ARQUITETURA DE APRENDIZAGEM www.veler.com.br

UM PROCESSO DE 4 FASES

INTRODUÇÃO Permanecer competitivo na atmosfera de negócios nos dias de hoje depende de know-how, capital humano e habilidade de aprender rapidamente, tanto na dimensão pessoal quanto na organizacional. A concorrência global, as mudanças na força de tra-balho e a necessidade de um entendimento maior sobre o cenário mundial colocaram as organizações

Hoje, a producão de conhecimento e aprendizagem tem sido cada vez mais considerada um diferencial competitivo. Empresas de todo tipo, tamanho ou setor buscam inovação, produtividade e crescimento - fatores que dependem muito da capacidade de tra-duzir conhecimento em resultados de negócios.

As organizações apostam e investem pesado em treinamento e desenvolvimento, num esforço contíe assim por diante. Mas um valor substancial se desperdiça em formas de treinamento e desenvolvimento nunca transferidas para o trabalho da organização de uma maneira que melhore seu desempenho. Aprendizado corporativo não é isso. Tem a ver com mudar o comportamento das pessoas para produzir os resultados esperados para a organização. Nenhuma organização pode esbanjar tempo ou dinheiro em atividades que não consigam produzir - gem tem de voltar os olhos para uma “nova linha de chegada” em T&D.

Precisamos continuar a treinar bem as pessoas, mas se comportem de maneira diferente em seu trabalho, e que esses novos comportamentos levem a melhorias demonstráveis para os resultados que as organiza-ções buscam atingir. Em suma, a aprendizagem deve ser: RELEVANTE: Pontual, adequada para o aprendiz, atende a necessidade com inteligência. ESTIMULANTE: O ambiente de aprendizagem esti-mula a motivação e a curiosidade. COLABORATIVA: O acesso à expertise e ao conheci-mento promove a inovação e aprofunda o senso de comunidade. CONTÍNUA: Combina o formal e o informal; para a vida toda. COM FOCO EM RESULTADO: Arquiteturas de apren-dizagem sob medida e adaptáveis orientam o desem-penho em um mundo dinâmico.

A fonte da capacidade adaptativa, competitividade e autopreservação é a habilidade contínua de uma organização de aprender e aplicar seu conhecimento. Por isso, é necessário uma Arquitetura de Aprendizagem, um processo de 4 fases, como você pode acompa-nhar a seguir.

01 PREPARAÇÃO www.veler.com.br

O que os participantes levam consigo de um progra-ma de treinamento e desenvolvimento, o que eles transferem para seu trabalho e os resultados que eles - ência do que acontece durante a Fase de Preparação, bem antes que a instrução formal – o treinamento em si – comece. Antes de tudo, é preciso garantir a conexão entre aprendizagem e negócios, uma estrada de duas vias: aprendizagem orientada pelos negócios e negócios orientados pela aprendizagem. Resultados empresariais devem ser o critério para - senvolvimento. Essa é a base do desenho, implante e medição desse programa. A questão não é se a nova abordagem foi aprendida ou

mesmo demonstrada, mas se ela é usada de fato - ção. Novas habilidades e conhecimentos por si só não agregam valor; têm de que ser aplicados e então nu-tridos até que um desempenho melhor possa ser contabilizado de forma consistente, produzindo resultados importantes. Assim, a essência do sucesso na Fase de Preparação é concentrar os recursos certos, nos assuntos certos, na hora certa. Isso é Co-Criação.

E, para conectar e co-criar precisamos iniciar o dese-nho da solução entendendo cinco pontos-chave: - Entender o negócio - Entender a situação atual - Entender o mercado em que o negócio está inserido - Traduzir necessidades em resultados desejados - Reforçar as prioridades A meta é entender as maiores necessidades e opor-tunidades não atendidas do negócio e formular nossas próprias ideias sobre onde o aprendizado pode agregar valor. Entender profundamente o negó-cio e a situação atual de cada organizaçãocliente permite que sejamos proativos, que deixemos de ser “quem anota pedido” para tornar-se um parceiro empresarial estratégico e até consultores de desempenho.

Uma ferramenta utilizada para traduzir necessidades do negócio em resultados desejados é a “Roda do Planejamento”: 1. Que necessidades do negócios serão alcançadas? 2. O que os participantes vão realizar melhor e de forma diferente?

O que acontece nesta fase tem impacto sobre o valor criado. Fortalecê-la é um aspecto importante de uma iniciativa geral de melhora. Três ações são primordiais ao reunir as pessoas certas com o background de conheci-mento e momento certos: - Aumentar as Expectativas - Envolver os Gestores - Acelerar o Aprendizado

Mas o que as pessoas querem de um treinamento? Os princípios da educação de adultos, assim como estudos das razões pelas quais as pessoas vão ao treinamento, indicam que os adultos são motivados a aprender o que acreditam ser de benefício prático em sua vida e carrei-

02 APRENDIZADO www.veler.com.br

o que os participantes devem fazer de modo diferen-te e melhor para depois selecionar estratégias que os ajude a relacionar o aprender e o fazer. - nar o que ensinar e como ministrar o ensino da maneira - sariais desejados e nos comportamentos necessários para atingir metas de forma saudável. Trata-se de unir abordagens instrucionais, tecnologias e estratégias de apoio que acelerem a transferência do aprendizado na aplicação do trabalho. Em termos de experiência completa, as questões cruciais desta fase, APRENDIZADO, são: - Garantir congruência entre as experiências do aprendizado e os resultados esperados pelo negócio. Construir e reforçar o trabalho da Fase de Preparação. - Usar abordagens instrucionais adequadas para os comportamentos e competências demandados. - Honrar os princípios da educação para adultos. Cumpridas estas condições, é possível montar uma

cadeia de valor que relacione tópico e exercício de aprendizagem – ambos fazem parte do treinamento para os resultados e metas expostos na fase de Pre-paração. Cada exercício, além da forte conexão com o negócio, deve ser introduzido em um processo de quatro passos: - Explicar a lógica. - Explicar a tarefa. - Explicar o que deve ser relatado.

Esta sequência segue a lógica do aprendizado e a - mação que responde a uma questão fundamental para o participante: “Por que eu devo tomar parte desta tarefa ou experiência?” Nesta fase deve-se empregar toda a força de aborda-gem instrucional, o que garante um aprendizado coe-rente e fortalecido: - Prática da Habilidade - Role Play e Real Play - Simulações - Estudos de Casos - Jogos - Action Learning

03 APLICAÇÃO www.veler.com.br

Esta fase dá sequência ao processo de aprendiza-gem, colocando-o em prática. É uma fase essencial e

negócio. Não podemos deixar isso ao acaso ou à iniciativa individual. Ao contrário, criamos sistemas e processos para incentivar e gerenciar ativamente os pro-cessos de aplicação do aprendizado. Não importa a qualidade da experiência do aprendiza-do: ela não gera valor se não for usada. Portanto, plane-jar e facilitar a aplicação e transferência do aprendizado é do interesse de todos: do participante, do gestor e da organização como um todo.

Em suma, “O Verdadeiro trabalho começa quando o curso termina”. Defendemos a ideia de que a aplica-ção do aprendizado é, de fato, uma forma de Action Learning na qual as pessoas continuam a avançar em compreensão, competência e conhecimentos ao aplicar o aprendizado emergente, advindo da fase instrucional, a problemas e metas da vida real. Muitas organizações de T&D reconhecem a impor-tância deste para o sucesso global do treinamento e desenvolvimento, mas por que falham em conduzir com empenho esta fase crítica?

Existem três obstáculos principais: Os paradigmas predominantes, que tratam o treina-mento como um evento e concentram a maior parte do design instrucional em torno do planejamento do evento. O período pós-curso como “terra de ninguém” entre a área de T&D e o gerenciamento do dia a dia, sem que nenhuma das partes aceite clara responsabilida-de pela transferência do aprendizado e pelos resultados. gerenciar o processo quando o número de participanNa maior parte dos programas de treinamento e de-senvolvimento, o elo mais fraco é o que acontece quando os participantes voltam ao trabalho. Mesmo depois de uma experiência de treinamento maravilhosamente bem apresentada, relevante e oportuna, muitos participantes se sentem massacra-dos por tarefas urgentes do dia a dia. O material do O comportamento volta a ser aquele de antes do trei-namento e a performance não muda.

Como diz Ken Blanchard, em Know, Can Do!, “Para mudar comportamentos e obter os resultados que você quer, você precisa de estrutura, apoio e respon-sabilidade por resultados”. Assim, para alcançar o sucesso na fase APLICAÇÃO, são necessários grandes esforços em compreender e reforçar o Ambiente de Transferência para dar apoio à performance e garantir a Aplicação do Aprendizado. É preciso sempre aperfeiçoar CONTEXTOS, PRO-CESSOS de trabalho e FERRAMENTAS que possam fornecer estrutura, foco e disciplina para que as ações de transferência aconteçam, e para que elas possam ser SUSTENTADAS e ACOMPANHADAS ao longo do tempo. Neste sentido, há premissas essenciais – transformadas em verdadeiras instruções de trabalho – para propiciar este macro-ambiente:

- Os objetivos de aprendizagem e as competências que serão trabalhadas ao longo do programa devem

na etapa de desenho e validação do programa. - As diretrizes do programa devem ter a co-criação, co-responsabilidade e validação da contratante, dado o compromisso que a organização irá assumir (tempo, recurso e energia). - Deve ser reservada uma agenda de trabalho exclusiacompanhamento destas ações.

- O cliente deve estar ciente de que o processo de transferência e aplicação do aprendizado é parcela maior de responsabilidade direta do participante e de seu gestor. - Os participantes e seus gestores devem conhecer os objetivos de aprendizagem e saber o que é espera-do deles para que a transferência de aprendizado aconteça. - Ações de acompanhamento e avaliação devem ser ações implementadas.

Aliadas a estas premissas, são necessárias ações que idealmente combinem os 6 elementos fundamentais para que a transferência ocorra: CONTEÚDO – Reforçar ou aprofundar os conteúdos trabalhados. LEMBRETES – Lembrar constantemente os partici-pantes de aplicar o que aprenderam. REFLEXÃO sobre o que estão fazendo. RESPONSABILIDADE Fazer com que as ações possam ser rastreadas e que os participantes se sintam responsáveis por elas. COACHING – Fornecer feedback e coaching para que as pessoas saibam como e para onde as pessoas estão indo. COLABORAÇÃO – Encorajar a troca de experiência e

apoio entre os participantes. INDICADORES-CHAVE – Tanto o apoiador quanto a organização de treinamento e desenvolvimento iden- chaves que serão impactados pelo programa. OPORTUNIDADES DE MELHORA – A coleta de dados envolve a busca pela informação necessária de programas futuros. FONTE DE DADOS – As fontes de dados a serem -

PARÂMETROS DE COMPARAÇÃO – O modo como será feita a comparação dos resultados após o treina-mento e como será o controle ou reconhecimento da

PLANO DE APRESENTAÇÃO – O público-alvo para os forma de relatar e apresentar os resultados.

04 ALCANCE www.veler.com.br

Podemos então perguntar: o aprendizado fez dife-rença? Ajudou a organização a atingir suas metas?

de tempo e dinheiro em programas de treinamento e desenvolvimento é o fato de produzirem efeitos positivos sobre o sucesso da organização. É preciso documentar os resultados de forma convin-cente, com relevância e credibilidade, para monitorar o aperfeiçoamento. Iniciativas de aprendizagem e desenvolvimento competem por recursos com outros departamentos, necessida-des e oportunidades. Toda proposta tem seu mérito, mesmo ano. Este é um dos papéis do líder de negócios: usar de ma-

neira responsável os ativos da organização, de forma a maximizar a capacidade da empresa em cumprir sua missão e atingir suas metas. Investir é algo relacionado à criação de valor para o futuro. Aplicar recursos hoje para gerar valor no futuro. Isso envolve decisões sobre alocação de ativos. Quanto dos recursos disponíveis deve ser investido em marketing, vendas, pesquisa, fabricação, infraes-trutura, pessoas, entre outros? E quando a economia desacelera, estas decisões se tornam ainda mais difí-ceis e cruciais.

Como as iniciativas de T&D consomem recursos que poderiam ser alocados em outro lugar, elas têm de apresentar um caso convincente do benefício trazido. relevantes para apoiar o decisão de alocar recursos para treinamento em vez de destiná-los a outras oportunidades de investimento. Por resultados, portanto, entende-se: algo que seja do interesse do negócio, e que tenha recebido uma contribuição concreta do treinamento. O roteiro para comprovar o alcance do programa e documentar os resultados que importam para alta gestão é este: ACORDO – A forma com que o programa será avalia-do foi antecipadamente (Fase I) discutida e combinada

com o apoiador do programa. CONCLUSÃO Iniciativas de treinamento e desenvolvimento são investimentos estratégicos que nossos clientes apli-cam em seu capital humano. Elas são tão importantes para o futuro da empresa quanto os investimentos em pesquisa, em desenvolvimento de novos produ-tos, em vendas e marketing, ou em aquisições. O Treinamento e o Desenvolvimento podem ocasiopara nossos clientes e para a sustentabilidade do negócio, desde que sejam iniciativas planejadas, implementadas e geridas de forma sistemática e disci-plinada por meio de uma sólida e inteligente Arquitetura de

A Arquitetura de Aprendizagem, em suas 4 fases, quando praticadas como um processo, produzem um avanço na proporção do aprendizado, que é converti-do em valor e em resultados.

Equipe Veler

Sobre a Veler A Veler pretende ocupar uma posição de destaque no mercado de Educação Corporativa no Brasil, como refe-rência no desenvolvimento de soluções educacionais inovadoras e engajadas, incorporando metodologias de aprendizagem e tecnologias que favorecem a conectivi-dade, a personalização, a continuidade e a interatividade. Para nós, a inovação no aprendizado é o resultado de uma abordagem sistemática e disciplinada, executada com inspiração, excelência e comprometimento para uma melhora contínua. Não existe mágica. É esta a visão que nos move. Oferecer soluções de aprendizagem que contribuam – visível e substancial-

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