Economía y organización de empresas

Tema 4

TEMA 4. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS: CONCEPTOS GENERALES 4.1. DELIMITACIÓN DEL CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN CON RESPECTO A LA ADMINISTRACIÓN DEL ESTADO

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ivimos una época en la que la administración, como disciplina, se encuentra cubriendo como un barniz todas las actividades de nuestra vida. No sólo afecta al tratamiento de las cuestiones que tienen algo que ver con la economía, sino a todo lo que nos rodea. Hay que ser un buen político, pero también hay que saber administrar. Necesitamos buenos ingenieros, pero que sean también buenos gestores. Se deben preparar excelentes analistas para trabajar en los laboratorios, pero cuanto mayor sea su nivel y su preparación, también será superior su capacidad para asignar recursos y gestionar. El concepto «administración» está llenando la actividad del mundo moderno como algo que complementa los saberes, los trabajos, los conocimientos. Para la mayoría de los que ocupan algún puesto de responsabilidad es simplemente un complemento que necesitan para desarrollar adecuadamente su actividad. Todos somos administradores cuando disponemos de unos recursos que debernos emplear lo mejor posible para realizar alguna tarea o conseguir unos objetivos. En este sentido, el ama de casa administra igual que lo hace el empresario o el directivo, la diferencia se encuentra en el volumen de recursos a administrar y en la complejidad del trabajo, pero la necesidad de administrar es común. El término administración es amplio y, por lo tanto, nada fácil de entender aunque haya muchas definiciones del mismo. Tomemos un par de ellas: EL proceso de diseñar y mantener un medio ambiente en el cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente los objetivos seleccionados (Koontz). Cuando usamos el término administración nos referimos al proceso de llevar a cabo las actividades eficientemente con personas y por medio de ellas (Robbins). Fijémonos en sus notas características. Las dos definiciones hablan de proceso. También se refieren a la eficiencia. En las dos hay una clara e importante mención a las personas de la organización, tanto cuando actúan de forma separada como a través de grupos. Por último, hay menciones al medio ambiente y a los objetivos de la organización. Administrar es realizar, es conseguir llevar a la práctica, es materializar aquello que se ha pensado y hacerlo a través de las personas, dando órdenes, influyendo, convenciendo. Detrás de cada idea tiene que haber personas que las pongan en acción. Hay que conseguir que aquello que se ha pensado suceda de verdad.

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Para llevar a cabo su actividad, las empresas desarrollan una diversidad de funciones tales como las comerciales, de producción, financieras, etc. Una de esas funciones se ha denominado administrativa y está ligada a la actividad contable, inventarios, tratamiento de la información, análisis, estadística, definición de los sistemas de control, etc. Cada empresa limita o amplía las funciones administrativas de forma especial. Por ejemplo, la función de compras a veces aparece incluida dentro del ámbito administrativo, otras veces se llega incluir la dirección de recursos humanos y, en muchos casos, se coloca bajo esta función la tecnoestructura encargada de formular los planes. Esto obedece a que la separación de funciones es un fenómeno que se realiza en las empresas según el volumen y la conveniencia de la propia organización. Todo el enfoque anterior de la administración está orientado hacia las organizaciones empresariales, pero administrar es algo que puede realizarse en cualquier clase de organización, ya sea pública o privada. Los principios básicos de administración son comunes a todas las organizaciones; la definición y el contenido de administración es igual para todas también. Las organizaciones públicas surgieron como una necesidad de administrar los recursos públicos. Esta vocación administradora es lo que llevó a que al conjunto de los organismos públicos se les denominara administración pública.

4.2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO: CONCEPTO, SECUENCIA E INTERRELACIONES

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na vez que sabemos el significado de «administración», es preciso dar un paso más y concretar qué se debe hacer cuando se administra. La forma de perfilar la actividad de administrar es considerarla como un proceso.

Un proceso consiste en un conjunto de fases o actividades ligadas secuencialmente, lo que significa que para empezar una nueva fase o actividad ha debido realizarse previamente la anterior. La administración como un proceso exige, entonces, que se determinen cuáles son las fases de ese proceso. Administrar Es planificar, organizar, dirigir al personal (mandar), coordinar y controlar. Planificar Es marcar los objetivos y metas, es determinar adónde se quiere llegar, escrutar las posibilidades reales de hacerlo y preparar los programas de acción.

Organizar Es crear una estructura en la organización, determinando tareas y funciones. estableciendo su dependencia, fijando las unidades y su forma de agruparlas, así como la forma en que éstas se comunican.

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Dirigir al personal: (mandar) es motivarlo, seleccionarlo, adecuar el trabajo a las capacidades. Coordinar Es armonizar y unir todos los esfuerzos de la organización para que colaboren de una forma integrada en la consecución de los objetivos. Controlar Es vigilar para que todo suceda de acuerdo con lo fijado, lo ordenado o las reglas establecidas. La idea de que todas las organizaciones deben regirse por unos principios generales se encuentra ya en los primeros autores de la administración. Sin embargo, en esta materia no existen unas leyes de aplicación inflexibles, sino unas condiciones que han de tomarse como recomendaciones, adaptándolas a cada caso inteligentemente. Tomando los principios como algo no rígido, podemos señalar que se entiende por principio toda regla o medio administrativo que fortifica la organización o facilita su funcionamiento. Los principios más conocidos son: División del trabajo: cuando se puede reducir el número de objetos o tareas sobre las que las personas tienen que fijar su atención, el trabajo debe fraccionarse especializándolo, con el fin de conseguir una mayor eficiencia. Autoridad-responsabilidad: la autoridad consiste en la capacidad y/o el derecho de mandar y hacerse obedecer. La autoridad debe llevar siempre aneja la responsabilidad respecto a los actos o las actividades encargadas, de tal manera que a quien ejerza la autoridad se le atribuirá el resultado y las consecuencias de dichos actos o actividades, para bien o para mal. Disciplina: las organizaciones no pueden funcionar si las personas que las forman no aceptan los objetivos de la empresa, los programas de trabajo, las decisiones de los superiores, etc., y no tratan de cumplirlos. La disciplina no debe consistir exclusivamente en un acto de fuerza por el superior, sino que tiene que basarse en la voluntad de las partes y las normas establecidas. Unidad de mando: una persona sólo debe recibir órdenes de un jefe. Cuando dos jefes tienen autoridad sobre una persona y la ejercen cada uno por separado, se producen situaciones de conflicto. Unidad de dirección: cuando un conjunto de operaciones van encaminadas a un único fin, se debe desarrollar un sólo programa con un jefe al mando exclusivamente. Subordinación del interés particular al interés general: aunque los intereses de las personas de la organización son respetables, deben siempre equilibrarse en relación con el interés general de la organización y, en su caso, subordinarse a dicho interés general en función de la trascendencia del tema. Remuneración: el personal debe ser remunerado de forma equitativa y recompensado el esfuerzo útil. Jerarquía: existe una escala jerárquica en la que queda delimitada quién es la persona que ejerce la autoridad por encima y sobre quién se ejerce dicha autoridad por abajo. De este modo, excepto el director general de la empresa, todos tienen un jefe, y, excepto el operario o el empleado de base, todos tienen alguien sobre quien




















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ejercer el mando. La comunicación y la transmisión de órdenes debe hacerse por el camino directo de la jerarquía. Orden: se puede resumir en la frase «un lugar para cada persona y cada persona en su lugar». Sin embargo, el orden no es sólo una cuestión aplicada a las personas, ya que debe existir un orden material en relación con los objetos. La limpieza acostumbra a ser un indicador eficiente de la existencia de orden material. Estabilidad del personal: la organización precisa de un personal estable, ya que se necesita bastante tiempo para iniciarse en una función, adquirir experiencia en ella y llegar a desempeñarla bien. Iniciativa: libertad para proponer y, en su caso, ejecutar actividades por parte del personal.

4.3. LA TOMA DE DECISIONES: CONCEPTO Y PROCESO

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ara muchos autores, la decisión es solamente la elección entre varias alternativas, entre varias acciones u opciones posibles. Otros autores, sin embargo, consideran que la decisión es solucionar problemas.

Uniendo las dos formas de entender lo que es una decisión, encontramos que para decidir sobre algo tenemos que estar ante un problema, con posibles soluciones, y hemos de elegir una. La toma de decisiones de manera racional, consiste en buscar la mejor solución o «solución óptima» siguiendo unos determinados pasos de forma sistemática. 1.- Definir el problema Existe un problema cuando hay una diferencia entre un estado deseado y el estado real en que nos encontramos. Supongamos que nuestra empresa presenta en estos momentos un problema de crecimiento de mercado. Estamos ahora mismo con un volumen de ventas de 8.000 millones de pesetas y desearíamos aumentarlo a 10.000 en un año. El problema ha quedado definido al especificar el estado deseado en 10.000 millones de volumen de ventas, frente al estado real de 8.000 millones. Se necesita información, buen juicio y creatividad por parte del sujeto decisor para esta fase del proceso. Una vez concretado el problema, tendríamos que tratar de darle una solución y, para ello, es necesaria la segunda fase del proceso. 2.- Desplegar alternativas Las alternativas son las posibles medidas que podemos adoptar para solucionar este desfase. En el supuesto planteado podríamos considerar las siguientes alternativas o posibles soluciones al problema: Aumentar la cuota de mercado. Desarrollar la demanda global. Extender la gama de productos. 





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Crear nuevos mercados para los mismos. Adoptar nuevos canales de distribución.

Para resolver el problema de manera racional hemos de considerar el mayor número de alternativas posibles. Se necesita mucha creatividad e información para esta fase del proceso. 3.- Identificar los criterios de decisión Son los puntos de referencia para valorar cada alternativa, las exigencias qué el sujeto decisor establece para la alternativa elegida. Si nuestro problema fuera comprarnos una moto, cada criterio que fijáramos recogería lo que nosotros exigimos a la moto que queremos comprar: cilindrada, precio, consumo de combustible, aspecto exterior... En el caso de la empresa que estamos analizando, podríamos establecer los siguientes criterios o exigencias que la alternativa seleccionada debería cumplir: crecimiento, reducción de costes, beneficio esperado, imagen. Se necesita buen juicio e información para esta fase del proceso. 4.- Ponderar los criterios En esta fase, a los criterios se les asignan distintos valores que recogen la importancia que éstos tienen para el sujeto decisor. A estos valores se les denomina también pesos o ponderaciones. En nuestro ejemplo, ésta es la importancia que da el sujeto decisor a cada criterio: crecimiento (peso 6), reducción de costes (peso 5), beneficio esperado (peso 5), imagen (peso 4). El sujeto decisor le da mayor importancia al criterio crecimiento, tienen la misma importancia el criterio reducción de costes y beneficio esperado, y es la imagen el criterio menos importante. En esta fase juega un papel muy importante la rectitud y buen juicio del sujeto decisor. 5.- Valorar las alternativas A las distintas alternativas se les han de dar unos valores en relación a los criterios. Las valoraciones pueden ser objetivas, claras y concretas. Son las denominadas valoraciones cuantitativas. En el caso de estar eligiendo una moto, los precios reales del mercado de las distintas marcas serían una valoración cuantitativa. Las valoraciones pueden ser subjetivas, estando en este caso ante valoraciones denominadas cualitativas. El aspecto de una moto puede tener apreciaciones como fea, bonita o indiferente. Tendríamos en este caso que valorar numéricamente dichas cualidades. Se podría transformar en una escala numérica, donde el valor fea = 1, indiferente = 3 y bonita = 6.

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Esta transformación de magnitudes cualitativas a otras cuantitativas la hacemos para poder aplicar técnicas cuantitativas que nos permitan seleccionar la mejor alternativa. Las distintas estrategias podrían quedar valoradas de la siguiente manera: Aumentar la cuota de mercado, que llamaremos en lo sucesivo (A): ante el criterio de crecimiento esperado 10; ante el criterio reducción de costes 7; ante el criterio beneficio esperado 8; ante el criterio imagen corporativa 6. Desarrollar la demanda global (B). Extender la gama de productos (C). Crear nuevos productos (D). Adaptar nuevos canales de distribución (E). 









ALTERNATIVAS

La siguiente tabla recoge la valoración de las distintas alternativas en relación a los criterios seleccionados previamente:

Crecimiento (peso 6) A B C D E

10 9 4 8 10

CRITERIOS Beneficio Reducción costes esperado (peso 5) (peso 5) 7 8 10 5 7 10 8 9 9 4

Imagen (peso 4) 6 6 8 10 10

ALTERNATIVAS

Al multiplicar los valores previsibles para las alternativas por los pesos correspondientes asignados en cada criterio, obtendremos la tabla siguiente, donde la última columna, o columna de totales, recoge la valoración de cada alternativa en comparación con los criterios y valores ya establecidos. CRITERIOS Beneficio esperado Crecimiento Reducción costes

60 35 40 A 54 50 21 B 24 35 50 C 48 40 45 D 60 45 20 E Se necesitan habilidades cuantitativas, información y buen juicio.

Imagen

Totales

24 24 32 40 40

159 149 141 173 165

6.- Elección de una alternativa El sexto paso es escoger la mejor alternativa entre las enumeradas y valoradas. Lo único que tenemos que hacer es seleccionar la alternativa que generó el valor más alto en el paso anterior. En nuestro caso, la alternativa D.

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Hay muchas técnicas o herramientas cuantitativas para ayudar a tomar una decisión. Sirven para orientar en la selección de una alternativa, pero la decisión corresponde a la persona que se enfrenta a un problema. En esta fase es importante el conocimiento de las distintas herramientas cuantitativas. además de habilidades para manejar dichas herramientas. 7.- La implantación de la alternativa Las decisiones se toman para llevarlas a efecto, para que se haga algo. Aunque en el paso anterior ya hemos seleccionado la alternativa que mejor solucionará el problema planteado, esta decisión puede fallar si no se implanta correctamente. La implantación incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas (las personas que tendrán que trabajar para conseguir el objetivo propuesto) y lograr que se comprometan con ella. En esta fase del proceso es necesaria la aceptación de la decisión por las personas que tienen que ejecutarla. 8.- La evaluación de la decisión El último paso en el proceso de la toma de decisiones juzga el resultado de la decisión para ver si se ha corregido el problema. ¿Logró el resultado deseado la alternativa que se escogió y se implantó? En caso negativo, el administrador tendría que comenzar analizando de nuevo todos los pasos hasta detectar el error. Hemos visto cómo tendríamos que operar para tomar una decisión de manera racional. Esto presupone que: a) La persona que decide necesita mucha información y capacidad para procesar toda esa información. También son necesarias la creatividad, especialmente para la etapa de generación de alternativas, y habilidades cuantitativas para establecer un modelo que proporcione una solución óptima al problema. Además de estas características personales, el administrador tendría que disponer del tiempo necesario para reunir la información, procesarla, desplegar todas las alternativas posibles y no tener limitaciones en costos. b) Una decisión implica riesgo, aumentando éste cuando se está decidiendo sobre algo por primera vez. La cultura organizacional debería ser tolerante con los riesgos. c) La ausencia de distintos grupos de poder en la organización: todos los intereses de los diversos departamentos y personas que trabajan en la empresa deberían coincidir con el interés general de la organización. d) Las alternativas, las valoraciones, criterios y ponderaciones en el modelo racional permanecen constantes en el tiempo. Teniendo en cuenta todos los puntos anteriores, podemos afirmar que, en la práctica, el modelo racional de toma de decisiones tiene muchas limitaciones, debidas a la persona que toma la decisión.

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Otras veces la cultura organizacional no es adecuada: el administrador no puede disponer de todo el tiempo necesario ni hacer frente a todos los costos que conllevaría el proceso. De igual modo, y debido al dinamismo del acontecer económico, las valoraciones dadas a las alternativas cambian con el tiempo, así como los criterios y pesos correspondientes. Por todo ello, el administrador ha de conformarse con una racionalidad limitada, aunque se esfuerce para ser lo más racional posible. El economista estadounidense y premio Nobel de Economía en 1978 Herbert Simon ha llamado a esto solución satisfactoria, es decir, escoger una alternativa que sea satisfactoria o lo bastante buena dadas las circunstancias.

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