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Buenas prácticas para incrementar ventas y margen

Tres perspectivas sobre la efectividad comercial Considerar por separado el ciclo de vida del comercial, la gestión de la red y el proceso de ventas incrementará la eficacia para conseguir los objetivos esperados por la compañía. Ernesto Calvo Moreno, gerente de Everis Consulting (www.everis.com)

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Comente este artículo en www.marketingmasventas.es Autor: CALVO MORENO, Ernesto Título: Buenas prácticas para incrementar ventas y margen. Tres perspectivas sobre la efectividad comercial Fuente: MK Marketing+Ventas n.º 264, enero 2011 Descriptores: • Ventas • Estrategia comercial • Fuerza de ventas Resumen: En un contexto como el actual, las empresas multiplican sus esfuerzos para incrementar la efectividad de su actividad comercial. El estudio sobre “Eficiencia en redes comerciales” realizado por Everis muestra por qué las compañías deben actuar globalmente sobre su modelo comercial, con especial atención sobre las personas y una inequívoca orientación al cliente. En este sentido, el presente artículo muestra algunos de los grandes interrogantes de la gestión comercial como el tamaño de la red, el proceso de venta o el margen comercial con el fin de clarificar cuáles son las mejores prácticas para vender más y mejor.

E

n el entorno actual, la mayoría de las empresas asume que el consumo ha bajado de manera generalizada y, por ende, su facturación. La principal consecuencia ha sido una disminución del precio de los servicios y productos para evitar la pérdida del cliente, lo que ha conllevado una reducción sustancial del margen de contribución.

sición en tres perspectivas: el ciclo de vida del comercial, la gestión de la red y el desarrollo del proceso de venta, facilita la focalización de los esfuerzos para conseguir los objetivos marcados.

Ante esta situación, la red de comerciales se ha focalizado en retener a sus mejores clientes y en muchas ocasiones ha descuidado el captar a nuevos. Su retribución ha menguado, al igual que su motivación, por lo que en algunos casos dedican menos esfuerzo a realizar su trabajo de manera totalmente eficiente. Estamos dentro de una dinámica desfavorable a la que debemos aportar soluciones concretas.

En este aspecto determinamos las diferentes etapas por las que pasa un comercial: su captación, el proceso de selección, su evaluación una vez en la empresa, la fidelización de los mejores y el proceso de baja o desvinculación de la compañía.

Para priorizar la aplicación de los escasos recursos de que se dispone es necesario descomponer la red comercial en varias perspectivas y, una vez analizadas, comprobar dónde residen los problemas y poner la maquinaria en marcha. Su descompoNº 264 • Enero de 2011

Ciclo de vida del comercial

Antes de entrar en cómo evaluarlos y desarrollarlos, surgen preguntas como: ¿medimos su desempeño solo por su cifra de venta o por su margen?, ¿estos indicadores son suficientes para determinar qué ámbitos mejorar?, ¿nos permiten identificar qué tipo de formación se requiere para acelerar el desarrollo de la red de comerciales?, ¿cuántas organizaciones han promocionado lo 53

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que llaman “buenos” comerciales porque venden elevadas cantidades, o simplemente porque el anterior jefe de equipo abandonó la compañía? Una buena práctica en empresas de diversos sectores con estructuras comerciales piramidales consiste en implantar un plan personalizado por comercial con el fin de mejorar su labor. Inicialmente es necesario disponer de una radiografía exhaustiva de cada uno. Para tener esta evaluación completa de la red se debe posicionar a todos los comerciales en una matriz donde los ejes representen los siguientes aspectos: ÆÆValoración cuantitativa (eje vertical): incluye indicadores de productividad o facturación, margen, número de pedidos y valor del pedido medio, número de clientes nuevos o recuperados, etc. Para valorar cada indicador y obtener una fotografía rápida de los puntos fuertes y las áreas de mejora se divide el resultado de cada uno en cinco rangos que se asignan con una letra (A para la máxima valoración y E para la mínima). La ponderación de los indicadores permite dirigir los esfuerzos de los comerciales hacia la misma dirección que la estrategia de la compañía.

Traducido a una aplicación práctica, empresas o comerciales con carteras pequeñas ponderarán fuertemente la captación o recuperación de clientes (ejemplo de una red de ventas del sector estética y peluquería), mientras que otras con pocos clientes y de elevada concentración (como algunas del sector auxiliar de automoción) apostarán por el margen. ÆÆValoración cualitativa (eje horizontal): incluye áreas y competencias clave exigibles a cada comercial en función del tipo de venta. En este caso reflejaremos un ejemplo de una red de 300 comerciales de venta directa del sector auxiliar de automoción: ÆÆAptitudes de gestión: liderazgo, trabajo en equipo, resolución de problemas. ÆÆAptitudes personales: autonomía, autocontrol, compromiso, organización, planificación de rutas y agenda. ÆÆAptitudes comerciales: conocimiento de producto y de técnicas de venta. Estas competencias se valorarán de la siguiente manera: ÆÆSe realizan varias preguntas para evaluar cada competencia. ÆÆSe introducen preguntas desordenadas para que el evaluador evite asociarlas a competencias. ÆÆSe hacen preguntas “trampa” para verificar la coherencia de las respuestas. ÆÆSe pondera cada competencia según la importancia que determine la compañía en ese periodo. Para tener una visión completa y no sesgada por el sentimiento personal del jefe de equipo, esta evaluación debe realizarla tanto el superior directo del comercial como otros perfiles que estén implicados aunque relativamente más alejados.

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Una buena práctica es implantar un desarrollo personalizado para cada comercial con el fin de que mejore su actividad

Traducido a objetivos de empresas con necesidad de promocionar a nuevos jefes de equipos, tendrán mayor importancia las competencias de gestión sobre las aptitudes técnicas, mientras que empresas con redes consolidadas y baja rotación de comerciales potenciarán las aptitudes para incrementar el dominio de técnicas de venta y conocimiento de producto, con lo que se podrán mejorar indirectamente sus objetivos cuantitativos. Al analizar ambas valoraciones y obtener las medias de todos los comerciales de la red diferenciaremos cuatro cuadrantes donde clasificarlos: ÆÆLas fieras: comerciales con valoración cuantitativa elevada y cualitativa baja que consiguen excelentes resultados numéricos aunque de manera caótica (van a su aire y tienen un carácter “especial”). Son artistas de su profesión, tienen el don innato del comercial, por lo que serían capaces de vender hielo en el polo norte. ÆÆLos nominados: aquellos con valoración cuantitativa y cualitativa baja que no solo tienen mala actitud sino también mala aptitud (ni venden ni quieren aprender). ÆÆLos motivados: con valoración cuantitativa baja y cualitativa elevada. Son muy ordenados y metodológicos en su día a día aunque los resultados económicos no les acompañan. ÆÆEl club de los expertos: con valoración cuantitativa y cualitativa elevadas. Son excelentes en venta y elevadamente estructurados (suelen ser considerados líderes entre sus compañeros). Este análisis se debe realizar periódicamente para ver su evolución y proponer mejoras. Una vez evaluados recuperamos algunas de las preguntas anteriores. ¿Podemos ahora determinar acciones concretas para cada comercial encaminadas a acelerar su desarrollo?, ¿tenemos Nº 264 • Enero de 2011

suficiente información para promocionarle como jefe de equipo y saber qué formación deberá realizar para gestionar los equipos? El desarrollo de planes personalizados permite: ÆÆRealizar reubicaciones en la matriz de valoración de comerciales con el objetivo de moverlos hacia arriba y hacia la derecha. Es decir, mejorar la valoración cuantitativa y la cualitativa. ÆÆImplementar una corrección constante de actitudes de manera estandarizada. A continuación se detallan las siguientes fases para la aplicación de planes personalizados de desarrollo: a. Analizar a través de las matrices de valoración cuantitativa y cualitativa las principales áreas de mejora del comercial. A través de los “semáforos o letras” identificamos cada competencia e indicador con valoración por debajo de la media de la red. b. Facilitarle plantillas para que realice en un periodo corto de tiempo su autoevaluación, donde identifique sus puntos fuertes y aspectos de mejora. c. Establecer una relación entre su autoevaluación y el resultado de la evaluación de la matriz. Ello determinará qué aspectos debe y quiere desarrollar para mejorar sus resultados y así obtener una mayor compensación por su trabajo. d. Diseñar un plan de acción con un conjunto de acciones del “menú” de buenas prácticas para el plan personalizado. e. Realizar el mismo proceso al cabo de un tiempo e identificar los aspectos históricos para mejorar y la consolidación de los puntos fuertes. Algunas de las acciones del “menú” de buenas prácticas (a continuación se detallan tres de un 55

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listado de más de 50) que facilitan el desarrollo del comercial son: ÆÆEn caso de faltar conocimiento de producto, un ejemplo implantado en una red de comerciales de productos de peluquería y estética, por ejemplo, consiste en exigir al comercial que prepare la argumentación de venta de un par de productos estrella para presentarla en la próxima reunión de equipo delante de sus compañeros. Dicha acción obliga a preparar bien todo el argumentario. ÆÆAnte un comercial que dispone de una cartera de clientes consolidada, pero que no consigue facturación, margen ni un pedido medio elevado en una red de venta de productos de alimentación se deben incrementar los acompañamientos del jefe de equipo para que ayude, sobre el terreno y en el día a día, a realizar cross-selling (venta cruzada) y up-

selling (venta dirigida). Adicionalmente aprovechará para mejorar el cumplimiento de todas las fases de la visita, la identificación de las necesidades, etc. ÆÆFijar objetivos para un periodo de tiempo corto y premiar, si se alcanzan nuevos clientes o más prospecciones al día, facilitará el orientar sus esfuerzos hacia el camino exigido por la compañía.

Gestión de la red comercial En esta perspectiva determinamos los aspectos tangibles del funcionamiento de la red. Algunos son el dimensionamiento de las zonas, el papel de la jefatura de ventas para maximizar los resultados de los comerciales, la estrategia de los canales de venta, la retribución como herramienta de con-

Todo el proceso de ventas constituye una constante en el que son los comerciales quienes, ante la solución que en su día a día les aporta determinada manera de actuar, conforman una especie de manual de buenas prácticas.

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Para tener una visión completa de la red, deberán evaluar tanto el superior directo del comercial como otros perfiles implicados, aunque estén más alejados

secución de objetivos, el informe de la actividad comercial como vía para la toma de decisiones, etc.

según el grado de consecución de objetivos que alcancen.

Mucho se ha investigado sobre los factores que más inciden en la efectividad y la permanencia de los comerciales en su empresa. Aunque resulte difícil llegar a un acuerdo sobre cuál es el peso concreto de la retribución sobre ambos indicadores, sin duda será uno de sus principales determinantes. En un reciente estudio realizado por Everis entre más de 400 ex comerciales se identificó que la principal causa para que dejaran su compañía fue la económica (un 28% del total), muy por encima de otros motivos como el papel de los superiores, la falta de encaje con el trabajo o la baja calidad de vida. Entre las causas económicas explicaron que no alcanzaban unos ingresos satisfactorios en función del esfuerzo realizado, el elevado peso del variable, una excesiva oscilación de los ingresos de un mes a otro en función del éxito en la venta, etc.

ÆÆIndicadores de cálculo: el variable se determinará en función de las ventas (unidades, euros), resultados (márgenes, cobros, cuotas), clientes (satisfacción, captación, retención), actividad (llamadas, visitas, propuestas), aspectos cualitativos (evaluación, conocimientos), etc.

Para hablar de la retribución como una de las herramientas de gestión de la dirección comercial para alcanzar sus objetivos, enunciaremos las principales palancas de que consta un esquema retributivo. El primer aspecto al definir un modelo retributivo deben ser los objetivos de la compañía. A partir de ellos se identifican seis palancas con las que plasmar dicho modelo: ÆÆImporte total que cobra: los euros netos que un comercial percibirá; se deberán estimar no solo para el “comercial promedio”, sino especialmente la distribución entre “mejores y peores” según los resultados históricos. Deberá calcularse el coste empresa (parte del “coste comercial”) con el neto que cada comercial “se lleva a su bolsillo”. ÆÆMix fijo – variable: cuánto será fijo y cuánto variable en función de su desempeño; debe estimarse para diversas tipologías de comerciales Nº 264 • Enero de 2011

ÆÆForma de cálculo del variable: determinar si se estimará como una comisión lineal sobre la cifra de ventas o progresiva tras ciertos niveles, escalonada a partir de ciertas cotas, con “techo” o sin límite, etc. ÆÆLiquidez: periodicidad con que se percibirán los pagos, en especial los premios o variables (mensual, trimestral, anual). ÆÆIncentivos: otro tipo de percepciones, complementarias al fijo y variable (por sus ventajas fiscales, premios no económicos por consecución de objetivos concretos). A continuación mostramos algunos ejemplos que diversas compañías han aplicado al redefinir sus esquemas retributivos por combinación de estas palancas. Las agrupamos en tres tipologías de objetivos perseguidos: ÆÆCambiar el comportamiento de los comerciales: • Redireccionar acciones hacia nuevas prioridades: aumentar en el cálculo del variable el cobro y no solo la venta, la captación de clientes nuevos, la venta de productos con mayor margen, etc. Un banco minorista aumentó el peso en los objetivos (“puntuaciones”) de su personal de oficinas de la recuperación de morosos y de diversos productos parabancarios, y disminuyó el de otros productos tradicionales como hipotecas o créditos al consumo. 57

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Una compañía de componentes industriales incrementó el peso sobre el variable de los márgenes respecto al volumen tradicional de ventas. Ello se tradujo en que los comerciales potenciasen la venta de otras familias de productos con mayores precios y márgenes y que redujeran la aplicación sistemática de descuentos en los productos tradicionales.

La retribución es una de las herramientas de gestión para que el comercial alcance sus objetivos.

• Redirigir la actividad diaria de los comerciales: modificar el comportamiento de venta y las relaciones con los clientes. Una compañía tecnológica cuyas ventas se concentraban en unos pocos clientes clave modificó su esquema retributivo para conseguir, por una parte, que las áreas de comercial, I+D, producción y servicio post-venta trabajasen de forma más integrada y, por otra, el cimentar las relaciones a largo plazo con los clientes. Para ello redujo el peso en el variable de indicadores ligados simplemente a la cifra de venta y lo aumentó en el de la introducción de nuevos productos de mayor valor añadido, la satisfacción del cliente y evolución del margen bruto de cada una de sus cuentas clave. También aumentó el peso del fijo sobre el variable para relajar el foco sobre los resultados a corto plazo. Frente a la disminución en los ingresos de sus comerciales por una caída de las ventas, una compañía industrial en un sector altamente competitivo aumentó el importe mensual de su salario base –la retribución fija– como “compromiso” de la empresa con ellos. El efecto a corto plazo fue un aumento del coste comercial sin que las ventas repuntasen, puesto que los comerciales –en parte por las dificultades del entorno y en parte por su conformismo al ver sostenidos sus ingresos– no recuperaron el nivel de ventas anteriores. Además, se había incurrido en unos costes fijos que ya no serían posibles de recortar a largo plazo. ÆÆEnfatizar los beneficios para la compañía: • Reducir el tamaño de la red fidelizando a los mejores comerciales: subir los requerimientos para alcanzar retribuciones variables significativas. Una compañía cuyos clientes eran los sectores de automoción y construcción disponía de una red comercial sobredimensionada frente a la nueva

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No se vende “volumen” con el mismo conocimiento ni con las mismas técnicas que “valor”

situación post-crisis. Para reducir el tamaño minimizando costes extraordinarios incrementó los requerimientos para alcanzar premios y bonus, que solo alcanzaron los mejores comerciales. Al pasar el tiempo, los “mediocres” comenzaron a dejar la empresa porque sus salarios fijos no les compensaban. Progresivamente se realizó una recarterización de los clientes que aquellos abandonaban, con lo que se “reforzó” el efecto de conseguir buenos resultados para los mejores comerciales. No obstante, estas políticas son arriesgadas por el impacto que se puedan producir sobre los clientes y por una recuperación de los mercados más rápida de lo esperado. • Multiplicar el efecto de un aumento del variable: mejorar la retribución o los incentivos con herramientas de gestión que desarrollen eficazmente la capacidad comercial de la red (formación, automatización, eliminación de funciones administrativas, segmentación de clientes, argumentarios de venta, mejora de la oferta). Una compañía de telecomunicaciones cambió el esquema de remuneración de los comerciales que vendían a pequeñas y medianas empresas, posibilitando que aumentasen sus ingresos variables si mejoraban su cifra de ventas y el margen al que vendían (es decir, si vendían más caro). También potenció la formación práctica y les dotó de simuladores muy flexibles que facilitaban el adaptar la oferta a las necesidades de sus clientes, lo que evitaba recurrir a descuentos de precios. Por el contrario, una compañía de venta de suministros a pequeñas empresas aumentó la comisión lineal sobre ventas a clientes nuevos en aproximadamente un 25% respecto a las realizadas a los ya existentes. Tras varios meses sin apenas captación de nuevos consumidores se llegó a la conclusión de que, pese a lo atractivo Nº 264 • Enero de 2011

de la comisión, los comerciales casi no visitaban a nuevos (porque se carecía de una oferta de captación atractiva, “no sabían” cómo abordarles, ya que no habían sido formados para ello y vivían muy “cómodos” con su cartera de clientes habituales). Sus mandos medios incentivaban el que visitasen a sus clientes actuales y apenas daban seguimiento a que visitaran a los potenciales (ya que la efectividad de las visitas era mayor y ellos no se veían beneficiados por la mejora en las comisiones, que tan solo aplicaban a los comerciales). ÆÆPotenciar los beneficios para los comerciales: • Aumentar la efectividad de los recursos dedicados a retribuir a los comerciales. Una compañía de venta directa domiciliaria invirtió parte de su presupuesto en tres cambios en su esquema retributivo: incrementar los beneficios sociales, retribuir a los mandos medios en función del aumento de permanencia de los comerciales noveles y dar unos incentivos trimestrales extra a los diez mejores. Seis meses después se comprobó que dichos recursos podrían haberse dedicado a otras medidas más efectivas, como aumentar el variable según resultados: los beneficios sociales no eran valorados por los comerciales y se llevaban los premios aquellos que “ya eran buenos” antes de introducir los incentivos (o sea, que se pagó un extra por lo que ya estaban haciendo). Los incentivos a mandos podrían haberse acompañado de herramientas de apoyo (formación, plan de incorporación y seguimiento de comerciales, incentivos sobre los noveles) que les hicieran cambiar su comportamiento con respecto a los nuevos comerciales. Asimismo, podrían haber sido menores, pero alcanzables por un mayor número de comerciales (con el esquema propuesto no se estimulaban porque ya de entrada pensaban que no tenían ninguna opción de alcanzarlos). 59

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• Aumentar la liquidez de los comerciales: pasar a periodicidad mensual los premios anuales o semestrales. Una compañía de servicios con elevada rotación de comerciales cuyo peso del variable era muy elevado decidió, frente al descenso de los ingresos, eliminar los premios anuales y semestrales y pasar su importe equivalente a mensuales y bimensuales (tradicionalmente se consideraba que el anual, muy elevado y que se pagaba tres meses despué el cierre del año, servía como un importante factor de retención para los mejores comerciales). Ello supuso una mejora en la “liquidez” de los buenos comerciales y mantuvo estables los índices de rotación pese a la fuerte caída de las ventas al mejorar su percepción de “dinero en el bolsillo”.

El desarrollo del proceso de venta En esta tercera perspectiva determinamos aspectos como la segmentación de clientes según su valor, la propuesta de valor para cada segmento, la optimización de la agenda y rutas

Ante un comercial con una cartera de clientes consolidada, pero que no consigue facturación, se debe incrementar el acompañamiento del jefe de equipo para que ayude sobre el terreno y en el día a día.

de cada comercial, las fases de la venta y sus consecuencias en facturación y margen. A continuación detallaremos cómo algunas empresas han conseguido incrementar sus resultados mediante la innovación y la réplica de mejores prácticas en el proceso de venta. Nadie duda de la relevancia de la actividad comercial para el crecimiento de las empresas. Y es que, en último término, los objetivos de toda organización empresarial se materializan a través del desempeño de la actividad comercial. Los objetivos de los comerciales no pueden limitarse a una cifra de venta, por elevada que sea. En su cálculo se debe considerar todo lo relativo al qué vender, por qué, cómo, a quién sí y a quién no, a qué precio o con qué descuento. Si además de fijar unos objetivos queremos que nuestro equipo de ventas trabaje perfectamente alineado en su consecución, deberemos hacer tres cosas más: ÆÆCompartir con ellos los objetivos y obtener su compromiso. ÆÆProporcionarles las herramientas necesarias tanto en formación (de técnicas de venta, producto, mercado, competencia) como en modelos de planificación de tareas, medios, materiales de soporte, modelo retributivo, etc. ÆÆIntegrar todo lo anterior en un proceso comercial que incluya elementos de reporte y de medición y análisis de los datos, que aseguren un flujo de información actualizada también hacia la red comercial. Este proceso de venta es parte indivisible del modelo comercial de las empresas, y no sería posible su ejecución sin la permanente actualización del resto de áreas que lo conforman, como la organización y la gestión comerciales. Una compañía de servicios vendió un producto industrial a un precio en consonancia con

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el valor que aportaba a los clientes; por tanto, no debían existir presiones exageradas a la baja sobre este atributo de la oferta. Esto dice mucho del mercado. Durante su primer año de actividad, la dirección comercial ejecutó impecablemente una estrategia dirigida a la captación de cuota de mercado, esto es, a la venta del mayor volumen posible de producto, es decir, al crecimiento. La red comercial, correctamente captada, seleccionada, formada y dirigida, recibió una remuneración por incentivar el cumplimiento de los objetivos de captación de clientes y del volumen de facturación medio por cada uno.

En el caso de que la dirección general decidiera impulsar un cambio de estrategia y poner el foco de la actividad comercial en la rentabilidad de las ventas y no en su volumen, ¿resultaría igualmente válido el proceso de ventas establecido? Claramente, no. Tampoco lo serán el modelo de organización ni el de gestión del equipo de ventas, puesto que forman el modelo comercial de la organización y éste, debido a la decisión de la dirección, no está alineado con la estrategia de la compañía.

El departamento de control de gestión mostró el resultado de sus análisis para este periodo de actividad, que expresa lo siguiente:

No basta con que la dirección comercial dirija un memorándum a la red de ventas comunicando un cambio en su operativa diaria por el que, desde esa fecha y hora, los comerciales deberán La compañía dio por bueno el resultado obrealizar sus ventas a un precio mínimo por unidad tenido de los 90 clientes rentables simplemente diciendo que lo era. De la misma manera, hu- de pedido; es decir, con atención a la rentabilibiera podido fácilmente validar las 11 unidades dad de cada operación y no, como venía siendo perdidas con los 23 clientes siguientes, dejando hasta ahora, haciendo hincapié en el número de escrito que son clientes de un alto potencial que unidades de cada transacción. Y no basta porque han captado por esta vía. no se vende “volumen” con las mismas técnicas con las que se vende “valor”, ni con el mismo conocimiento sobre el producto, los clientes Nº clientes € o sobre el mercado y la competencia, ni con Clientes con margen > 0 90 119 los mismos indicadores para el reporte ni (Beneficio) con los mismos elementos de soporte. Clientes con margen < 0 23 - 11 (Pérdidas) Es decir, que ante una nueva estrategia Inversión en clientes potenciales 323 -8 comercial, la compañía está ante un nuevo modelo que precisa de cambios en la orgaTOTALES 436 100 nización y gestión del equipo que, a su vez, permitan definir un nuevo proceso de venta que garantice los objetivos. También podría haber justificado la inversión de 8 unidades en la prospección del mercado, Realizados los cambios oportunos, el modeya que la proporción que se convertiría a corto lo comercial podría categorizar los clientes en plazo en clientes rentables es elevadísima, según función de su valor, real y potencial, y definir el informe realizado por los comerciales. A la vista las acciones para cada caso: de los resultados es evidente que la organización en su conjunto, y el área comercial con su modelo A pesar de lo expuesto, quizá sea exagerada y proceso de ventas en particular, han servido al la afirmación de que “en el mundo de la empresa, objetivo marcado por la compañía. la única constante es el cambio”. De lo que nadie Nº 264 • Enero de 2011

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duda es de que las organizaciones tendrán mayor probabilidad de éxito cuanto más elevada sea su capacidad de adaptación al entorno.

diseñada, con independencia de las personas que la desarrollen o del lugar en el que se ponga en práctica. Hablamos de replicabilidad de los elementos fundamentales, ya que de todas las actividades desarrolladas en la empresa, la comercial es probablemente la que más elementos personales, propios de los individuos que la desarrollan, aglutina en torno a su ejercicio. Si se procede así, la empresa dispondrá de una descripción de las mejores prácticas para optimizar la actividad comercial en la consecución de unos objetivos, y establecer una cierta homogeneización de ella, un sistema de trabajo para aquellas prácticas que se han demostrado como las más adecuadas.

El proceso de venta debe de ser algo vivo, flexible y, sin embargo, claramente definido, capaz de ser replicado en sus elementos fundamentales con éxito. De esta manera se favorecerá la continuidad de una actividad en los términos de optimización y eficiencia con los que fue

Los comerciales pueden ser “fieras” (consiguen excelentes resultados numéricos aunque de manera caótica), “nominados” (tienen mala actitud y aptitud), “motivados” (muy ordenados y metodológicos) y “del club de los expertos” (excelentes).

Se debe tener especial cuidado en el método elegido para implementar las buenas prácticas. Todo el proceso, desde la determinación de qué acciones se señalan como “buena práctica” hasta su implantación en el resto del equipo, constituye un continuo en el que son los comerciales quienes, ante la evidencia de la solución que en su día a día les aporta determinada forma de hacer, conforman esta especie de manual. Este proceso puede ser expresado de la siguiente manera: Con la tutela adecuada, el proceso de venta se retroalimenta y señala las acciones para cada tarea, con lo que esto tiene de positivo para su aceptación por las personas que llevan a cabo la actividad comercial. Ellas no se sienten invadidas en el desarrollo de su labor sino que, muy al contrario, asumen la responsabilidad de depurar y optimizar el proceso, convirtiéndolo en algo previsible y replicable. Hasta cierto punto.•

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