Kienbaum Management Consultants

Altenberg, 24.04.2015

Herausforderungen einer werteorientierten Unternehmensführung – Demographie, Generation Y/Z und die digitale Revolution Dr. Walter Jochmann

Offenheit für Neues ist ein entscheidendes Merkmal für erfolgreiche Veränderungen in Unternehmen

» „Wir brauchen die Herausforderung der jungen Generation, sonst würden uns die Füße einschlafen.“ » „Die Zukunft wird nicht gemeistert von denen, die am Vergangenen kleben.“ ―Willy Brandt

2

Die globalen Megatrends wirken sich direkt oder indirekt, aber sehr prägend auf das unternehmerische Tun aus 1. Digitale Zukunft » Digitaler Wandel durch neue Treiber

2. New Work » Neudefinition von Arbeit, da Systeme

wie Cloud Lösungen, Data Analytics, Social Media, Mobile Application, künstliche Intelligenz und mobile Applikationen

und Maschinen menschliche Arbeit teils substituieren » Steigende Anzahl von Entrepreneuren, die Trend erkennen und wirtschaftliches Wachstum ankurbeln

4. Urbane Welt

5. Ressourcenmanagement

» Steigende Urbanisierung in Entwicklungsmärkten und bereits etablierten Märkten » Bedarf an geeigneter Infrastruktur wächst

» Bedarf an natürlichen Ressourcen wird gesteigert. Sowohl an nichterneuerbaren, als auch an erneuerbaren » Einsatz von Ressourcen muss noch effektiver gestaltet werden

Quelle: EY 2015

4

3. Die Welt ist ein Marktplatz » Steigende Bedeutsamkeit von Wachstumsmärkten

» Wachstum globalen Warenhandels » China & Indien werden immer größere globale Investoren » Globaler ‚war for talents‘ verschärft sich

6. Gesundheitswesen 2.0 » Gesundheitswesen wird fundamentaler Transformation unterzogen

» Kostendruck steigert Bedarf an neuen Lösungen

» Big Data und mobile Gesundheitstechnologien fördern Informationsgewinnung/-analyse in Echtzeit

Die globale Workforce-Krise ist eine dieser Auswirkungen auf die deutsche Wirtschaft

Quelle: BCG 2014

5

Die globale Workforce-Krise ist eine dieser Auswirkungen auf die deutsche Wirtschaft

Mitarbeiter und Kompetenzen sind die knappste und entscheidendste Ressource in der Unternehmensführung

Mitarbeiter sind Kunden

Fürsorge ist ein Signal mit Breitenwirkung

Quelle: BCG 2014

6

Agenda 1. Die Talente von morgen 2. Christliche Werte als Chance der transformationalen Führung 3. Kompetenzen und Kultur

Welche Anforderungen stellen die Talente von morgen?

Quelle Umfrage unter Studierenden der ISM 2014 8

Es lohnt sich, einen differenzierten Blick auf Generationsschemata zu werfen Aus Sicht der Alumni/Studenten Anspruchsvoll

9%

22%

Diszipliniert 5% 12%

Selbstbewusst

Risikofreudig Zurückhaltend

18%

38%

Traditionsbewusst

29%

43%

Eher gering ausgeprägt

5% 16%

20% 29% 24%

34%

36%

21%

13%

14%

89% 26%

69% 31% 32%

44%

Tendenz zu starker Ausprägung

Quelle Wirtschaftspsychologie aktuell 2012 9

23%

4%

56%

53%

17%

Tendenz zu geringer Ausprägung

27% 68%

42%

14%

20% 16%

85%

10%

38%

29%

38%

10%

49%

31% 25%

4%

59%

42%

10%

3% 13%

64%

26%

8%

Innovativ Bescheiden

67%

19%

Freiheitsliebend 3% 12%

Aus Sicht der Personalmanager

38% 36%

5%4% 14% 6%

Eher stark ausgeprägt

Es lohnt sich, einen differenzierten Blick auf Generationsschemata zu werfen Aus Sicht der Alumni/Studenten Anspruchsvoll

9%

22%

Diszipliniert 5% 12%

Selbstbewusst

Risikofreudig Zurückhaltend

18%

38%

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Eher gering ausgeprägt

29%

43%

5% 16%

20% 29% 24%

34%

36%

21%

13%

14%

89% 26%

69% 31% 32%

44%

Tendenz zu starker Ausprägung

Quelle: Wirtschaftspsychologie aktuell 2012 10

23%

4%

56% Klaffke 2014, Scholz 2014

53%

17%

Tendenz zu geringer Ausprägung

27% 68%

42%

14%

20% 16%

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10%

38%

29%

38%

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Traditionsbewusst

4%

59%

42%

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64%

26%

8%

Innovativ Bescheiden

67%

19%

Freiheitsliebend 3% 12%

Aus Sicht der Personalmanager

38% 36%

5%4%

14% 6%

Eher stark ausgeprägt

Es lohnt sich, einen differenzierten Blick auf Generationsschemata zu werfen Aus Sicht der Alumni/Studenten Anspruchsvoll

9%

22%

Diszipliniert 5% 12%

Selbstbewusst

Risikofreudig Zurückhaltend

18%

38%

25% 38%

Eher gering ausgeprägt

29%

43%

24%

36%

27%

Y) und kaum eine Bindung zu Personen, allenfalls eine Bindung an Projekte

10% 5%

14%

Klaffke 2014, 2014, Scholz Scholz 2014 2014 Klaffke

53%

17%

Tendenz zu geringer Ausprägung

69%

» Leistungsorientierung und Entschleunigung mit Fokus auf 13% 56%Chancen und Statuserhalt32% & Eröffnung neuer sozialer bewusster Planung regenerativer Phasen

14%

20%

26%

» Angesichts Grenzenlosigkeit und Handlungsalternativen entsteht vermehrtes Streben nach Orientierung & 42% 31% 23% 4% Sicherheit

16%

16%

89%

» Pragmatischer Optimismus – optimistischer Blick in die Zukunft ohne starr an Wünschen festzuhalten

20% 29%

34%

» Hat keine 10% 21%Bindung zum Unternehmen 68% (anders als die Gen

38%

29%

85%

» In digitaler Umgebung aufgewachsen

49%

31%

Traditionsbewusst

4%

59%

42%

10%

3% 13%

64%

26%

8%

Innovativ Bescheiden

67%

19%

Freiheitsliebend 3% 12%

Aus Sicht der Personalmanager

44%

Tendenz zu starker Ausprägung

Quelle: Wirtschaftspsychologie aktuell 2012 11

38% 36%

5%4%

14% 6%

Eher stark ausgeprägt

Unternehmen müssen die Herausforderung der heterogenen Anforderungsprofile verstehen

Quelle: Colmar Brunton 2014

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Flexibilisierung von Arbeit in Ort, Zeit und Struktur sind eine Möglichkeit hierfür Zeit

Arbeite wo Du willst, wann Du willst und mit wem Du willst.

flexibel

» » » » »

Ort

» » » » »

Mobile Arbeit Arbeitnehmer-ÜL Werkverträge Co-Working Cloud Work

Arbeite an einem festen Ort, zu festen Zeiten, in fixen Strukturen.

fest

mobil

Zeitarbeit Teilzeitarbeit Gleitzeit Vertrauensarbeitszeit Telearbeit

»

fixe Strukturen

Das „klassische“ Büro ist ein Relikt der Industrialisierung, als Aktenschränke die Arbeitswelt beherrscht haben

flexible Teams

Struktur

Nicht mehr die Menschen kommen zur Arbeit, sondern die Arbeit kommt zu den Menschen! 13

Aktuelles Talent Management als (überholter) Rahmen für alle wesentlichen HR-Prozesse

HR Strategie & strategische Personalplanung Arbeitgeberattraktivität

Placement

Nachfolge Management

place

Sourcing & Rekrutierung

attract

Talent Strategie

Potenzial Management

retain

Talent Relationship Management

develop

Karriere Management

Kompetenz Management

Performance Management Unternehmenskultur Führungskultur / -verständnis Werte / Leitlinien

Learning Management Organisation Prozessintegration IT Systeme

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Compensation & Benefits Beschäftigungsbedingungen

Agenda 1. Die Talente von morgen 2. Christliche Werte als Chance der transformationalen Führung 3. Kompetenzen und Kultur

Herausforderungen und Auswirkungen auf mein Führungshandeln Demografische Trends » Demografischer Wandel » Mangel an qualifizierten Arbeitskräften

Makroökonomische Diskussion » Innovation und Wachstum durch Experten

Arbeitnehmerbedürfnisse » Paradigmenwandel durch neue Erwartungen der Mitarbeiter/Wertewandel („Generation Y/Z“)

Marktumfeld » Fortschreitende Globalisierung und Internationalisierung » Vielfalt als wirtschaftliche Notwendigkeit

Was hat das mit

mir als Führungskraft zu tun?

!

Fähigkeit zur Mitarbeiterbindung

!

Fähigkeit zur Mitarbeiterentwicklung

!

Fähigkeit zur Entdeckung von Talenten

!

Fähigkeit zur Führung von Talenten

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Erfolgreiche Führungskräfte verbinden verschiedene Facetten in ihrem Führungsprofil Leading others Values

» Global & Diverse Mindset » Compliance & Integrity

» Vision & Strategy » Market & Customer Fokus » Collaborative Culture » Talent Management » Inspirational Leadership » Innovation Management » Cultural Development » Transformational Leadership

Leading culture 17

Leading business

Leadership

Business

» Performance Excellence

Transformation

Leading yourself

» Entrepreneurial Responsibility

Als Reaktion auf die wachsenden Anforderungen findet eine Evolution von transaktionaler Führung statt

Bisheriges Führungsverständnis

Ergänzendes Führungsverständnis

Transaktionale Führung

Transformationale Führung

Eine transaktionale Führungskraft …

Eine transformationaleFührungskraft …

»

» » »

vermittelt den Sinn seines Handels

»

beteiligt seine Mitarbeiter aktiv an der Umsetzung und Erreichung seiner Vision für das gesamte Unternehmen

prüft sowohl den Weg als auch das Ziel in Bezug auf die Tätigkeit des Mitarbeiters

»

motiviert seine Mitarbeiter durch den Austausch von Belohnung für die Leistung

»

sorgt für einen reibungslosen Ablauf der Aufgaben

18

fördert Kreativität und Ideen weckt das Eigeninteresse des Mitarbeiters an den Aufgaben und Ergebnissen

Der transformationale Führungsansatz umfasst

Individuelle Herangehensweise • Mitarbeiter als Individuen behandeln • Die Individualität der Mitarbeiter entwickeln

Intellektuelle Stimulation

Inspiration

• Mit etablierten Verhaltensmustern brechen • Neue Eindrücke kommunizieren • Probleme als Chancen begreifen

• Mitarbeiter durch inspirierende Visionen/ Missionen motivieren • Die Bedeutung von Zielen und Aufgaben verdeutlichen

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Charismatisches Auftreten • Enthusiasmus verbreiten • Identifikationsfigur • Integrität zeigen

Transformationale Führung leben und sich an der christlichen Grundhaltung orientieren

Stimulation

Innovation

Inspiration

Enabling Erfolgsfaktoren transformationaler Führung

Vorbild sein

Consideration

Loyalität, Lernbereitschaft, Leistungsbereitschaft, Verantwortung, Selbstdisziplin, Teamgeist der Mitarbeiter

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Transformationale Führung leben und sich an der christlichen Grundhaltung orientieren

hoch

Führungsleitbild

Stimulation

Innovation

Werte

Kompetenzmodell Inspiration

Enabling Erfolgsfaktoren transformationaler Führung

Vorbild sein niedrig

Personalauswahl/ Kulturpassung Consideration

hoch

Schulungsprogramme

LeistungLeistungsbereitschaft, Verantwortung, Selbstdisziplin, Teamgeist der Mitarbeiter Loyalität, Lernbereitschaft,

21

Agenda 1. Die Talente von morgen 2. Christliche Werte als Chance der transformationalen Führung 3. Kompetenzen und Kultur

Die Potenzial- und Kompetenzanforderungen haben sich in den letzten Jahren für junge Talente und erfahrene Führungskräfte verändert Weltweites Potenzialmodell

Curiosity

Intellektuelles Streben

Insight Curiosity

Lerneffektivität

Leadership

Engages with others

Offen für neue Erfahrungen

Energy

Ist bestrebt, regions- und funktionsübergreifende Aufgaben zu übernehmen, um internationale und interkulturelle Erfahrungen zu sammeln

Diversity

Determination Digital Mindset

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Ist bestrebt, in diversen und interdisziplinären Teams und Projektkonstellationen zu arbeiten

Die Digitalisierung wird die Arbeitswelt von morgen gravierend verändern Belegschaft von morgen

Unternehmen von morgen

People

Prozesse und Systeme

• Jobkompetenzen/ Anforderungsprofile (organisational/ individuell) • Strategische Bedarfs- und Personalplanung (Jobgruppe/Personal)

• Qualifikationsfelder • Ausbildung und Weiterbildung • Struktur Arbeitsmärkte/ Demographie und Zuwanderung

• Flexible Arbeitsformen/ -modelle • Personalprozesse – Recruiting/ Talent und Performance Management/ Learning • Wissensmanagement • Weiterentwicklung Personalfunktion • Cybersecurity

Führung und Unternehmenskultur • • • • •

Gen Y/Z Vernetzung/ Kommunikation Leadership/ Neue Führung Unternehmenswerte/ -kultur Engagement und Commitment

Organisationsstrukturen • • • • •

Unternehmensprozesse und Wertschöpfungsketten Wertbeitrag Unternehmensfunktionen IT Kompetenzen und Strukturen Projektorganisation/ Partnerschaften Sizing und Arbeitskosten

Transformation • Mitbestimmung und Politik • Unternehmensagilität • Agenda Setting/ Kommunikationsstrategie

• Erfolgsfaktor Partizipation • Vorbildrolle Führungskräfte/ Change Leadership

24

Kompetenzen für Digitale Transformation

Neue Schlüsselkompetenzen sind erforderlich

IT-Kompetenzen/ Software-Entwicklung

Gewinner-Jobgruppen

Cyber Security Digitale Anwendungskompetenzen (Online-Skills Plus) Big-Data-Analytics/-Mining Hybride Systemkompetenzen/ Maschine-2-Maschine Digitale und interdisziplinäre Business Development Search-Engine Management Integriertes Marketing (One-2-One-Marketing)

» Support/ Administration » Sachbearbeiter/ Referenten » Abwicklung Logistik/ Produktion » Planung, Organisation und Steuerung » Vertriebsabwicklung Verlierer» Ausgewählte Verkaufsfunktionen Jobgruppen » Mittelmanagement

Projektmanagement Innovationsmanagement Virtual Leadership Transformations- und Change-Kompetenz Unternehmensagilität

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Digitalisierung wird eine Vielzahl an Jobgruppen überflüssig machen, schafft aber auch zeitgleich neue Tätigkeitsfelder Data Analytics

Data Analytics

Cloud Lösungen Cloud Lösungen

Social Media

Social Media

Künstliche Intelligenz Künstliche Intelligenz

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Mobile Application

Mobile Application

Technologien

Technologien

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Erfolg durch Kontrolle & Struktur Einmal scheitern und es ist vorbei

Welt der Bewahrer Wasserfall-Denken „Keine halben Sachen machen” Viele Ressourcen = hohe Burnrate Ziel: Mit 55 Vorstand werden

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Erfolg durch Speed & Agilität Häufig scheitern heißt lernen

Welt der Revoluzzer Denken in kurzen und agilen Sprints „Fake it until you make it“ Knappe Ressourcen = leaner Ansatz Ziel: mit 30 die Welt erobern und Exit

Startup-Ansatz

Traditioneller Ansatz

Traditioneller Ansatz vs. Startup-Ansatz

Erfolg durch Kontrolle & Struktur Einmal scheitern und es ist vorbei

Welt der Bewahrer Wasserfall-Denken „Keine halben Sachen machen” Viele Ressourcen = hohe Burnrate Ziel: Mit 55 Vorstand werden

Soll-Ist-Diskrepanz von Agilitätstreibern

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Erfolg durch Speed & Agilität Häufig scheitern heißt lernen

Welt der Revoluzzer Denken in kurzen und agilen Sprints „Fake it until you make it“ Knappe Ressourcen = leaner Ansatz Ziel: mit 30 die Welt erobern und Exit

Startup-Ansatz

Traditioneller Ansatz

Ausprägung der Driver

Traditioneller Ansatz vs. Startup-Ansatz

Mitarbeiter und Kompetenzen sind die knappste und entscheidendste Ressource in der Unternehmensführung

Mitarbeiter sind Kunden

Fürsorge ist ein Signal mit Breitenwirkung

Kontakt Für Fragen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung.

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Adresse Kienbaum Consultants International Hafenspitze, Speditionstr. 21 40221 Düsseldorf

Ansprechpartner Dr. Walter Jochmann Geschäftsführer und Partner Fon: +49 211 96 59 399 Fax: +49 211 96 59 489 Mobil: +49 172 9212 732 [email protected]

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