Die Rolle des Managers

Burkard Sievers Bergische Universität Wuppertal

Adresse: Prof. Dr. Burkard Sievers Bergische Univerität Wuppertal Gaußstr. 20 42097 Wuppertal Tel. +49-202-439 2585/2548 Fax +49-202-439 3852 e-mail: [email protected]

erschienen in: Burkard Sievers (Hrsg.): Management. Was bedeutet es, wie kann man es verstehen, ausüben und gestalten? Wuppertal 1991: Arbeitspapiere des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaft der Bergischen Universität - Gesamthochschule Wuppertal Nr. 153, S. 60 – 79; wieder in: Organisationsberatung - Supervision - Clinical Management 2,1(1995), 63 - 72

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Wie schwierig es ist, eine Antwort auf die Frage zu finden, was denn eigentlich Management ist, wurde mir dieser Tage in einem Gespräch wieder deutlich, das ich mit einer ehemaligen Studentin unseres Fachbereichs hatte, die seit nun bald zwei Jahren in der Personalabteilung einer großen Firma arbeitet. Während ihr einerseits schon deutlich war, daß sie im Management des Unternehmens angestellt war - wenngleich auch am untersten Ende, als Sachbearbeiterin - so hatte sie andererseits doch erhebliche Zweifel, ob die da oben, insbesondere ihr direkter Vorgesetzter, der Personalleiter, es mit dieser Einstellungszusage eigentlich ernst gemeint hatten. Nicht nur, daß sie im Unterschied zu ihren männlichen Kollegen, die ein eigenes Zimmer haben, das Zimmer mit der Sekretärin teilen muß und deshalb fürchtet, von vielen als zweite Schreibkraft angesehen zu werden; auch in der Zusammenarbeit mit ihrem Chef hat sie das Gefühl, daß die Praxis des betrieblichen Personalwesens im Alltag nur allzu oft darin besteht, von den persönlichen Interessen, Machenschaften und Launen des Personalleiters abhängig zu sein. Auch das umgreifendere Bild, das sich ihr bisher vom Unternehmen vermittelt hat, ist weithin durch Abhängigkeiten, Verwirrungen, Ineffizienz, Ziellosigkeit, Resignation und Willkür geprägt. In dem Maße, wie sie sich selbst nicht ernst genommen und als Erwachsene behandelt fühlt, zweifelt sie ihrerseits auch an der Ernsthaftigkeit des Unternehmens und seines Managements. Wie sehr sie diesen Laden als verknöchert und verbeamtet erlebt, wird beispielsweise auch darin deutlich, welche Aufmerksamkeit sie dem Stellenteil der Tageszeitungen widmet und daß sie sich gelegentlich zu Vorstellungsgesprächen in anderen Unternehmen einen Urlaubstag nimmt. Aufgrund ihrer bisherigen Erfahrung hat sie manchmal die Befürchtung, sie könne vom Regen in die Traufe geraten. Man wird annehmen können, daß ihre Zweifel an dem Management des Unternehmens, in dem sie z. Zt. beschäftigt ist, zugleich auch mit den Zweifeln einhergehen, die sie über sich selbst und ihre Fähigkeit hat, sich überhaupt als Managerin zu eignen. Gemessen an dem Stereotyp des dynamischen Nachwuchsmanagers, das beispielsweise durch die einschlägigen Managementzeitschriften oder durch die Werbung vermittelt wird, kann sie eigentlich nur von dem Gefühl des Versagens überkommen werden, nie eine eigene Karriere zu bewerkstelligen. Diese Zweifel verdichten sich dann schließlich zur Ausweglosigkeit, wenn ihr Vorgesetzter ihre persönlichen

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Fortbildungsabsichten mit der Frage quittiert, ob sie denn wirklich glaube, so etwas nötig zu haben. Wenngleich auch einiges dagegen sprechen mag, dieses Beispiel zu generalisieren und als die Alltagserfahrung von Hochschulabsolventen bzw. Nachwuchsmanagern zu betrachten, so kann ich mich doch manchmal des Eindrucks nicht erwehren, als sei in bezug auf den 'Manager' nicht nur "die Wortgeschichte eher negativ als positiv aufschlußreich" (Salin (1961), 107). Während der Autor des Artikels 'Manager' im Handwörterbuch der Sozialwissenschaften von 1961 darauf hinweisen will, daß der Begriff - wie oft vermutet - keineswegs eine amerikanische Wortschöpfung, sondern vielmehr "eine allgemeine Erscheinungsform einer ganz bestimmten, späten Stufe des Kapitalismus und ... nicht nur des Kapitalismus" (ebda., 108) ist, scheint mir das in der Praxis wie Theorie weithin vorherrschende Managementverständnis gleichfalls eher negativ als positiv aufschlußreich zu sein. Vieles, was in der gängigen Managementliteratur zu finden ist, erscheint nicht nur recht abgehoben, sondern oftmals auch recht langweilig. Wenn ich z. B. eine Vorlesung für die Wirtschaftsstudenten unseres Fachbereichs zum Thema Management vorbereite, kann ich mich oft des Eindrucks nicht erwehren, daß der Erkenntniswert vieler dieser Managementbücher bei weitem geringer ist als ihr Heizwert. Damit möchte ich nicht zur Bücherverbrennung auffordern, sondern vielmehr dazu ermutigen, sich selbst den Kopf zu zerbrechen, um gängige Fiktionen und Illusionen zu hinterfragen und neue, subjektive Antworten auf die Frage zu finden, was denn 'eigentlich' Management sei. Was beispielsweise in den einschlägigen Lehrbüchern zu finden ist, läßt sich im Grunde genommen sehr einfach umschreiben: Da wird zunächst einmal zwischen einem institutionellen und einem funktionalen Managementbegriff unterschieden. "Als Institution umfaßt das Management alle Instanzen vom Generaldirektor bis zum Meister" (Krycha (1983), 127), es handelt sich dabei "um die Gruppe von Personen, die das Recht besitzt, anderen Weisungen zu geben" (Staehle (1989a), 68). "Als Funktion umfaßt das Management alle Aufgaben, die mit der Leitung einer Unternehmung in allen ihren Bereichen verbunden sind" (Krycha, a. a. O.; vgl. Staehle (1989a), 52 ff.). Dann folgt meist

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noch eine mehr oder weniger umfangreiche Liste von Management-byTechniken sowie einige Darstellungen zum Management einzelner Funktionsbereiche wie beispielsweise Produktion, Marketing oder Personal. Allgemein scheint kein Zweifel daran zu bestehen, daß der Manager eine neue Berufsgruppe, einen neuen sozialen Stand verkörpert, der durch die zunehmende Trennung von Eigentum und Leitung entstanden ist (vgl. Staehle (1989a), 65). Manchmal scheint mir, daß das, was im alltäglichen Erleben unter Management verstanden wird, sehr viel besser von Karikaturisten als von Lehrbuchautoren zum Ausdruck gebracht wird. Was diese Karikaturen häufig über das Alltagsverständnis von Management widerspiegeln, ist etwa das, was mein sechsjähriger Sohn neulich zum Ausdruck brachte, als er mich bei Tisch fragte: "Papa, ein Sklave ist doch jemand, dem der König sagt, was er tun soll, nicht?" Als ich seine Frage bejahte und mich zugleich noch darüber wunderte, was wohl in seinem Kopf vorging, war sein nächstes Wort: "Dann füttere mich!" - Es ist die Vorstellung, daß einige befehlen und andere gehorchen (das Recht, anderen Weisungen zu geben, heißt das in wissenschaftlicher Vornehmheit), und daß 'die da oben' im Gegensatz zu 'denen da unten' hierarchisch gestaffelt sind. Was das Verständnis von Management in der Praxis wie in der Theorie grundlegend zu bestimmen scheint, ist die Vorstellung, daß Management in erster Linie ein 'Management of people' ist oder - wie es in dem deutschsprachigen Begriff zum Ausdruck kommt - daß Management letztlich Menschenführung bedeutet. Ein solches Managementverständnis basiert auf der Annahme, daß ein Teil der in einem Unternehmen tätigen Menschen - in der Regel wohl deren Mehrheit - nicht in der Lage ist, sich selbst in ihrem jeweiligen Arbeitskontext zu managen. In diesem sehr zentralen Punkt scheint sich das heutige Managementverständnis kaum oder gar nicht von dem 'wissenschaftlichen Management' zu unterscheiden, das Frederik Taylor zu Beginn dieses Jahrhunderts in den Vereinigten Staaten begründete. "Ein Arbeiter, der Eisen schaufelt, ist schlechthin zu dumm dazu, sich selbst zu managen!" So lautete eine seiner zentralen Einsichten, die das Menschenbild widerspiegeln, das er und Generationen von Managern nach ihm in bezug auf den Nicht-Manager, den Arbeiter, propagiert haben. Die Rolle des Managers

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besteht dementsprechend dann darin, den 'Arbeitern' zu sagen, was sie wie zu tun haben, sie bei der Ausführung ihrer Arbeit zu kontrollieren und sie gegebenenfalls zu sanktionieren. Etwas vereinfacht und zugespitzt formuliert, könnte man sagen, Manager sind in erster Linie dazu da, dafür zu sorgen, daß die nun einmal nicht auszuschließenden Defizite auf seiten der Arbeiter für das Unternehmen nicht oder so wenig wie möglich 'zu Buche schlagen'. Die Trennung zwischen 'Management' und 'Arbeitern' scheint zu einer der unverrückbaren Grundvoraussetzungen unserer gegenwärtigen Organisation geworden zu sein (vgl. Sievers (1987), (1990)). Wenngleich eine solche Annahme vor allem für die früheren Phasen der Industrialisierung ausreichend gewesen sein mag, in der das große Heer der Beschäftigten häufig ja gar keine andere Wahl hatte als solche Arbeitsplätze anzunehmen, die sie zu einem billigen Maschinenersatz degradierten, so scheint diese krasse Trennung zwischen Entscheidungs- und Ausführungsebene meiner Ansicht nach doch für die Mehrzahl unserer heutigen Arbeitsverhältnisse überholt. Anzunehmen, daß 'Manager' ausschließlich managen und 'Arbeiter' nur dazu da sind, um zu arbeiten, ist genauso eine Fiktion, als würde man beispielsweise den Vorstand und die Angestellten einer Bank oder Sparkasse dadurch unterscheiden, daß es die Aufgabe des ersteren sei, Geld zu machen, während die letzteren ausschließlich dazu da sind, Geld zu bewegen. - Und dennoch kann man sich allzu oft des Eindrucks nicht erwehren, als würde das weithin vorherrschende Managementverständnis sowohl in unseren Organisationen als auch in den entsprechenden wissenschaftlichen Theorien eben diese Fiktion laufend bestätigen und fortschreiben. Auf diesem Hintergrund nimmt es denn auch nicht allzusehr wunder, daß allgemein die Auffassung überwiegt, daß das Wort Management, das von seinem Ursprung her auf das italienische maneggiare verweist, sich im Grunde genommen auf das Training bzw. das Abrichten von Pferden (in der Manege) bezieht. Wenn Arbeiter so - metaphorisch - mit Pferden gleichgesetzt werden, die es zu managen gilt, so ruft das zumindest zwei Assoziationen hervor: zum einen die Angst vor der tierischen Gewalt und Willkür, die es zu bändigen gilt, und zum anderen die Hilfsmittel, derer sich die Pferdehalter bedienen, um sich ein Pferd gefügig zu machen oder es zu Höchstleistungen anzustacheln. Neben dem Barren, das ja gerade in letzter Zeit im Springreitsport ins Gerede geraten

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ist, sind da vor allem die Kandare, die Sporen und der kurze Zügel, an dem ein Pferd geführt wird. Wieweit diese 'tierische' Phantasie verbreitet ist, wird beispielsweise in einer amerikanischen Veröffentlichung zum strategischen Personalmanagement deutlich. In seinem Versuch, das Boston Window des Portfoliomanagements auf die strategische Positionierung einer Belegschaft anzuwenden, scheut Odiorne (1984) nicht davor zurück, einen Teil der Mitarbeiter als 'working horses', als Arbeitspferde, zu bezeichnen (vgl. Sievers (1988)). - Daß von großen internationalen Konzernen gelegentlich gesagt wird, sie würden ihre Töchter 'arm's length' führen, scheint mir übrigens in ähnlicher Weise diese Rittmeister-Mentalität zum Ausdruck zu bringen. Management in diesem Sinne wird vom lateinischen manus agere abgeleitet verstanden, was 'an der Hand führen' bedeutet oder 'ein Pferd in allen Gangarten üben'; es drückt sehr gut die Kontroll- und Disziplinierungsphantasien aus, die das Management oft genug den Arbeitern gegenüber hat (vgl. Staehle (1989b), 65; Braverman (1985)). Auch wenn es meistens so direkt nicht ausgesprochen wird, bedeutet Management in diesem Sinne, die Untergebenen - und insbesondere die Arbeiter - gehorsam, unterwürfig, willfährig und ergeben zu machen. Und das heißt dann in der Regel auch, daß diejenigen, die die Verantwortung eines Vorgesetzten tragen und die entsprechenden Entscheidungen treffen, aus einem anderen Holz geschnitzt sein müssen als das Gros derer, die den Sinn ihrer Arbeit ja doch nur in erster Linie darin sehen, sich ein gutes Leben zu machen. Solange die im Rahmen dieser Logik beispielsweise vorherrschenden Vorstellungen zur Arbeitsmotivation von der Überlegung ausgehen, wie man Leute durch entsprechende Belohnungen dazu bewegen kann, Arbeiten zu verrichten und Leistungen zu erbringen, die sie allein aus sich heraus ignorieren würden (vgl. Sievers (1987)), solange werden wir wohl auch nicht auf die überlieferten hierarchischen Strukturen unserer Organisationen verzichten können, die nicht zuletzt ja auch dazu dienen, die jeweils Untergebenen zu den von ihnen erwarteten Leistungen anzuhalten und sie in ihrer Ausführung zu kontrollieren.

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Management erscheint hingegen in einem ganz anderen Licht, wenn man es im Sinne des lateinischen manu agere versteht, was soviel wie 'etwas mit der Hand machen', 'etwas bewerkstelligen' bedeutet. Im Gegensatz zur herkömmlichen Vorstellung des Managements als einer besonderen Gruppe oder Klasse innerhalb des Unternehmens, die letztlich als 'Statthalter' des Eigentümers oder als Götter im Olymp verstanden wird, geht eine solche Sichtweise des Managens von der viel elementareren Verrichtung einer Arbeit aus - wobei der darin gleichfalls enthaltene Bedeutungsgehalt der Handarbeit zweifellos viel älteren Ursprungs ist als unsere heutige Trennung zwischen Hand- und Kopfarbeit. Management in diesem ursprünglichen Sinne bezieht sich auf die Fähigkeit und das Geschick eines Menschen, seine Arbeit zu verrichten, etwas zu bewerkstelligen und etwas in Gang zu setzen. Dieses Managementverständnis ist es, das heute beispielsweise noch im 'Do-it-yorself'Marketing der Bau- und Bastlermärkte lebt, wo ja wie selbstverständlich davon ausgegangen wird, daß der Käufer die Erweiterung oder Renovierung seines Hauses oder die Reparatur seines Autos selbst 'bewerkstelligen' kann (vgl. Lawrence (1979)). Auf den Kontext unserer heutigen Organisationen und Unternehmen übertragen, bedeutet 'managen' in diesem Sinne - ganz unabhängig davon, ob es sich dabei im einzelnen um eine manuelle Tätigkeit, um die Erledigung eines Schriftverkehrs oder um die Leitung einer Konferenz bzw. einer Vorstandssitzung handeln mag - sich selbst als Person angesichts einer bestimmten Aufgabe in der für die jeweilige Situation erforderlichen Rolle zu managen. Im Gegensatz zur Stelle und deren festgelegter Beschreibung bezeichnet der Begriff der Rolle den Aktionsradius und den Handlungsspielraum, den Personen in einem bestimmten sozialen Kontext einnehmen können. Während der Stellenbegriff sich primär auf die Abgrenzung mehr oder weniger fixierter und segmentierter Aufgabeninhalte und Verantwortungsbereiche beschränkt, eröffnet der Begriff der Rolle vielmehr ein Potential und eine Variationsbreite möglicher Verhaltensweisen. Im Kontext sozialer Systeme und Organisationen stellt die Rolle insofern das Bindeglied zwischen Person und System bzw. Organisation dar, als die Rolle und damit zugleich auch das Rollenverhalten von beiden Seiten geprägt und beeinflußt wird: Wie jemand seine Rolle ausgestaltet, die sie oder er beispielsweise in der Verkaufsabteilung eines Warenhauses, auf der Station eines Krankenhauses

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oder in einem Versicherungsbüro inne hat, wird sowohl durch die Aufgabe der jeweiligen Situation und Organisation als auch in ganz entscheidendem Maße dadurch bestimmt, wie die jeweilige Person ihre eigenen Erfahrungen, Gefühle und Kompetenzen in diese Rolle einfließen läßt und welchen Sinn sie selbst mit ihrem Verhalten zu verbinden vermag (vgl. Auer-Hunzinger und Sievers (1990); Weigand und Sievers (1986); Sievers (1992a)). Management in diesem Sinne bedeutet Selbstmanagement-in-Rollen (Lawrence 1979). Ein solches Managementverständnis basiert insofern auf einer systemischen Betrachtungsweise, als es eben nicht von den Arbeitsplätzen bzw. Stellen einer Organisation sondern von Systemen bzw. Subsystemen ausgeht, die durch ihre jeweilige spezifische Aufgabe zugleich voneinander abgegrenzt und miteinander verknüpft sind. Daß Menschen sich selbst in ihren Rollen managen können, setzt neben dem deutlichen Systembezug und der entsprechenden Aufgabenstellung nicht nur die Bereitstellung der entsprechenden Ressourcen voraus, die für die Bearbeitung und Erledigung der Aufgabe notwendig sind; es erfordert zugleich auch hinreichend deutliche Vorgaben für die jeweiligen Rollen innerhalb des Systems. Während die rationale Struktur bürokratischer Hierarchisierung primär darauf ausgerichtet ist, die subjektiven Anteile der Mitarbeiter und Klienten auszuschließen bzw. zu neutralisieren, da sie für die Erbringung der Organisationszwecke als störend und hinderlich betrachtet werden, basiert das Selbstmanagement in Rollen insofern auf Subjektivität, als es gerade diese individuellen Sichtweisen, Vorstellungen, Erfahrungen und Kompetenzen sind, durch die eine Organisation in den Köpfen (und Herzen) der in ihr tätigen Menschen zum Leben erweckt wird und die letzten Endes auch ihre Leistungsfähigkeit bestimmen. Im Unterschied zur traditionellen Vorstellung, nach der eine Organisation eher als ausgeklügelte Maschinerie verstanden wird, die durch die Genialität der 'Ingenieure' und das Funktionieren des 'Wartungspersonals' in Gang gehalten wird, geht die hier vertretene Sichtweise von Organisationen davon aus, daß die in ihr tätigen Menschen als Rolleninhaber nicht nur ihre eigenen Rollen zu managen vermögen sondern zugleich auch das Management des jeweiligen

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Systems, in dem sie tätig sind, im Bewußtsein bzw. im Hinterkopf haben. Unabhängig davon, ob eine Arbeitsgruppe oder ein Subsystem innerhalb einer Organisation sich kollektiv managt oder ob es dazu einer ausgeprägten Führungsrolle bedarf, schließt das Selbstmanagement-in-Rollen zwei von ihrer logischen Ordnung her unterschiedliche Funktionen des Managements ein. Nämlich, zum einen gilt es, die eigene Rolle mit den Rollen der anderen Rolleninhaber zu koordinieren und an der gemeinsamen Aufgabe auszurichten; dies setzt zum anderen ein grundlegendes Verständnis des Managements des unmittelbaren Bezugssystems voraus, dem die Rolle angehört. Bevor ich das dem Selbstmanagement-in-Rollen zugrunde liegende Managementverständnis weiter ausführe, möchte ich das bisher Gesagte noch etwas verdeutlichen: Damit eine Person seine oder ihre Rolle beispielsweise als Produktionsarbeiter, Personalleiter oder Pförtner managen kann, bedarf es einerseits - auf der Seite der Person - entsprechender Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen, die in die Rolle eingebracht und reaktiviert werden; andererseits ist es notwendig, daß diese Person die Aufgabe, die Systemgrenzen und die anderen Rollen auf seiten der Organisation bzw. des organisatorischen Bezugssystems überschaut, die die eigene Rolle spezifizieren. Auf dem Hintergrund des hier skizzierten Managementverständnisses kann das für den Produktionsarbeiter im Einzelfall etwa bedeuten, daß er im Auftrag seines Unternehmens mit dem Hersteller des Verpackungsmaterials darüber zu verhandeln hat, wie die Flaschen in der Abfüllanlage so verbessert werden können, daß der Produktionsprozeß optimiert werden kann. Um in dieser Rolle verantwortlich handeln zu können, muß er ein deutliches und detailliertes Bild von der Abfüllanlage als soziotechnischem System haben, und gleichzeitig muß er um die Grenzen seines Verhandlungs- bzw. Problemlösungsauftrags wissen, die sich beispielsweise aus den damit verbundenen Kosten ergeben (vgl. Rieckmann (1982)). - Die Rolle des Pförtners ist ein anderes Beispiel dafür, wie sehr das Selbstmanagement der eigenen Rolle zugleich ein Verständnis der System/Umwelt-Grenzen der Gesamtorganisation voraussetzt. Und andererseits wird eine solche 'Pförtnerrolle' auch ganz unterschiedliche Gefühle auf seiten des Rolleninhabers aktivieren. So wird beispielsweise ein Paßbeamter an einem Autobahngrenzübergang innerhalb der europäischen Gemeinschaft eher mit Langeweile und Überflüssigkeitsgefühlen zu kämpfen

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haben, ein Gefängnisbeamter wird in seiner Pförtnerrolle eher einen verlängerten Arm der Justiz sehen und insofern dazu neigen, Besuchern eher argwöhnisch zu begegnen, während die Dame oder der Herr im Foyer eines Großunternehmens oder eines Hotels den Besuchern dabei behilflich ist, die Rolle des Gastes zu übernehmen bzw. sich ihrer wieder zu entledigen. Die Rolle des Personalleiters schließlich ist ein gutes Beispiel dafür, welche verschiedenen Managementebenen das hier zugrunde gelegte Managementverständnis beinhaltet: Da ist zunächst einmal die unmittelbare Ebene des Selbstmanagements-in-Rollen - Management I sozusagen - auf der die jeweilige Person sich selbst angesichts der Aufgabe, der übrigen Rollen dieses Bereiches und der sonstigen Vorgaben managt. Management II bezieht sich auf die Spezifikation gerade dieser Vorgaben, d. h. die Verdeutlichung, Erhaltung und Veränderung der Aufgaben, Grenzen, Rollen und Ressourcen innerhalb der Personalabteilung. Management III wiederum umfaßt die Interdependenz dieses Subsystems mit anderen Abteilungen innerhalb des Unternehmens wie etwa der Produktion, dem Vertrieb oder dem Finanzbereich. Die Managementebene schließlich, die das Gesamtunternehmen und seine Umwelten umfaßt, kann als Management IV bezeichnet werden; was die Personalabteilung eines Unternehmens betrifft, beinhaltet diese Managementebene nicht nur die unmittelbare Rekrutierung bzw. Entlassung von Mitarbeitern, sondern letztlich auch das Image, das ein Unternehmen als Arbeitgeber hat. Während im traditionellen Managementverständnis die Entscheidungsbefugnis und Verantwortung für den gesamten Personalbereich der Stelle bzw. Funktion des Personalchefs übertragen ist und die Arbeit von dort auf Untergebene verteilt wird, besteht der zentrale Unterschied des hier skizzierten Managementverständnisses gerade darin, daß diese unterschiedlichen Managementebenen nicht in dem Sinne voneinander getrennt gesehen werden können, daß ausschließlich 'die da oben' die Organisation bzw. das Unternehmen als ganzes managen, während 'die da unten' auf die Erledigung von fragmentierten Einzelaufgaben fixiert sind. Das auf dem Selbstmanagement-von-Rollen basierende Managementverständnis stellt im Grunde genommen jedes Mitglied einer Organisation vor die gleichen Managementaufgaben. Wenn auch der 'Aktionsradius' einer Rolle

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unterschiedlich sein kann, so basiert dieses Selbstmanagement-in-Rollen doch gerade darauf, daß die organisatorischen Vorgaben es dem einzelnen ermöglichen - und es zugleich von ihm fordern - durch die Sicht seiner Rolle das Unternehmen als Ganzes zu betrachten. Im Gegensatz zur Stelle, die eher ein Baustein oder ein 'Bruchstück' einer Organisation ist, kann die Rolle als Hologramm verstanden werden (vgl. Morgan (1986), 95 ff.); sie ist weniger ein Teil des Ganzen sondern hat Teil am Ganzen. Gerade diese ganzheitliche Sichtweise einer Organisation oder eines Unternehmens ist es jedoch, die wir im Verlauf unserer (organisatorischen) Sozialisation oftmals so sehr verleidet bekommen haben, daß gelegentlich bereits die Vorstellung, ein Unternehmen als Ganzes verstehen zu wollen, als absurd erscheinen mag. In der alltäglichen Arbeit in Organisationen sieht man sich mit einer Vielzahl ausgesprochener und unausgesprochener Aufforderungen konfrontiert, sich nur ja keine Gedanken darüber zu machen, was einen nichts angeht - und was man sowieso nicht versteht. Die damit einhergehende Überzeugung, daß 'da oben' schon welche sitzen, die das Ganze überschauen, perpetuiert letzten Endes nur die Abhängigkeitskultur in vielen unserer Unternehmen und verstärkt zugleich die Unmündigkeit der Untergebenen (vgl. Sievers (1989)). Je mehr die offiziellen Sichtweisen und Außendarstellungen von Unternehmen dominieren, um so mehr scheinen die subjektiven Sichtweisen der Individuen zu verblassen oder sich gar zu erübrigen. Daß dieser 'Schein' jedoch oft genug trügt, daß Menschen sich ein Bild von ihrer Organisation machen, und daß dies - obgleich sie es meist zu verheimlichen glauben müssen - sehr wohl ihr Verhalten in Organisationen beeinflußt, wird nur allzu oft im Rahmen einer organisatorischen Rollenanalyse und -beratung deutlich, wie wir sie in den vergangenen Jahren mit einer Reihe von Menschen in den verschiedensten Organisationen durchgeführt haben. Ganz gleich, ob dies im Einzelfall Vollzugsbeamte im Strafvollzug, Seelsorger in einem Krankenhaus oder 'Führungskräfte' in Unternehmen sind, die explizite Einladung, sich von der Organisation als ganzer und der eigenen Rolle darin 'ein Bildnis zu machen', erschließt in der Regel ganzheitliche Sichtweisen der Organisation bzw. des Unternehmens, die sowohl in ihrer Faszination wie in

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ihrer Bedrückung und Tragik oftmals neue Handlungs- und Autoritätspotentiale eröffnen. Entsprechend der systemischen und psychoanalytischen Betrachtungsweise, die der organisatorischen Rollenanalyse und -beratung zugrunde liegt, geht es darum, gemeinsam mit den zu Beratenden eine ganzheitliche Sichtweise von der Organisation und der psycho-sozialen Dynamik zu entwickeln, an der die jeweilige Person - über die Rolle - teilhat (vgl. Sievers (1992b)). Dabei wird oft genug deutlich, daß dieses Teilhaben an der psycho-sozialen Dynamik der Organisation bzw. des Unternehmens einer Verstrickung gleichkommt, die solange sie nicht durchgearbeitet und zumindest nicht ansatzweise aufgelöst werden kann - häufig zu dysfunktionalen Folgen führt: zu Effektivitätsverlusten auf seiten der Organisation durch Dauerkonflikte oder vorzeitige Kündigung bzw. zu pathologischen Störungen auf seiten der Individuen, seien sie seelischgeistiger oder somatischer Art. Da ist beispielsweise der Abteilungsleiter eines großen deutschen Unternehmens, der im Rahmen einer vielversprechenden neuen Produktentwicklung mit dem entsprechenden Subsystem eines japanischen Großunternehmens verhandeln und kooperieren muß. Während seine Geschäftspartner in Japan gelegentlich der Vorstandsebene angehören, ist ihm selbst gerade erst aufgrund eines disziplinarischen Alleingangs seines Personalvorstandes die anstehende Beförderung zum Hauptabteilungsleiter verweigert worden. In der Analyse und Beratung seiner Rolle können wir an der offenkundigen Kränkung des Abteilungsleiters zunächst nur insofern arbeiten, als wir gemeinsam die Möglichkeit erörtern, ob er nicht bald das Unternehmen verlassen und sich selbständig machen soll, um sich so einen Traum zu erfüllen, den er schon lange mit sich herumträgt. Erst recht viel später gelingt es uns dann, die tatsächliche Diskrepanz seiner Rolle zu betrachten, wie sie sich aus dem Interface der beiden Unternehmen ergibt. Während seine Rolle in diesem Interface de facto die eines Intrapreneurs ist, eines im Auftrag seines Unternehmens arbeitenden Unternehmers (vgl. Pinchot (1988)), lassen es ihm die Knüppel, die ihm von seinem eigenen Unternehmen zwischen die Beine geschmissen werden, immer wieder deutlich werden, daß er ein Untergebener ist, dem 'von oben her' eigentlich nicht zugetraut wird, daß er seinen Geschäftsbereich mit einem Umsatzvolumen von mehreren Millionen DM

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selbständig zu managen vermag. Erst als ihm im Laufe unserer weiteren Zusammenarbeit mehr und mehr deutlich wird, daß er diesen Zwiespalt der Kulturen - des deutschen und des japanischen Unternehmens - dem seine Rolle 'ausgesetzt' ist, nun selbst managen kann und keiner ihm die Verantwortung dafür abzunehmen bereit ist, kann er für sich die Entscheidung treffen, im Unternehmen zu bleiben und seine Rolle aktiv zu gestalten. Wie vielfältig und vertrackt diese psycho-sozialen Verstrickungen von Menschen und den Organisationen, in denen sie arbeiten, sein können, wird vor allem dann offensichtlich, wenn ich mit Menschen arbeite, die in einem Familienunternehmen tätig sind. Und dabei ist es relativ gleich, ob sie zur Eigentümerfamilie gehören oder nicht. Das wurde mir erst unlängst wieder besonders deutlich, als ein Personalleiter mich um Beratung fragte. Im Rahmen der bevorstehenden Umorganisation des Unternehmens in eine Aktiengesellschaft war ihm eine Mitgliedschaft im Vorstand in Aussicht gestellt worden. Als diese schließlich aufgrund der Intervention eines Mehrheitsfaktionärs vereitelt wurde, war er fest entschlossen, dem nun statt seiner ernannten Personalvorstand das Leben so schwer zu machen, daß dieser spätestens in drei Jahren seinen Posten für ihn räumen würde. - Man wird sich die Wut dieses jungen Mannes vielleicht ebenso vorstellen können, wie man sich ausmalen kann, wie vertrackt und dysfunktional diese Strategie für beide geworden wäre, für den jungen Mann ebenso wie für das Unternehmen. - Am Ende unserer Zusammenarbeit stand schließlich die Einsicht, in welchem Ausmaß das Unternehmen - weitgehend unbewußt - vom Generationenwechsel und der Nachfolgeproblematik bestimmt und bis in seine Tagesgeschäfte hinein geleitet worden war. Im Unternehmen gab es neben leiblichen Söhnen des Gründers zugleich einige 'Adoptivsöhne'. Auch der neue Mehrheitsaktionär war ein Familienunternehmen, bei dem sich der Wechsel zur zweiten Generation anbahnte. Allmählich wurde uns die Verstrickung deutlicher, in die dieser junge Mann geraten war. Seine unbewußte Identifikation mit dem 'Vater' und seine Solidarisierung mit den 'Brüdern' hatten ihn mehr oder weniger blind dafür gemacht, was seine Rolle und Aufgabe als Personalleiter in einem expandierenden Unternehmen war. Es ist zweifellos das Verständnis von Autorität, dem ein ausschlaggebender Stellenwert in diesem Paradigma von Management zukommt. Und obwohl der

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Begriff der Autorität in den letzten Jahrzehnten allzu häufig in Mißklang geraten und zu einem 'bad object' (Lawrence (1979), 235) verkommen zu sein scheint die 'autoritäre Persönlichkeit' ist nicht selten die einzige Assoziation - sind wir, die wir in MundO arbeiten, doch davon überzeugt, daß dem Begriff der Autorität eine weitaus größere Bedeutung zukommt als die, einer sich selbst und andere verachtenden Manipulation. Ein umfassendes Verständnis von Autorität ist sowohl für das Verständnis von Selbstmanagement-in-Rollen als auch für dessen 'Ausübung' unverzichtbar. Dabei ist es wiederum selbstverständlich, daß ein solches Autoritätsverständnis - ebenso wie das zugrunde liegende Managementverständnis - nicht auf einer hierarchischen Vorstellung in dem Sinne basiert, daß Autorität von oben - von der Unternehmensleitung oder von Gott - gewährt wird. Autorität ist vielmehr eine grundlegende Eigenschaft des einzelnen. Autorität in diesem Sinne ist die Fähigkeit des Individuums, sich selbst zu 'steuern' und als Person von der inneren zur äußeren Welt in Beziehung zu treten. Aufgrund seiner eigenen Autorität entscheidet das Individuum, was für es selbst Realität hat und womit es in der äußeren Welt Sinn verbindet. Eine solche Autorität für einen selbst wie für andere anzuerkennen und zu fordern, darf allerdings nicht als eine autokratische oder monadische Position mißverstanden werden, aus der heraus ein Individuum seine eigenen Überzeugungen projiziert, um andere zu manipulieren. Individuelle Autorität basiert vielmehr auf dem individuellen Bemühen, seinem Leben einen Sinn zu geben. Und ein solches Bemühen um Sinn kann nicht isoliert realisiert werden; es ist vielmehr 'abhängig' von der Bezogenheit auf und der Beziehung zu andere(n). Individuelle Autorität entsteht und wird aufrecht erhalten durch die 'Objektbeziehungen', in die eine Person in der Vergangenheit wie in der Zukunft eingebunden ist. Der Begriff der Autorität ist - ebenso wie der des Sinns (vgl. Elias (1983), 84) - eine soziale Kategorie. Die Autorität des Individuums kann somit als eine Art 'Kontroll- und Steuerungsinstanz' verstanden werden, durch die der oder die einzelne seine oder ihre Rollen sowohl in der Bezogenheit zu anderen (Rolleninhabern) als auch in bezug auf die gemeinsame Aufgabe in Arbeitsbeziehungen gestaltet. Autorität ist die individuelle Ausgestaltung und Prägung einer Bezogenheit, mit der die Person entscheidet, was für sie wichtig, richtig und bedeutsam ist.

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Autorität wahrzunehmen, bedeutet, "die Fähigkeit auszuüben, zur Erledigung einer Aufgabe beizutragen" (Miller (1986), 265). Trotz der mannigfaltigen bewußten oder unbewußten Versuche, mit der einzelne und Gruppen immer wieder versuchen, individuelle oder gemeinsame Autorität zu unterdrücken, abzuwerten oder zu leugnen, kann nicht auf die Vorstellung verzichtet werden, daß grundsätzlich jeder Erwachsene - und in einem oft nicht zu verkennenden Maße auch Kinder - dazu in der Lage ist, für sich selbst Autorität zu übernehmen. Individuell wie kollektiv haben wir daher darüber zu entscheiden, ob wir Management in erster Linie als ein Instrument der Perpetuierung einer Abhängigkeitskultur (vgl. Lawrence (1982)) und der Entmündigung von Menschen verstehen oder ob wir darin die grundlegende Fähigkeit des Menschen sehen wollen, sich selbst in seinen organisatorischen Arbeitsrollen zu managen. Letzteres hieße allerdings, das bisherige Managementverständnis vom Kopf auf die Füße zu stellen.

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Literatur - Auer-Hunzinger, Verena, Burkard Sievers (1991), Organisatorische Rollenanalyse und -beratung. Ein Beitrag zur Aktionsforschung. Gruppendynamik 22, 33 - 46; - Braverman, Harry (1985), Die Arbeit im modernen Produktionsprozeß, Frankfurt (Campus) - Elias, Norbert (1983), Über die Einsamkeit der Sterbenden in unseren Tagen. Frankfurt (Suhrkamp) - Krycha, Klaus-Thomas (1983), Kleines Betriebswirtschaftslehre-Lexikon. München (Verlag für Wirtschaftsskripten) - Lawrence, Gordon (1979), A Concept for Today: The Management of Oneself in Role. In: Ders. (Hrsg.), Exploring Individual and Organizational Boundaries. A Tavistock Open Systems Approach. Chichester (John Wiley & Sons), 235 - 249; deutsche Übersetzung in: Freie Assoziation 1 (1998) - Lawrence, Gordon (1982), Some Psychic and Political Dimensions of Work Experiences. London. The Tavistock Institute of Human Relations. Occasional Papers Nr. 2 - Miller, Eric (1986), Making Room for Individual Autonomy. In: Suresh Srivastva (Hrsg.), Executive Power. How Executives Influence People and Organizations. San Francisco (Jossey-Bass), 257 - 351 - Morgan, Gareth (1986), Images of Organization. Beverly Hills (Sage) - Odiorne, George S. (1984), Strategic Management of Human Resources. A Portfolio Approach. London (Jossey-Bass) - Pinchot, Gifford (1988), Intrapreneuring - Mitarbeiter als Unternehmer. Wiesbaden (Gabler)

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- Rieckmann, Heijo (1982), Auf der grünen Wiese ... Organisationsentwicklung einer Werksneugründung. Soziotechnisches Design und Offene-SystemPlanung. Bern (Haupt) - Salin, Edgar (1961), Manager. In: Erwin v. Beckerath u. a. (Hrsg.): Handwörterbuch der Sozialwissenschaften. Stuttgart (Gustav Fischer), 107 - 113 - Sievers, Burkard (1987), Motivation als Sinnersatz. Gruppendynamik 18, 159 178, 269 - 295 - Sievers, Burkard (1988), Organisationsentwicklung und der menschliche Faktor. Organisationsentwicklung 7, 3, 1 - 10 - Sievers, Burkard (1989), Führung als Perpetuierung von Unreife. Gruppendynamik 20, 43 - 50 - Sievers, Burkard (1990), Nicht jede Organisation ist eine Kirche! Oder: Die Managementhierarchie beginnt ganz unten. Supervision 17, 58 - 64 - Sievers, Burkard (1992a), Organisatorische Rollenanalyse und -beratung. In: Jahrbuch Weiterbildung 1992, hrsg. von Karlheinz Schuchow, Joachim Gutmann, Hans-Peter Scherer. Düsseldorf (Verlagsgruppe Handelsblatt) - Sievers, Burkard (1992b), Das Unbehagen in der Organisationskultur. Wege zum Menschen 44 - Staehle, Wolfgang H. (1989a), Funktionen des Managements. Eine Einführung in einzelwirtschaftliche und gesamtgesellschaftliche Probleme der Unternehmensführung, Bern (Paul Haupt) - Staehle, Wolfgang H. (1989b), Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. München (Verlag Franz Vahlen)

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- Weigand, Wolfgang, Burkard Sievers (1986), Rolle und Beratung in Organisationen. Organisationsentwicklung 5, 3, 27 - 44