Erfolgreich durch die Krise navigieren

Vortrag VKE-Treff 2009 Berlin, 30. Juni 2009

STRENG VERTRAULICH UND RECHTLICH GESCHÜTZT Jedwede Verwendung dieser Unterlagen ohne ausdrückliche Genehmigung durch McKinsey & Company ist streng untersagt

Mehr "Krisengewinner" als man vielleicht erwarten würde Viele erfolgreiche Produkte sind "Kinder der Krise"

Working Draft - Last Modified 29.06.2009 11:20:48

Erstaunlich viele Kategorien profitieren kurzfristig

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Viele Konsumenten gönnen sich "den kleinen Luxus" (manche auch den großen)

QUELLE: Presseberichte

McKinsey & Company | 1

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"History does not repeat itself, but it does rhyme."

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Mark Twain

McKinsey & Company | 2

Wachstum in der Krise – ein guter Zeitpunkt, um Marktanteile zu erobern

Innerhalb kürzester Zeit erwirtschaftete Kellogg's einen höheren Umsatz als Post Cereals – und hält bis heute die weltweite Marktführerschaft

QUELLE: McKinsey Research

McKinsey & Company | 3

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Während der Großen Depression investierte W. K. Kellogg kontinuierlich in die Vermarktung seiner Cornflakes, während die Konkurrenz die Kostenschere ansetzte

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Große Depression

Markenaufbau in der Krise – mit passgenauen Botschaften punkten

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Fünfziger Jahre Als sich die Wirtschaft Ende der 50er Jahre verlangsamte, gelang P&G mit seiner "No cavities"-Kampagne ein großer Erfolg

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Das Argument, die Kosten für Zahnbehandlungen niedrig zu halten, überzeugte die Eltern und der Marktanteil von Crest stieg in weniger als 3 Jahren von 9 auf 30% Crest ist bis heute eine der führenden Marken

QUELLE: McKinsey Research

McKinsey & Company | 4

Krisen bringen Bewegung in den Markt Klassifizierung von Konsumgüterunternehmen auf Basis ihrer Bewertungsniveaus vor und nach der letzten Rezession1 Anzahl Unternehmen (Stichprobe)

98

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390 48%

390 Top-Quartil

52% 18%

Restliche 3 Quartile

Vor der Rezession

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292

82%

Nach der Rezession

1 Bewertung europäischer Unternehmen auf Basis Marktwert/investiertes Kapital, vor der Rezession (1999/2000) und nach der Rezession (2004/05) QUELLE: McKinsey-Analyse

McKinsey & Company | 5

4 makroökonomische Szenarien erscheinen denkbar

Vollständige Erholung der Kredit- und Kapitalmärkte 44%

12%

10%

34%

Globale Kredit- und Kapitalmärkte geschlossen und volatil

QUELLE: McKinsey Global Institute ("April economic conditions survey"; Befragung von ca. 1.650 Führungskräften verschiedener Branchen)

Szenario 3: Leichte Erholung, aber gedrosselte Globalisierung Moderate Rezession, gefolgt von strukturell schwachem globalen Wachstum

McKinsey & Company | 6

Printed

Wirtschaft und Konsumentenvertrauen bis auf Weiteres gedämpft

Sehr tiefe ökonomische Krise

Szenario 4: Lang anhaltender Abschwung Rezession/Nullwachstum für > 5 Jahre

Szenario 1: Vergleichsweise schnelle Erholung Eingriffe erfolgreich, Erholung Ende 2009

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Szenario 2: Stark angeschlagen, aber längerfristig widerstandsfähig Rezession bis Mitte 2010, unterdurchschnittliches Wachstum bis 2012

Es könnte mehr als 4 Jahre dauern, bis sich die Haushaltseinkommen erholen Entwicklung des Bruttoinlandsprodukts1 in Deutschland pro Kopf, real (zu Preisen im Jahr 2000) in Tsd. EUR 1 Szenario

6¾ Jahre

31

2

5 Jahre 4 Jahre

30

3

29

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BIP-Höchstwert

28

4

27 26

0 2007

08

09

10

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> 10 Jahre

32

11

12

13

14

15

16

17

2018

1 BIP-Werte pro Quartal annualisiert; Modellergebnisse ab 1. Quartal 2009 QUELLE: Oxford Economics; McKinsey Global Institute; Global Scenario V1.2

McKinsey & Company | 7

Vergangene Krisen hat der Konsumgütersektor meist gut überstanden Wachstum von BIP und Konsumgüterumsatz1 weltweit in Prozent vom Vorjahr

BIP

12

∆ 7,9

∆ 6,8

8

Konsumgüterumsatz

4 0

Printed

-4 1992 93

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16

94

95

96

97

98

99 2000 01

02

03

04

05

06 2007

▪ Konsumenten können Ausgaben für täglichen Konsum nicht so einfach reduzieren wie für andere Güter

▪ Negativeffekte wirtschaftlichen Abschwungs treffen Konsumgüter mit Verzögerung, Erholung erfolgt schneller 1 Basierend auf Unternehmensstichproben von 34 führenden FMCG-Unternehmen; Umsatz basierend auf konstanten Wechselkursen 2008 QUELLE: Research Insight; Bloomberg; McKinsey-Analyse

McKinsey & Company | 8

Die derzeitige Krise jedoch könnte Markenartikler schwerer treffen als die Krisen der letzten Jahrzehnte Auswirkungen auf Treiber des priMitte Frühe vaten Verbrauchs der 70er 80er

Frühe 90er

Anfang Laufende Wichtigste Fakten 2000/01 Periode

Geringeres Einkommen (bzw. Zuwächse)

Niedrige Beschäftigungszahlen machen sich in Form rückläufiger Haushaltseinkommen bemerkbar

Höhere Lebenshaltungskosten/ Inflation

Zunächst (2. Quartal 2008) anziehende Inflation, dann relative Erleichterung durch Preisrückgänge bei Öl und Lebensmitteln

Geringeres Haushaltsvermögen

Sinkende Immobilienpreise und Aktienindizes führen zu einem Rückgang des Vermögens der Haushalte

Eingeschränkte Verfügbarkeit von Verbraucherkrediten

K.A.

QUELLE: McKinsey Global Institute

K.A.

Banken gewähren nur noch eingeschränkt Verbraucherkredite

McKinsey & Company | 9

Printed

Das Vertrauen der Konsumenten erreicht europaweit einen historischen Tiefpunkt und ist vielfach weiterhin auf Talfahrt

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Geringeres Verbrauchervertrauen

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"Now is the time to go in for the kill" Vikram Mehra, CMO, Tata

QUELLE: Presseberichte

McKinsey & Company | 10

Kanal- und Kundenstrategie

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Marken- und Preispositionierung

Printed

Talente und Zukäufe

QUELLE: McKinsey

McKinsey & Company | 11

▪ Produktportfolio – relativen Kundennutzen herausstellen

▪ Marke – Werbeausgaben

Kanal- und Kundenstrategie

Printed

nicht kürzen

▪ Preise – Abwärtsspirale vermeiden

Talente und Zukäufe

QUELLE: McKinsey

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Marken- und Preispositionierung

McKinsey & Company | 12

Rezessionen sind gute Zeiten für Innovationen – Beispiel P&G

USA

2009

2001

▪ "No cavities!"

▪ Hochpreisprodukt (45 USD) ▪ Hochpreisprodukt (40 USD) ▪ Aber: günstige Alternative ▪ Innovation, wesentlich zum Zahnarzt-Bleaching

näher am Zahnarztsubstitut

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50er Jahre

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▪ Hochpreisprodukte (40 - 60 USD) für den Massenkanal QUELLE: Unternehmensberichte

McKinsey & Company | 13

Rezessionen sind gute Zeiten für Innovationen – Beispiel Schwarzkopf DEUTSCHLAND

▪ Friseurmarke aus Japan, eingeführt in

▪

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▪

Drogerie- und Supermarktkanal im März 2009 Motto: "Friseurqualität, die man sich leisten kann" Größte Neuprodukteinführung seit Jahren von Schwarzkopf

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QUELLE: Unternehmensberichte

McKinsey & Company | 14

Gerade in der Krise, gilt es, das Marken-Premium aktiv zu verteidigen

Working Draft - Last Modified 29.06.2009 11:20:48 Printed

Download Video (.avi 7,6 MB)

QUELLE: Xtreme Information

McKinsey & Company | 15

Werbe-Invest in der Krise lohnt sich – Beispiele

▪ Reckitt-Benckiser

▪

Ergebniswachstum von 35% und Umsatzwachstum von 8% im 1. Quartal 2009

QUELLE: Presseberichte; McKinsey

Heinz hat aus den Fehlern der 90er Jahre gelernt und erhöhte seine Werbeausgaben 2008 um 16% ggü. 2007

Coca-Cola Nordamerika erhöhte seine Umsätze (Menge) um 3%

Heinz erhöhte seinen Marktanteil im KetchupMarkt um 3%

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Ergebnis

investiert mit 12,5% des Nettoumsatzes bis zu doppelt so viel in Werbung wie der Wettbewerb Hat in der Krise trotz sinkender Media-Preise die Höhe des Werbebudgets nicht verändert

Coca-Cola erhöhte sein globales Marketingbudget 2008 um mehr als 350 Mio. USD ggü. 2007

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Aktionen

McKinsey & Company | 16

Stabile Preise und umsichtige Preissenkungen sichern langfristigen Profit-Pool

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Sind Preissenkungen unvermeidlich, sollten sie klar beschränkt sein, z.B. auf … … Preisnachlässe bei Neuprodukteinführungen – im Einführungszeitraum

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… Preisnachlässe für spezielle Value-Angebote, z.B. Sondergroßpackungen … anlassbezogene Kampagnen oder Aktionen gemeinsam mit Handelspartnern – klar als einmalige Sonderaktionen erkennbar

QUELLE: McKinsey

McKinsey & Company | 17

Kanal- und Kundenstrategie

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▪ Kanalstrategie – Anpassung an veränderte Kanalstrukturen

▪ Kundenmanagement –

Talente und Zukäufe

Margenkriege vermeiden und kooperative Ansätze wählen QUELLE: McKinsey

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Marken- und Preispositionierung

McKinsey & Company | 18

Vor allem die Discounter dürften zu den Gewinnern zählen Veränderung des Einkaufsverhaltens, allgemeine Dynamik1 in Prozent Frankreich 41

41

Verbrauchermarkt

-16

-23

Supermarkt

-25

-31

-58

Kleiner Lebensmittelladen

-58

Fachgeschäft

-61

Restaurant

-31

Niederlande

Spanien

9

39

26 -42

-22

8

Italien 33 17

1 -8

1

11

-36

-37

-33

-45

-34

-40

-31

-45

-43

-39

Printed

Bedarfsartikelmarkt

GB

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Discounter

Deutschland

-73

-66

-56

-52

-58

-59

-58

-63

-64

-65

1 Differenz zwischen Befragten, die auf die Frage nach dem Einkauf von Lebensmitteln und Haushaltswaren in einer wirtschaftlich schwierigen Situation antworteten "kaufe dort häufiger ein als bisher" bzw. "kaufe dort seltener ein als bisher" (bisherige Erfahrung oder Annahme für die Zukunft) QUELLE: McKinsey-Umfrage (550 Teilnehmer pro Land aus jeweils repräsentativen Stichproben)

McKinsey & Company | 19

Negative Publicity – wenn Hersteller und Einzelhändler nicht zusammenarbeiten

vs.

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Hersteller

BEISPIELE

Einzelhändler Der französische Einzelhändler E. Leclerc strich einige Markenprodukte aus seinem Sortiment und verkündete dies in einer großen Medienkampagne:

"Unfortunately removed from Delhaize stores. Fortunately, widely available at other retailers"

"Are these products too expensive? Then we have no choice but to stop selling them. What a pity!"

QUELLE: McKinsey

Printed

Unilever griff den belgischen Einzelhändler Delhaize öffentlich an, weil dieser einige Unilever-Produkte nicht mehr in seinen Märkten verkaufte:

McKinsey & Company | 20

Jointly Agreed Growth (JAG) – eine neue Form der Zusammenarbeit

JAG ist …

… ein Dreijahresprogramm mit jährlicher Bewertung der vereinbarten Kennzahlen

QUELLE: McKinsey

McKinsey & Company | 21

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… ein Businessplan zur gemeinsamen Steigerung von Nachfrage und Umsatz

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… ein faktenbasierter, getesteter Ansatz, der sich am Verbrauchernutzen ausrichtet und auf Wachstum durch ein besseres Angebot in den Warengruppen zielt

▪ Talente – Talent Pool auffüllen und eigene Talente stärken

Kanal- und Kundenstrategie

aktuelle Marktwerte nutzen, um strategische Portfoliolücken zu schließen

QUELLE: McKinsey

Printed

▪ Akquirieren –

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Marken- und Preispositionierung

Talente und Zukäufe

McKinsey & Company | 22

P&G übernimmt "Art of Shaving"…

▪ Im Juni 2009 übernahm P&G die Premium-

▪ Schon seit 2007 war P&G mit einem Teilsortiment von Gillette in den Läden vertreten

▪ Zusätzlich betreibt P&G in den USA inzwischen Friseursalons und eine Autowaschanlagenkette

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Rasier-Shop-Kette "Art of Shaving" (Rasur für 3555 USD, Rasur und Haarschnitt für 65-80 USD) für geschätze 60 Mio. USD

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QUELLE: Unternehmens-Web Site, Presseberichte

McKinsey & Company | 23

… und Unilever übernimmt "TIGI"

▪ Im Januar 2009 übernahm Unilever den Premium-Friseursalon-Marken-Spieler TIGI und ▪ Von der Akquisition ausgeschlossen: die Friseursalon-Kette "Toni & Guy"

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damit unter anderem die Marken Bed Head, Catwalk und S-Faktor für 412 Mio. USD

Printed

QUELLE: Unternehmens-Web Site, Presseberichte

McKinsey & Company | 24

Szenariodenken, Mittelfristperspektive und Mut als Schlüssel zum Erfolg

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Szenarien verstehen … und deren jeweilige Implikationen fürs eigene Geschäft Richtige Maßnahmen ableiten … und zwar mit einem mittelfristigen Zeithorizont

Printed

Mutige Schritte tun … um die Chancen auf Verbraucherseite, auf Kanalseite und im Hinblick auf Talente und Akquisitionsoptionen zu nutzen

QUELLE: McKinsey

McKinsey & Company | 25