PRESUPUESTOS EN UNA EDITORIAL (Dirección Financiera España (Mª Jesús Carrato)
Madrid, Noviembre de 2014 Página | 1
ÍNDICE Modulo II: PRESUPUESTOS 2.1
Página | 2
Presupuestación 2.1.1
¿Por qué Planificar?
2.1.2
La Presupuestación
2.1.3
Técnicas de Presupuestación
2.1.4
Tipología Presupuestos, cómo se realizan
2.2
Presupuesto de Tesorería
2.3
La Revisión Presupuestaria
¿Por qué es necesario Planificar? • Se define/comunica a donde se quiere llegar: “si no sabes a dónde vas puedes terminar en cualquier sitio” • Se disminuye la incertidumbre y el riesgo de improvisar • Se aumenta la probabilidad de conseguir los resultados esperados. • Como los recursos (humanos y financieros) son finitos; no son ilimitados, hay que saber asignarlos correctamente, donde mayor rentabilidad generen. • Para poder satisfacer mejor las demandas de: - Nuestros Clientes - Nuestros Colaboradores - Nuestros Inversores • Para crecer conforme a los recursos disponibles (propios o ajenos) • Para competir mejor • Para reducir o eliminar ineficiencias. • Porque, Nada en la empresa se hace de la noche a la mañana y sin coordinación. Página | 3
¿Por qué es necesario Planificar? PLANIFICACIÓN...: CAUSAS DE QUIEBRAS
BAJA TEMPORAL EN DEMANDA 15.7% MALA ADAPTACION DEL DIRIGENTE 6.2% ESTRATEGIA INADECUADA 5.2% FORMACION TECNICA INSUFICIENTE 5.2% DESACUERDO EQUIPO DIRECTIVO 5.2% DESCONOCIMIENTO PRECIO COSTE 4.5% PERDIDA CLIENTES IMPORTANTES 4.5% RIGIDEZ EN PRECIOS DE VENTA 3.4% MATERIAL PRODUCCION OBSOLETO 2.6% MUERTE, ENFERMEDAD DEL DIRIGENTE 2.3%
Página | 4
¿Por qué es necesario Planificar? • Por tanto, en todo negocio es imprescindible llevar a cabo una planificación financiera tanto a corto como a largo plazo.. Anticiparse es la clave para evitar una situación de desequilibrio financiero que puede desembocar en una suspensión de pagos • La planificación es el proceso por el que los órganos directivos de una empresa diseñan continuamente el futuro deseable y seleccionan las formas de hacerlo factible. •
Página | 5
La planificación financiera debe basarse en: • Un análisis del negocio y de sus futuras necesidades de inversión y financiación • Un estudio sobre las diferentes alternativas de inversión y financiación posibles en base a los productos existentes en el mercado y en base a diferentes escenarios futuros. • Una toma de decisión sobre cuándo y por cuanto importe hacer inversiones y gestionar financiación: Definición de la Estructura de Capital ideal (Recursos ajenos vs. Recursos propios) • Analizar constantemente las desviaciones que se van produciendo con el fin de realimentar y corregir el modelo de financiación escogido
¿Por qué es necesario Planificar? - Definición de la Planificación
PLANIFICACION
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS A ALCANZAR POR LA COMPAÑÍA Y DE LAS ACCIONES A EMPRENDER
¿QUÉ ES?
¿QUÉ HAY QUE HACER?
¿QUÉ HAY QUE OBTENER?
MODELIZAR EL NEGOCIO: TRADUCIR LA CADENA DE VALOR EN UN MODELO TEÓRICO SOPORTADO POR HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS IDENTIFICAR: • CAPACIDADES • RESTRICCIONES • RECURSOS DISPONIBLES SIMULAR PLAN ESTRATÉGICO (ANUAL Y PLURIANUAL) MODELIZACIÓN DEL NEGOCIO UTILIZANDO HERRAMIENTAS DE SIMULACIÓN
La Planificación: Fases
ANALISIS ENTORNO (General y Específico)
ANALISIS INTERNO
Análisis DAFO (Diagnóstico Situación Actual) DESARROLLO DE OBJETIVOS A L/P SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS Y ESTABLECIMIENTO DE POLITICAS ESTABLECIMIENTO DEL PLAN
Página | 6
¿Por qué es necesario Planificar? - Tipología de la Planificación
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA: • ESTABLECE LOS PARÁMETROS GENERALES • MAYOR NIVEL DE INCERTIDUMBRE • DISEÑADA AL MÁS ALTO NIVEL
La Planificación: visión global
• A LARGO PLAZO
Adm.Ejecutiva
Planificación Global
PLANIFICACIÓN TACTICA: • SE SUBORDINA A LA ESTRATÉGICA • PLANES MÁS ESPECÍFICOS
Fines
Adm. Empresa
Estratégico
Determinar objetivos 5 o más años Establecer forma de alcanzarlos 1-5 años
• A NIVEL DE DEPARTAMENTOS • DISEÑADA POR DIRECTIVOS DE NIVEL MEDIO • EFICIENCIA DE RECURSOS
Funcional
Logístico
PLANIFICACION OPERATIVA: Operativo
• SE SUBORDINA A LA TÁCTICA • PLANES MÁS ESPECÍFICOS • A NIVEL DE UNIDADES DE ÁREAS ACTIVIDAD • DISEÑADA POR DIRECTIVOS A ÚLTIMO NIVEL
Página | 7
Táctico
Gestionar y distribuir recursos Concluir las operaciones
ÍNDICE Modulo II: PRESUPUESTOS 2.1
Página | 8
Presupuestación 2.1.1
¿Por qué Planificar?
2.1.2
La Presupuestación
2.1.3
Técnicas de Presupuestación
2.1.4
Tipología Presupuestos, cómo se realizan
2.2
Presupuesto de Tesorería
2.3
La Revisión Presupuestaria
La Presupuestación Los presupuestos son la expresión cuantitativa y cualitativa formalizada de los programas que deben ejecutarse en cada período. Por tanto, existe una necesidad/ obligación de Integración del Presupuesto con el Plan: • • •
Para que haya un presupuesto debe haber un plan. Si se hace un presupuesto sin un plan previo, la asignación de recursos se hará en base al ejercicio anterior y al IPC. Se propiciará la “herencia presupuestaria”. El presupuesto se “gana” en base a las propuestas de negocio vinculadas a los objetivos prioritarios.
Roles y responsabilidades: • ¿Quien lidera los procesos de planificación?: Alta Dirección: Consejero, Director General, Comité de Dirección. • ¿Quien participa en la planificación y posterior presupuestación?: las unidades de gestión, administración, etc. ¿Para qué realizar presupuestos, si nunca se cumplen? Lo fundamental a considerar es que en todo presupuesto siempre existen elementos previsionales porque existen variables no controlables por parte de la empresa . Si esto es así, lo más importante a la hora de desarrollar un presupuesto, no es acertar en las previsiones que se realicen sobre el comportamiento de determinadas magnitudes, sino establecer compromisos con los responsables de las distintas áreas, fijar cursos de acción razonables, disponer de los instrumentos necesarios para poner de manifiesto las posibles desviaciones relevantes que puedan tener lugar entre lo real y lo estándar, para llevar a cabo la correspondiente medida correctora.
Estimación + - Desviación = Realidad. Página | 9
La Presupuestación
PRESUPUESTACION ¿QUÉ ES?
¿QUÉ HAY QUE HACER?
¿QUÉ SE DEBE OBTENER?
Página | 10
DETERMINACIÓN CONCRETA DE LOS OBJETIVOS GLOBALES DE LA COMPAÑÍA Y ESPECÍFICOS DE LAS ÁREAS QUE LA COMPONEN ELABORACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS A CORTO Y MEDIO PLAZO (TRIMESTRALES, ANUALES, ...) ORIENTADOS A LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS SEGUIR LAS DIRECTRICES DEFINIDAS EN EL PLAN ESTRATÉGICO ESTABLECER UN NIVEL DE DETALLE EN EL PRESUPUESTO CONSISTENTE CON EL QUE SE QUERRÁ MEDIR EN EL FUTURO CONSIDERAR VARIABLES OPERATIVAS Y FINANCIERAS EMPLEAR UN MÉTODO ACORDE CON LA ORGANIZACIÓN BASE CERO POR OBJETIVOS, ... UTILIZAR MODELOS “WHAT IF” PARA SIMULAR DIFERENTES ALTERNATIVAS OPERATIVAS AÑADIR ELEMENTOS ADICIONALES EN LOS PRESUPUESTOS: FREE CASH FLOW PLANIFICACIÓN DE IMPUESTOS ANÁLISIS POR TIPOS DE CAMBIO, ... PRESUPUESTOS DE LA COMPAÑÍA (FINANCIEROS Y OPERATIVOS)
La Presupuestación
Las tres etapas fundamentales del proceso presupuestario son: 1.
ETAPA: PREVISIÓN: Es el estudio previo de una decisión con posibilidad de ocurrir,
y con voluntad de llevarla a cabo /cumplimiento 2. ETAPA: PRESUPUESTOS: Podemos señalar que un presupuesto es una técnica que convierte los objetivos de la organización en términos operacionales, cuantitativamente. Podemos señalar que un presupuesto es un “plan integrado, coordinado, expresado en términos cuantitativos respecto de las operaciones que forman parte de la empresa para un periodo de tiempo determinado con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta dirección”. 3. ETAPA: CONTROL PRESUPUESTARIO: Establecer las diferencias que existen entre los datos reales y los datos estándar o de presupuestos.
Página | 11
La Presupuestación 1.
ETAPA DE PREVISIÓN: Es el estudio previo de una decisión con posibilidad de ocurrir, y con voluntad de llevarla a cabo /cumplimiento. A la hora de establecer una previsión debemos tener en cuenta que: La seguridad en las previsiones baja a medida que sube el horizonte temporal. Ello lleva a que los presupuestos con un horizonte temporal más cercano sean realizados en más detalle, que los de futuro. Para Determinar el mayor o menor detalle de nuestro presupuesto debemos tener en cuenta los siguientes aspectos: 1. 2.
3.
Página | 12
Debe tener en cuenta el tipo de economía en la que opera la empresa. Más planificado el sector = Más acierto en las previsiones. Tipo de producto que aparece la empresa, el proceso de producción y tecnología. Proceso simple, tecnología poco avanzada dificulta las precisiones, aumenta la competencia. El establecimiento de previsiones implica un conocimiento lo más exacto posible. A la hora de efectuar las previsiones se debe tener en cuenta un gran conocimiento de las variables tanto externas como internas, por tanto hay que intentar conocerlas; y cuanto mayor sea nuestro conocimiento mayor detalle presupuestario podremos obtener así como mayor probabilidad de cumplimiento
La Presupuestación
2.
ETAPA DE PRESUPUESTACIÓN: es la técnica que convierte los objetivos de la organización en términos operacionales, cuantitativamente. Por tanto, un presupuesto se puede plantear como la definición de objetivos planteados en un presupuesto de ventas, producción... y medios necesarios para alcanzar tales objetivos. Las características que todo presupuesto debe tener son: 1.
2.
3.
4.
Página | 13
Integrado: nos indica que el presupuesto es un plan previsto como un todo considerando a la empresa como un sistema pero dirigido a cada una de las áreas de tal forma que estas contribuyan al objetivo general de la organización. Coordinado, es decir, los planes de los distintos departamentos deben prepararse conjuntamente, de forma coherente, de forma que el objetivo particular contribuya al logro del objetivo general. (Ejemplo diapositiva posterior) Expresado en términos cuantitativos: El presupuesto viene expresado en unidades monetarias y este se puede utilizar en la empresa como un instrumento de comunicación Aplicación de recursos: no es suficiente determinar los ingresos y costes sino que además se debe estimar o efectuar una previsión de los recursos financieros necesarios desarrollar los planes operacionales (y también es necesario estimar los flujos de cobro y pago)
La Presupuestación
LA VISION DEL PRODUCTOR
EDITORIAL
COMERCIAL
Política de producto
Política Territorial
OBJETIVOS Plan Lanzamiento (Viabilidad)
Medios
Histórico de Ventas Histórico de ventas
Página | 14
COHERENCIA
La Presupuestación
2.
ETAPA DE PRESUPUESTACIÓN:¿Cómo desplegar los objetivos desde un Plan a un Presupuesto?. • Que: definición del objetivo • Indicadores: cantidad y calidad • Cuando (fecha de consecución) • Quien/es (responsabilidad directa) Señalar también, que es necesario siempre realizar una priorización de los planes de acción porque la “cruda realidad” nos indica que: • • •
Página | 15
No se puede hacer todo al ser los recursos escasos. Por lo tanto es necesario Priorizar, realizando una lista de espera (“pain list”/waiting list”), para aquellos planes no contemplados en este periodo Así mismo, es necesaria la Actualización de los planes (por ej. por cambio de entorno interno o externo, distintos resultados, etc.). De tal forma que: - se revisan los planes aprobados y en lista de espera - y que ambos puedan competir con posibles nuevas propuestas de negocio.
La Presupuestación
2.
ETAPA DE PRESUPUESTACIÓN
El plan y el presupuesto se elaboran en base al escenario más probable. Puede haber acontecimientos con bajo grado de probabilidad pero con un fuerte impacto en la empresa. Para responder a esta situación están los planes/presupuesto de contingencia
Priorización
Planes de acción y resultados esperados Recursos disponibles Plan y presupuesto aprobado
Planes de acción no financiados Lista de espera
Qué se incluye en el Plan y en el Presupuesto
Interacción presupuestaria
Impacto en resultados
Probabilidad de que ocurra
Página | 16
Baja Alto
Contingencia
Ventas
Alta Incluir
Objetivos Bajo
No considerar
Planes
Pareto
Resultados
Recursos
La Presupuestación
2.
ETAPA DE PRESUPUESTACIÓN El proceso del presupuesto, también nos sirve para analizar los procesos de nuestro negocio de tal forma que se identifiquen los puntos de mejora, que conlleven un ahorro en los recursos que consumen, definiendo los Nuevos procesos Relación causa-efecto: ABC (Target costing)
Coste actual
Objetivo
Causa/s raíz
Eliminación causa/s
Coste reducido
Nuevo Proceso
Realizándose el análisis siguiente para la mejora de los procesos Analisis de la asignacion de recursos Valor percibido por el Cliente
Eficiencia interna
Bajo
Página | 17
Alto
Buena
Ahorrar?
Competir
Mala
Eliminar?
Mejorar
La Presupuestación
Características que debe tener todo presupuesto: o o o o o o o o
Es un documento formal y ordenado sistemáticamente Plan expresado en términos cuantitativos General y participativo Puede ser especifico Para un periodo determinado Es flexible, se adapta al cambio Aporta valor añadido a futuras decisiones Su duración suele ser el año, que coincide con el periodo de obligaciones formales de tipo fiscal y contable.
Para que sea efectivo el presupuesto requiere de una ágil elaboración, esto es, que no obligue a un esfuerzo desmedido de coste de tiempo y recursos dedicados en su confección, para lo que resulta necesario la implementación de las herramientas informáticas idóneas que agilicen y flexibilicen su confección..
Página | 18
18
ÍNDICE Modulo II: PRESUPUESTOS 2.1
Página | 19
Presupuestación 2.1.1
¿Por qué Planificar?
2.1.2
La Presupuestación
2.1.3
Técnicas de Presupuestación
2.1.4
Tipología Presupuestos, cómo se realizan
2.2
Presupuesto de Tesorería
2.3
La Revisión Presupuestaria
Técnicas de Presupuestación Modelo Presupuesto Centralizado (Top Down) Es el Modelo donde el presupuesto se inicia desde la Central/ Headquarters, y desciende hacia abajo en un primer momento, para luego volver a subir. Es la presupuestación que parte de la elaboración para toda la organización de los estados financieros futuros para pasar a la posterior asignación de medios a los diferentes presupuestos (ingresos, gastos, actividades, inversiones…). Su flujo de elaboración es el siguiente:
Página | 20
Técnicas de Presupuestación Modelo Presupuesto Descentralizado (Bottom Up) Es el Modelo donde el presupuesto se inicia desde las Filiales/ Unidades de Negocio/ departamentos, y sube hacia arriba como un sumatorio de todos hasta la Central/ Headquarters, y desciende hacia abajo con las correcciones que puedan surgir. Es decir, es la presupuestación que va de los presupuestos particulares respecto a un concepto (gasto, ingreso…) a un presupuesto general y que se recoge de forma agregada en los estados financieros. Su flujo de elaboración es el siguiente:
Página | 21
Técnicas de Presupuestación Impacto del Modelo Organizativo en el proceso presupuestariopresupuestario- La organización tipo Matriz Según esté definida la organización, conllevará a realizar un proceso presupuestario diferente. La necesidad de coordinar operaciones tan diversas, en mercados dinámicos y escenarios inciertos, llevó al desarrollo de modelos organizacionales más complejos. Uno de ellos fue la estructura matricial, que intenta combinar los diseños funcionales con aquellos enfocados en el producto para aprovechar los beneficios que cada uno tiene por separado. En las organizaciones matriciales, en el proceso presupuestario, pueden surgir conflictos. Entendidos éstos como un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades; también puede originarse del hecho de que poseen estatus, metas, valores o ideas diferentes. PDTO
PAIS A PAIS B PAIS C Página | 22
MARKETING
RRHH
FINANZAS
Presupuesto país A Presupuesto país B Presupuesto país C
…
Dir. Gral. CORP.
DTOR. GRAL PAIS A DTOR. GRAL PAIS B DTOR. GRAL PAIS C
Técnicas de Presupuestación Herramientas Presupuestarias – Formas de presupuestar Distinguiríamos en este análisis dos puntos en cuanto a herramientas y formas de presupuestar: 1 .Por un lado analizaremos las diferentes Técnicas en la elaboración de presupuestos 2. Y por otro los diferentes Soportes informáticos para la realización de presupuestos TECNICAS DE ELABORACION DE PRESUPUESTOS • Presupuesto rígido: este consiste en la preparación de un presupuesto par un determinado nivel de actividad no realizándose ningún tipo de ajuste cuando la actividad real difiere de la estimada. • Presupuesto flexible: un presupuesto flexible supone la elaboración de un conjunto de planes alternativos que se corresponden con diferentes niveles de actividad. De forma tal que se puedan efectuar posteriores comparaciones entre previsiones y realizaciones, de acuerdo con el nivel de actividad alcanzado efectivamente. Este tipo de desarrollo es más complejo porque exige la separación de costes fijos y costes variables. • Presupuesto por programas: ¿en qué consiste? Se caracteriza por que su método de razonamiento se encuentra en la realización de los programas y cursos de acción planteados en la empresa por encima de la limitación temporal del periodo anual Página | 23
Técnicas de Presupuestación Herramientas Presupuestarias – Formas de presupuestar TECNICAS DE ELABORACION DE PRESUPUESTOS • Presupuestos incrementales: una de las técnicas más frecuentemente utilizadas. Consiste en tomar como referencia el presupuesto del ejercicio anterior incrementando las partidas que lo componen en un tanto por ciento determinados.
Página | 24
•
Presupuesto en base cero: parte del hecho de formular los presupuestos de gasto a partir de cero, es decir, que cada responsable de gastos en la empresa debe formular detalladamente su presupuesto de gasto justificando razonadamente la necesidad y conveniencia de cada partida presupuestaria y establecer siempre que sea posible su rentabilidad específica. Por tanto, esta técnica parte del supuesto de que una determinada actividad puede ser eliminada aunque se lleve desarrollando durante mucho tiempo si no se justifica adecuadamente su beneficio
•
Presupuesto “Rolling-Forecast”: Llamamos ‘Forecast’ (última estimación). Se caracteriza por al menos una Actualización trimestral. Y al menos tener siempre la visión de un Periodo móvil de ocho trimestres. Sólo es posible Aplicar si los objetivos prioritarios no han cambiado. Se puede aplicar a: Doce meses móviles. o Cuatro trimestres móviles. Ventajas: Más proactivo. Reduce incertidumbre, y Configura plan/presupuesto del año siguiente de forma gradual.
Técnicas de Presupuestación Herramientas Presupuestarias – Formas de presupuestar TECNICAS DE ELABORACION DE PRESUPUESTOS • Presupuestos ABB (Activity based balance): se basa en los sistemas de costes ABC, son sistemas basados en Actividades, es un presupuesto en base a tareas. Los costos ABC parten de la premisa de que los productos no consumen costos, sino actividades que posibilitan su diseño, fabricación y distribución. Estas actividades consumen recursos o factores productivos. Los costos son la expresión económica de los recursos consumidos por las actividades, por tanto no son los productos sino las actividades las que causan o generan los costos. Para acometer una adecuada gestión de costos, debe actuarse directamente sobre tales actividades, ello hace posible el establecer una relación de causa - efecto determinante y clara entre las actividades y los productos. Así, a mayor consumo de actividades por parte de un producto, mayor será la asignación de costos. Esta afirmación es válida también en el sentido contrario, a menor consumo de actividades, menor costo
Página | 25
Técnicas de Presupuestación Herramientas Presupuestarias – Formas de presupuestar TECNICAS DE ELABORACION DE PRESUPUESTOS • Presupuestos ABB (Activity based balance): ENFOQUE TRADICIONAL
COSTES DIRECTOS
SISTEMA ABC
COSTES INDIRECTOS A
B
C
A
B
D
AGRUPACIONES COSTES INDIRECTOS
PRODUCTO A INDUCTOR DE COSTE ACTIVIDADES PORTADORAS DE COSTES DIRECTOS
PRODUCTO B INDUCTOR DE COSTE PRODUCTO A PRODUCTO C
IMPUTACION
Página | 26
AFECTACION
PRODUCTO B
PRODUCTO C
PRODUCTOS
ÍNDICE Modulo II: PRESUPUESTOS 2.1
Página | 27
Presupuestación 2.1.1
¿Por qué Planificar?
2.1.2
La Presupuestación
2.1.3
Técnicas de Presupuestación
2.1.4
Tipología Presupuestos, cómo se realizan
2.2
Presupuesto de Tesorería
2.3
La Revisión Presupuestaria
Tipos de Presupuestos
Presupuestos
Operativos Ventas Producción (Explotación) Otros Gastos de Explotación
Inversiones
Financieros
Inversiones materiales
Inversiones financieras
Inversiones inmateriales
Plan de financiación
Criterio devengo
Página | 28
Criterio tesorería
Tipos de Presupuestos
PRESUPUESTO MAESTRO: Consiste en la agrupación de todas aquellas líneas de actuación que previamente han sido presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la empresa, es decir, es la agrupación de los distintos presupuestos parciales. Pueden agruparse en tres grandes áreas: 1. Presupuestos operativos: hacen referencia al área de comercialización, producción y gastos de gestión, los cuales suelen abarcar un ejercicio económico (un año) dándonos el presupuesto de la Cuenta de Resultados (P&G). Los elementos que integran estos presupuestos operativos son: A. Presupuesto de ventas. B. Presupuesto de producción. C. Presupuesto de compras. D. Presupuesto de gastos de venta. E. Presupuesto de publicidad. F. Presupuesto de I + D. G. Presupuesto de administración.
Página | 29
Tipos de Presupuestos FACTURACIÓN .- Devoluciones .- Rappels VENTA BRUTA .- Descuentos VENTA NETA .+ Otros Ingresos TOTAL INGRESOS .- Coste de Ventas MARGEN BRUTO .- Gastos de Personal .- Gastos Generales .- Otros Gastos EBITDA (Margen Operativo) .- Amortizaciones EBIT ( BAIT- Rtdo. Operativo) .- Diferencias Tipo de Cambio .+ Neto Financieros (Ingr. - Gtos.) BAT (Rtdo. Antes de Impuestos) .+ Resultados Extraordinarios .- Impuestos NB (Beneficio Neto) Página | 30
CUENTA DE RESULTADOS :(Gestión)
Tipos de Presupuestos
PRESUPUESTO MAESTRO: 2. Presupuestos de inversiones: que cuantifican las necesidades de bienes de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificación estratégica. Política de inversión: Es el conjunto de criterios, lineamientos y directrices que regulan el monto, destino y ritmo del ejercicio de los recursos.
3. A partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determina el Balance Previsional , y a partir de esos tres traduciéndolo al momento en que se producen los cobros y pagos se configura el Presupuesto de Tesorería.
⇒ Son 4 presupuestos : ⇒ P&G, de Inversiones => Balance Previsional => Tesorería (sigamos esta secuencia)
Página | 31
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto SECUENCIA DEL PRESUPUESTO: Presupuestos Operativos A partir del presupuesto de ventas y de la política de inversión que tenga la empresa se desarrolla el presupuesto de producción, y así sucesivamente. Integración del presupuesto
Plan de MKTG Objetivos mas agresivos Versión conservadora Plan de Finanzas
Plan de Produc.
Plan de Ventas
Ajustes por Inventarios Adecuar a evolución negocio Plan de RR.HH.
1.1 . Departamento Comercial: En general, el punto de partida de todo proceso planificador a corto plazo es la cifra de ventas esperada para el próximo ejercicio, cifra que se recoge en el presupuesto de ventas, tanto en unidades físicas como monetarias. Para ello previamente se analiza los siguientes enfoques:
• “Clienting”: enfoque al cliente: - Cuota de cada cliente (satisfacción y repetición), Cartera de clientes, Clientes nuevos, Clientes que nos han abandonado, Rentabilidad por cliente… • “Marketing”: enfoque al mercado: Cuota de mercado, Productos existentes y nuevos, Rentabilidad por producto, Rentabilidad por cliente… Página | 32
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto SECUENCIA DEL PRESUPUESTO: Presupuestos Operativos 1.1. Departamento Comercial: Estos dos enfoques nos dan el Plan de Ventas y el Plan de Marketing: • Plan de Ventas determina: • Volumen. (Unidades de productos servicios, Precio neto, Diversificación (margen industrial o de distribución.), • % Productos Clave., % Nuevos Productos. % Calidad. • Clientes (cuota del potencial del cliente y % del margen comercial), Nuevos., Cancelaciones • ¿Cómo se estiman las ventas? según mercado, atención a la estacionalidad, análisis de series históricas, estimaciones propias , nuevos productos / servicios, estudio de la competencia • Plan de Marketing determina: Promoción /publicidad, Punto de venta/con el cliente, cobertura/frecuencia, Encuesta de valor percibido por el cliente/más referencias
Página | 33
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto TIPOS DE ANÁLISIS DATOS VENTAS
• Ventas Brutas (Fact. – Dev. – Rapp.) = Volumen * Precio • Ventas Netas: (V. Brutas – Descuento) Los análisis a realizar son: el primer análisis es el de variación de la facturación y se ha de dividir en dos análisis: » crecimiento o no del Volumen, y » crecimiento o no del Precio » Y estos crecimientos pueden ser : • versus años anteriores, • versus sector • Y además hay que analizar la consistencia de: – La colocación en el canal (devoluciones), – Rentabilidad comercial (rápeles y descuentos) – También se puede analizar la composición de las ventas por tipología de productos, por canales…
Página | 34
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto TIPOS DE ANÁLISIS DATOS VENTAS PROY 2012 Un $$
PPTO 2013 Un $$
Novedad Catálogo
677.531 434.005 9.731 5.657 4.074 299.542 88.466 211.076 124.733 71.902 52.831
33.126.594 27.481.779 555.891 363.048 192.843 18.288.221 6.246.978 12.041.244 8.637.667 5.069.742 3.567.924
773.250 491.550 8.750 0 8.750 362.000 204.500 157.500 120.800 24.000 96.800
47.029.756 39.330.379 566.467 317.218 249.249 28.070.991 16.009.774 12.061.217 10.692.921 2.164.161 8.528.760
Nacional Importación
243.526 243.526 0
5.644.816 5.644.816 0
281.700 281.700 0
7.699.376 7.699.376 0
1.248.173 1.059.713
PG
30.480 21.897 0 21.897 8.583
0 0 0 0 0
INSTITUCIONAL TEXTO & Idiomas PG
413.802 348.490 65.312
PRIVADA TEXTO INICIAL Novedad Catálogo PRIMARIA Novedad Catálogo SECUNDARIA
PG
EXPORTACION TEXTO INICIAL PRIMARIA
TOTAL PAIS Página | 35
Incr. Vol.
Pr. Medio PPTO
Incr. Pr.
48,89 63,32 57,13 64,18 47,33 61,05 70,61 57,05 69,25 70,51 67,53
60,82 80,01 64,74
24,40% 26,36% 13,32%
28,49 77,54 78,29 76,58 88,52 90,17 88,11
-39,82% 27,01% 10,87% 34,24% 27,82% 27,89% 30,46%
15,68%
23,18 23,18
27,33 27,33
0 0
-100,00% -100,00%
0 0
8.857.846 7.900.474 957.372
1.121.813 43.232.613
1.059.713 188.459
14,13% 13,26% -10,08%
Pr. Medio Proy
mix ventas Incr. Total 3,45% 3,50% -1,34%
41,97% 43,11% 1,90%
5,63%
53,49%
-0,88%
23,79%
17,91% 17,91%
2,81%
36,40%
40,95 48,40
-100,00% -100,00%
100,00% 100,00%
-100,00% -100,00%
-100,00% -100,00%
48,40 21,96
-100,00% -100,00%
100,00% 100,00%
-100,00% -100,00%
405.550 10.034.774 302.570 8.129.644 102.980 1.905.130
-1,99% -13,18% 57,67%
21,41 22,67 14,66
24,74 26,87 18,50
15,59% 18,52% 26,21%
-0,31% -2,44% 15,11%
13,29% 2,90% 99,00%
1.178.800 57.064.530
5,08%
38,54
48,41
25,61%
1,30%
31,99%
114,77% 20,85% 131,16% -3,15% -66,62%
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto TIPOS DE ANÁLISIS DATOS VENTAS DEVOLUCION PRIVADA TEXTO INICIAL PRIMARIA SECUNDARIA BACHILLERATO PG/LIJ
Año N-1
2012 10,2% 14,0% 14,0% 14,0% 14,0%
2013 10,8% 13,9% 14,0% 13,9% 13,9%
2,5%
5,0%
Peso en Ventas
Devolución
Peso en Ventas
Devolucion
Tipo de Cliente Grandes superficies
35%
20%
45%
22%
Colegios
33%
15%
28%
6%
Librerías
32%
8%
27%
10%
TOTAL
AÑO N-1 (2010) AÑO N (2011) Tipo Producto DESCUENTO % de Venta DESCUENTO % de Venta TEXTO 10.093 31,00% 16.551 33,20% P.G. 1.353 36,40% 1.279 33,00% CONSULTA 265 33,20% 228 33,00% IDIOMAS 641 32,40% 425 37,00% MDO PRIVADO 12.352 31,60% 18.483 33,30%
Página | 36
Año N
14,5%
Tipo Cliente Grandes Distribuidores Colegios Librerías Otros
AÑO N-1 (2010) AÑO N (2011) DESCUENTO % de Venta DESCUENTO % de Venta 2.192 45,00% 5.913 45,00% 3.048 29,00% 3.768 29,00% 7.011 30,00% 8.666 30,00% 101 23,00% 114 23,00% 12.352 31,60% 18.460 33,30%
14,3%
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto TIPOS DE ANÁLISIS DATOS VENTAS
Página | 37
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto SECUENCIA DEL PRESUPUESTO: Presupuestos Operativos 1.2. Departamento Producción: A partir de los datos elaborados por el departamento de ventas y a partir de los escandallos/costes por producto y de la política de stocks, se elaboran las necesidades de producción (horas máquina/ horas hombre), los consumos de materiales (en función del mix/producto) y consecuentemente las compras. OBJETIVO: FIJAR EL VOLUMEN
¿COMO? : EN FUNCIÓN DE LAS VENTAS POLÍTICA DE STOCK DE PROD. TERMINADOS POLÍTICA DE PRODUCCIÓN CUIDADO CON OBSOLETOS
Página | 38
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto
• Coste de Ventas: (Costes Directos de Pdto) a) Generalmente se estima como proporción de las Ventas Netas b) Los análisis a realizar son: el primer análisis es el de variación de los Costes de Ventas se ha de dividir en dos análisis: crecimiento o no del Volumen, y crecimiento o no del Coste Neto Y estos crecimientos pueden ser : versus años anteriores, versus sector
COSTE DE PRODUCTO PRIVADA TEXTO INICIAL PRIMARIA SECUNDARIA BACHILLERATO PG/LIJ INSTITUCIONAL TEXTO PG/LIJ TOTAL PAIS Página | 39
D.A
OBSOLETOS
COSTE DE VENTA
2012 23,6% 24,2% 22,1% 24,8% 23,0%
2013 24,6% 25,5% 15,6% 27,4% 21,2%
2012 4,0% 1,6% 5,8% 2,0% 0,5%
2013 3,8% 1,0% 6,6% 1,2% 0,3%
2012 2,3% 2,8% 0,9% 3,7% 1,0%
2013 2,9% 3,5% 0,0% 4,4% 1,4% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
2012 29,9% 28,6% 28,8% 30,5% 24,5% 0,0% 36,2% 49,7% 51,5% 34,4%
2013 31,2% 30,1% 22,2% 33,0% 22,9% 0,0% 37,1% 51,1% 50,2% 43,1%
20,4% 48,6% 51,5% 24,4%
19,7% 49,2% 53,0% 33,1%
15,7% 1,1% 0,0% 10,0%
17,4% 1,9% 0,0% 10,0%
0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
29,4%
28,6%
3,3%
3,5%
2,3%
2,4%
35,0%
44,5%
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto SECUENCIA DEL PRESUPUESTO: Presupuestos Operativos 1.3 Departamento de RRHH: Una vez determinadas las necesidades de producción y de acuerdo a la política de recursos humanos establecida en la empresa, se elabora la plantilla objetivo y, en base a esta, el coste de personal. 1.4
Presupuestos de gastos de administración OBJETIVO: NO EXCEDER UN % DETERMINADO ¿COMO? : EN FUNCIÓN DE LA ESTRUCTURA EN FUNCIÓN DE LAS INSTALACIONES EN FUNCIÓN DE SERVICIOS EXTERNOS EN FUNCION DEL MARGEN
1.5 Presupuestos de I+D: Su Objetivo depende de la estrategia de la empresa y para calcularlos hay que relacionar gastos por proyectos.
Página | 40
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto TIPOS DE ANÁLISIS DATOS COSTE DE PERSONAL
• Gastos de Personal: (Nómina + Bono + Seguros Sociales) a)
b) c)
Página | 41
El volumen de personal puede determinarse su cálculo en función de los siguientes criterios: a) Número de empleados a principio de año b) Número de empleados a final de año c) Número medio empleados/ año ¿Son Costes fijos o variables? Dependerá de la empresa, Para flexibilizar el modelo, generalmente se estiman como porcentaje de ventas (cuidado su análisis si son costes fijos)
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto TIPOS DE ANÁLISIS DATOS COSTE DE PERSONAL REAL 2011 (n-1) PERSONAL
Nº PERSONAS
SALARIO
BONUS
REVISIÓN 2012 (n) SUBTOTAL
Nº PERSONAS
PROMOCIÓN $ % Incr.
REV. SALARIAL $ % Incr.
PROPUESTO 2012 BONUS $
TOTAL % Incr.
$
TOTAL % Incr.
$
% Incr.
PERSONAL PLANTILLA Editorial Comercial Logística Formación Indirecta Dirección General Marketing Financiera RRHH Servicios Generales TOTAL PLANTILLA INICIAL
32 35 7
353.816.340 223.237.164 45.385.452
8.937.944 149.227.598 1.726.827
19 2 6 8 1 2 93
275.855.016 83.272.248 65.152.536 110.388.792 9.948.000 7.093.440 898.293.972
23.168.858 12.852.708 1.096.000 9.220.150 0 0 183.061.227
362.754.284 372.464.762 47.112.279 0 299.023.874 96.124.956 66.248.536 119.608.942 9.948.000 7.093.440 1.081.355.199
32 35 7
158.346.012 23.294.744 5.627.211
-55% -90% -88%
355.309.271 237.120.832 43.529.028
0% 6% -4%
18.815.666 208.096.394 1.756.528
111% 39% 2%
19 2 6 8 1 2 93
0
-100%
-79%
20% 22% 19% 20% 25% 5% 8%
25.922.229 15.423.249 1.133.702 9.365.278 0 0 254.590.817
12% 20% 3% 2%
187.267.967
331.638.718 101.874.479 77.639.281 132.210.915 12.437.250 7.476.793 967.597.849
39%
532.470.949 468.511.970 50.912.767 0 357.560.947 117.297.728 78.772.983 141.576.193 12.437.250 7.476.793 1.409.456.633
47% 26% 8% 20% 22% 19% 18% 25% 5% 30%
532.470.949 468.511.970 50.912.767 0 357.560.947 117.297.728 78.772.983 141.576.193 12.437.250 7.476.793 1.409.456.633
47% 26% 8% 20% 22% 19% 18% 25% 5% 30%
NUEVAS INCORPORACIONES EN EL AÑO N-1 Y PROSIGUEN EN EL N NUEVAS CONTRATAC.
Editorial Comercial Logística Formación Indirecta TOTAL NUEVAS CONTRATAC
3 1
61.572.000 6.600.000
5.888.000 10.000.000
1 5
11.136.000 79.308.000
0 15.888.000
67.460.000 16.600.000 0 0 11.136.000 95.196.000
3 1
63.419.160 6.798.000
5.257.143 10.000.000
68.676.303 16.798.000 0
1 5
11.470.080 81.687.240
0 15.257.143
11.470.080 96.944.383
68.676.303 16.798.000 0 0 11.470.080 96.944.383
2.666.666 7.040.000
394.673.682 17.669.600 3.492.046 24.720.000 9.888.000 450.443.328
394.673.682 17.669.600 3.492.046 24.720.000 9.888.000 450.443.328
NUEVAS INCORPORACIONES EN EL AÑO N NUEVAS CONTRATAC. Editorial Comercial Logística Formación Indirecta TOTAL NUEVAS CONTRATAC
Licitación, Editorial y Diseño priv. Rep antof y curico Auxiliar de bodega Educamos
28 2 1 1 2 34
392.007.016 10.629.600 3.492.046 24.720.000 9.888.000 440.736.662
9.706.666
TOTAL GENERAL Editorial Comercial Logística Formación Indirecta Dirección General Marketing Financiera RRHH Servicios Generales
35 36 7 0 20 2 7 8 1 2
TOTAL GENERAL
98
Página | 42
415.388.340 229.837.164 45.385.452 0 286.991.016 83.272.248 76.288.536 110.388.792 9.948.000 7.093.440
14.825.944 159.227.598 1.726.827 0 23.168.858 12.852.708 1.096.000 9.220.150 0 0
430.214.284 389.064.762 47.112.279 0 310.159.874 96.124.956 77.384.536 119.608.942 9.948.000 7.093.440
63 38 8 1 22 2 8 8 2 2
158.346.012 23.294.744 5.627.211 0 0 0 0 0 0 0
810.735.447 254.548.432 47.021.074 24.720.000 352.996.798 101.874.479 94.053.361 132.210.915 17.381.250 7.476.793
977.601.972 198.949.227 1.176.551.199
132
187.267.967
1.490.021.751
95% 11% 4% 23% 22% 23% 20% 75% 5%
26.739.475 225.136.394 1.756.528 0 25.922.229 15.423.249 1.133.702 9.365.278 0 0
52% 279.554.626
80% 41% 2% 12% 20% 3% 2%
41%
995.820.934 502.979.570 54.404.813 24.720.000 378.919.027 117.297.728 95.187.063 141.576.193 17.381.250 7.476.793
131% 29% 15%
131% 29% 15%
22% 22% 23% 18% 75% 5%
995.820.934 502.979.570 54.404.813 24.720.000 378.919.027 117.297.728 95.187.063 141.576.193 17.381.250 7.476.793
1.956.844.344
66%
1.956.844.344
66%
22%
La visión comercial: GAP COMERCIAL
MERCADO Alumnos RED PRIVADA CIUDAD DE MÉXICO AREA MET. CENTRO
% vert
699
508.485
35,2%
229
161.367
11,2%
CUOTA
ventas % vert
MCDO
71.608 48,1% 25.736
17,3%
AREA MET. NORTE
264
180.785
12,5%
24.748
16,6%
AREA MET. SUR
206
166.333
11,5%
21.124
14,2%
REGION BAJÍO (LEÓN) NORTE (MONTERREY) PACÍFICO (GUADALAJARA) SURESTE (PUEBLA) TOTAL RED PRIVADA
Página | 43
Pesos
EMPRESA SM Ediciones
217 328 405 330 2.679
155.586 10,8% 268.863 18,6% 252.580 17,5% 260.965 18,0% 1.446.478 100,0%
20.399 13,7% 10.448 7,0% 25.622 17,2% 20.920 14,0% 148.996 100,0%
GAP COMERCIAL Pesos
%
26,9% 14,1% 19.230,67 9.114,01 35,4% 15,9% 6.125,69 24,8% 13,7% 3.990,97 18,9% 12,7% 4.372,30 21,4% 13,1% 3,9% -17.246,78 -165,1% -395,53 -1,5% 10,1% 8,0% -5.960,66 -28,5% 0 10,3%
RED COMERCIAL Ejecutivos cobertura vtas/vd
15,4
33.018
4,9
32.798
4.650 5.231
6,0
30.131
4.125
4,5
36.963
4.694
4,7 3,4 8,8 7,3 39,5
33.316 78.615 28.866 35.995 36.629
4.368 3.055 2.928 2.886 3.773
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto TIPOS DE ANÁLISIS DATOS OTROS GASTOS
• Gastos Generales & Otros Gastos: a) Son Costes Indirectos, ej,: Alquiler de Oficinas, Gastos de Viaje, Seguros… b) Generalmente fijos aunque con determinados niveles de variabilidad . (Indexados a inflación) c) Algunos indirectamente relacionados con Ventas y otros con Gastos de Personal
Página | 44
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto Estructura general del modelo (módulos)
-su elaboración-
Gestión de Ventas
TRABAJO POR
Gestión de Producto Coste Comercial Estruct. Editorial
MÓDULOS
Estruct. Comercial Estruct. Logística Estruct. Indirecta
LECTURA
Página | 45
EXPLOTACIÓN DE EMPRESA (P&G) Gestión de Producto
Gestión Comercial Red comercial
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto Ppto. de P&G: El patrón de Gestión OPERAC. DE NEGOCIO
Página | 46
CLAVES DE GESTIÓN
MAGNITUD DE MARGEN
Gestión de ventas
• Objetivos (ejemplares y precio.). • Posicionamiento/devolución • Descuento comercial
Gestión de Producto
• Coste de Producto. • Coste de Obsoletos/stocks • Cte. logístico
MG. CONTRIBUC. CONTRIBUC
Gestión Comercial
• Coste de Marketing. • Otros Costes Comerciales.
MG. COMERCIAL.
Gestión de Estructura Directa
• Tamaño de estructura. • Coste de personal. • Coste de actividad
MG. BRUTO DE DIVISIÓN.
Gestión de Estruct. Indirecta
• Tamaño de estructura. • Coste de personal. • Coste de actividad
MG. OPERATIVO DIVISIÓN
VENTA NETA
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto Ppto. de P&G: El patrón de Gestión LO QUE GESTIONAMOS O P E R A C I O N E S D E N E G O C I O Página | 47
LA EXPLOTACIÓN Posicionamiento
Las Ventas
El Producto
El Plan de Marketing La Estructura
C L A V E S D E G E S T I Ó N
Devolución El descuento
FACTURACIÓN - Devolución VENTAS BRUTAS - Descuento VENTAS NETAS
Cte. Producto
-Coste Producto.
Stocks/Obsoletos
-Obsoletos.
Ctes. Logísticos
-Ctes. Logísticos MG. CONTRIBUCIÓN
Plan Marketing
-Cte. Comercial
Otros Costes Comerciales
MARGEN COMERCIAL -Estruct. Directa
Est. Directa
MARGEN BRUTO
Est. Indirecta
-Estruct. Indirecta MARG. OPERATIVO
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto Perfil de explotación P.ESCOL.
P.G.
100,0%
100,0%
14,6%
17,1%
Cte. Derechos autor
2,6%
5,8%
Cte. Obsoletos
1,6%
1,8%
TOTAL COSTE DE VENTAS
18,8%
24,8%
MARGEN CONTRIBUCIÓN
28,0%
20,2%
8,0%
5,5%
20,0%
14,8%
3,6%
1,6%
+/- Otros Ingresos
-0,2%
1,9%
MARGEN BRUTO
16,1%
15,1%
1,4%
2,3%
14,7%
12,8%
VENTAS TOTALES COSTE DE VENTAS Coste de Producto
COSTE COMERCIAL MARGEN COMERCIAL ESTRUCTURA DIRECTA
Estructura Indirecta MARG. OPERATIVO DIVISIÓN
Página | 48
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto Familias de Producto
TEXTO VENTAS TOTALES
E.I.
E.P.
ESO
BACH
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
14,6%
26,8%
15,2%
17,5%
25,8%
COSTE DE VENTAS Coste de Producto Cte. Derechos autor
2,6%
Cte. Obsoletos
1,6%
TOTAL COSTE DE VENTAS
18,8%
26,8%
15,2%
17,5%
25,8%
MARGEN CONTRIBUCIÓN
28,0%
20,2%
31,8%
29,5%
21,2%
8,0%
14,6%
7,4%
1,2%
1,2%
20,0%
5,6%
24,4%
28,3%
20,0%
COSTE COMERCIAL MARGEN COMERCIAL ESTRUCTURA DIRECTA +/- Otros Ingresos
-0,2%
MARGEN BRUTO
16,1%
Estructura Indirecta MARG. OPERATIVO DIVISIÓN Página | 49
3,6%
1,4% 14,7%
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto Perfil de explotación EMPRESA/PAIS
PERFIL EXPLOTACIÓN Dto.Com
Página | 50
Cte.Vts
M. Contr. Cte. Com.
Mg Inst
Estr. Dir
Mg. Oper Est.Ind.Em Rdo.Oper
México
47,0%
19,0%
34,0%
7,0%
11,2%
16,3%
7,9%
8,2%
Colombia
25,2%
23,5%
51,2%
7,6%
24,4%
19,2%
9,3%
9,9%
Chile
23,0%
26,4%
50,3%
6,5%
21,2%
22,6%
11,0%
11,6%
República Dominicana
25,0%
33,1%
41,9%
3,7%
15,5%
22,7%
11,7%
11,0%
Puerto Rico
28,2%
28,1%
43,8%
4,5%
16,3%
23,0%
13,9%
9,1%
Argentina
25,5%
30,7%
43,7%
5,7%
23,4%
16,3%
14,0%
0,4%
Brasil
26,2%
28,2%
42,6%
9,7%
62,6%
-0,4%
26,3%
-26,7%
TOT. VENTAS BRUTAS
37,0%
23,0%
40,0%
6,7%
18,2%
17,1%
10,5%
6,6%
29,4%
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto •
Página | 51
EBITDA: a)
Importante : Primera medida de la rentabilidad operativa de la Compañía El EBITDA es un indicador financiero representado mediante un acrónimo que significa en inglés Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones- BAIIA), es decir, el beneficio bruto de explotación calculado antes de la deducibilidad de los gastos financieros
b)
EBITDA ≠ Cash
c)
La Clave está en analizar la evolución del ritmo de crecimiento del EBITDA y la evolución del margen EBITDA (EBITDA / Ventas)
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto •
EBIT: (Al EBITDA se deducen las Amortizaciones ) a) Fundamental Segunda medida real de la rentabilidad operativa de la Compañía tras el EBITDA son las siglas en inglés de Earnings Before Interests and Taxes. Por tanto, se trata del resultado empresarial antes de intereses e impuestos Considera los márgenes EBITDA así como el nivel de “uso” del inmovilizado operativo para generar unas determinadas ventas en un periodo b) EBIT ≠ Cash c) Es importante analizar no sólo la tasa de crecimiento del EBIT sino también el margen EBIT (EBIT / Ventas) Comparar evolución del margen EBITDA con la evolución del margen EBIT. Y Realizar un benchmarking
•
Beneficio Neto: (Al EBIT se deducen los Intereses e Impuestos) a) Beneficio Neto ≠ Cash b) Es importante analizar: • El coste de la financiación • La optimización fiscal
Página | 52
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto ANÁLISIS P&G Destacar que: La principal señal de que algo va mal nos la proporcionará la aparición de Pérdidas. Si aparecen, habrá que tener en cuenta en el escalón de la CPG que aparece; ya que cuanto más tarde aparezcan, menor será su gravedad, si aparecen; así: 1. Si aparecen en el MBE (Margen Bruto de Explotación), significa que con las ventas, ni siquiera se cubre el coste de las mercaderías, y por lo tanto es una situación gravísima. 2. Si aparecen en el BNE (Beneficio Neto de Explotación), nos indica que los Costes Fijos son demasiado elevados, por lo que habrá que modificar la Política de precios o reestructurar la empresa si se quieren evitar los problemas; es por tanto un indicador de una situación mala. 3. Si aparecen en el BAT (Beneficio antes de impuestos), puede significar un endeudamiento excesivo de tal forma que nuestras ventas no son capaces de absorber los intereses; siendo también ésta una situación mala.
Página | 53
53
PRESUPUESTOS EN UNA EDITORIAL (Dirección Financiera España (Mª Jesús Carrato)
Madrid, Noviembre de 2014 Página | 54
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto SECUENCIA DEL PRESUPUESTO: 2º Presupuesto de Inversiones: ¿Qué es y para qué sirve? Es un documento que: - Prevé las inversiones y su financiación (activos fijos, adquisiciones de nuevos negocios, etc) - Prevé los gastos e ingresos que se ocasionarán - Conoce las compras e ingresos de varios periodos - Justificando las inversiones con un análisis y evaluación de inversión
Componentes del Ppto. Inversión Ingresos + Margen directo
CAPEX (Bienes de capital)
Página | 55
OPEX (Gastos Operativos Directos)
Plan de Financiación
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto SECUENCIA DEL PRESUPUESTO: 2º Presupuesto de Inversiones: Compromiso a largo plazo
Por tiempo ¿Por
qué hay que realizarlo? Por necesidades y costes de mantenimiento
• ¿Qué
• • • • • •
Página | 56
Por recursos financieros
se necesita para elaborarlo? Descripción de la compra. Actividad a la que va destinada. Fecha prevista de adquisición. Precio de la compra. Años de vida útil de la compra. Valor residual.
Por la elección de la tecnología
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto
SECUENCIA DEL PRESUPUESTO: 2º Presupuesto de Inversiones: ¿Cómo se elabora?
1. Se recoge el conjunto de inversiones a acometer de una empresa durante un período de tiempo concreto:
2. Se especifican las distintas fases de ejecución
3. Se valora la rentabilidad del mismo Página | 57
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto PLAN ECONÓMICO DE INVERSION DE UN LIBRO Arquitectura del modelo
LA CADENA DE VALOR EDICION
PROMOCIÓN Y COMERCILAIZAC IÓN
FABRICACIÓN
DESARROLLO
LOGISTICA Y DISTRIBUCIÓN
LA GESTIÓN DEL PROYECTO: los datos DIV. EDITORIAL
DIV. PRODUCCIÓN
DIV. MARK/COM.
DIV. LOGISTICA
Plan Editorial Desarrollo Producto Dchos. Autor.
Condiciones y costes de fabricación
PVP. Objetivos de venta. Canal comercial. Plan de márketing
Plan de fabricación. Gestión de stocks
LA EVALUACIÓN DEL PROYECTO: los resultados Estándares MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
Estándares MARG. COMERCIAL
EXPLOTACIÓN ANALISIS DEL RIESGO Página | 58
Estándares OBSOLETOS
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto “PLAN DE INVERSION COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN PLAN ECONOMICO DE LANZAMIENTO TÍTULO FAM ILIA DE P RODUCTO
COLE VIAJERO 4 AÑOS EDUCACIÓN INFANTIL
PERFIL EXPLOT.
PROGRAM A TEM PORAL DE DESARROLLO año 1
año 3
TOTAL
Estándar % V e rt.
%
Precio con IVA Precio sin IVA
67,65 65,05
69,68 67,00
71,77 69,01
EJEMPLARES Facturación - Devolución VENTA BRUTA
55.729 -8.917 46.812
55.729 -8.917 46.812
16.719 -2.675 14.044
128.176 -20.508 107.668
100,0% -16,0% 84,0%
3.625.036 3.733.787 1.153.740 -580.006 -597.406 -184.598 3.045.031 3.136.381 969.142 -1.613.866 -1.662.282 -513.645 1.431.164 1.474.099 455.497
8.512.564 -1.362.010 7.150.554 -3.789.794 3.360.760
100,0% -16,0% 100,0% -53,0% 47,0%
100,0% -53,0% 47,0%
1.430.461 9.963 63.367 1.503.791 1.856.970
20,0% 0,1% 0,9% 21,0% 26,0%
20,6% 0,0% 1,2% 21,8% 25,2%
380.238 117.425 111.450
5,3% 1,6% 1,6%
8,0%
1.247.857
17,5%
17,2%
VENTAS BRUTAS Facturación - Devolución VENTAS BRUTAS - Descuento Comercial VENTAS NETAS
Página | 59
año 2
COSTE DE VENTAS Coste de Producto Coste Derechos autor Coste de obsoletos TTAL. CTE. VENTAS MG. CONTRIBUCIÓN
667.483 9.963 0 677.446 753.719
RR.DD. Muestras Acciones Marketing
380.238 117.425 111.450
MARGEN COMERCIAL
144.606
586.907 0 0 586.907 887.193
887.193
176.072 0 63.367 239.439 216.058
216.058
16,0%
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto “PLAN DE INVERSION COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN PLAN ECONOMICO DE LANZAMIENTO (Mod.Complejo)
¿Qué datos debo introducir?
TÍTULO FAMILIA DE PRODUCTO
EL COLE VIAJERO
Código
EDUCACIÓN INFANTIL
Fecha:
12/07/2007
PROGRAM A TEM PORAL DE DESARROLLO año 1 año 2 Residual TOTAL % Vert.
Estándar % Vert.
I. DATOS EDITORIAL 1. PLAN EDITORIAL 1.1. PRODUCTO DE VENTA Lanzamiento de titulos CATALOGO VIVO (Títulos)
1 1
0 1
0 0
1 0
1.2. OTROS MATERIALES Recursos Didacticos CD,s. Etc
0 0
0 0
0 0
0 0
0,0% 0,00 0,00 0,00
0,0% 0,00 0,00 0,00
0,0% 0,00 0,00 0,00
0,0 0,0 0,0
Derechos Forfait
9.963,00
0,00
0,00
9.963,0
TOTAL CTE. DERECHOS
9.963,00
0,00
0,00
9.963,0
3. CTE. DESARROLLO PROD. 3.1. DERECHOS DE AUTOR
Datos Editoriales: •Título y componentes •Derechos de autor •Costes de desarrollo editorial y maquetación
Página | 60
Derechos a porcentaje % s/ventas Derechos devengados Anticipos Anticipo pendiente recuperación
0,1%
3.2. DESARROLLO EDITORIAL Ilustración Traducción Colaboración literaria Revisión Lingüística Grabación máster
18.440,00 0,00 6.590,00 0,00 0,00
TOTAL CTE. DESARROLLO EDIT.
25.030,00
3.3. DESARROLLO PRODUCCIÓN Preimpresión
9.943,29
TOTAL DESARROLLO PRODUCC.
18.440,0 0,0 6.590,0 0,0 0,0 0,0
0,0
25.030,0
9.943,29
0
0
9.943,3
3.4. TOT. CTE. DESARROLLO PROD. Editorial Producción
25.030,00 9.943,29
0 0
0 0
25.030,0 9.943,3
TOT.CTE. DESARROLLO PROD.
34.973,29
0
0
34.973,3
0,35%
9.943,3 0,14%
0,49%
0,0%
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto “PLAN DE INVERSION COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN
¿Qué datos debo introducir?
PLAN ECONOMICO DE LANZAMIENTO (Mod.Complejo) TÍTULO FAMILIA DE PRODUCTO
EL COLE VIAJERO
Código
EDUCACIÓN INFANTIL
Fecha:
PROGRAMA TEMPORAL DE DESARROLLO año 1 año 2 Residual TOTAL % Vert.
I. DATOS EDITORIAL 4. CTE. DESARR. RR.DD.
Datos Editoriales: • Los mismos conceptos pero para el RR.DD. en vez del libro de venta.
Página | 61
12/07/2007
Editorial Autoría Ilustración Adaptación Curricular Colaboración literaria Revisión Lingüística Grabación máster Total Editorial Total Producción (Preimpresión)
22.500,00 15.956,60 9.000,00 27.222,80 1.050,00 4.600,00 80.329,40 71.295,55
TOT.CTE. DESARROLLO RR.DD.
151.624,95
71.295,6 0
0
0
0
151.625,0
5. CTE. DESARR. OTROS MAT. CD,s. TOT.CTE. DESARROLLO PROD.
0,00 0
0,0 0,0
Estándar % Vert.
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto “PLAN DE INVERSION COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN
¿Qué datos debo introducir?
PLAN ECONOMICO DE LANZAMIENTO (Mod.Complejo) TÍTULO FAMILIA DE PRODUCTO
EL COLE VIAJERO
Código
EDUCACIÓN INFANTIL
Fecha: 12/07/2007
PROGRAMA TEMPORAL DE DESARROLLO año 1 año 2 Residual TOTAL % Vert.
II. DATOS PRODUCCION 1. FABRICACIÓN 1.1.A. PRODUCTO. Tirada mínima Coste fijo de tirada
Datos Producción: •Tirada mínima del libro y sus costes fijos y variables
Página | 62
Coste variable (unitario) Papel Impresión Encuadernación Manipulación Troquelado Plastificado/barnizado Encajado Embalaje Producción Total coste unitario variable Coste unitario en tirada mínima Periodo de reposición (en días)
72.000 72.000 0 25.394,62 25.394,62 25.394,62 4,05 1,23 0,53 0,53 0,63 0,04 0,20 0,02 0,05 11,40 11,75 0
1,23 1,23 0,53 0,53 0,53 0,53 0,63 0,63 0,04 0,04 0,20 0,20 0,02 0,02 0,05 0,05 11,40 11,40 11,75 #¡DIV/0! 0 0
Estándar % Vert.
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto “PLAN DE INVERSION COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN
¿Qué datos debo introducir?
P LA N E C O N O M ICO D E LA N ZA M IE NTO (M od.Com plejo) TÍTULO FAM ILIA D E P RO DUCTO
EL C O LE VIAJER O
C ód ig o
EDU CAC IÓ N INF ANT IL
F echa:
12/07/2007
PRO G R AM A T EM PO RAL DE DES AR RO L LO año 1 año 2 Residual T O T AL % Vert.
II. DATO S P RO D UCCIO N 1. FA B R IC A C IÓ N
Datos Producción: •Tirada mínima del RR.DD. y sus costes fijos y variables
1.2. R EC. D ID ACT ICO S (PLAN A) Tirad a m ínim a Co ste fijo d e tirad a
4.000 19.933,14
0 0,00
0 0,00
Co ste variab le (unitario) Papel Im presión Encuadernación M anipulación T roquelado Plastificado/barnizado Encajado Em balaje Producción G rabación audiovisual O tros elem entos T otal co ste u nitario variable Co ste u nitario en tirada m ínim a Period o de rep osició n (en días)
5,69 1,93 0,97 1,05 0,08 2,07 0,00 0,00 1,51 0,36 52,17 57,15 0
5,69 1,93 0,97 1,05 0,08 2,07 0,00 0,00 1,51 0,36 0,00 #¡DIV/0! 0
5,69 1,93 0,97 1,05 0,08 2,07 0,00 0,00 1,51 0,36 0,00 #¡D IV/0! 0
0,00 -382
0,00 #¡DIV/0!
0,00 #¡D IV/0!
1.2.B. R EC. D ID ACT ICO (DIG IT AL ) Co ste u nitario variable Equ ivalencia Ej. Plan a
Página | 63
E stán dar % V ert.
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto “PLAN DE INVERSION COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN
¿Qué datos debo introducir?
PLAN ECONOMICO DE LANZAMIENTO (Mod.Complejo) TÍTULO FAMILIA DE PRODUCTO
EL COLE VIAJERO
Código
EDUCACIÓN INFANTIL
Fecha: 12/07/2007
PROGRAMA TEMPORAL DE DESARROLLO año 1 año 2 Residual TOTAL % Vert.
III. DATOS MARKETING 1. OBJETIVOS DE VENTA. 1.1. CONDICIONES DE VENTA PVP (con IVA) % IVA PVP (sin IVA) Descuento Comercial (%)
Datos Marketing/Comercial
1.2. OBJETIVOS DE VENTA Objetivo de Venta (ejemplares) Ventas Brutas
• Precio con IVA, descuento comercial
1.3. POSICIONAMIENTO PTO. VTA. % estándar de devolución Posicionamiento normal. Reposición (ejemplares) TOT. POSICIONAMIENTO CANAL Ejemplares en el canal Cobertura lanzamiento (Facturac/Vtas) % Estándar de cobertura de lanzto.
• Objetivo de venta en ejemplares • Posicionamiento en el canal • Investigación de mercado Página | 64
67,65 4,0% 65,05 53,0%
69,68 4,0% 67,00 53,0%
71,77 4,0% 69,01 53,0%
46.812 46.812 3.045.031 3.136.381
14.044 969.142
16,0% 0 55.729 55.729 8.917 119,0%
16,0% 0 55.729 55.729 8.917 119,0%
16,0% 0 16.719 16.719 2.675 119,0%
0,00
0,00
0,00
107.668 7.150.554
0 128.176 128.176 119,0%
2. ESTUDIOS PREVIOS Investigación de Mercado
0,00
Estándar % Vert.
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto “PLAN DE INVERSION COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN
¿Qué datos debo introducir?
PLAN ECONOMICO DE LANZAMIENTO (Mod.Com plejo) TÍTULO FAM ILIA DE PRODUCTO
EL COLE VIAJERO
Código
EDU CACIÓN INFANT IL
Fecha:
12/07/2007
PROGRAM A T EM PORAL DE D ESARR OLLO año 1 año 2 Residual TOTAL % Vert.
Estándar % Vert.
3. PLAN DE M ARKETING 3.1. RECURSOS D IDACTICOS Necesidades Ejem plares prom oción Ejem plares usuarios Total Ejem plares - Stock inicial Ejem plares necesarios Promedio Ej.Vta/Ej.RR.DD. Promedio estándar Ej.Vta/Ej.RR.DD
0 2.907 2.907 0 2.907 16,1 25
0 862 862 -1.093 0 54,3 25
0 0 0 -230 0 #¡DIV/0! 25
151.625 4.000 1.093 57,15 380.238 95,06
0 230 #¡DIV/0! #¡DIV/0! 95,06
0 230 0,00 0,00 95,06
0 3.770 3.770 2.907 28,6 25
Coste
Datos Marketing • Necesidades RR.DD. (independientes de tirada) • Tirada de muestras • Coste resto acciones Mkt.
Coste de Desarrollo Ejem plares fabricación Stock excedente Cte. Unitario de fabricación COSTE R EC. DIDAC TICOS Coste m edio/ejemplar
#¡DIV/0! #¡DIV/0!
3.2. M UESTRAS Muestras (ejem plares) Promedio Ej.Vta./Ej. Muestra. Promedio estándar Ej.Vta./Ej.Muestra Cte. Unitario de fabricación COSTE D E M UESTRAS
11,74 117.424,54
12,45 0,00
3.3. PUBLICIDAD TOT. CTE. PUBLICIDAD
111.450,00
0,00
0,00
111.450,00
144.606
887.193
216.058
1.247.857
MARGEN COMERCIAL PREVISTO
Página | 65
151.625 4.000 230
10.000 4,7
0 #¡D IV/0!
0 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡D IV/0!
17,45%
32,0%
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto “PLAN DE INVERSION COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN
¿Qué datos debo introducir?
P LA N E C O N O M ICO D E LA N ZA M IE N TO (M od.C om plejo) TÍTU LO FA M ILIA D E P R O D U C TO
EL C O LE VIAJER O
C ódigo
ED U C AC IÓ N IN FAN T IL
Fech a:
12/07/2007
PR O G R AM A T EM PO R AL D E D ES AR R O LLO año 1 año 2 R esidual T O T AL % Vert.
IV . D A TO S LO G IS TIC A 1. PL AN DE FABR ICACIÓ N
Datos Logística • Stock de seguridad • Plan de Fabricación del título: cuántas tiradas y de qué importes
Página | 66
1.1. N EC ES ID AD ES D E PR O D U C T O . % Stock de S eguridad Ejem plares de venta necesarios Ejem plares de Stock de Seguridad Ejem plares de m uestras TO T . EJEM PLAR ES N EC E SAR IO S -Stock inicial TO T . EJEM PLAR ES A FAB R IC AR
18,0% 55.729 8.426 10.000 74.155 0 74.155
10,0% 55.729 4.681 0 60.410 -17.343 43.067
10,0% 16.719 1.404 0 18.123 -19.098 -975
1.2. P LAN D E FAB R IC AC IÓ N LIB R O Tirada m ínim a/título Tiem po de reposición Fabricac. 1ª tirada (ejem plares) Ejem plares a reim prim ir R eim presiones Ejem plares/reim presión To tal Ejem plares fabricación C oste unitario/ejem plar
3.000 0 74.155 0 0 #¡D IV /0! 74.155 14,26
3.000 0 0 48.567 1 48.567 48.567 12,54
0 0 0 0 0
128.176 14.512 10.000
116.247
74.155 48.567 1
#¡D IV /0! 0 12,54
122.722
Estándar % Vert.
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto “PLAN DE INVERSION COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN PLAN ECONOMICO DE LANZAMIENTO TÍTULO FAM ILIA DE PRODUCTO
COLE VIAJERO 4 AÑOS EDUCACIÓN INFANTIL
PERFIL EXPLOT.
PROGRAM A TEM PORAL DE DESARROLLO año 1
año 3
TOTAL
Es tándar % Ve rt.
%
Precio con IVA Precio sin IVA
67,65 65,05
69,68 67,00
71,77 69,01
EJEMPLARES Facturación - Devolución VENTA BRUTA
55.729 -8.917 46.812
55.729 -8.917 46.812
16.719 -2.675 14.044
128.176 -20.508 107.668
100,0% -16,0% 84,0%
3.625.036 3.733.787 1.153.740 -580.006 -597.406 -184.598 3.045.031 3.136.381 969.142 -1.613.866 -1.662.282 -513.645 1.431.164 1.474.099 455.497
8.512.564 -1.362.010 7.150.554 -3.789.794 3.360.760
100,0% -16,0% 100,0% -53,0% 47,0%
100,0% -53,0% 47,0%
1.430.461 9.963 63.367 1.503.791 1.856.970
20,0% 0,1% 0,9% 21,0% 26,0%
20,6% 0,0% 1,2% 21,8% 25,2%
380.238 117.425 111.450
5,3% 1,6% 1,6%
8,0%
1.247.857
17,5%
17,2%
VENTAS BRUTAS Facturación - Devolución VENTAS BRUTAS - Descuento Comercial VENTAS NETAS
Página | 67
año 2
COSTE DE VENTAS Coste de Producto Coste Derechos autor Coste de obsoletos TTAL. CTE. VENTAS MG. CONTRIBUCIÓN
667.483 9.963 0 677.446 753.719
RR.DD. Muestras Acciones Marketing
380.238 117.425 111.450
MARGEN COMERCIAL
144.606
586.907 0 0 586.907 887.193
887.193
176.072 0 63.367 239.439 216.058
216.058
16,0%
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto “PLAN DE INVERSION COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN
¿Cuándo recupero mi inversión?
P L A N E C O N O M IC O D E L A N Z A M IE N T O (M o d .C o m p le jo ) T ÍT U L O F A M IL IA D E P R O D U C T O
E L C O LE V IA J E R O
C ó d ig o
E D U C A C IÓ N IN F A N T IL
F ech a :
añ o 1
P R O G R AM A T E M P O R AL D E D E S AR R O L L O año 2 R es id u al T O T AL % V ert.
A N A L IS IS R IE S G O 5.1. IN V E R S IÓ N D es arrollo F a bric ac ión 1 ª tirada C os te C om e rc ial D ere ch os d e au to r IN V E R S IÓ N M ÍN IM A R eim p res io n e s T O T AL IN V E R S IÓ N IN V E R S IÓ N AC U M U L AD A
3 4.97 3 87 0.759 60 9.113 9.96 3 1.52 4.80 7 0 1.52 4.80 7 1.52 4.80 7
0 0 0
0 0 0
5 79 .0 59 5 79 .0 59 2 .1 03 .8 66
0 0 2.10 3.86 6
IN G R E S O N E T O (sin d erec hos ) IN G R E S O N E T O AC U M U L AD O
1.42 1.20 1 1.42 1.20 1
1 .4 74 .0 99 2 .8 95 .3 01
45 5.49 7 3.35 0.79 7
10 3.606
0
0
5.2. R E C U P E R AC . IN V E R S IÓ N Ingres o ne to /e jem pla r R E C U P E R AC . IN V E R S IÓ N M ÍN IM A R E C U P E R AC . IN V E R .AC U M U L . (e j.)
30,5 7 4 9.87 5 4 9.87 5
3 1,49
32 ,4 3
66 .8 11
6 4.86 5
R E C U P E R AC . IN V E R . V IV A (ej.) V en ta d el añ o pre vis ta (e jem pla res ) V en ta p en dien te p re vis ta (eje m plares ) % m á xim o d e red u c ció n d e v en tas
4 6.81 2 16 8.523 0 ,0 0%
46 .8 12 1 21 .7 11 6 0,72 %
1 4.04 4 10 7.66 8 100 ,0 0%
-10 3.60 6 -10 3.60 6
8 95 .0 40 7 91 .4 34
45 5.49 7 1.24 6.93 1
IN V E R S IÓ N V IV A (P te . R ecu p era c.)
Análisis del Riesgo
5.3. C AS H F L O W C A S H F LO W C AS H F L O W AC U M U L AD O
Página | 68
12/07 /2 00 7
34 .9 73 8 70 .7 59 6 09 .1 13 9 .9 63 1 .5 24 .8 07 5 79 .0 59 2 .1 03 .8 66
3 .3 50 .7 97
1 07 .6 68 3 97 .9 03 3 7,21 %
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto SECUENCIA DEL PRESUPUESTO:
3º Presupuestos Financieros Con los datos aportados por los diferentes departamentos realiza la integración en el modelo de proyección de estados financieros, incorporando los datos de inversiones y desinversiones, variación del capital circulante, estructura financiera, y necesidades de tesorería
Departamento Financiero Integración de datos
Estados Financieros Proyectados
La síntesis presupuestaria. El modelo propuesto. Presupuesto de inversión
Presupuesto de financiación
Presupuesto de explotación
Ratios Financieros Objetivo Presupuesto de tesorería
Página | 69
Tipos de Presupuestos – Cómo se realizan – Secuencia del Presupuesto SECUENCIA DEL PRESUPUESTO:
3º Presupuestos Financieros
BALANCE PREVISIONAL
Presupuestos inversiones
Presupuestos operativos
Página | 70
Balance Activo Activo fijo Activo material e inmaterial Activo bruto - Amortización acumulada Activo financiero Activo circulante Tesorería Deudores Existencias Pasivo Recursos Propios Capital Reservas Recursos Ajenos Deuda con coste Acreedores a corto plazo
Presupuesto inversiones financieras
Plan de financiación
Para su elaboración se parte de una definición mas o menos concreta de las operaciones de la empresa en el periodo que se considera, para tratar de averiguar cuál va a ser la situación de la empresa al final de dicho periodo. Esta previsión se hace tratando de estimar una a una e independientemente cada una de las partidas del balance en aquél momento, dando además como resultado la cuenta de resultados al final del periodo de la empresa. Por lo que podríamos decir que el balance previsional se centra en “la foto” al final del periodo (ej. 31/Dic.), y por tanto se utilizan para previsiones más a largo plazo (año, trimestre o mes).
ÍNDICE Modulo II: PRESUPUESTOS 2.1
Página | 71
Presupuestación 2.1.1
¿Por qué Planificar?
2.1.2
La Presupuestación
2.1.3
Técnicas de Presupuestación
2.1.4
Tipología Presupuestos, cómo se realizan
2.2
Presupuesto de Tesorería
2.3
La Revisión Presupuestaria
Presupuesto de Tesorería
SECUENCIA DEL PRESUPUESTO:
3º Presupuestos Financieros : PRESUPUESTO DE TESORERIA •
Es el instrumento de gestión que permite conectar la actividad diaria con la realidad del resto de la empresa, permitiéndonos conocer las necesidades de fondos en un periodo determinado.
•
El Presupuesto de Tesorería parte de los datos del presupuesto económico-financiero (flujos económicos de ingresos y gastos), y teniendo en cuenta los periodos medios de cobro y pago de las distintas partidas, transforma esos flujos económicos en flujos tesoreros, es decir, refleja dichas partidas en el periodo donde realmente se produce el movimiento de fondos (los cobros y pagos del ejercicio). El conocimiento de estos flujos implicará conocer: su importe, vencimiento y periodicidad
•
Página | 72
•
El presupuesto de Tesorería tiene un horizonte anual, y se desglosa mensualmente, debiéndose hacer un seguimiento del mismo, analizando las desviaciones y modificándolo cuando sea necesario.
•
Mientras que la mayoría de los presupuestos de la empresa se generan para fijar las pautas de actuación durante un periodo futuro, el presupuesto de Tesorería es un presupuesto de gestión, cuyo objetivo es permitirnos la anticipación a la hora de gestionar los fondos de la empresa
Presupuesto de Tesorería SECUENCIA DEL PRESUPUESTO: PRESUPUESTO DE TESORERIA: CARACTERISTICAS •
Transforma la información contable que llega de otros departamentos en información monetaria (en entradas y salidas de dinero).
•
El presupuesto de tesorería es el eslabón final de la cadena presupuestaria de la empresa, integrando toda la información del resto de departamentos; por ello la posibilidad de actuación para que se cumplan las previsiones es muy pequeña.
•
Como tal se puede definir como un presupuesto de gestión, entendidos éstos como presupuestos que recogen la actividad de otros presupuestos de explotación integrando la información a distintos niveles. La seguridad de la existencia de desviaciones. (Pptos. otros Dptos., imposibilidad actuación sobre las causas)
• •
Página | 73
Su horizonte temporal suele ser anual con desglose mensual y por tanto se puede decir que es la visión a largo plazo de los fondos de la empresa. Se considera una gestión a largo plazo ya que al ser la gestión de la liquidez una gestión diaria, se puede considerar un presupuesto a un año como largo plazo.
Presupuesto de Tesorería
SECUENCIA DEL PRESUPUESTO: Ppto. Tesorería PRESUPUESTO DE VENTAS
PRESUPUESTO ECONOMICO
PRESUPUESTO INVERSIONES
Cobros Impagados IVA repercutido
Pago de inversiones Ingresos vtas inv.
PRESUPUESTO DE COMPRAS
PRESUPUESTO DE PERSONAL
Gastos de Explotación
Salarios Seguridad social IRPF
PRESUPUESTO DE TESORERIA
NECESIDADES DE INVERSION/FINANCIACION
Página | 74
Pagos IVA soportado
Presupuesto de Tesorería SECUENCIA DEL PRESUPUESTO: Ppto. Tesorería Bienes y derechos (Activo)
Fuentes de Financiación
Activo Fijo
(Pasivo)
Financiación ajena a L/P Inmovilizado
Accionistas
Financiación ajena a C/P
TESORERIA Cuentas a pagar
Página | 75
Ventas
Activo Circulante
Clientes
Existencias
Proveedores
Estado
Presupuesto de Tesorería SECUENCIA DEL PRESUPUESTO: Ppto. Tesorería
Activo Fijo
CICLO DE CAPITAL : LARGO PLAZO PLAN DE INVERSIONES
PLAN DE FINANCIACIÓN
PPTO DE INVERSIÓN
PPTO DE FINANCIACIÓN
Activo Circulante
PPTO DE EXPLOTACIÓN
Página | 76
PPTO DE TESORERÍA
Presupuesto de Tesorería
Finalidad
Productos
Actuación Fiabilidad Horizonte Detalle Temporal
Página | 77
Presupuesto Financiero Planificación Estratégica
Presupuesto de Posición de Tesorería Tesorería Planificación Gestión diaria necesidades Financiación Necesidades de capital Utilización Reparto por bancos en financiaciones e fecha valor de la inversiones situación financiera Sobre masas de Sobre flujos Sobre flujos balance monetarios estimados monetarios reales Planificación Estimaciones Previsiones y certezas intenciones 1-5 años 1 año 10-15 días Trimestres-años Meses o quincenas Días
Presupuesto de Tesorería
SECUENCIA DEL PRESUPUESTO: Ppto. Tesorería El objetivo principal del Presupuesto de Tesorería es servir de instrumento / herramienta el conocimiento anticipado de las necesidades y/o excedentes de fondos de la empresa. Hay que tener claro que el presupuesto de tesorería no tiene por objetivo obtener el saldo de Caja.
OBJETIVOS BÁSICOS
Gestión -Identificación de los
instrumentos de cobro y pago, de los instrumentos financieros a utilizar , identificación del negocio bancario ofrecido
Página | 78
Planificación 8 Identificación de las políticas de circulante , 8 de inversión en inmovilizado mat. y financ. 8 de gestión del riesgo
Control Desviaciones producidas Control del margen financiero
Presupuesto de Tesorería SECUENCIA DEL PRESUPUESTO: Ppto. Tesorería Estructura
Principios: • La elaboración del presupuesto está dirigida a conocer las = CASH FLOW OPERATIVO + Cobros extraordinarios necesidades de .- Pagos extraordinarios financiación/inversión de la = CASH-FLOW DESPUES DE EXTRAORDINARIOS empresa para la posible + Cobros financieros consecución de los objetivos - Pagos Financieros globales de toda la compañía. _______________________________ CASH-FLOW TOTAL • Al ser un presupuesto de + Saldo inicial Caja gestión, debe proporcionar la información necesaria sobre los EXCESO DEFICIT DE TESORERIA instrumentos de financiación y bancarios a utilizar; así como Exceso Exceso > < en el caso que se produzcan Financiación Financiación desviaciones proporcionar la contratada contratada información sobre las acciones Asumir a emprender. Cancelar Reducir Financiación •
+ Cobros operativos .- Pagos operativos
Financiación
Financiación
Contratada
NECESIDADES DE FINANCIACION / INVERSION
Inversión a decidir
Página | 79
o
Financiación a contratar
Presupuesto de Tesorería INFORME (Ppto. Anual) GRUPO
ene-99
feb-99
mar-99
abr-99
may-99
jun-99
jul-99
ago-99
sep-99
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
INCOMES Sales Other incomes Finantial incomes TOTAL INCOMES PAYMENTES Suppliers Paymentes Compensations Other expenses Taxes Bank Charges - Financial expenses TOTAL PAYMENTS
OPERATIONAL CASH-FLOW
0
0
0
0
0
0
0
0
0
ACCUMULATED O. CASH-FLOW
0
0
0
0
0
0
0
0
0
SUBTOTAL
0
0
0
0
0
0
0
0
0
NET CASH-FLOW
0
0
0
0
0
0
0
0
0
ACCUMULATED CASH-FLOW
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Investments Intercompany payments Other payments
INITIAL CASH SHORT-TERMS CREDITS
CASH AVAILABLE
Página | 80
Presupuesto de Tesorería SECUENCIA DEL PRESUPUESTO: Ppto. Tesorería versus Cash-Flow Contable
Página | 81
Presupuesto de Tesorería
Página | 82
Presupuesto de Tesorería Caso práctico: Servidis –La empresa “Servidis” facturó el año 97 - 25.000 MM y el año 98 se prevén - 30.000 MM. –Su facturación se distribuye de manera estacional de tal forma que los meses de Julio y Agosto suponen un 5% de la facturación cada mes y el resto de meses se distribuye uniformemente. –Su periodo medio de cobro es de 60días y de pago de 90días –Su margen comercial es del 20% –El edificio de oficinas les supone un coste anual de 2.400.000 ptas, en concepto de alquiler. –Tienen una plantilla de 300 empleados con un coste anual (nómina + S.S + IRPF) de 1.260 MM distribuida en 16 pagas, siendo los meses de extra Junio y Diciembre con una paga total de (150 MM cada mes de extra). – En el año 98 en concepto de otros gastos (luz, agua, tf., Servicios generales…), se estima un gasto mensual de 2.500.000, excepto los meses de Julio y Agosto que será de 1.500.000 ptas. Con un periodo medio de pago de 30 días. En el año 97 el importe en el mes de Diciembre fue de 2.000.000 ptas. –Tanto sus ingresos como sus pagos llevan asociado un pago de IVA del 16%, el pago en el mes de Enero de IVA fue de 25 MM –Las entregas a cuenta del Impuesto de Sociedades serán: Abril = 50 MM, Octubre = 90MM, Diciembre = 120MM, y el pago del impuesto en Julio del 98 fue de 200 MM. –Suscribieron un Fondo de inversión el 1-7-97 de 20 MM que les dio una rentabilidad del 5% anual TAE, liquidable semestralmente durante dos años. –El 1-1-97 dispusieron de un préstamo de 100 MM a un tipo de interés del 4% anual pagadero mensualmente. Y con una comisión de apertura de 100.000 ptas. Cuotas constantes, vencimiento 5 años. –Asimismo se prevén unos dividendos en Julio del 98 de 1.000 MM ptas. –En Diciembre del 98 suscribirán una ampliación de capital de una filial en por 1.200 MM –El 1-1-1998 en las cuentas bancarias existe un saldo de 20 MM Calculen el presupuesto de Tesorería correspondiente. Página | 83
Presupuesto de Tesorería Caso práctico: Servidis •
Para el dato de las Ventas – – –
Página | 84
Se toma el dato de la facturación proporcionada (En un Ppto. de Tesorería siempre se ha de tener en cuenta el dato de Venta Neta que es lo que realmente entra en Caja, nunca la Bruta) Se le aplica el IVA del 16% porque es como recibiremos los cobros Aplicaremos el Periodo medio de cobro indicado
•
Para el dato de las Compras: – No nos lo dan directamente, pero al darnos el margen, entendemos que se trata del 80%. Lo suyo es pedir el Presupuesto de Compras y Fabricación (y desarrollo), sobre todo cuando producimos bienes, ya que en la cuenta de P&G el coste de producto o de mercaderías vendidas es exclusivamente el que corresponde a las unidades vendidas, y el resto del gasto incurrido está en stocks. – Se le aplica directamente el IVA del 16%, porque es como saldrán nuestros pagos. – Aplicaremos el periodo medio de pago indicado
•
En cuanto a los Gastos de personal: – Se entiende que la paga extra es de 150, y a parte está la nómina. Luego si a 1.260 le restamos (2x150) , el resultado es el que dividimos entre 12 e imputamos como salida del mes; y en los meses de paga extra a esa cantidad le sumamos los 150 – Lo correcto es que nos faciliten desglosado la Nómina, IRPF, Seguros Sociales… porque cada uno se devenga de forma dstinta, conocer la legislación del propio país para aplicar el periodo de pago a esas cifras. Y siempre se necesita conocer además de cuantas pagas extras hay, el bonus/variable que contempla la P&G de este año ya que no se pagará hasta el siguiente, y lo mismo del año anterior ya que se pagará este año.
•
El Alquiler del edificio, suponemos que se paga ese total dividido en 12 meses, es decir, mensualmente
•
En cuanto al pago de IVA hemos calculado su liquidación mensual dado el tamaño de la empresa y por tanto se paga al mes siguiente la diferencia entre IVA soportado y repercutido del mes anterior del presupuesto económico (registro contable, que no tiene que ver con el cash). He aplicado también el IVA sobre los gastos generales, pero como deberíamos solicitar el desglose de los mismos por si tienen alguno de ellos impuesto distinto. Desde luego que en la realidad se debería conocer el IVA de cada partida y aplicarlo en el pago del gasto, para posteriormente tenerlo en cuenta a la hora de liquidarlo).
•
En cuanto al Impuesto de Sociedades, hay que tener en cuenta las entregas a cuenta que nos indica el enunciado. Lo correcto para saber las entregas a cuentas es sacar la cuenta de resultados por trimestres y saber que se paga el 20%; y que en el primer trimestre del año siguiente se paga el 15% del año anterior que nos ha faltado por pagar una vez que ya se tiene la cuenta de resultados cerrada.
•
En cuanto al préstamo, existen diferentes tipos/métodos de amortización: francés, alemán, americano… hemos tomado el sistema francés que es el que habitualmente se realiza en España.
Presupuesto de Tesorería Caso práctico: Servidis Margen comercial FACTURACION 97 FACTURACION 98
25.000.000 .+16% IVA 30.000.000 .+16% IVA julio/agosto 97
Ingreso ventas Iva 16 % Total Ingreso vtas
2.500.000 4.000 2.504.000
Pago Proveedores Iva 16 % Total Pago Proveedores
Préstamo 100.000 Interés 4,00% Apertura 100 Cuota a pagar mensual mente
Fondo Inversión interés Fecha inicio fondo Fecha fin fondo
20.000 4,00% jul-97 jun-99
Edificio Coste personal Gastos Generales Dividendos Sociedades Ampliación capital
2.400 1.260.000
29.000.000 34.800.000
5.800.000 23.200.000 6.960.000 27.840.000
oct-97
nov-97
dic-97
ene-98
feb-98
mar-98
abr-98
may-98
jun-98
jul-98
ago-98
sep-98
oct-98
nov-98
2.250.000 3.600 2.253.600
2.250.000 3.600 2.253.600
2.250.000 3.600 2.253.600
2.700.000 4.320 2.704.320
2.700.000 4.320 2.704.320
2.700.000 4.320 2.704.320
2.700.000 4.320 2.704.320
2.700.000 4.320 2.704.320
2.700.000 4.320 2.704.320
1.500.000 2.400 1.502.400
1.500.000 2.400 1.502.400
2.700.000 4.320 2.704.320
2.700.000 4.320 2.704.320
2.700.000 4.320 2.704.320
2.700.000 30.000.000 4.320 48.000 2.704.320 30.048.000
2.000.000 3.200 2.003.200
1.800.000 2.880 1.802.880
1.800.000 2.880 1.802.880
2.160.000 3.456 2.163.456
2.160.000 3.456 2.163.456
2.160.000 3.456 2.163.456
2.160.000 3.456 2.163.456
2.160.000 3.456 2.163.456
2.160.000 3.456 2.163.456
1.200.000 1.920 1.201.920
1.200.000 1.920 1.201.920
2.160.000 3.456 2.163.456
2.160.000 3.456 2.163.456
2.160.000 3.456 2.163.456
2.160.000 24.000.000 3.456 38.400 2.163.456 24.038.400
dic-98
total 98
ene-98 1.842
feb-98 1.842
mar-98 1.842
abr-98 1.842
may-98 1.842
jun-98 1.842
jul-98 1.842
ago-98 1.842
sep-98 1.842
oct-98 1.842
nov-98 1.842
dic-98 1.842
total 98 22.100
ene-98
feb-98
mar-98
abr-98
may-98
jun-98
jul-98
ago-98
sep-98
oct-98
nov-98
dic-98
total 98
400
800
dic-98 200 230.000 2.500
total 98 2.400 1.260.000 28.000 1.000.000 460.000
1,00% Mensualmente
2,00% Semestralmente dic-97
400
dic-97
Página | 85
20%
150.000
150.000 extras 2.000
ene-98 200 80.000 2.500
feb-98 200 80.000 2.500
mar-98 200 80.000 2.500
abr-98 200 80.000 2.500 50.000
may-98 200 80.000 2.500
jun-98 200 80.000 2.500
jul-98 200 230.000 1.500 1.000.000 200.000
ago-98 200 80.000 1.500
sep-98 200 80.000 2.500
oct-98 200 80.000 2.500 90.000
nov-98 200 80.000 2.500
120.000 1.200.000
Presupuesto de Tesorería Caso práctico: Servidis PRESUPUESTO ANUAL DE TESORERIA ene
feb
mar
abr
may
jun
jul
ago
sep
oct
nov
dic
TOTAL
2.253.600
2.253.600
2.704.320
2.704.320
2.704.320
2.704.320
2.704.320
2.704.320
1.502.400
1.502.400
2.704.320
2.704.320
29.146.560
2.003.200
1.802.880
1.802.880
2.163.456
2.163.456
2.163.456
2.163.456
2.163.456
2.163.456
1.201.920
1.201.920
2.163.456
23.156.992
250.400
450.720
901.440
540.864
540.864
540.864
540.864
540.864
-661.056
300.480
1.502.400
540.864
5.989.568
Alquiler Oficinas Costes personal Gastos Generales Iva Sociedades
200 80.000 2.000 25.000 0
200 80.000 2.500 720 0
200 80.000 2.500 864 0
200 80.000 2.500 864 50.000
200 80.000 2.500 864 0
200 80.000 2.500 864 0
200 230.000 2.500 864 200.000
200 80.000 1.500 864 0
200 80.000 1.500 480 0
200 80.000 2.500 480 90.000
200 80.000 2.500 864 0
200 230.000 2.500 864 120.000
2.400 1.260.000 27.500 33.592 460.000
MARGEN OPERATIVO
143.200
367.300
817.876
407.300
457.300
457.300
107.300
458.300
-743.236
127.300
1.418.836
187.300
4.206.076
Ingresos financieros Gastos Financieros
0 1.842
0 1.842
0 1.842
0 1.842
0 1.842
0 1.842
400 1.842
0 1.842
0 1.842
0 1.842
0 1.842
400 1.842
800 22.100
141.358
365.458
816.034
405.458
455.458
455.458
105.058
456.458
-745.078
125.458
1.416.994
185.058
4.183.176
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
1000000 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 1200000
1.200.000
BENEFICIO NETO
141.358
365.458
816.034
405.458
455.458
455.458
-894.942
456.458
-745.078
125.458
1.416.994
-1.014.942
2.983.176
LIQUIDEZ INICIAL
20000
161.358
526.817
1.342.851
1.748.309
2.203.768
2.659.226
1.764.284
2.220.743
1.475.665
1.601.123
3.018.118
2.003.176
161.358
526.817
1.342.851
1.748.309
2.203.768
2.659.226
1.764.284
2.220.743
1.475.665
1.601.123
3.018.118
2.003.176
INGRESOS Por ventas PAGOS Proveedores MARGEN BRUTO
MARGEN DESPUES DE FINANCIEROS Dividendos Inversiones filiales
CASH-FLOW TOTAL
Página | 86
Presupuesto de Tesorería Caso práctico: Servidis La posición de esta empresa es: Por un lado tiene liquidez: Inicial cuentas corrientes Liquidez generada en el año Fondo de Inversión
20.000 2.396.880 20.000
Por otro lado tiene deudas por: Iniciales Préstamo
0 100.000
POSICION NETA DE TESORERIA
2.336.880
EVOLUCION PPTO TESORERIA 4.000.000 3.500.000 3.000.000 2.500.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 0 ene98
Página | 87
feb- mar- abr- may- jun- jul-98 ago- sep- oct98 98 98 98 98 98 98 98
nov98
dic98
Presupuesto de Tesorería Caso práctico: Servidis Conclusiones: La empresa tiene una posición excedentaria de tesorería, que le permite poder realizar operaciones de Balance e inversiones como ampliaciones de capital y reparto de dividendos. El excedente de liquidez hace que la Tesorería para el Circulante (Margen Bruto) sea suficiente, a nivel operativo también, y para inversiones lo mismo. Ese excedente de liquidez se caracteriza porque del mes de Abril a Agosto, al menos siempre le sobran 2 millones, y siempre de Marzo a Diciembre le sobra al menos 1 millón. Por ello la recomendación, sería el invertir 1 millón de Marzo a Diciembre en algún activo financiero que le diese más rentabilidad que la cuenta corriente salvaguardando los principios de seguridad y liquidez; y adicionalmente invirtiese otro millón más de Abril a Agosto. Realmente lo correcto sería trabajar con Pólizas de crédito, cuyo límite en ese caso sería el “colchón” de seguridad para los imprevistos e impagados y tener siempre todo el saldo invertido; ya que se obtendría mayores ingresos financieros por invertir durante todo el año que el coste de disponer de la póliza durante algunos días de ese pequeño “colchón”. Es decir, lo correcto es gestionar la Tesorería Saldo Cero Además existe otro punto a mejorar en esta gestión, y es: ¿Para qué se ha solicitado el préstamo? Existe liquidez suficiente , además del hecho de tener un Fondo de Inversión; normalmente por los excedentes nos dan Euribor-x% y por las necesidades nos cobran Euribor + y%. Es decir, lo primero que tendría que hacer es cancelar ese préstamo con su excedente de liquidez, y luego operar con Póliza de Crédito y gestionar su tesorería en base cero. Tampoco ha sido necesaria la ampliación de capital recibida
Página | 88
ÍNDICE Modulo II: PRESUPUESTOS 2.1
Página | 89
Presupuestación 2.1.1
¿Por qué Planificar?
2.1.2
La Presupuestación
2.1.3
Técnicas de Presupuestación
2.1.4
Tipología Presupuestos, cómo se realizan
2.2
Presupuesto de Tesorería
2.3
La Revisión Presupuestaria
Revisión Presupuestaria Objetivo de la Gestión y Control: Resultados que la Empresa espera Alcanzar en un tiempo determinado.
• El control presupuestario consiste en un proceso permanente de comparación, ajuste y corrección de la actuación real de una Compañía para acomodarla en la medida de lo posible a la actuación planificada, de forma que se puedan conseguir los objetivos previstos. Este contraste entre presupuesto y realidad puede originar diferencias más o menos significativas, conocidas como desviaciones. • Para actuar de acuerdo con los objetivos generales de la organización y mantener un control sobre las posibles desviaciones, se puede realizar un seguimiento por medio del cálculo y análisis de éstas a posteriori (una vez contraído el compromiso de pago), o bien realizar un control a priori, de manera que se modifiquen las variables necesarias cuando se requiera.
Página | 90
Revisión Presupuestaria
Página | 91
•
Se entiende por sistema de control el conjunto de procedimientos y acciones por los que el control se lleva a cabo. Es decir, el sistema debe tener una estructura definida en función de las unidades organizativas a controlar, denominados centros de responsabilidad, y una serie de procedimientos referidos a como se realiza en la práctica el proceso de control.
•
El establecimiento de los centros de responsabilidad, producto de la segmentación de la empresa, permitirá estructurar el sistema de control de acuerdo a las variables que consideremos claves para cada uno de ellos. Los principales centros de responsabilidad son: – Centros de Costes operativos – Centro de Coste discrecional – Centros de Ingresos – Centros de Beneficio – Centros de Inversión
•
La división de la empresa en centros de responsabilidad estará fuertemente condicionada por la estrategia a seguir por la misma y representará un sistema de seguimiento permanente de los objetivos.
Revisión Presupuestaria
•
Página | 92
Influencia a la hora de Presupuestar los tipos de centro :
Revisión Presupuestaria
Criterios Para Evaluar un Centro de Responsabilidad
Página | 93
•
Todo directivo, que tenga un centro de responsabilidad a su cargo, espera que su gestión en la empresa sea evaluada justamente, ya que su futuro profesional, incentivo económico y motivación, cómo persona y directivo, depende de si su gestión ha sido medida correctamente a través de los objetivos que han sido fijados.
•
Si la gestión a medir no es controlada por el directivo, los objetivos no son congruentes con la estrategia de la empresa, ni los incentivos a percibir por su actuación, las acciones que pueda desarrollar en la empresa estarán condicionadas de antemano.
•
Por ello los criterios fundamentales para la evaluación de un centro de responsabilidad deben ser la “controlabilidad” y “la congruencia de los objetivos”.
•
Uno de los principios básicos de la imputación de los gastos, en la contabilización por centro de responsabilidad, es que éstos no deben imputarse a un directivo a menos que éste pueda tener control sobre los mismos.
•
Si el directivo no tiene control sobre el coste, éste debe ser apartado del Centro, ya que el directivo puede perder el incentivo de controlar éste, si existe un beneficio para él si el gasto es controlado.
Revisión Presupuestaria DESVIACIONES: •
DEFINICION: – El análisis de las desviaciones es la evaluación detallada de las variables que influyen directa o indirectamente en los resultados obtenidos comparándolos con los que habían previsto y valorando el porqué de las desviaciones que se han producido. – Este análisis debe culminar con la identificación de los responsables y de acciones correctoras que permitan subsanar las posibles áreas de problemas
•
COMO SE CALCULAN LAS DESVIACIONES: – El procedimiento y modelo de análisis de desviaciones deberá estar en consonancia con el sistema de costes utilizado, para facilitar el entendimiento o interpretación de los hechos – Costes: Para la fórmula de una desviación en costes se suele indicar, en primer lugar, el coste previsto y luego el coste real.
–
Página | 94
Ingresos: primero se indican los ingresos reales y luego los previstos
Revisión Presupuestaria
DESVIACIONES: PRINCIPALES DESVIACIONES:
•
Desviación en Ventas: • • •
Página | 95
Por Precio: Dp = (Pr – Ps) x Vr Por Volumen: Dt = (Qr – Qs) x Ps Por Mix de ventas = Diferencia
Desviación en Costes: • • •
Desv. Económica- Por Precio : De = (Ps – Pr) x Qr Desv. Técnica- Por Volumen: Dt = (Qs – Qr) x Pr Por Mix: Dm = (Qs – Qr) x (Ps-Pr)
Revisión Presupuestaria DESVIACIONES: Análisis de desviaciones según el sistema de costes elegido
Página | 96
Revisión Presupuestaria
DESVIACIONES: FACTORES A TENER EN CUENTA EN EL ANALISIS DE LAS DESVIACIONES •
La variedad de razones que subyacen en la aparición de una desviación, hace que el control de gestión deba establecer un modelo que detecte todas ellas, de qué provienen y cómo se ajustan. Pero dado que éstas pueden ser muchas, es necesario identificar las más importantes, que han de centrar la atención preferente de los procesos de control. Para identificarlas se aplican los siguientes criterios:
• – Materialidad: Mide la importancia de una desviación en términos absolutos – Recurrencia: una desviación reducida puede ser importante si se repite. Por un lado su importe acumulado irá creciendo. Por otro lado, puede ser inicio de un problema sostenido, pendiente de resolución. – Naturaleza: toda desviación en un factor clave de gestión es crítica, aunque sea de pequeño importe. – Evolución: la tendencia previsible discrimina las desviaciones más relevantes. Así una desviación de materialidad reducida pero creciente ha de ser atajada antes de que se agrave. Igualmente, una desviación negativa que tienda a compensarse en periodos posteriores, será menos sobresaliente que otra, aún incipiente, pero con tendencia a aumentar.
Página | 97
Revisión Presupuestaria
CONTROL PRESUPUESTARIO
Tiempo
PRESUPUESTO
Desviación correctiva Desviación presupuestaria PREVISION
Desviación complementaria REALIDAD
Página | 98
Revisión Presupuestaria ERRORES COMUNES EN LA PRESUPUESTACION A TRAVÉS DE ELLOS SE PROYECTA DE FORMA CUANTIFICADA LOS ELEMENTOS QUE NECESITA LA EMPRESA PARA CUMPLIR SUS OBJETIVOS. BÁSICAMENTE ASIGNA CIFRAS A LAS ACTIVIDADES. ¡¡ OJO !! NO ES EL INSTRUMENTO QUE EN SÍ MISMO VA A RESOLVER LOS PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN EN LA ORGANIZACIÓN ¿ QUE QUERÉIS ? : ..... EXAGERANDO ..... ¿ "ORDEÑAR LA VACA"
O
"EXPRIMIRLA HASTA QUE DÉ LO PRESUPUESTADO" ?
SANTIFICACIÓN DEL PRESUPUESTO = MIOPÍA DE LOS GESTORES NO HAY QUE FAVORECER A ULTRANZA LOS RESULTADOS PRESUPUESTARIOS EN DETRIMENTO DE LO QUE SEA. (EJ: VENTAS MUY AGRESIVAS, MUCHA PRODUCCIÓN MERMANDO CALIDAD, CAMBIOS DE POLÍTICAS, "OUTSOURCING"...) Página | 99
Revisión Presupuestaria ERRORES COMUNES EN LA PRESUPUESTACION
¡¡OJO!! DISTINGUIR ENTRE: • PLANIFICACIÓN ECONÓMICA: - RENTABILIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA. - IMPACTA EN RESULTADOS. • PLANIFICACIÓN FINANCIERA: - PREVISIONES DE FLUJOS. SU ORIGEN Y EMPLEO. - IMPACTA EN EQUILIBRIO FINANCIERO Página | 100
Revisión Presupuestaria ERRORES COMUNES EN LA PRESUPUESTACION
EJEMPLO DE DESCOORDINACIÓN ENTRE PLANIFICACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA : "INCREMENTAR VENTAS A COSTA DE DAR MAS PLAZO DE PAGO A NUEVOS CLIENTES" • INCREMENTO COSTE FINANCIACIÓN • SE "COME" EL BENEFICIO DE LA VENTA • RESULTADO DISTINTO DEL ESPERADO • SE INCREMENTA EL SALDO CLIENTES
Página | 101
☺
Revisión Presupuestaria
INFORMES (Seguimiento Mensual) GRUPO M.P. FORECAST
INCOMES OTHER RECEIPTS TOTAL INCOMES SUPPLIERS PAYMENTES COMPENSATION OTHER EXPENSES TAXES TOTAL PAYMENTES
OPERATIONAL CASH-FLOW INVESTMENTS INTERCOMPANY PAYMENTES OTHER EXPENSES SUBTOTAL
NET CASH-FLOW INITIAL CASH SHORT-TERM CREDITS
CASH AVAILABLE Página | 102
MONTH REAL DIFFERENCE Units %
ACCUMULATED YEAR FORECAST REAL DIFFERENCE Units %
Revisión Presupuestaria Caso práctico: BGH La empresa B.G.H. antes de comenzar el año 2001 realizó el presupuesto económico para ese año, el presupuesto de cash-flow y el presupuesto de gastos financieros; presupuestando unos gastos financieros totales para el 2001 de 427,6 u.m., en base a los siguientes datos: Producción presupuestada: 137.064 Gastos generales presupuestados: 8.080 Inversiones presupuestadas: 1.122 Dividendos presupuestados: 1.110 Tipo de interés presupuestado: 4,5% Esta empresa paga a sus proveedores antes de cobrar de sus clientes, porque obtiene un descuento por pronto pago de un 18% anual, muy superior a lo que obtendría por invertir la liquidez en los mercados financieros y además sin riesgo ya que tiene avales de todos sus clientes, por lo que los gastos financieros de dicha sociedad vienen en su mayoría dados por la necesidad de financiar la diferencia entre el periodo medio de cobro y pago de la producción que tienen. Pasado el año, se encuentran que los gastos financieros reales han sido de 278,5 en vez de los 427,6 presupuestados; analícese a qué han sido debidas las desviaciones y en qué proporción han afectado a los gastos financieros, sabiendo que los datos reales de producción y demás partidas han sido: Producción real: 123.509 Gastos generales reales: 7.356 Inversiones reales: 1.083 Dividendos reales: 3.970 Tipo de interés real: 5%
Página | 103
Revisión Presupuestaria Caso práctico: BGH Desviación por volumen-producción Dv .= Desviación por presupuesto de gastos Dg .= Desviación por inversiones+varios Di .= Desviación por dividendos Di .=
.= (Prod. Real - Prod. Presupuestada) * Tipo de interés presupuestado 123.509 .-
137.064 .* 4,50% .=
-610
.= (Gts. Real - Gts. Presupuestados) * Tipo de interés presupuestado 7.356 .-
8.080 .* 4,50% .=
-33
.= (Inv. Real - Inv. Presupuestadas) * Tipo de interés presupuestado 1.083 .-
1.122 .* 4,50% .=
-2
.= (Div y prest. Real - Div y prest Presupuestadas) * Tipo de interés presupuestado -3.970 .-
1.110 .* 4,50% .=
-229
Desviación por coste-tipo de interés .= (Tipo interés real - tipo interés presupuestado) * Producción real por producción Dc .= 5% .- 4,50% .* 123.509 .= 618 por gastos .=
5% .- 4,50%
.*
7.356 .=
37
por inversiones .=
5% .- 4,50%
.*
1.083 .=
5
por dividendos .=
5% .- 4,50%
.*
3.970 .=
20 -193
Gastos financieros presupuestados Gastos financieros reales
427,6 278,5
Total desviaciones AÑO 2001
-149,1
Página | 104
44 Es Por el PMC Este importe sobre producción (123.509) supone un retraso en el PMC respecto al presupuestado de 1/2 día, es decir cualquier cobro de importe superior 900 mm que se haya retrasado un día
Revisión Presupuestaria Caso práctico: BGH
DESVIACIONES GASTOS FINANCIEROS AÑO 2001 Desviación por volumen Producción Gastos Inversiones+varios Dividendos + préstamos
-610 -33 -2 -229
Desviación por Coste-i% por producción por gastos por inversiones por dividendos
Desviación por PMC TOTAL DESVIACIONES 2001 Página | 105
618 37 5 20 44
-149
427,6 GASTOS FINANCIEROS PRESUPUESTADOS 278,5 GASTOS FINANCIEROS REALES
-149,1
