RaportNUMERU TEMAT specjalny • Narzędzia • Narzędzia IT w IT zarządzaniu w zarządzaniu ryzykiem ryzykiem

Ewolucja metod kwantyfikacji ryzyka Seria strat banków z końca lat 90. ubiegłego wieku, których źródłem byli ludzie i procedury, wymusiła zarówno na bankach, jak i instytucjach regulacyjnych podjęcie działań w kierunku identyfikacji czynników ryzyka operacyjnego.

O

publikowanie w czerwcu 2004 r. Nowej Umowy Kapitałowej (NUK) zakończyło prace nad nowymi metodami określania kapitału regulacyjnego w bankach. NUK składa się z trzech części obejmujących tzw. trzy filary. W pierwszym filarze zawarte są rekomendacje dotyczące metod określania kapitału regulacyjnego, drugi zawiera zasady sprawowania nadzoru nad bankami, trzeci określa wymogi informacyjne. Ujęcie ryzyka operacyjnego w procedurze wyliczania kapitału regulacyjnego aktywizowało

50|

Fot. www.fotolia.com

Krzysztof Maderak

badania nad zarządzaniem ryzykiem operacyjnym, szczególnie w kontekście zróżnicowanych metod wyznaczania kapitału regulacyjnego na pokrycie ekspozycji banku na ryzyko operacyjne. Z przeprowadzonych na początku XXI wieku badań wynikało, że około 25–30 proc. łącznego ryzyka ponoszonego przez banki przypada na ryzyko operacyjne (65–70 proc. to ryzyko kredytowe, a 10 proc. to ryzyko rynkowe). Tak wysoki udział ryzyka operacyjnego spowodowany był między innymi wprowadzeniem nowych i bardziej zło-

żonych produktów bankowych, konsolidacją w sektorze bankowym, funkcjonowaniem wysokokwotowych rozliczeń pomiędzy bankami, stosowaniem coraz częściej outsourcingu oraz uzależnieniem od systemów informatycznych i telekomunikacyjnych Doświadczenia ostatnich lat pokazują, że zarówno ryzyko rynkowe, jak i operacyjne skutecznie daje się we znaki nawet najbardziej zapobiegliwym uczestnikom rynków finansowych. Wzrost znaczenia ryzyka operacyjnego związany jest obecnie z postępującą globalizacją, szybkim miesięcznik finansowy bank | wrzesień | 2010

Narzędzia Narzędzia iT wiTzarządzaNiu w zarządzaNiu ryzykiem ryzykiem • RapoRt • teMat specjalny nUMeRU

rozwojem społeczeństwa informacyjnego, ale także nasilającą się degradacją środowiska naturalnego, zwiększonym prawdopodobieństwem załamań systemów energetycznych i łączności, mających swoje źródło zarówno w czynnikach technicznych – zwiększone zapotrzebowanie na energię, jak i społecznych – coraz liczniejsze akty terroryzmu i konflikty rasowe, etniczne i religijne. Właściwe zdefiniowanie ryzyka jest kluczowym elementem systemu zarządzania ryzykiem operacyjnym. Ujawnione w latach dziewięćdziesiątych XX wieku przypadki strat operacyjnych, będące wynikiem zaniedbań w zakresie kontroli lub niewłaściwie określonej struktury organizacyjnej banków o długoletniej tradycji i wysokiej pozycji rynkowej, skłoniły organy nadzoru finansowego do wprowadzenia odpowiednich regulacji w zakresie zarządzania ryzykiem operacyjnym. Ostatecznie obowiązująca w sektorze fi nansowym definicja, przyjęta przez Bazylejski Komitet Nadzoru Bankowego w 2004 r., traktuje ryzyko operacyjne jako ryzyko straty wynikającej z niewłaściwych lub zawodnych procesów wewnętrznych, ludzi i systemów lub też zdarzeń zewnętrznych. Defi nicja ta obejmuje ryzyko prawne, ale nie obejmuje ryzyka strategicznego i reputacji. Takie jej sformułowanie wskazuje, że źródłem ryzyka jest sama instytucja i jej zdolność (lub brak tej zdolności) do identyfi kowania i monitorowania stale występujących zagrożeń. Defi niując i analizując ryzyko operacyjne na potrzeby banku, należy mieć na uwadze jego specyfi kę. Polega ona przede wszystkim na tym, że: • jest ryzykiem czystym, tzn. jego materializacja może przynieść tylko straty, • jest związane z samą organizacją i nieodłączne, • nie jest możliwa całkowita eliminacja źródeł ryzyka, • charakter źródeł ryzyka jest zmienny, zależny zarówno od czynników technicznych/technologicznych, jak i społecznych – socjologicznych i psychologicznych. Ważnymi cechami definicji bazylejskiej jest zaakcentowanie istotności orientacji na procesy, a także decyzyjnej roli ludzi – uczestników procesów i popełnianych przez nich błędów.

7:!2:‚$:!.)5 29:9+)%29:9+/+2%$94/7% "5$/7!793+!,/7!.%*+!2493+/2).'/7%* -%4/$!2!4).'°77%7.§42:.9#()2" 7!,)$!#*!)-/.)4/2/7!.)%-/$%,) $%$9+/7!.%2!0/249

29:9+//0%2!#9*.% 79+297!.)%0/$%*2:!.9#(42!.3!+#*).002°"79€5$:%® .!$5Œ9#)!:7)‚:!.%:+!24!-)+2%$94/79-) !.!,):!7!24/i#):!'2/Œ/.%*6!2

7).$9+!#*! /#%.!3+€/../i#)$/30€!49:/"/7)‚:!® 3+/2).'7).$9+!#9*.9 !.!,):94905 3526)6!, 79#%.!0!+)%4°7:/"/7)‚:!® 02/'./:9i#)‚'!,./i#) $€5'°7

302!7$lJUœDZIy JAKIEKORZYyCIMOœESZOSI–GN–Ã
0/34!7NASPRAWDZONEROZWI–ZANIA34!4)34)#!

Defi nicja Komitetu Bazylejskiego wyróżnia cztery główne czynniki ryzyka: procesy, ludzi, systemy i zdarzenia zewnętrzne. Można wyróżnić kategorie, w których źródłem ryzyka jest czynnik ludzki oraz kategorie, gdzie źródłem ryzyka jest zawodność elementów technicznych. Ponadto można określić czynniki ryzyka związane immanentnie z bankiem oraz określone przez czynniki zewnętrzne. Do kategorii „procesy” zalicza się błędy w procedurach lub brak procedur, co może być spowodowane koniecznością szybkiego dostosowywania się do wymogów klientów, wprowadzaniem nowych, innowacyjnych technologicznie lub procesowo, konkurencyjnych produktów bankowych, np. zaawansowanych usług bankowości elektronicznej, takich jak agregatowa bankowość internetowa. Do kategorii „ludzie” kwalifi kowane są straty spowodowane umyślnym działaniem pracowników obecnych lub byłych. Pierwotnym źródłem tych działań mogą być zarówno czynniki społeczne, takie jak stosunki pracownicze, jak i czynniki psychologiczne, takie jak indywidualna zdolność adaptacji do zmiennych warunków pracy, niska tolerancja stresu oraz konsekwencje zaburzeń w zarządzaniu kadrami, jak np. błędy będące wynikami braku odpowiednich szkoleń. Powodem przestępczych działań może być chęć osiągnięcia korzyści www.miesiecznikbank.pl

rekLama

Główne czynniki ryzyka operacyjnego

3TAT3OFT0OLSKAr U L+ RASZEWSKIEGO r   + RAKÐWr T EL        rF AKS    r E MAILI NFO STATSOFTPLr W WW3TAT3OFTPL

REKLAMA_ZARZADZANIE_RYZYKIEM.indd 1

|51

2009-08-31 14:03:16

TEMAT NUMERU • Narzędzia IT w zarządzaniu ryzykiem

Wykr. 1. Udział poszczególnych czynników w ryzyku operacyjnym* 7% zdarzenia zewnętrzne 2% systemy

2% bez klas

64% ludzie

64% procesy

Źródło: Opracowanie własne.

materialnych lub prestiżu. W tym kontekście można wyróżnić trzy typy zdarzeń związane z Analiza czynnikiem ludzkim: nadużycia, błędy i konflikty. Do kategorii „systemy” zalicza się awaKRI rie związane z infrastrukturą banku, których źródłem jest zawodność Baza danych techniczna. Do kategorii „zdarzenia zewnętrzne” zalicza się straty będące wynikiem dziaMapa ryzyka łania czynników naturalnych, np. powodzie,Procesy trzęsienia ziemi, długotrwałe braki i mechanizmy kontrolne w dostawie strategicznych mediów oraz wszelkie zewnętrzne działania przestępcze, np. terroryzm, pranie brudnych pieniędzy, phishing, straty powstałe w wyniku niemożności korzystania z usług dostawców zewnętrznych, niepokoje i konflikty społeczne, strajki itp. W listopadzie 2002 r. Risk Management Association przeprowadziło badanie sektora bankowego dotyczące udziału poszczególnych czynników w ryzyku operacyjnym. Zagrożenie ze strony poszczególnych czynników jest bardzo zróżnicowane, jednak łączny wpływ procesów i czynników ludzkich na wielkość ryzyka wynoszący prawie 90 proc. w jaskrawy sposób wskazuje na osobowy charakter ryzyka operacyjnego. Można spekulować, czy w 2010 r. rozkład czynników ryzyka byłby podobny. Biorąc pod uwagę ekspansywny rozwój bankowości elektronicznej i rosnące uzależnienie od technologii oraz outsourcerów, a także standaryzację produktową, prawdopodobne wydaje się przeniesienie udziału od procesów do systemów i zdarzeń zewnętrznych.

Zarządzanie ryzykiem operacyjnym

Aby skutecznie nim zarządzać należy: • m ieć świadomość jego istnienia i wstępnie oszacować jego wielkość, • m ieć świadomość kosztów podjęcia ryzyka i wielostronności środków i metod do jego minimalizacji,

52|

• mieć świadomość możliwości kształtowania czynników determinujących to ryzyko. Biorąc pod uwagę powyższe wymagania, efektywny proces zarządzania ryzykiem operacyjnym powinien obejmować: • Identyfikacje ryzyka. • Pomiar ryzyka. • A nalizę, monitorowanie i raportowanie ryzyka. • Kontrolę ryzyka. Z nadzorczego punktu widzenia proces zarządzania ryzykiem operacyjnym w banku ma przede wszystkim 7% 2% zdarzenia klas doprowadzić do bez efektywnego wyznazewnętrzne czenia2% wymogu kapitałowego z tytułu systemy ryzyka operacyjnego. Z punktu widzenia 64% banku podstawowymi efektami ludzie skutecznego zarządzania ryzykiem operacyjnym są: optymalizacja procesów biznesowych i minimalizacja wy64% procesy mogów kapitałowych.

Rys. 1. Logistyka procesu zarządzania ryzykiem operacyjnym

Analiza KRI Baza danych Mapa ryzyka Procesy i mechanizmy kontrolne Źródło: Opracowanie własne.

Opisanie procesów biznesowych realizowanych w banku oraz stworzenie właściwych mechanizmów kontrolnych stanowią podstawę skutecznego systemu zarządzania ryzykiem operacyjnym. Utworzona mapa ryzyka identyfikuje i lokalizuje źródła występowania zagrożeń, przyporządkowując poszczególne kategorie ryzyka komórkom organizacyjnym i procesom. Baza danych zdarzeń operacyjnych i strat wraz z kluczowymi wskaźnikami ryzyka – KRI służy do analizy (i ewentualnie modelowania) oraz do wyznaczania wymogu kapitałowego. KRI powinny bezpośrednio wynikać z mapy ryzyka i dotyczyć przede wszystkim kluczowych procesów biznesowych. Dążenie do optymalnego spełnienia wymogów NUK doprowadziło do opra-

cowania wielu metod pomiaru ryzyka operacyjnego, które ze względu na swoje cechy można zaklasyfikować do jednej z poniższych grup: Metody ilościowe: • Metody oparte na wskaźnikach nadzorczych:  Metoda wskaźnika podstawowego • (BIA – Basic Indicator Approach) • Metoda standardowa (TSA – The Standarised Approach) • A lternatywna metoda standardowa (ASA – Alternative Standard­ised Approach)  Metoda zaawansowanego pomia• ru (AMA – Advanced Measurement Approach) • Metody szacowania wartości zagrożonej (OpVaR – Operational Value At Risk) • Metody wartości ekstremalnych (EVT – Extreme Value Theory) Metody jakościowo-ilościowe: • Metoda kluczowych wskaźników ryzyka (KRI – Key Risk Indicators) • Modele sieci Bayesowskich Metody jakościowe: • Samooszacowanie ryzyka – (RSA – Risk Self-Assessment) • Metody analizy porównawczej Metody heurystyczne: • Techniki analityczne • Techniki oparte na skojarzeniach przymusowych • Techniki oparte na skojarzeniach swobodnych – brainstorming • Techniki projektowania idealnego. Do zapewnienia pożądanej efektywności metod ilościowych wymagane są wysokiej jakości dane o zdarzeniach operacyjnych. Bazy danych o typowych zdarzeniach i stratach operacyjnych już w niedalekiej przyszłości mogą zapewnić wymaganą jakość danych do wykorzystania w metodach statystycznych, jednak problemem pozostaje dostępność danych dotyczących strat katastroficznych, o bardzo niskiej częstości i bardzo wysokiej szkodliwości.

Charakterystyka metody KRI

Ze względu na ograniczenia metod ilościowych, związane z jakością danych niezbędnych do modelowania znaczenia nabierają metody pośrednie, wśród których znaczenia nabiera metoda kluczowych wskaźników ryzyka (KRI). Kluczowe wskaźniki ryzyka (Key Risk Indicators – KRI) definiowane są jako wybrane parametry procesu biznesowego opisujące zmiany profilu ryzyka operacyjnego tego procesu. miesięcznik finansowy bank | wrzesień | 2010

Narzędzia iT w zarządzaNiu ryzykiem • teMat nUMeRU

Do głównych zastosowań metody KRI zalicza się: • Wyznaczenie wielkości kapitału na pokrycie ryzyka operacyjnego. • Badanie trendów i pomiar ryzyka operacyjnego. • Identyfi kacje podatności na zagrożenia. Określenie kapitału na pokrycie ryzyka operacyjnego jest wynikiem zastosowania do modelowania maksymalnej wielkości straty dla poszczególnych rodzajów ryzyka zidentyfi kowanych powiązań pomiędzy zarejestrowanymi stratami a poziomami odpowiednich wskaźników. Badanie trendów służy głównie do analizowania skuteczności działań kontroli wewnętrznej i analizy jakości kluczowych procesów biznesowych w obrębie linii biznesowych. Wdrożenie metody KRI obejmuje: • Identyfi kację i opis kluczowych wskaźników dla każdej kategorii ryzyka. • Określenie poziomu oczekiwanego wraz z zakresem tolerancji oraz poziomów eskalacji/alarmowania dla wskaźników. • Nadanie priorytetów wskaźnikom.

• Pomiar wskaźników. • Wyznaczenie właściwych dla poszczególnych kategorii ryzyka statystyk. Wybrane wskaźniki KRI powinny spełniać podstawowe kryteria w za-

Błędy w identyfikacji i zarządzaniu ryzykiem operacyjnym mogą zwiększyć możliwość nierozpoznania lub niekontrolowania niektórych kategorii tego ryzyka. kresie efektywności, porównywalności i łatwości użycia. Do głównych kryteriów zaliczyć można: konieczność

odzwierciedlania obiektywnego pomiaru, a nie subiektywnej oceny, mierzalność w zdefi niowanych momentach czasu, przydatność z punktu widzenia procesów zarządzania innych niż ZRO, podatność na audytowanie, łatwość dokonywania pomiaru. Opis kluczowego wskaźnika ryzyka powinien zawierać, poza charakterystyką wskaźnika, dane kontaktowe i sposób alarmowania w przypadku eskalacji. Ma to szczególne znaczenie dla wskaźników dotyczących procesów bankowości elektronicznej, które nie są monitorowane w czasie rzeczywistym oraz zdarzeń z zakresu bezpieczeństwa fizycznego oraz ochrony informacji. System zarządzania KRI powinien mieć zdolność do wielokanałowego, redundantnego informowania właścicieli procesów, osób funkcyjnych i menedżerów o eskalacji wskaźników. Ważne jest, aby wyraźnie rozróżniać wskaźniki zależne i niezależne, tzn. rozdzielić miary informacyjne od miar służących do oceny ryzyka. Miary informacyjne mają służyć przede wszystkim do skalowania linii biznesowych. Tabela 1 zawiera przykładową listę KRI.

rekLama

7IELICZKA  WRZEyNIAR

:APRASZAMYNAKONFERENCJÇSZKOLENIOW–

a02!+49#:.!!.!,):!$!.9#(7-!2+%4).'5)"!$!.)!#(29.+5q 7ARSZTATY

7PROGRAMIE

r.ARZÇDZIAANALITYCZNEWMARKETINGURELACJI r/PTYMALIZACJAKAMPANIIMARKETINGOWYCHWSIECIACH

SPOECZNOyCIOWYCHZWYKORZYSTANIEMMETODDATAMINING r0SYCHOGRAFIAPOLSKICHKONSUMENTÐW r-YSTERYSHOPPINGsJAKANALIZOWAÃUZYSKANEDANE r0RZYGOTOWANIEDANYCHMARKETINGOWYCHDOANALIZDATAMINING r/KORZYyCIACHWYNIKAJ–CYCHZZASTOSOWANIAANALIZY02/&)4 $LAUCZESTNIKÐWKONFERENCJINOWOCZESNYNETBOOK
)NFORMACJEIZGOSZENIAWWW3TAT3OFTPLMARKETING 4EL  FAKS INFO

$ATAMININGWMARKETINGU r7EBMININGsBADANIAZACHOWAÎINTERNAUTÐW r3EGMENTACJAIPREDYKCJA !NALIZADANYCHWBADANIACHKLIENTÐW r!NALIZASATYSFAKCJIILOJALNOyCIKLIENTÐW r"ADANIAANKIETOWE

0ATRONAT

STATSOFTPL



REKLAMA_MARKET_180 X 116_FINAL.indd 1 www.miesiecznikbank.pl

2010-07-30 15:07:28

|53

TEMAT NUMERU • Narzędzia IT w zarządzaniu ryzykiem

Tab. 1. Przykładowe kluczowe wskaźniki ryzyka Czynniki ryzyka

Wskaźniki niezależne – informacyjne

Wskaźniki zależne KRI

IT

Ludzie

Liczba pracowników

• Liczba skarg na stosunki pracownicze • Liczba reklamacji związanych z kulturą i jakością obsługi klientów • Liczba godzin nadliczbowych • Liczba godzin szkoleń • Liczba przekroczeń normatywnego czasu pracy • Liczba niezrealizowanych dni urlopów

X X X X

Procesy

• Liczba wycofanych transakcji • Liczba rachunków, w których stwierdzono błędy w dokumentacji • Liczba niezrealizowanych transakcji na rzecz klienta np. zagubienie dokumentu kasowego • Liczba niezrealizowanych transakcji na rzecz banku, np. niepobrane prowizje • Liczba nadwyżek/niedoborów kasowych • Liczba zgłoszonych reklamacji • Liczba błędów operatorskich skutkujących niedostępnością/odmową usługi

X

• Liczba prowadzonych rachunków • Liczba nowych klientów banku • Liczba klientów • Liczba rachunków

Systemy

• Wolumen transakcji • Liczba użytkowników systemu bankowego • Liczba zdefiniowanych klientów w poszczególnych kanałach bankowości elektronicznej • Liczba bankomatów/POS

• Czas niedostępności systemu transakcyjnego • Czas niedostępności kanałów bankowości elektronicznej • Liczba wykrytych nieautoryzowanych dostępów z wnętrza banku • Liczba prób dostępu do zasobów chronionych • Liczba błędów oprogramowania skutkująca niedostępnością systemu • Liczba błędów oprogramowania nieskutkująca niedostępnością systemu

X X X X X X

Zdarzenia zewnętrzne

• Liczba nieautoryzowanych prób dostępu do systemów bankowości elektronicznej

• Liczba aktów wandalizmu • Liczba wykrytych włamań do systemu spoza banku • Czas niedostępności usług dostawcy zewnętrznego

X

Kolumna tabeli oznaczona IT wskazuje pożądaną potencjalną zdolność systemu informatycznego banku do przekazywania informacji o wystąpieniu zdarzenia do systemu monitorowania KRI. Sprzężenie systemów informatycznych banku z systemem zarządzania KRI pozwala monitorować ekspozycje na ryzyko operacyjne w czasie quasirzeczywistym. Ta cecha odróżnia KRI od innych narzędzi do zarządzania lub pomiaru ryzyka operacyjnego W 2003 r. Risk Management Association oraz Risk Business International Limited wystąpiły z inicjatywą wspierania wykorzystania KRI w całej branży usług finansowych. Inicjatywa ta miała trzy cele szczegółowe: 1. ustanowienie wspólnego języka, dzięki któremu można było zidentyfikować i sparametryzować obszary o wyższej ekspozycji na ryzyko, 2. zdefiniowanie i ustalenie standardowej specyfikacji odpowiednich mierników do pomiaru ryzyka, monitorowania i zarządzania tego rodzaju ekspozycją, 3. ustanowienie standardowej specyfikacji w celu ułatwienia formalnego porównanie takiego ryzyka między grupami rówieśniczymi. Obecnie inicjatywa ta przekształciła się w zbiór dobrych praktyk. Ponad 100 firm o zasięgu globalnym zostało

54|

sparametryzowanych i przypisanych do określonych kategorii ryzyka, produktów lub obszarów usług i funkcji biznesowych. Ponad 2000 z tych wskaźników jest obecnie dostępnych poprzez oparte na subskrypcji repozytorium on-line prowadzone przez RMA na stronie http:// www.KRIeX.org.

Podsumowanie

Ryzyko operacyjne w nowoczesnym banku stanowi poważne wyzwanie w zakresie jego identyfikacji i skutecznego zarządzania. Konieczność szybkiego wprowadzania nowych produktów bankowych i wdrażania nowych technologii w ciągłym procesie rozwoju rynków finansowych powoduje bardzo szybki wzrost zagrożeń wynikających z błędów ludzkich, wadliwości urządzeń technicznych oraz, co niestety urzeczywistnia się w ostatnich latach z cała mocą, zagrożeń spoza organizacji związanych z anomaliami pogodowymi, a także międzynarodowym terroryzmem i niepokojami społecznymi. Umiejętność i zdolność identyfikowania tych zagrożeń w banku staje się podstawowym zadaniem zintegrowanego systemu zarządzania ryzykami w instytucji finansowej, w skład którego wchodzą ludzie oraz specjalizowane systemy informatyczne. Kompleksowe zarządzanie wiedzą i kompetencjami w organizacji oraz wdrażanie elastycznych rozwiązań informatycznych może

X X X X

tworzyć warunki do kształtowania świadomości ryzyka. Kluczowe znaczenie w analizie ryzyka operacyjnego, a w szczególności technologicznego, ma fakt coraz większego uzależnienia od systemów informatycznych i łączności, a także usług outsourcingu, których niezawodność, bezpieczeństwo i zdolność do nieprzerwanego funkcjonowania stały się „być albo nie być” dla każdej nowoczesnej organizacji. Błędy w identyfikacji i zarządzaniu ryzykiem operacyjnym, obecnym faktycznie w całej działalności banku, mogą zwiększyć możliwość nierozpoznania lub niekontrolowania niektórych kategorii tego ryzyka. Wszyscy pracownicy banku powinni postrzegać ryzyko operacyjne jako ten rodzaj ryzyka, na które bank jest narażony w coraz większym stopniu. Zarówno rada nadzorcza, jak i zarząd banku zobowiązane są do stworzenia kultury organizacyjnej, w której nacisk kładzie się na efektywne zarządzanie ryzykiem operacyjnym i stosowanie ustalonych reguł postępowania. Zagadnienia zarządzania ryzykami operacyjnym i reputacji muszą być traktowane na równi ze strategicznymi, rynkowymi celami działalności instytucji, bowiem realizacja tych ostatnich zależy często od skuteczności przyjętych rozwiązań w obszarze zarządzania ryzykiem. Autor jest konsultantem IT i ryzyka operacyjnego. miesięcznik finansowy bank | wrzesień | 2010

Krajowy Punkt Kontaktowy Programu ramowego na rzecz konkurencyjności i innowacji 2007–2013 (CIP) – komponent „Instrumenty finansowe dla MŚP” jako PATRON

oraz „Puls Biznesu” jako ORGANIZATOR

zapraszają do udziału w corocznym VIII Forum Private Equity & Venture Capital Warszawa, 22 września 2010 r.

FORUM PE & VC jest cyklicznym spotkaniem funduszy i przedsiębiorców, poświęconym funkcjonowaniu rynku funduszy i sposobom pozyskiwania kapitału przez dynamiczne spółki. Celem tegorocznej edycji FORUM jest znalezienie odpowiedzi na pytania: • Perspektywy rozwoju rynku funduszy w Polsce? • Jak i kiedy rozmawiać z funduszami PE/VC? • Czy to dobry moment na sprzedaż firmy? • Jak private equity zwiększa wartość przedsiębiorstwa? • Ulubione branże funduszy? • Jak w praktyce przeprowadzić transakcję? • Gdy firma zmienia właściciela? W analizie powyższych zagadnień pomogą doświadczeni eksperci, m.in.: • Adam Pietruszkiewicz, wiceprezes The Riverside Company oddział w Polsce • Marcin Goszyk, senior associate The Riverside Company oddział w Polsce • Tomasz Piętka, wiceprezes Enterprise Investors • Rafał Błędowski, partner Holon Consultants • Joanna Wierzejska, partner w kancelarii Domański Zakrzewski Palinka

Więcej o VIII FORUM PE & VC oraz rejestracja uczestników na stronie: private.pb.pl Kontakt: tel. 22 333 97 77 e-mail: [email protected]