Este estudio es parte del proyecto: “DETECCIÓN Y PROMOCIÓN DE BUENAS PRÁCTICAS DE INNOVACIÓN EN LA MINERÍA DE LA REGIÓN DE ANTOFAGASTA PARA LA DISMINUCIÓN DE LAS BARRERAS DE ENTRADA PARA LOS PEQUEÑOS Y MEDIANOS PROVEEDORES”, código 14BPCR-33484. Proyecto financiado por el FIC Regional a través el programa de Bienes Públicos Para la Competitividad Regional de INNOVA CORFO. Antofagasta, Abril de 2016

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Introducción Objetivos y estructura de la investigación Metodología Resultados • Componente 4: Grandes Proveedores • Componente 2: Centros de Investigación • Componente 3: Compañías Mineras • Componente 1: Pymes 5. Sistema de Innovación de Antofagasta 6. Manual de Buenas Prácticas 7. ¿Qué nos deja este proyecto?

Objetivo General del Proyecto: Posibilitar el desarrollo de buenas prácticas de innovación en la industria minera y disminuir las brechas entre pequeños y medianos proveedores nacionales y los grandes proveedores de la industria. Propósito del Estudio: Analizar las formas en que los principales actores del sistema de innovación de la Región de Antofagasta interactúan en el mercado, con el fin de identificar barreras y facilitadores para la innovación y así apoyar las políticas públicas del sector y mejorar la competitividad de la industria.

Se presumía que la estructura industrial de la Región de Antofagasta posicionaba a las compañías mineras como eje central en las relaciones de desarrollo de innovación. Al mismo tiempo el resto de actores tenía poca o nula relación en la materia.

Actores del Sistema Regional de Innovación

Componente 1: Proveedores Pyme

Componente 2: Centros de Investigación

Componente 3: Compañías Mineras

Componente 4: Grandes Proveedores

Desarrollo de Productos y Servicios

Vinculación con la Industria

Compra de Innovación

Encadenamiento con Pymes de Antofagasta

Objetos de estudio de cada Componente: Formas de Participar en el Mercado de cada Actor

¿Porqué usamos una Metodología de Investigación Cualitativa? Porque nos interesaba conocer con profundidad el objeto de estudio y no su extensión o magnitud. En este caso se trata de la participación y relaciones de cada actor dentro del sistema de innovación de la región. ¿Cómo medimos la representatividad de este tipo de estudios? Aquí la representatividad es de tipo estructural (Schwartz, 1984) y no estadística. Son muestras pequeñas elegidas por la representatividad de sus propiedades dentro de la estructura social a la que pertenece. Esto nos permite obtener resultados generalizables para el universo al cual pertenece cada muestra. En este estudio cada muestra (pymes, compañías mineras, grandes proveedores y centros de investigación) es representativa de su universo porque agota todas las particularidades del objeto de estudio (ver lámina 7). En términos prácticos, la forma en que la representatividad se visualiza es mediante la saturación de las ideas o discursos. Esto implica detener la serie de entrevistas cuando nuevos casos no entregan información adicional.

En base a este modelo, y considerando un foco en la producción industrial del sistema, los conceptos de innovación con los que trabajaremos serán los siguientes: Innovación Tecnológica de Producto: Introducción al mercado de un producto tecnológicamente nuevo o significativamente mejorado por parte de una empresa. Con esto se refiere a productos que difieren significativamente de los ya ofrecidos por la empresa, o cuyo desempeño haya sido mejorado en gran medida. (OSLO, 2003). Innovación en Servicios: “Nuevo o considerable cambio en los conceptos de servicios o procesos de suministro, los cuales agregan valor al cliente porque aportan nuevos métodos o mejoras para solucionar un problema” (Tidd, 2003).

Se realizaron 60 entrevistas que se distribuyen de la siguiente forma

Pymes

Criterios: (i) Que hayan comercializado exitosamente el productos o servicios desarrollados* (ii) Todos aquellos que comercializan bienes o servicios regulares producidos internamente** y que no tiene. (iii) Que puedan diferenciarse como pequeños o medianos proveedores según criterios del número de empleados. (iv) Aquellos que tienen relación directa o indirecta con las compañías mineras.

*No se considera aquel cliente, si existe, que haya participado como financista del desarrollo. ** Se descartaron aquellos proveedores que sólo representan y comercializan bienes o servicios de terceros.

Compañías Mineras

Criterio: (i) Todas aquellas de la Gran Minería que operan en la Región de Antofagasta y que cuentan con área o gerencia de innovación a nivel corporativo o en faena.

Centro de Investigación

Criterio: (i) Todos aquellos centros de investigación asociados a Universidades, que se vinculan con la industria minera de la Región de Antofagasta a través de investigación y/o desarrollo para compañías mineras o proveedores.

Grandes Proveedores

Criterio: (i) Todas aquellos proveedores que por su venta o número de empleados sean catalogados como “grandes proveedores” y al mismo tiempo tengan un área o encargado de innovación operando en Chile y cuenten con operaciones en la Región de Antofagasta.

Relación desde los Grandes Proveedores hacía los Proveedores pyme de la Región de Antofagasta

Relación desde los Proveedores pyme de la Región de Antofagasta hacía los Grandes Proveedores

NO se encontraron casos de relación en ámbitos de innovación: • No todos los grandes proveedores de la minería cuentan con un departamento de innovación autónomo a nivel nacional. • La oferta de innovación viene en la mayoría de los casos desde las casas matrices o bien de los mejores proveedores del ámbito. • Escasa relación existente es de baja calidad (tercerizaciones). NO se encontraron casos donde Pyme “usen” a gran proveedor como método para llegar a la minera: • Altas barreras de entrada a tecnologías patentadas. • Altas asimetrías de información en función de sus procesos y necesidades. • Gran proveedor no posee una estructura organizacional que le permita aprovechar las ofertas “push” de proveedores externos.

Mucha interacción con intereses académicos

Existe una relación de ganancia recíproca entre el investigador y la industria (conocimiento y datos a cambio de soluciones)

Baja interacción con intereses comerciales

No existe suficiente oferta académica para cubrir la demanda. A la vez no existe incentivo (y por ende mecanismo) por satisfacerla.

Tipo de Barrera

Barreras Desconocimiento de los desafíos productivos ajenos a sus líneas de investigación.

Sistémica

Relación con la industria formalizada en la estructura directiva

Altas redes informales para acceder a Bajo apoyo al escalamiento de los centros personal especifico de las compañías para generar estructuras más complejas mineras

No existen incentivos para satisfacer la sobre demanda de proyectos de la industria Interna

Facilitadores

Línea de investigación claramente definidas y vinculadas directamente con la industria

Bajas posibilidades de recibir proyectos Alto conocimiento de los códigos de la que no estén de acuerdo con sus intereses minería Debilidades organizacionales evitan vinculación con transferencia tecnológica Estructura de los CI no promociona la generación de proyectos de investigación aplicados para la industria

Áreas involucradas

Funciones del área Es la contraparte técnica del área de innovación. Debe aprobar las propuestas que reciba por parte del área de innovación. Debe reconocer que el proyecto de innovación apunte realmente a una dolencia productiva del área.

Área usuario

Certifica técnicamente, una vez aprovado el proyecto de innovación, que este supera las pruebas de rendimiento correspondientes. Debe certificar que la solución puede ser aplicada a nivel industrial y, por lo tanto, convertirse en un procedimiento permanente de la faena. Encargada de gestionar los procesos de compra de innovación a partir de fuentes externas

Rol asociado Project Broker: Toma la decisión sobre adoptar o no un proyecto y que este pase a las instancias de aprobación. En este caso, la información pasa de ser una propuesta a un proyecto.

“cliente” (área usuario), lo que requiere evaluar distintas ofertas de innovación por parte de empresas o centros de investigación. Debe gestionar que se realice el proyecto de innovación y avance en sus distintas etapas en base a una comunicación fluida con el área usuario.

Gerente (mina, planta, procesos, etc.)

Champion: Persona dentro de la empresa que toma el control del proyecto y se posiciona como líder de este. Dentro de la minera, la dedicación del champion es un factor para el avance de éste.

Superintendente (mina, planta, procesos, etc.)

Boundary Spanner: Recoge la información

que circula fuera de la empresa. En este caso, recibe información en forma de Cuando se identifica la necesidad de innovar, se encarga de ofertas y al mismo tiempo, busca ofertas y hacer una propuesta al área usuario correspondiente, oportunidades en el mercado. involucrándola en el desarrollo del proyecto.

Área de innovación Debe procurar entregar la mejor oferta posible a su

Cargos

Gerente de Tecnología e innovación

Gatekeeper: Administra y comparte la información sobre proyectos de innovación. Entrega la información procesada en forma de proyectos.

Director de Innovación y Tecnología

1. Las áreas usuarias toman un rol secundario respecto al área de innovación. 2. El área de abastecimiento pierde total protagonismo en el proceso de compra de innovación.

CICLO PUSH

Evaluación de la oferta SII Propuesta de fuente Externa

SI

SI

Evaluación de Impacto potencial

¿Es Innovación?

NO

Evaluación Técnica

SI

Negociación

SII

Verificación de KPI

Verificación de KPI industrial

SI Compra de Innovación

Compra Estándar

NO SI

CICLO PULL

Identificación de problema productivo

Verificación de solución dentro de la minera

NO

Búsqueda de Solución en el mercado

Cuadros rojos identifican aquellas partes del proceso que son de mayor importancia, dada su criticidad.

Tipo de

Estrategias competitivas

Proveedor/Características

de Porter

de Miles y Snow

Principalmente

Principalmente

Diferenciación

prospector

Tipo 1

Principalmente Líder en

Tipo 2

costos y en menor medida diferenciación

Estrategias competitivas Gestión del conocimiento

Principalmente analizador

“Intensiva”

“Intensiva”

Principalmente Líder en Tipo 3

costos y en menor

Principalmente defensor

“Conservadora”

Principalmente defensor

“Conservadora”

medida diferenciación Tipo 4

Principalmente Líder en costos

Barreras Sistémicas

Barreras Internas

Desconfianzas de proveedores locales generan poco acceso a fabricación industrial nacional.

Dificultad para configurar ofertas de valor complejas

Poco acceso a información sobre oportunidades tecnológicas Discontinuidad por rotación de los profesionales dentro de las compañías mineras

Problemas para generar ofertas comerciales que disminuyan riesgos en la contraparte

Barreras Sistémicas

Barreras Internas

Baja oferta de profesionales especializados en temas vinculados a minería

Problemas para generar ofertas comerciales que disminuyan riesgos en la contraparte

Necesidad de las compañías mineras de recibir servicios integrales

Desconocimiento de los procesos de compra de las compañías mineras

Barreras Sistémicas

Barreras Internas Problemas para generar ofertas comerciales que disminuyan riesgos en la contraparte

No Aplica

Baja posibilidad para detectar oportunidades tecnológicas Baja capacidad para sistematizar desarrollos tecnológicos particulares.

Barreras Sistémicas

Barreras Internas Estrategia competitiva seleccionada por el proveedor no requiere la diferenciación vía innovación

No Aplica

Atención:

6 9

Tipo 1

Tipo 2 Tipo 3

6

Tipo 4

8

N=29

Esta lámina sólo busca informar como estuvo distribuida la muestra de proveedores por tipo. En ningún caso se puede inferir de ella que la distribución de pymes proveedoras de la minería en la Región de Antofagasta obedece a esta misma distribución.

1. Los proveedores tipo 1 nacen; no se hacen. 2. Los proveedores tipo 1 pueden llegar a transformarse en proveedores tipo 2.

3. Los proveedores tipo 3 son una versión “ineficiente” del proveedor 2. Por tanto tienen un potencial mayor no utilizado. 4. Los mecanismos para incentivar a los tipo 4 a ser tipo 2 es en base a fomento en mejora continua.

A partir de la investigación se determinó una dinámica industrial como la descrita en la figura y que dista de manera importante de la presentada originalmente (lámina 7). Este esquema de relacionamiento expone el grado de integración entre los actores a la vez que muestra quienes de ellos se encuentran dentro del sistema regional de innovación

El modelo de sistemas sociales de innovación, derivado del estudio en cuestión, permite identificar actores, relaciones e incentivos para el desarrollo de la innovación y el emprendimiento. El nivel de detalle de los actores y el de sus relaciones, permite mayor foco de la política pública, sus metas e indicadores.

Buena práctica

Proveedor beneficiado

N

Barrera

1

Problemas para generar ofertas comerciales que disminuyan riesgos en la contraparte

1.- Verificar si el producto entrega los beneficios prometidos. Herramienta: Certificación y validación 2.- Generar estrategias de precio adecuadas. Herramienta: Metodología de estrategia de precios

Todos

2

Baja capacidad para dar a conocer los detalles de sus productos en la minería

1.- Desarrollo de la propuesta de valor. Herramienta: Key proposition

Tipos 1

Value 2..- Comunicación y Marketing. Herramienta: Identificación del centro de compra minero

3

Dificultad para configurar ofertas de valor complejas

1.- Modelos de negocio particulares por tecnología. Herramienta: Módulos específicos de Metodología Canvas.

Tipo 1

4

Necesidad de las compañías mineras de recibir servicios integrales

1.- Alianzas de proveedores. Herramienta: Reglas de decisión para los tipos posibles de cooperación

Tipo 2

5

Baja capacidad para sistematizar desarrollos tecnológicos particulares

1.- Programa de gestión de innovación. Herramienta: software para el levantamiento y evaluación de ideas 2.- Prototipeo Rápido. Herramienta: Lean Startup – Construir-MedirAprender

Tipo 3

6

Estrategia competitiva no requiere diferenciación vía innovación / Idea que la innovación le corresponde a otro tipo de actores.

1.- Potenciar innovación incremental. Herramienta: Técnica de preguntas y respuestas 5 Por qué (5 Why’s)

Tipo 4

Proveedores intensivos en conocimiento y tecnología

La clasificación de proveedores permite generar políticas de promoción específicas por tipo.

Apoyo para el desarrollo de innovación en otras industrias

La experiencia se puede transmitir a otras industrias y así generar estrategias particulares.