se encuentra el batallón de Infantería de Marina 5 (BIM 5).

Una vez concluida con éxito la recuperación de las Islas Malvinas el 2 de abril de 1982, las fuerzas de Infantería de Marina que participaron en la operación deberían haber regresado al continente dado que el plan original de defensa no contemplaba su posterior empleo.4 Sin embargo, cuando los británicos decidieron responder militarmente a la acción argentina, las autoridades resolvieron reforzar la guarnición de las islas y enviaron, entre otras unidades, un contingente de Infantería de Marina. El grueso del mismo estuvo compuesto por el BIM 5 cuya base permanente está en Río Grande (Tierra del Fuego). Entre los días 8 y 12 de abril, el personal y el equipo del batallón fueron aerotransportados a Puerto Argentino. Allí, se le asignó la responsabilidad de

MONTE TUMBLEDOWN: EL RECONOCIMIENTO

Este trabajo analiza la dimensión organizacional, en particular la de la cultura, para explicar el destacado desempeño de las unidades de infantería de marina argentinas en combate.3 Por

1

Kinzer Stewart (1991), 127-128.

2

El presente trabajo se basa en Corbacho (2003) y Corbacho (2006).

4

El plan original tenía por objeto hacer un llamado de atención a los británicos para que iniciaran negociaciones serias que culminaran en el traspaso de la soberanía. Por lo tanto, en tanto se desarrollaba la diplomacia, contemplaba dejar una guarnición simbólica en las islas.

3

Para un especialista en estudios militares, “el análisis organizacional…trata esencialmente de comprender porqué los militares… se preparan para la guerra y la conducen del modo en que lo hacen” (Farell, (1996), 123).

17

defender parte del cinturón de elevaciones que rodean la ciudad: Montes Tumbledown, Williams y Sapper Hill. En total el batallón desplegó 1.590 efectivos.

duró once horas. Su relato continúa: “Los Guardias alcanzaron las últimas posiciones en Tumbledown sólo después de luchar pulgada por pulgada en las rocas utilizando granadas de fósforo y armas automáticas para eliminar los bunkers enemigos… El batallón de Guardias Escoceses había… capturado una de las posiciones argentinas más fuertemente defendidas de la guerra.”7

La etapa del combate terrestre por la posesión de las Malvinas se inició en la madrugada del 21 de mayo con en desembarco de los británicos en San Carlos (Isla Soledad). Los combates finales se desarrollaron en las alturas que rodean a Puerto Argentino entre los días 11 y 14 de junio. En la noche del 13, el Segundo Batallón de Guardias Escoceses atacó Monte Tumbledown que era defendido por BIM 5. El combate ha sido descripto como parte de “aquellas áreas del campo de batalla donde los británicos se enfrentaron con tropas argentinas bien entrenadas y profesionales… las unidades inglesas pagaron un alto precio [por capturar esas posiciones]”.5 El hecho de que el Monte Tumbledown “cayera luego de un reñido combate” muestra “la variación en la calidad del desempeño de la tropas argentinas”.6 Un corresponsal británico testigo de los hechos describió la acción en los siguientes términos:

Hacia el mediodía del 14 de junio, el Alto Mando argentino ordenó el cese del fuego en las islas. La lucha armada por las Malvinas había concluido. Al final de la batalla, el BIM 5 había sufrido un total de 16 muertos y 45 heridos. Los atacantes declararon haber tenido 9 muertos y 41 heridos.8

Con posterioridad, el equipo de corresponsales del Sunday Times al resaltar la labor de los atacantes reconoció la tarea de los defensores al informar a sus lectores que en Tumbledown “los Guardias Escoceses habían enfrentado la acción más dura de todas. Allí había, bien atrincherados en una serie de intrincados bunkers cortados en la tierra, un batallón bien entrenado de la Infantería “En la derrota los Infantes de Marina de Marina”9.

“A los pocos minutos, francotiradores argentinos utilizando miras argentinos no se mostraron quebrados, nocturnas habían mataEn la derrota los Infantes do a tres de los Guarse mantuvieron unidos “como un de Marina argentinos no se dias y herido a otros equipo”, es decir cohesionados.” mostraron quebrados, se dos. La típica fórmula mantuvieron unidos “cobritánica de responder mo un equipo”, es decir cohesionados. Cuando con fuego de cohetes de 66 y 84 milímetros los hombres del BIM 5 marchaban a su cautiverio pareció tener poco efecto sobre las al teniente coronel Vaux, comandante del 42nd posiciones enemigas ubicadas entre las Marine Commandos, le llamó la atención que rocas. Los Guardias Escoceses escucharon “los valientes enemigos de Monte Tumbledown” a los argentinos gritando y hasta cantando marchaban a lo largo de las calles de Port Stanley mientras combatían. Estas eran las mejores “elegantemente (smartly) y portando en alto los tropas de que disponía el general Menéndez estandartes de la unidad”.10 Por último, el en el cambo de batalla, se trataba del BIM historiador británico Martin Middlebrook también 5… Mientras la noche avanzaba, el duro tiene palabras de reconocimiento para estas tropas combate continuó y los argentinos no argentinas: mostraban signos de quebrarse y sus posiciones principales se mantuvieron “Los infantes de marina argentinos, quienes firmes.” se consideran a sí mismos mejores soldados que los del ejército, probablemente lo sean.

Esta acción, descripta por Hasting y Jenkins, 5

Kinzer Stewart (1989), 33.

7

Hastings et al. (1983), 301-303.

8

Robacio et al. (1996), 346, Hasting et al. (1983), 303.

9

Eddy et al. 251, énfasis agregado.

6

Train (1988), 44. Otro lugar donde se produjo un duro combate fue en Monte Longdon, defendido por una fracción del Regimiento 7 de Infantería Mecanizada del Ejército Argentino. En esta acción los británicos sufrieron el mayor número de bajas de la campaña.

10

18

Citado en Kinzer Stuart (1991), 104-105.

Peruana al Mérito Naval”.14

Su componente básico también era de conscriptos, pero el sistema de la infantería de marina de incorporarlos en tandas a lo largo del año significó que la unidad tuvo un mayor grado de entrenamiento y no tuvo ningún joven de la clase 1963 cuando fueron enviados a las Malvinas. Otra ventaja de la que disfrutaban los infantes de marina era que tuvieron mejor ropa de invierno… Al mismo tiempo estaban apoyados por su propia batería de artillería de la infantería de marina.”11

Por lo tanto, adversarios y propios reconocen el desempeño destacado que tuvo el BIM 5 durante el conflicto de Malvinas.

FACTORES ORGANIZACIONALES Y DESEMPEÑO EN COMBATE

Para explicar el desempeño en combate de unidades militares, los especialistas han tendido a centrarse en el nivel de análisis sociopsicológico: el grado de cohesión.15 La cohesión en combate se define como “un lazo especial por el cual los hombres de un grupo están dispuestos a morir por la preservación del mismo, o por el código de honor del grupo, o por el valor y el honor de su país”.16 De este modo, se concluye que “el grado de unión entre los oficiales y soldados y entre los propios soldados en todos los niveles determinará si la unidad combate o huye”.17

En el lado argentino, la Infantería de Marina tuvo también reconocimiento por parte de fuentes ajenas a la Armada Argentina. Por ejemplo, una publicación del Ejército Argentino enumeró las razones que explican el destacado desempeño de la unidad: “El BIM 5 poseía un conjunto bien balanceado de armas y excelentes equipos de comunicaciones. Pero mucho más importante fue que dispuso de hombres que, como consecuencia del sistema de incorporación de la Armada, habían completado su adiestramiento, adaptados desde la paz al terreno y a las condiciones meteorológicas extremas… a la vez que contó con un sistema logístico particular de la Armada… logrando mantenerlo en excelente aptitud para el combate.”12

Otros han recurrido a un nivel de análisis superior: el societal. El desempeño en combate se explica en este nivel como el resultante de la relaciones entre la sociedad y las fuerzas armadas. En particular se citan el carácter nacional, las creencias religiosas, y la ideología.18 Entre estos dos niveles de análisis existe otro nivel, el organizacional. Este se centra en las características de la organización dentro de la cual los soldados combaten. Esta investigación sostiene que además del componente humano— los individuos que la conforman—, una organización cuenta con otros dos componentes. Uno es la estructura organizacional tangible. Esta estructura constituye el esqueleto, que incluye la organización formal y otros elementos visibles como, por ejemplo, el material y el armamento disponible, el número de sus miembros y el despliegue geográfico de sus unidades en tiempo de paz. Otro está constituido por los elementos intangibles que definen la personalidad de la

Por otra parte, el Informe elaborado por la Comisión de Análisis y Evaluación (Informe Rattenbach) reportó que: “El BIM 5… demostró vocación conjunta, un elevado grado de alistamiento, profesionalismo y equipamiento adecuado, lo que se puso de manifiesto en el combate terrestre, durante la defensa de Puerto Argentino, acción donde tuvo un desempeño destacado.”13 Por su comportamiento ejemplar en combate, el BIM 5 fue condecorado por la Nación Argentina con la medalla de “Honor al Valor en Combate”, declarado “Benemérito” del Territorio Nacional de la Tierra del Fuego (hoy provincia) y condecorado por el gobierno del Perú con la medalla “Cruz 11 12 13

14

Robacio et al. (1996).

15

Millet et al. (1989), 19.

16

Kinzer Stewart (1989), 32 y 38.

Middlebrook (1990), 254-255.

17

Kinzer Stewart (1991), 102.

Dalton et al. (1985), 236.

18

Ver por ejemplo, van Cleveld (1982); Bartov (1992); Fritz (1995); Baxter (1995); Doubler (1994).

Comisión Rattenbach (1988), 203.

19

organización. Se trata de la historia de la unidad y las tradiciones, los supuestos básicos, el conjunto de normas, los valores, las creencias, y el conocimiento formal de sus miembros. Estas afectan el funcionamiento interno de la organización e influyen en el modo cómo los soldados de comportan colectivamente.

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

En una reseña histórica sobre las organizaciones militares, el historiador Jeremy Black describe el siguiente patrón: si bien las armas y las tácticas si son exitosas pueden ser fácilmente reproducidas, es mucho más difícil reproducir un “desempeño militar eficiente”. 19 Esto parece estar conectado con la calidad de los cuadros, es decir, de LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN oficiales y suboficiales. ¿Cómo es posible obtener cuadros de alta calidad? La respuesta rápida es Las apreciaciones sobre la Infantería de Marina mirar cómo las organizaciones militares reclutan argentina citadas previamente afirman que su y educan a su personal para realizar el trabajo. desempeño puede explicarse por un conjunto de Durante este proceso, la organización militar atributos que hemos llamado tangibles. Se trata inculca los conocimientos, procedimientos y de aspectos de la estructura de la organización valores uniformes que les permite a sus miembros fácilmente observables: composición balanceada compartir el mismo espíritu que distingue a un de armamento y equipo, un apoyo logístico grupo de soldados de otro.20 Se construye así “la propio superior, y habilidad demostrada en la fuerza invisible detrás de las actividades de la preparación de posiciones defensivas. Por último, organización”.21 Por lo tanto, para comprender el los analistas coincidieron en señalar la desempeño de una organización es necesario importancia del sistema de incorporación de prestar atención tanto a los factores visibles como soldados conscriptos para los más sutiles, que son ticular de la Armada que sus elementos culturales “…para comprender el desempeño de le permitió disponer de característicos. una organización es necesario prestar conscriptos bien entrenaLa cultura de una organidos. Según los observadoatención tanto a los factores visibles zación se define comúnres, estos factores están como a los más sutiles, que son sus mente como “el conjunto presentes junto con un de supuestos, valores, elementos culturales característicos.” alto grado de cohesión. normas, creencias, y conoLa investigación para este trabajo permitió cimiento formal que configura el entendimiento agregar otros factores de la estructura de la colectivo”.22 Según Mintzberg, la cultura organiorganización: la ubicación geográfica de la zacional abarca “las tradiciones y creencias de principal base de la Infantería de Marina, una organización y es lo que la distingue del resto Baterías; el grado de concentración en un solo de las organizaciones e infunde cierta vida al lugar del núcleo de las unidades de la fuerza; y el esqueleto de su estructura”.23 La cultura organitamaño de la misma. La conjunción de todos zacional actúa como el pegamento normativo y estos factores facilitó y contribuyó al social que mantiene unida a la organización y entrenamiento y ayudó a la conformación de una fuerza integrada, densa y cohesionada que cumplió con la misión que se esperaba de ella. 19 Black (1998), 884. Sin embargo, estos factores dicen poco del 20 contenido de las ideas, valores, y modo de hacer Según Kier “las organizaciones militares desarrollan fuertes culturas por su membresía de larga duración y las cosas que la organización inculca a su poderosos mecanismos de asimilación”. Kier (1997), 28. personal. La sección siguiente discutirá los 21 elementos culturales centrales de la Infantería de Ott (1989), 50. Marina argentina. 22 Kier (1997), 28. Un manual define cultura organizacional como un sistema de signinficados compartidos. En consecuencia, las organizaciones tienen culturas que establecen los patrones de comportamiento de sus miembros (Robbins et al. (1996), 79. 23

20

Mintzberg, 372.

expresa los valores e ideales sociales que los miembros de esta organización comparten. Se considera a la cultura como la “caja de herramientas” o “repertorio” del comportamiento organizacional que ayuda a superar los desafíos externos a la organización. También ayuda a manejar las incertidumbres colectivas, y genera continuidad en las creencias y en las prácticas. Por lo tanto, como consecuencia de compartir la misma cultura se crea un orden social, una identidad colectiva y compromiso.24 Es importante destacar que estas ideas se consideran válidas porque han funcionado, pero que no definen los objetivos de la organización.25 Las organizaciones militares transmiten la cultura a sus miembros a través del proceso de entrenamiento. Más aún, debido a que se trata de organizaciones “totales”, les es más sencillo inculcar una cultura común, o espíritu, que se conoce también como espirit de corps.26

experiencias pasadas como fueron los aprestos militares de 1978 en previsión de un conflicto armado con Chile por el Canal del Beagle. Esa experiencia permitió ajustar el equipo y contar con los suministros necesarios para sostener una campaña en regiones de clima riguroso como las Malvinas. • Importancia del liderazgo: los infantes de marina argentinos no fueron la excepción a la observación hecha por el historiador Craig Cameron cuando afirma que “los infantes de marina casi universalmente atribuyen sus logros principalmente a su extraordinario liderazgo a nivel de las pequeñas unidades”.27 Durante la campaña, “el liderazgo de los argentinos se ejerció tanto por la presencia como por el ejemplo”. Más aún, en la Armada sostienen que “es importante ser un líder natural y no meramente institucional”. • Disciplina: como en toda institución militar, los infantes de marina valoran la disciplina. Los oficiales de la fuerza coincidieron en afirmar que la suya era una fuerza altamente disciplinada.

En tanto que los factores estructurales de la organización son fáciles de observar, los aspectos culturales son más difíciles de aprehender. A partir del análisis de documentos oficiales, publicaciones y entrevistas personales a miembros de la fuerza fue posible identificar la presencia de un conjunto de elementos clave constitutivos de la cultura organizacional de la Armada en general y otros particulares de la Infantería de Marina. A continuación se presentan someramente estos factores culturales:

• Importancia de la iniciativa: de acuerdo con los entrevistados, los infantes de marina le dan importancia al criterio de decisión independiente. Según ellos, hacen hincapié en la inventiva, en la autoconfianza y en la capacidad para llevar adelante una acción independiente. El autor de este artículo da fe de ello cuando recuerda su paso por la Infantería de Marina como conscripto. Recién incorporado, durante la instrucción, los suboficiales siempre repetían: “¡el milico piensa y ejecuta!”. Esto contrataba con la experiencia de sus amigos en otras fuerzas quienes eran instruidos bajo la consigna de “¡el milico no piensa, ejecuta!”. El desarrollo de la iniciativa individual puede ser de gran utilidad llegado el caso de que se pierda al superior que da órdenes.

• Integración: La idea de integración de sus cuadros está incorporada en el sistema educativo de la Armada y la profesión naval enseña la necesidad de trabajar armónicamente en equipo. • Previsión logística: El concepto de “barco” significa que, para operar exitosamente, la unidad debe ser autosuficiente. Por lo tanto, debe llevarse a bordo todo lo necesario para mantenerse en operaciones. En consecuencia, la Armada tiene muy presente la “idea de previsión”.

• Importancia de la planificación: los oficiales de la Infantería de Marina son educados para desarrollar la capacidad para el planeamiento que los caracteriza.

• Capacidad de aprendizaje: la Armada como organización mostró una notable capacidad de aprendizaje a partir de lecciones de las 24

Schein (1984), 3.

25

Kier (1997), 31.

26

Kier (1997), 28-29.

• El valor de la tenacidad: la tenacidad es otro de los valores inculcados señalados por los entrevistados. Se les enseña que deben hacer 27

21

Cameron (1994), 222-223.

cia, estos valores y creencias pueden ser considerados como componentes válidos de la cultura de la Infantería de Marina argentina.

aquello que dicen que van a hacer de modo tal que sea muy difícil encontrar una justificación por no haber cumplido la misión.

Hacia finales de la Segunda Guerra Mundial, un joven marine estadounidense escribió a sus CONCLUSIÓN padres desde el Pacífico que “el `espíritu´ del Cuerpo de Infantería de Marina que no puedo explicar (uno lo siente en su cuerpo y actúa de Una vez concluida la Guerra de Malvinas acuerdo a él) es la razón por la cual la nuestra es diferentes comentaristas destacaron el notable la organización de combate más grande del desempeño de las unidades de la Infantería de mundo”.28 Quizás esta última frase sea la que Marina argentina desplegadas en las islas. Según mejor encapsula la idea de cultura organizacional éstos, las razones de tal desempeño fueron su y del rol que la misma cumple. En nuestro caso, elevado grado de cohesión, la posesión de una una publicación de la Armada Argentina editada balanceada dotación de armas, el contar con poco antes del conflicto de las Malvinas equipos adecuados, y la habilidad para la caracterizaba al BIM 5 como una unidad particupreparación de posiciones defensivas. Un análisis larmente cohesiva y capaz de “obtener logros más comprensivo de la dimensión organizacional superlativos”. Las causas que explicaban esta permite señalar la presencia de otros factores que condición eran el aislamiento, la insularidad coadyuvaron para el cumplimiento de una labor geográfica de Río Grande en Tierra del Fuego, y destacada. Algunos de las condiciones adversas estos factores, llamados que prevalecen en el “…esta investigación identifica un conjunto estructurales, son: la área. Pero más importande factores más sutiles y menos visibles, ubicación geográfica, la te es que la publicación concentración de mepresentes a todo lo largo del sistema señalaba la presencia de dios, el tamaño de la educativo de la Armada y que ayudan a un espíritu especial que fuerza, el contar con proveía de una “única e caracterizar al espíritu de la organización. apoyo logístico propio y inflexible voluntad…que el sistema particular de Se trata de los factores de la cultura arrastra y obliga a sus la Armada para la organizacional…” hombres a dar lo mejor incorporación de consde si”.29 De este modo, criptos. en la cultura organizacional pueden encontrarse Más importante aún, esta investigación identifica los fundamentos de ese espíritu. un conjunto de factores más sutiles y menos visibles, presentes a todo lo largo del sistema educativo de la Armada y que ayudan a BIBLIOGRAFÍA caracterizar al espíritu de la organización. Se trata de los factores de la cultura organizacional que comprende los siguientes elementos: integración • Armada Argentina, 1979, Infantería de de las partes componentes, sentido de previsión Marina. Tres siglos de historia y cien años de logística, capacidad de aprender de las experienvida orgánica 1879-19 de noviembre- 1979, cias, dar importancia al liderazgo, fomentar la Buenos Aires. disciplina, dar importancia a la iniciativa indivi• Bartov, Omer, 1992, Hitler´s Army. Soldiers, dual, dar importancia a la planificación, y valorar Nazis and War in the Third Reich, Oxford, la tenacidad. New York: Oxford University Press. Podría argüirse que estos elementos son comunes • Baxter, Colin F., 1995, “Did the Nazis Fight a las culturas de todas las organizaciones Better than Democrats? Historical Writing on militares y que, por lo tanto, esta investigación resulta superflua. Sin embargo, la Infantería de Marina argentina sometió esos valores y 28 Subteniente Richard C. Kennard, carta a sus padres citada creencias básicos a la prueba del combate y se en Cameron (1994), 156. distinguieron durante la campaña. En consecuen29 Armada Argentina (1993), 133-134, énfasis agregado.

22

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LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO EQUILIBRIO Por Luis Tonelli

De allí que el plano cultural siempre sea considerado un elemento contextual que, como mínimo, restringe el rango de posibilidades para la efectividad de un diseño organizacional que enfrenta la inercia y la resistencia que los actores heredan del medio de donde provienen. El contexto cultural externo solo se puede enfrentar si la organización recrea su propio mundo cultural interno, si reconstruye artificialmente su propio mundo valorativo, de modo que sea a la vez internalizado por sus miembros y externalizado en sus comportamientos. Esto es algo cualitativamente diferente del modo en que desde la teoría de la administración se considera a la cultura organizacional, en un intento por mantener su intención constructivista: como algo moldeable racionalmente en el corto y mediano plazo.

Cultura y organizaciones son dos conceptos que no se llevan bien. En un punto, hablar de cultura organizacional suena a oximoron — algo que solo existe en términos poéticos, como cuando decimos el “fuego frío”. Cuando nos ocupamos de las organizaciones, aludimos a las “tuercas y tornillos”, como diría Jon Elster, que la configuran: las disposiciones y reglas que hacen de ella una estructura de incentivos para que los actores en su interior hagan determinadas cosas y no hagan otras. Cuando, en cambio, nos ocupamos de la cultura, dejamos el plano de los actores que se orientan racional y paramétricamente, para ocuparnos de algo que está más allá y más acá de ellos. Más allá porque la cultura es una dimensión que trasciende al individuo, configurándose como un conjunto de valores, normas y saberes constituidos socialmente. Más acá porque la cultura es internalizada por el individuo configurando sus preferencias, generando sus gustos.

ELECCIÓN RACIONAL Y ORGANIZACIONES

Al hablar de la “cultura” de una organización, este conEn la década del 70, la “…el plano de la cultura es el de lo cepto simplemente parece orientación economicista difuso y de lo permanente, en donde el quedarle grande a ella. No que tomaron las ciencias se trata obviamente de que cambio solo es posible en términos de sociales puso el foco en sus integrantes no tengan una serie de problemas agregaciones consecutivas muy lentas actitudes características de diametralmente opuestos a o bien en términos de cataclismos…” una organización. Empíricalos planteados durante la mente podemos encontrar hegemonía culturalista y diferencias notables en los valores que caracterisociologista previa. Así se difundieron ciertos zan al ambiente interno de una organización con hallazgos que, partiendo del presupuesto de la respecto a otra. Así no es lo mismo el contexto en acción racional individual, postulaban que la el que se mueven los integrantes de la empresa cooperación y la coordinación social eran Coca Cola, de los miembros del faculty de la constantemente amenazadas por los “dilemas Universidad del CEMA, los de la administración colectivos”. Con este término se hace mención a pública de la intendencia cordobesa de James aquellas estrategias individuales —racionales— Craig y los de la archisecreta CIA. que “determinan situaciones en las que todos pierden”1 y que están en la raíz del fracaso de cualquier orden social, tanto espontáneo como no espontáneo.

Sin embargo, cuando hablamos de cultura y sus mecanismos de conformación, transmisión, alteración y conservación nos referimos a procesos long duree, tectónicos, masivos y seculares. Por definición, el plano de la cultura es el de lo difuso y de lo permanente, en donde el cambio solo es posible en términos de agregaciones consecutivas muy lentas o bien en términos de cataclismos cuyos resultados son siempre impredecibles, arbitrarios.

De esta manera, era totalmente ignorada, por ejemplo, la posición de un Talcott Parsons, quien había iniciado su larga reflexión sobre el sistema

1

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Cox et al. (1993), pág. 86. Taylor (1987), pág. 19.

social justamente considerando lo que el llamó el dilema hobbesiano: considerar al individuo como algo previo a la sociedad llevaba, justamente, a que ella fuera imposible si imperaba el caos. Para Parsons, quien recurría a los aportes clásicos de Max Weber y Emile Durkheim, el individuo como tal solo era posible en un mundo ya constituido socialmente, cuyas normas por ellos internalizadas les permitían resolver sus expectativas mutuas y superar el problema de la “doble contingencia” (la incertidumbre acerca de lo que un alter haría y las de el alter respecto a lo que uno haría). Como había sucedido con los portadores del espíritu capitalista que a la postre olvidaron la ética calvinista que los había vuelto “religiosamente” materialistas, el presupuesto del enfoque economicista era que los individuos habían olvidado la matriz social que los conformó genéticamente, para transformarse en átomos desvinculados.2

Una perspectiva, la espontáneísta, hizo hincapié en que la cooperación podía ser considerada como una consecuencia de las expectativas en la continuidad de una interacción social. De esta manera, engañar al otro en la primera vuelta no resultaría conveniente dado los retornos que la relación podría brindar si se mantuviera en el tiempo. La cooperación es posible en un juego iterado, que se repite un número indeterminado de veces. Sin embargo, el problema crucial para esta perspectiva era explicar la cooperación en la primera vuelta del juego, dada la incertidumbre entre los actores sobre si el otro jugador también lo entendía como perpetuándose en el tiempo. La perspectiva neo-institucionalista, devenida hegemónica en las ciencias sociales contemporáneas, puso su acento sobre las “reglas formales” que prescriben un curso de acción y asimismo explicitan una sanción para los que no lo siguen, las condiciones de su aplicación y las provisiones pertinentes para que esta sea aplicada. neo-institucionalista,

Los dilemas colectivos “La perspectiva fueron analizados por la devenida hegemónica en las ciencias Pero el inconveniente funteoría de juegos, mediante damental del neo-institulos ahora populares “dilesociales contemporáneas, puso su acento cionalismo organizacional ma del prisionero”, la sobre las “reglas formales”…” consistió en su ingenua “batalla de los sexos”, el posición respecto a la “juego del bloqueado” y influencia de las disposiciones formales y de los el “juego del gallina”, la que los formalizó incentivos individuales. Su formalismo le impedía llamando la atención sobre su universalidad y explicar las diferencias sustantivas entre el mundo ubicuidad. Por otra parte, la teoría de la elección ideal del “país legal” y la tosca materia del “país social destacó los problemas de agregación de real”. Aquí entonces se echó a mano al siempre preferencias, los llamados ciclos de votación que disponible expediente de la cultura y sus valores, permitían la manipulación política de los electores y por lo tanto de la necesidad de la recreación de y la ilusión de “equilibrios”, en un mundo real una contracultura interna a la organización que sumamente inestable y en donde, de esta manera, compensase sus efectos, o bien que los readaptara “todo es posible”3. a favor de la eficacia organizacional. Un buen Tratándose sin embargo de enunciados contraejemplo de esta readaptación de los valores fácticos, ya que en la vida real sí existe tradicionales al valor moderno de la eficiencia lo cooperación y coordinación, la siguiente fase del constituyeron los “zaibatsu” y posteriormente los programa de investigación fue considerar aquellos “keiretsu” jáponeses, que se aprovecharon de la instrumentos que posibilitaran la resolución de estructura feudal que aportó el legendario compo4 estos dilemas colectivos y del desequilibrio nente de disciplina y lealtad de los obreros de ese permanente en la política. El desafío consistió en país. resolver estas cuestiones dentro del enfoque economicista y utilitarista, sin necesidad de recurrir a un paradigma alternativo como había CONTRA EL CULTURALISMO ESENCIALISTA propuesto Parsons. 2

Gauthier (1977), pág. 130-164.

3

Ver Riker (1986), y McLean (1986), pág. 377-394.

4

Shepsle (1989).

Los intentos por endogenizar la cultura dentro de la perspectiva del actor racional llevaron a

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trabajos como el de Crawford y Ostrom5 intentando formalizar el aporte de las normas al orden social, es decir, de aquellas regularidades en la acción social basadas en la tradición cultural, no codificada formalmente, pero cuyo incumplimiento unilateral solo representaría desventajas, dado su cumplimiento extendido en las sociedades.

Entender la cultura como equilibrio permite explicar porque podemos transitar por diferentes organizaciones y “mundos culturales” readaptándonos rápidamente a ellas (incluso los “fundamentalistas” suicidas pueden actuar como individuos cosmopolitas, en el colmo de una estrategia racional para alcanzar sus fines). De allí que alguien acostumbrado a incumplir toda norma de tránsito en la caótica Buenos Aires se transforma inmediatamente en un civilizado conductor que cede el paso a ciclistas y peatones digamos que en Londres.

Sin embargo, Crawford y Ostrom dejaban sin resolver el problema de la persistencia de las normas internalizadas vía socialización cultural y de su posible alteración vía incentivos y adoctrinamientos organizacionales. Los autores solo habían operado una traducción de la posición sociologísta al formato de la elección racional: se volvía difícil entender como los actores sociales podían evaluar los costos de no seguir prescripciones internalizadas sobre el “deber ser”. La cultura era re-introducida de modo esencialista, volviendo al cálculo de los actores sobre el seguir sus prescripciones algo totalmente escolástico e innecesario.

Considerar a la cultura como equilibrio alienta además a diseñar los mecanismos pertinentes que rompan en el interior de una organización los equilibrios heredados del contexto social o bien, aquellos equilibrios internos que ya no resultan eficaces para los objetivos de la organización. O bien, ensayar diseños organizacionales que los modifiquen para volverlos funcionales a los fines pretendidos.

En síntesis, la perspec“…la perspectiva de la cultura como Existe una alternativa tiva de la cultura como equilibrio no minimiza los problemas de posible al dilema entre el equilibrio no minimiza formalismo institucionalista los problemas de inercia inercia y persistencia cultural, como el y el culturalismo esenciay persistencia cultural, formalismo ingenuo, ni los vuelve lista. Esta consiste en como el formalismo inirresolubles, como en el esencialismo quitarle a la cultura toda pregenuo, ni los vuelve sencia metafísica y autónoirresolubles, como en el culturalista…” ma y considerarla en los esencialismo culturalistérminos de un juego con “n jugadores” en ta, abriendo la puerta para un diseño organizacioequilibrio Nash, o sea, una situación en el que nal sofisticado que tenga en cuenta la racionalidad ninguno de los jugadores puede emprender una individual, la racionalidad colectiva y las externaacción alternativa unilateral sin que ella le lidades positivas y negativas en una organización represente costos. de un modo integral. Esta alternativa puede ser ejemplificada por una interpretación del clásico cuento de Hans Christian Andersen, “El traje nuevo del emperador” en que unos falsos sastres orientales engañan al monarca diciéndole que iban a confeccionarle un traje en oro y diamantes que los necios no podrían ver. Cuando el emperador se pasease desnudo, nadie, ni él mismo, sería capaz de decirlo, por el simple motivo que sería inmediatamente calificado por todos los demás como necio (de allí que solo los niños, fuera del juego de poder social en equilibrio, son los que gritan “pero si está desnudo”).

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Temas de Management es editada tres veces por año por el Centro de Investigaciones en Management, Entrepreneurship e Inversiones y el Centro de Estudios de Organizaciones y Productividad de la Universidad del CEMA. El Centro de Investigaciones en Management, Entrepreneurship e Inversiones (CIMEeI) nace como una propuesta para el mejoramiento de la práctica de negocios en la comunidad a partir de la investigación, difusión, consultoría y capacitación. A partir de la actividad del Centro, se busca lograr una mayor llegada a la comunidad de negocios de la Argentina, estrechando vínculos y afianzando una identidad en temas de management y negocios. Elabora sus actividades sobre tres áreas básicas: management general (competencias y habilidades de gestión); entrepreneurship e inversiones. El Centro de Estudios de Organizaciones y Productividad tiene como objetivo impulsar investigaciones y actividades de capacitación que ayuden a mejorar la forma en que organizaciones transforman recursos en bienes y servicios. Funciona como un nexo entro el ámbito académico y el sector productivo, al promover estudios en las áreas de evaluación de productividad, diseño organizacional, incentivos, cambio tecnológico, aprendizaje y sistemas productivos. Sirve como un foro de discusión y estudio de los problemas vinculados con el diseño de organizaciones eficientes, sean éstas del sector público o del privado; y dentro de éste último, tengan o no las organizaciones fines de lucro.

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