Studia przypadków Studium przypadku. Rozważamy podjęcie realizacji projektu polegającego na zaproponowaniu produktu bankowego BB®. Należy oszacować wolne przepływy pieniężne dla fazy uruchomienia zakładając, że faza ta trwa 1 rok. Przewidywane wydatki wynoszą: stworzenie koncepcji produktu: 325 000 jp, opracowanie procedur dostarczania produktu klientowi: 195 000 jp, zakup technologii informatycznych koniecznych do świadczenia produktu bankowego BB®. : 750 000 jp, towarzyszący realizacji wzrost aktywów bieżących: o 36 000 jp, towarzyszący realizacji wzrost pasywów bieżących: o 6 500 jp, wydatki pozostałe: 120 000 jp (w tym reklama 40 000 jp, rekrutacja i szkolenie pracowników 80 000 jp). Stopa podatkowa wyniesie 19%.
Studia przypadków Studium przypadku. Bank rozważa budowę oddziału Z. Oszacuj wolne przepływy pieniężne dla fazy uruchomienia, zakładając, że faza uruchomienia trwa 4 lata, a alternatywny koszt kapitału to 8%. Przewidywane wydatki wynoszą: zakup ziemi: 525 000 jp (ponoszone w pierwszym roku), postawienie zabudowań: 400 000 jp (po 100 000 jp w każdym roku uruchamiania), zakup i zainstalowanie aparatury: 960 000 jp (tylko w ostatnim roku), wzrost aktywów bieżących: o 257 000 jp (tylko w ostatnim roku), wzrost pasywów bieżących: po 55 000 jp rocznie, wydatki pozostałe: 240 000 jp (w tym reklama 80 000 jp w ostatnich dwóch latach, rekrutacja i szkolenie pracowników 80 000 jp tylko w roku ostatnim). Stopa podatkowa wyniesie 19%.
1 1 PV (FCF)0 = −570 000 − 45 000× − 109 800× + 2 1,08 1,08 1 − 1 391600× = −1 810 499,4 3 1,08
Studium przypadku rozważamy utworzenie nowej spółki / segmentu – korzyści, koszty i ryzyka z tym związane. Spółka / segment będzie funkcjonować 4 lata. Nakład początkowy wynikający z fazy realizacji projektu, wynosi 240 000. Koszt kapitału wynikający z oszacowanego poziomu ryzyka wynosić będzie 12%. Efektywna stopa opodatkowania wynosi 19%. Wolne przepływy pieniężne (FCF) w ostatnim okresie, fazie likwidacji projektu, wyniosą 80 000. Decyzję należy podjąć w oparciu o NPV. Okres życia projektu wyniesie 5 lat. Przychody ze sprzedaży usług nowej spółki / segmentu wynosić będą: CR1 = 200 000, CR2 = 300 000, CR3 = 230 000 oraz CR4 = 180 000. Operacyjne koszty stałe bez amortyzacji wyniosą 40 000 rocznie. Operacyjne koszty zmienne stanowić będą 45% przychodów ze sprzedaży. Amortyzacja wyniesie 60 000 rocznie. Kapitał pracujący netto w fazie uruchamiania projektu wynosił 10 000, a w latach 1 do 4 stanowić będzie 25% przychodów ze sprzedaży realizowanych przez nową spółkę / segment w danym roku.
28 100 87 650 98 965 71 690 80 000 NPVv = −240 000 + + + + + = 16 359,1. 2 3 4 5 1,12 1,12 1,12 1,12 1,12
POMIAR RYZYKA: Pomiar ryzyka w procesie analizy finansowej – ocena finansowa projektu w warunkach ryzyka | Interpretacja kluczowych kryteriów decyzyjnych | Studia Przypadków
Studium przypadku Podjęto decyzję o zakończeniu projektu. W związku z tym, dokonuje się sprzedaży aktywów trwałych i dokonuje się likwidacji kapitału pracującego netto. Przychody ze sprzedaży gruntu wyniosą 170 000, i jest to kwota o 70 000 wyższa niż ta, za jaką został on zakupiony na początku okresu życia projektu. Budowle mają wartość księgową 100 000, natomiast sprzedane będą za 120 000. Koszty związane z odprawami i usunięciem negatywnych skutków po zaprzestaniu prowadzonej działalności będą kształtować się na poziomie 100 000. Aktywa bieżące przed likwidacją mają wartość 210 000 (w tym w momencie likwidacji odnotuje się 8000 nieściągalnych należności), pasywa bieżące przed likwidacją kształtują się na poziomie 180000 (po likwidacji spadną do 0). Oszacuj przepływy pieniężne z fazy likwidacji projektu. Efektywna stopa opodatkowania wynosi 19%.
8
3 fazy
POMIAR RYZYKA: Pomiar ryzyka w procesie analizy finansowej – ocena finansowa projektu w warunkach ryzyka | Interpretacja kluczowych kryteriów decyzyjnych | Studia Przypadków
Projekt zakłada utworzenie nowej spółki / segmentu będziemy potrzebować nowej spółki / segmentu tylko przez 3 lata, i wstępnie ustalono, że po zakończeniu projektu dla którego zbudowany będzie obiekt, będzie on odkupiony po już znanej i ustalonej cenie. Po kilku pierwszych latach rozruchu dokona się sprzedaży już działającej nowej spółki / segmentu. Projekt należy ocenić na podstawie NPV. Budowa nowej spółki / segmentu będzie trwała 2 lata, eksploatacja 3 lata, a następnie nowa spółka / segment zostanie sprzedany po zakończeniu projektu. Efektywna stopa podatkowa wyniesie 19%. Stopa kosztu kapitału wynosić będzie 10%. Przewidywane wydatki wynoszą: Zakup/wytworzenie koncepcji produktów bankowych oferowanych przez nową spółkę / segment: 500 000 (wydatek nastąpi w pierwszym roku), Zaadoptowanie do potrzeb banku i wdrożenie procedur: 3 350 000 (w pierwszym roku 40% a w drugim 60%), zakup obiektów i zainstalowanie wyposażenia koniecznego do technicznej obsługi: 650 000 (w drugim roku),
wzrost aktywów bieżących: o 45 000 (w drugim roku), wzrost pasywów bieżących: o 25 000 (w pierwszym roku o 10 000, a w drugim reszta), wydatki pozostałe: 25 000 (głównie rekrutacja i szkolenie pracowników 15000 i reklama 10000, ponoszone w drugim roku). Początkowe przychody, w czasie eksploatacji w ramach projektu wynosić będą: CR2 = 1 200000, CR3 = 1 500000 oraz CR4 = 1430000. Operacyjne koszty stałe bez amortyzacji wyniosą 250000 rocznie. Operacyjne koszty zmienne stanowić będą 55% przychodów w czasie realizacji projektu. Amortyzacja wyniesie 160 000 rocznie. Kapitał pracujący netto, w okresie realizacji projektu stanowić będzie 5% przychodów w danym roku. Po 3 latach użytkowania nowej spółki / segmentu nastąpi sprzedaż działającego przedsięwzięcia. Przychody ze sprzedaży tytułu do koncepcji produktów bankowych wyniosą 1000000. Obiekt wraz z zaadoptowanymi do potrzeb banku i wdrożonymi procedurami będzie miał wartość księgową 3 520 000, natomiast sprzedany zostanie za 5120000. Na koniec okresu kontrolowania przez bank nowej spółki / nowego segmentu nie zostaną odnotowane żadne kłopoty ze ściąganiem należności.
2+3
2015-10-10
2+3
2 710 250 NPV = − 1 830 000 − + 1,1 225 300 359 650 352 635 + + + + 2 3 4 1,1 1,1 1,1 5 792 500 + = 359 755 4 1,1
2+3
Dodajmy wariant optymistyczny o prawdopodobieństwie 22% i wyższych o 12% przychodach ze sprzedaży CR oraz niższych o 10pp kosztach zmiennych VC
2+3
Dodajmy wariant pesymistyczny o prawdopodobieństwie 28% i niższych od bazowego wariantu o 10% przychodach ze sprzedaży CR oraz wyższych od wariantu bazowego o 12pp kosztach zmiennych VC, wyższym od wariantu bazowego o 2pp CC i wyższym niż w wariancie bazowym o 10% CAPEX
2+3
2+3
Inwestycja generująca koszty wymagana prawem
Studium Przypadku. Instytucja nadzoru wydała rekomendację nakładającą na bank dodatkowe obowiązki, rekomendacja która według ekspertów będzie w mocy przez 25 lat. Inwestycja generująca koszty wymagana prawem (wymagana z powodów społecznych). Na podstawie technologii będącej odmianą Agile i Design Thinking (nowych metod tworzenia innowacyjnych produktów i usług w oparciu o głębokie zrozumienie problemów i potrzeb Klientów Banku) zakupionej w tym celu za 500 musi zostać stworzona procedura „zbędnej i nicniemówiącej oceny ryzyka klientów” ale wymagana prawem, na którą nakłady wchodzące w skład CAPEX (poza technologią) wyniosą 2000 [dane w tys jp]. Nakład początkowy w roku 2016. Przyrost kapitału pracującego netto 130. Koszty wydatkowe w fazie uruchamiania 200. Przed wdrożeniem, w latach 2011 do 2015 prowadzone były badania, których koszt w pieniądzu z końca 2016 roku, wyniósł 300 (koszty utopione). Nakład 2000 zawiera tę kwotę (300) – należy o nią pomniejszyć 2000 (odliczyć jako koszty utopione).
Prognozowany horyzont działania w warunkach tej rekomendacji i konieczności realizacji: 25 lat, do 2040 roku. W grudniu 2040 roku przychód z likwidacji wyniesie 200. Kwota amortyzacji: 100 rocznie (założenie NCE = Capex). Koszt kapitału własnego 15%, Koszt kapitału obcego 7%, Finansowanie w 40% kapitałem obcym (D/(D+E)) = 40%. Efektywna stopa podatku: 19% Efekty ekonomiczne: [1] wzrost kosztów stałych = FC=KS: 58 rocznie. [2] dzięki wzrostowi pozytywnego postrzegania przez potencjalnych klientów / usługobiorców, wzrost rocznie: CR o 420.
Inwestycja generująca koszty wymagana prawem
Inwestycja generująca koszty wymagana prawem (wymagana z powodów społecznych).
Wariant 1. [to co w bazowym, plus dodatkowo]: Z lokalnymi bankami spółdzielczymi udało się ustalić, że ich klienci będą objęci procedurą, co da dodatkowy wzrost przychodów CR o 200, i kosztów stałych FC=KS o 24.
Inwestycja generująca koszty wymagana prawem
Inwestycja generująca koszty wymagana prawem
Wariant 2. [to co w 1 wariancie, plus dodatkowo]: Uda się zdobyć preferencyjne finansowanie dla inwestycji generującej koszty wymaganej prawem (wymaganej z powodów społecznych). Pozwoli to na zmniejszenie udziału banku do 40% kapitału własnego. Koszt preferencyjnego finansowania to 3%, komercyjne finansowanie dłużne przestało być wykorzystywane (w całości stopa 7% zastąpiona przez 3%)
Inwestycja generująca koszty wymagana prawem
Wariant 3
Jak na ocenę projektu wpłynie fakt, że pojawi się dodatkowy efekt ekonomiczny: obniżenie kar za negatywne skutki braku inwestycji generującej koszty wymaganej prawem (wymaganej z powodów społecznych) – Zamiast zakazu prowadzenia działalności wprowadzona będzie kara średnio 500 rocznie
SP Oddział Banku zatrudnia 80 pracowników. Przeciętne wynagrodzenie pracownika wynosi 95.000 jp rocznie. Oprócz kosztów wynagrodzeń występują inne składniki kosztów w wysokości 91 mln jp rocznie. Należy przeanalizować propozycję większego zautomatyzowania oddziału. Będzie to wymagało natychmiastowego wydatku w wysokości 4,2 mln jp, z którego amortyzacja w całości może być zaliczona do kosztów uzyskania przychodów oraz 1,4 mln rocznie przez dwa następne lata, z których tylko połowa amortyzacji może być zaliczona do kosztów uzyskania przychodów a druga połowa to wydatki kapitałowe niepodlegające uznaniu.
Pod koniec drugiego roku Oddział Banku będzie mógł zmniejszyć liczbę zatrudnionych pracowników o połowę. W tym samym czasie rozpocznie się amortyzacja poniesionych nakładów inwestycyjnych. Z powodu redukcji liczby zatrudnienia Oddział Banku będzie posiadał wolne aktywa, które może odnajmować za 3,5 mln jp rocznie. Inwestycja w sprzęt i technologię IT pozwalającą na redukcję zatrudnienia może zostać odpisana liniowo przez pięć lat trwania inwestycji. Pod koniec 8 roku inwestycji wartość rynkowa sprzętu i technologii będzie wynosić 1,5 mln jp. Oszacuj poziom CC aby opłacała się redukcja zatrudnienia.
NPV1 × (k 2 − k1 ) , CC < IRR* = k1 + NPV1 − NPV2
Scenariusz BAZOWY o prawdopodobieństwie wystąpienia 45%
NPV1 × (k 2 − k1 ) CC < IRR* = k1 + , NPV1 − NPV2
WARIANT P (p=28%): Jak zmieni się sytuacja, jeśli do serwisu nowego sprzętu i technologii trzeba będzie zatrudnić dodatkowo 3 specjalistów o rocznych zarobkach 200.ooo dla każdego, wydatki na automatyzację pochłoną o 20% więcej a uwolnione aktywa będzie można odnajmować jedynie przez 8 miesięcy rocznie za 250.ooo miesięcznie? WARIANT O (p=27%): Oddział Banku może zwolnić 50 pracowników, pozostałym może wypłacać niższe o 10% uposażenia dzięki obniżeniu szkodliwości świadczonej przez nich pracy (mniejsze koszty zwolnień lekarskich), likwidacyjna wartość rynkowa sprzętu będzie wyższa trzykrotnie.
Scenariusz PESYMISTYCZNY o prawdopodobieństwie wystąpienia 28%
NPV1 × (k 2 − k1 ) CC < IRR* = k1 + , NPV1 − NPV2
Scenariusz OPTYMISTYCZNY o prawdopodobieństwie wystąpienia 27%
NPV1 × (k 2 − k1 ) CC < IRR* = k1 + , NPV1 − NPV2
Procedura. Możliwy wybór modelu obsługi: W lub D. Model obsługi klientów usługi PQ® Liczba dodatkowych szkoleń dla pracowników w roku Koszt jednego szkolenia Ilość sprzedanych produktów bankowych na jednostkę pracy Cena jednostki pracy pracownika obsługi Roczne zaangażowanie pracowników: ilość jednostek pracy rocznie Czas ekonomicznego wykorzystania modelu obsługi (lata) Wartość modelu obsługi po pięciu latach – zostanie sprzedany Zryczałtowane koszty towarzyszące (rocznie) Cena zakupu / wytworzenia modelu obsługi
W 3
D 5
600 7
850 5
5,5
4,5
60000
60000
5
5
15.000
10.000
2400
2800
80000
60000
Preferujemy W, co będzie jeśli zamiast W wybierzemy D.
Procedura. Możliwy wybór modelu obsługi: W lub D. Założenia: Stopa dyskonta (CC) dla przedsięwzięcia to 12%, Przychody i koszty są ponoszone na koniec okresu.
WARIANT L (p=15%): JAK powinien wyglądać wybór jeśli przyjmiemy, że procedurę W, będzie można nabyć/wytworzyć za 55ooo, i uda się obniżyć koszty szkoleń pracowników do 450 za szkolenie, a ilość sprzedanych produktów bankowych na jednostkę pracy pracownika wzrośnie dla W do 17 na dwie jednostki pracy (8,5 na jednostkę pracy)?
WARIANT G (p=25%): JAK powinien wyglądać wybór jeśli przyjmiemy, że procedurę W, będzie można nabyć/wytworzyć za 105.ooo, zwiększona też będzie koszt szkoleń pracowników do 1450 za szkolenie, wzrośnie częstotliwość szkoleń do 4 rocznie, prognoza kosztu jednostki pracy dla W wzrośnie do 6,0 za jednostkę pracy, a ilość sprzedanych produktów bankowych na jednostkę pracy pracownika obniży się dla W do 6,5 sprzedanych produktów na jednostkę pracy?
Interpretacja: Należy preferować W gdyż wybór D wiąże się z oczekiwaną ujemną E(NPV)
SP Część 1. Outsourcing.
Wytworzyć czy kupić?
Analizę ryzyka klientów banku korzystających z produktu CC® zlecamy pewnej zewnętrznej instytucji za 120jp/jednostkę. Zauważono, że stworzenie oddziału do samodzielnej analizy ryzyka klientów może kosztować 5000 000 a koszty analizy będą wynosić 30jp/jednostkę. Czy powinno się raczej wykonywać analizę samodzielnie czy raczej zlecać to komuś innemu? Liczba analizowanych jednostek rocznie to 45000. Ekonomiczny okres użytkowania oddziału i obecnie skutecznej procedury to 6 lat. Cena odsprzedaży procedury wraz z oddziałem po tych latach wynosi 250 000. Urząd Skarbowy zezwala na liniową amortyzację tego typu składników majątku przez pięć lat trwania inwestycji. CC = 14%. Projekt będzie wymagał zwiększenia kapitału pracującego netto NWC o 880 000 w momencie uruchomienia inwestycji. Wartość NWC nie będzie zmieniać się w czasie trwania inwestycji.
4
Wytworzyć czy kupić?
Analiza wrażliwości: odchylenie w górę kosztu samodzielnej analizy Koszt analizy jednego klienta rośnie z 30 do 40 (o 30% wzwyż) Taka zmiana może nastąpić z 50% prawdopodobieństwem
Wytworzyć czy kupić?
Analiza wrażliwości: odchylenie w górę kosztu jednej analizy
Analiza wrażliwości: odchylenie w górę CAPEX z 5m na 10m
Wytworzyć czy kupić?
Analiza wrażliwości: odchylenie w górę CAPEX z 5m na 10m
Analiza wrażliwości: odchylenie w dół ilości Odchylenie ilości w dół o 40% Z 45k do 27k Prawdopodobieństwo 50%
Wytworzyć czy kupić?
Analiza wrażliwości: odchylenie w dół ilości
Analiza wrażliwości: wzrost NWC Odchylenie kapitału pracującego w górę o 60% NWC rośnie z 880 do 1410 Prawdopodobieństwo: 50%
Wytworzyć czy kupić?
Analiza wrażliwości: wzrost NWC
Wytworzyć czy kupić?
Analiza Drzew Decyzyjnych
Wytworzyć czy kupić?
Analiza Drzew Decyzyjnych
Wytworzyć czy kupić?
Analiza Drzew Decyzyjnych
Wytworzyć czy kupić?
Część 2.
POMIAR RYZYKA: Pomiar ryzyka w procesie analizy finansowej – ocena finansowa projektu w warunkach ryzyka | Interpretacja kluczowych kryteriów decyzyjnych | Studia Przypadków
Ustalono, że oddział można uruchomić w Y-landii. Dodatkowe koszty administracyjne będą wynosić 325000 rocznie, koszty analizy są takie same. Istnieje możliwość uzyskania jednorazowej dotacji w momencie uruchomienia inwestycji pokrywającej 45% kosztu uruchomienia oddziału (w Y-landii takie dotacje dolicza się do CR i traktuje jako przychód podlegający opodatkowaniu). Dodatkowo, efektywna stawka podatku dochodowego jest równa 7% i 100% ceny zorganizowania oddziału może zostać amortyzowane w całości w roku 1. Koszt odsprzedaży i nakłady na kapitał pracujący są takie same jak w części 1. Koszty zmienne dostarczenia wyników to 5 na jednostkę.
Wytworzyć czy kupić?
Analiza wrażliwości: zmiany w ilości Q Odchylenie ilości Q w dół o 20% Q spada z 45 do 36 Prawdopodobieństwo: 40%
Wytworzyć czy kupić?
Analiza wrażliwości: zmiany w kosztach administracyjnych Odchylenie kosztów administracyjnych w górę o 30% Koszty administracyjne rosną z 325 do 423 Prawdopodobieństwo: 70%
Wytworzyć czy kupić?
Analiza wrażliwości: zmiany w kosztach dostawy Odchylenie kosztów dostawy w górę o 200% Koszty dostawy rosną z 5 do 15 Prawdopodobieństwo: 60%
Wytworzyć czy kupić?
Analiza wrażliwości: zmiany w cenie usługi Odchylenie ceny usługi w dół o 30% Cena usługi maleje ze 120 do 84 Prawdopodobieństwo: 30%
Wytworzyć czy kupić?
SP SP Przedsiębiorca jest właścicielem 100% udziałów w starej fabryce wartej 600000 jp, której wartość księgowa jest równa 0. Rozważa trzy możliwe warianty postępowania. Wariant 0: Sprzeda udziały a uzyskane środki ulokuje na 7 lat w funduszu inwestycyjnym po stopie 25% rocznie. Pojemność inwestycyjna takiego rozwiązania to do 4000000, które może zainwestować na 7 lat po 25%
Wariant A: Zainwestuje w laboratorium doświadczalno-badawcze (zakupi majątek trwały za kwotę 3 mln jp). Będzie analizował 200 000 próbek rocznie otrzymując od zlecających jednostkę po 27 jp za próbkę. Wynagrodzenia to 500 000 jp rocznie. Pozostałe koszty to 340 000 jp rocznie. Kapitał pracujący netto wzrasta o 220 000 jp w momencie uruchomienia projektu. Załóż, że wartość kapitału pracującego nie będzie zmieniać się w czasie trwania inwestycji. Zamierza zakończyć działalność po 7 latach. Po tym okresie majątek trwały (stary i nowy) będzie miał wartość rynkową 3400 000 jp. Majątek trwały będzie amortyzowany liniowo przez 5 lat. Przez dwa ostatnie lata nie będzie odnawiany.
SP Wariant B —
Wykorzysta obecnie posiadaną fabrykę w celu organizacji centrum dystrybucji przerobionych mechanicznie kopalin. W tym wariancie będzie płacił za przerobienie mechaniczne kopalin od innych po 20 jp za tonę i żadne dodatkowe inwestycje nie są wymagane. Kapitał pracujący netto wzrośnie o 160 000 jp w momencie uruchomienia inwestycji, a jego wartość kapitału pracującego nie będzie zmieniać się w czasie trwania inwestycji. Przez okres 7 lat koszty (wynagrodzenia i pozostałe koszty) będą równać się 70 000 rocznie. Pod koniec ostatniego roku wartość rynkowa fabryki będzie równać się 200 000 jp. — Będzie redystrybuował 200 000 ton rocznie otrzymując od zlecających po 27 jp za tonę. Majątek trwały będzie amortyzowany liniowo przez 5 lat. Przez dwa ostatnie lata nie będzie odnawiany. — Jeżeli przedsiębiorca wykorzystuje stopę dyskonta równą IRR najlepszego z wariantów, to który z trzech wariantów należy wybrać.
