88 2016

TRANSFORMACIÓN DIGITAL Interiorizar el cambio Páginas 14 - 21

REALIDAD VIRTUAL Y AUMENTADA ¿Exageración o revolución? Páginas 31 - 33

CIBERATAQUE A TV5MONDE Cuando la pantalla se va a negro Páginas 38 - 41

D A D I L I V O M A V E U N

de ue re

p b o r so zas 3 r e 1 tu fu esta cab s 6 l E s na ra Pági t es u n

FORUM

N E IT VA C E P S R E P

A N A B R U

FEATURE

04-05

06-13

Voy volando

DIGITISATION

26

14-21

Transformación digital: cargando... Interiorizar el cambio

INNOVATION

22-33

Un tesoro digital a lo grande Un año revolucionario en BizLab Una pyme que juega la ‘Champions’ Rumbo a la era ‘industrial digital’ Veo, veo... con un visor

MAKING IT FLY

34-37

Máximo confort

PERFORMANCE

34

38-45

Cuando la pantalla se va a negro La brújula para no perder el norte El guardián espacial contra el cambio climático

AROUND THE GLOBE

46-47

Impulso para el futuro

HERITAGE

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48-49

A la vanguardia de la historia de la aviación

CONTEST

compensated Id-No. 1656924 www.bvdm-online.de

Todo período tiene sus momentos decisivos y hoy no es diferente. Nuestro entorno de negocio se enfrenta a multitud de retos y decisiones que, sin duda, impactarán en el futuro de Airbus Group. Hace casi 50 años, los ministros de gobierno de Francia, Alemania y Reino Unido acordaron desarrollar conjuntamente el primer avión de pasajeros bimotor de pasillo único del mundo, el A300, para reforzar la cooperación europea en el campo de la aviación. Ese momento determinante constituyó el nacimiento de lo que ahora llamamos Airbus; el mejor ejemplo de una historia industrial europea verdaderamente exitosa, con una marca envidiada en todo el mundo. El mes pasado la Unión Europea experimentó un giro histórico cuando los británicos votaron abandonar la UE. En estos momentos, no está claro qué consecuencias tendrá esta decepcionante decisión para Reino Unido, Europa o nuestro Grupo a largo plazo. Sin embargo, el mundo no se detendrá. Así que, mientras tanto, vamos a continuar trabajando con el gobierno británico para minimizar cualquier impacto en nuestras operaciones en el país. El Grupo encara otra serie de retos decisivos: cumplir sus ambiciosos objetivos de entrega en el área comercial y militar. Aunque se han detectado cuellos de botella en el suministro, Airbus se ha comprometido a entregar más de 650 aviones comerciales en 2016, incluidos al menos 50 A350 XWB. En la primera mitad de 2017 se prevé alcanzar una tasa de entrega de 50 aparatos de pasillo único. Y a pesar de algunos reveses, Airbus Defence and Space sigue esmerándose por cumplir su objetivo de entregar 20 A400M en 2016. Estos objetivos son ambiciosos, pero un líder industrial se define a sí mismo fijándose elevadas expectativas y siguiéndolas hasta el final. Más allá de nuestro compromiso de afrontar la realidad y superar los desafíos, estamos también profundamente comprometidos en forjar el futuro de la industria. Al adoptar la digitalización en todos los ámbitos de nuestro negocio (ver páginas 14 – 21) y trazar sólidas hojas de ruta para tecnologías clave, como las que hacen posible el vuelo eléctrico y autónomo (ver páginas 6 – 13), Airbus Group está asegurando su liderazgo en las décadas venideras. Cuando un momento decisivo llega, uno puede afrontarlo con carácter, o dejar que el momento le mediatice. Aquí está la clave de nuestro futuro. Paige Wilson Editor-in-chief de FORUM

50

CONNECTED Print

MOMENTOS DECISIVOS

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48

Estamos a la escucha Estimado lector: El consejo de redacción de FORUM quiere saber de usted. ¿Qué temas desea que se traten más o, quizá, menos? ¿Conoce alguna historia de interés que le gustaría contarnos? Envíenos sus comentarios a [email protected]. Quedamos a la espera de sus noticias.

P I E D E I M P R E N TA

IN BRIEF

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EDITORIAL

SUMARIO FORUM 88

Publicado por Airbus Group Corporate Brand, Online and Employee Communications FORUM Editorial Office 31703 Blagnac, France Publication Director: Rainer Ohler Editorial Director: Jeff Burridge Editor-in-chief: Paige Wilson Editores: Beata Cece Carolina Martín Mariane Pontone Correctores: Communications Services Coordinación traducción: Iulia Baidac Diseño y producción: Eduard Schulz Maquetación: Communications Services Fotografía: Créditos especificados sólo para fotografías no proporcionadas por Airbus Group. Fotografía de portada: Tomasz Wyszołémirski Preguntas sobre distribución: [email protected] FORUM es la revista interna y externa de Airbus Group con una tirada mundial de 80.000 ejemplares. FORUM también esta disponible online: www.airbusgroup.com

2016

Cuatro meses en diez minutos: un repaso por los logros recientes del Grupo.

Paige Wilson y Cécile Bleys

Airbus Group cierra la compra de la empresa privada Navtech, convirtiendo a Airbus en un proveedor de soluciones integrales de operaciones aéreas (más información en las páginas 22 – 23).

Airbus Group y Siemens firman un acuerdo de colaboración a largo plazo en el área de los sistemas de propulsión híbrida eléctrica y lanzan un gran proyecto común enfocado a la electrificación de la aviación.

Lindner Fotografie

Airbus BizLab selecciona empresas emergentes en Hamburgo y Bangalore para participar en el programa de aceleración de seis meses de duración (más información en las páginas 24 – 25).

25 DE ABR JetBlue recibe la primera aeronave A321 construida en EE. UU. (en Mobile, Alabama).

4

Tad Denson-MyShotz.com

H. Goussé

6 DE ABR TAP Portugal firma un acuerdo con Airbus para convertirse en el primer operador del nuevo avión A330neo. La compañía aérea es elegida para el lanzamiento de Airspace, la ‘marca de cabina’ de Airbus, en los vuelos del A330neo. (Más información sobre Airspace de Airbus en las páginas 34 – 37).

Light & Shadows David Ducros

7 DE ABR

El prototipo del helicóptero híbrido de alta velocidad de Airbus Helicopters, desarrollado en el marco del programa Clean Sky 2, supera las pruebas en el túnel aerodinámico y allana el camino hacia las pruebas de vuelo para finales de esta década.

24 DE MAY Airbus Helicopters presenta en la EBACE en Ginebra la versión VIP del H160 y revela el exclusivo acabado de su cabina Airbus.

20 DE MAY

6 DE JUN

Ascent selecciona a Airbus Helicopters como proveedor de servicios de aeronaves para el sistema militar de entrenamiento de vuelo en Reino Unido. El contrato valorado en 500 millones de libras y de 17 años de duración incluye el suministro de aeronaves y servicio técnico integral.

La Leadership University se implanta en China contribuyendo a la expansión de la red internacional de centros dedicados al desarrollo de líderes en Airbus Group. Su campus en Múnich abrió oficialmente sus puertas el 12 de mayo (más información en las páginas 18 – 21).

1 DE JUN La primera transmisión láser de una imagen satelital a través de ERDS «SpaceDataHighway» marca el inicio de este servicio a partir del 1 de julio de 2016.

IN BRIEF

10 DE MAR

Airbus Group y Safran firman un acuerdo en el marco de la segunda y útima fase de su empresa conjunta al 50/50 Airbus Safran Launchers.

Marion Custred

Gilles Bassignac

tonda

Kuwait firma un contrato con Airbus Defence and Space para la construcción de 28 Eurofighter Typhoons, con lo que el número total de aeronaves pedidas asciende a 599.

17 DE MAR

1 DE JUN

2 DE MAY

5 DE ABR

Marion Custred

IN BRIEF

5

Sylphe_7

FEATURE

VOY VOLANDO

El tráfico en hora punta es insoportable para muchos hoy; y es un problema creciente. En 2030 el 60% de la población mundial vivirá en ciudades, un 10% más que ahora. Ante esta acuciante preocupación, Airbus Group echa mano de su experiencia para hacer realidad el sueño de conductores y viajeros algún día: volar sobre los atascos con sólo pulsar un botón. Beata Cece

6

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chat9780

Imagen aérea de un atasco nocturno en la autopista de Bangkok. 8

“Creemos que la demanda mundial para este tipo de aeronave podría sostener flotas de millones de unidades en todo el mundo”, calcula Lyasoff. Con cifras así, los costes de desarrollo, certificación y producción bajan. Y en cuanto a penetración en el mercado, Lyasoff se muestra igualmente confiado: “En menos de diez años, podremos tener productos en el mercado que revolucionen los viajes urbanos para millones de personas”. A3 está avanzando a toda máquina con Vahana. Como es habitual en Silicon Valley, la empresa mide el tiempo en semanas y no en años. El equipo de desarrolladores y

socios internos y externos del proyecto –oficialmente arrancó en febrero de 2016– ya se ha puesto de acuerdo en un diseño y está empezando a crear y probar los subsistemas del vehículo.

Ensayos en situaciones reales Bruno Trabel, de Airbus Helicopters, resume con sencillez el problema de volar vehículos autónomos sobre zonas urbanas. “Ni un solo país del mundo permite hoy que drones sobrevuelen las ciudades, lleven pasajeros o no”. El ingeniero dirige el proyecto Skyways, cuya meta es ayudar a que las limitaciones

normativas evolucionen. En febrero, Airbus Helicopters y CAAS –la dirección de aviación civil de Singapur– firmaron un documento de acuerdo que a mediados de 2017 permitirá a Airbus Helicopters probar un servicio de paquetería en el campus de la National University of Singapore (NUS) mediante drones (ver infografía en la página 11). Suena a que Airbus quiere ser la nueva Amazon. “En absoluto”, subraya Trabel. “No tenemos interés alguno en competir con empresas como Amazon o DHL. Al revés, las consideramos clientes potenciales”. Airbus Helicopters está desarrollando para el proyecto piloto un dron autónomo

LAS MEGACIUDADES DEL PRESENTE Y DEL FUTURO 2015 - 2030 Chengdu, China

Moscú, Rusia

7,6 | 10,1

12,1 | 12,2

Chongking, China 13,3 | 17,3

Londres, UK Los Angeles, USA 12,3 | 13,2

Nueva York, USA

Lahore, Pakistán

10,3 | 11,4

8,7 | 13

18.7 | 24,5

Lagos, Nigeria

Mexico City, Bogotá, Colombia 9,7 | 11,9

Tokio,

Karachi,

Japón 38 | 37,1

Pakistán 16,6 | 24,8

Hyderabad, India

8,9 | 12,7

Manila, Filipinas 12,9 | 16,7

Ahmedabad, India 7,3 | 10,5

12,9 | 14,8

población 2015

Angola 5,5 | 10,4

Congo 11,5 | 20

Ho Chi Minh City, Vietnam 7,3 | 10,2

Yakarta, Indonesia

Luanda, Kinshasa,

población 2030

Bombay, India 21 | 27,8

Megaciudades actuales

10,3 | 13,8

Bangkok, Tailandia 9.2 | 11.5

Johanesburgo,

Megaciudades futuras

*Cifras en millones de habitantes.

23,7 | 30,7

13,1 | 24,2

Rio de Janeiro, Brasil

población 2030

Shanghai, China

Delhi, India 25,7 | 36 El Cairo, Egipto

población 2015

20,3 | 27,7

18,5 | 19,8

París, Francia 10,8 | 11,8

México 21 | 23,8

Beijing, China

Buenos Aires, Argentina 15,1 | 16,9

Sao Paulo,

Sudáfrica 9,7 | 11,9

Brasil 21 | 23,4

Fuente: Perspectivas de Urbanización Mundial de la ONU, revisión de 2014.

FEATURE

D

ía a día los genios del Silicon Valley inventan productos de alta tecnología. Pero aún no tienen la solución para uno de sus mayores problemas: la hora punta. En la zona de la Bahía de San Francisco los atascos son constantes. Cada mañana ir del valle a San Francisco lleva una hora y media. Por la tarde se tarda lo mismo en volver. Silicon Valley quizá esté orgulloso de su velocidad, pero a la hora punta prácticamente todo lo que rodea la meca tecnológica se paraliza. Los problemas de tráfico se están agudizando en todo el mundo debido a una urbanización creciente, sobre todo en las ‘megaciudades’, centros urbanos de más de diez millones de habitantes. Un buen ejemplo es la metrópolis brasileña de São Paulo, que en 2014 logró un nuevo récord: el atasco en hora punta en las vías que la rodean sumaba 344 kilómetros. Según un estudio, los colosales embotellamientos paulistas cuestan a la economía de Brasil 31.000 millones de dólares anuales como mínimo; otro apunta que cada año los londinenses pierden el equivalente a 35 días de trabajo inmovilizados en el tráfico. Y la situación es aún peor en lugares como Bombay, Manila o Tokio (ver mapa). Los expertos de Airbus Group están apuntando al cielo para desarrollar conceptos radicales que alivien tales excesos. En esa iniciativa participa A3, el centro de innovación del Grupo en el saturado valle. Como ejecutivo de proyectos de A3, Rodin Lyasoff trabaja con su equipo en ‘Vahana’, una plataforma de vehículo volante para pasajero y carga. Las pruebas de vuelo del primer prototipo están previstas para finales de 2017. Parece muy ambicioso, pero Lyasoff insiste en que es factible. “Muchas de las tecnologías que se necesitan –baterías, motores, aviónica– están prácticamente a punto”, explica el ingeniero. Sin embargo, es probable que Vahana precise una tecnología fiable de “detección y evitación”. Se está empezando a incorporar a los coches, pero a día de hoy no existen soluciones aéreas maduras. “Es uno de los grandes problemas que queremos resolver cuanto antes”, dice Lyasoff. Un grupo objetivo para vehículos así son los proveedores de servicios de transporte. El sistema podría operar de forma similar a las aplicaciones para compartir coches y usar un smartphone para reservar el vehículo.

9

JV REYMONDON

Algunas de las caras detrás de la inteligencia de movilidad urbana y proyectos: Vassilis Agouridas, Benjamin Struss, Rodin Lyasoff, Matthieu Repellin, Marius Bebesel y Jörg Müller (de izquierda a derecha).

MARIUS BEBESEL

Conclusión: es factible Durante los últimos dos años Airbus Helicopters ha estado trabajando en un diseño revolucionario que en breve podría ser realidad, sin tener que aguardar demasiados cambios normativos. Hasta 10

ahora se ha mantenido en secreto. Varios ingenieros de desarrollo en Francia y Alemania trabajan en un concepto de plataforma eléctrica para varios pasajeros. El vehículo aéreo, cuyo nombre provisional es CityAirbus, podría tener múltiples hélices y su configuración se asemejaría a la de un dron pequeño. El estudio de viabilidad ya ha finalizado con una conclusión favorable. Por ahora sus responsables no quieren revelar más detalles técnicos. Pero algo de lo que sí puede hablar el responsable de demostradores de helicópteros de Airbus Helicopters, Marius Bebesel, es de cómo funcionaría en la práctica. Los clientes usan una app para reservar asiento en un CityAirbus, se dirigen al helipuerto más próximo y se suben a bordo para volar hasta su destino. A diferencia de Vahana, comparten vehículo con varios pasajeros. El principio de consumo colaborativo haría que los viajes en CityAirbus fueran asequibles. Un vuelo podría costar a cada pasajero casi lo mismo que una carrera convencional en taxi, pero sería más rápido, más sostenible para el medio ambiente y más interesante. “Ir en taxi por una ciudad no conocida ya es una experiencia agradable, pero volar sobre la ciudad sería mucho más emocionante”. Quedan muchas cuestiones por aclarar, sin embargo: ¿Cuán silenciosa podría ser una aeronave así? ¿Y cuán segura? ¿Cómo se comunicarían los vehículos entre sí? ¿Cómo pueden asegurarse los operadores de que no serán manipulados por hackers? “Para

SKYWAYS

En la última milla urbana El proyecto Skyways de Airbus se dirige a entregar de manera eficiente y continua pequeños paquetes a estudiantes y universidades a través de drones en el campus de la Universidad de Singapur (NUS).

1

Proyecto Piloto A Envío de paquetes en el campus de la Universidad a través de la red Skyways.

Ciudad Universitaria

campus NUS Facultad de

CENTRO PAQUETERÍA

Ciencias

Proyecto Piloto B

Facultad de Ingeniería

Biblioteca Central

Conexión de centros de paquetería con barcos. Este caso se explorará con la fase A completa.

Paquete Hospital

2

Varios drones trabajarán simultáneamente en el campus.

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Los drones usarán los denominados ‘corredores aéreos’.

Puerto de Singapur Infografía : © Beatriz Santacruz

El dron vuela por una ruta completamente automatizada y aterriza en la pista de aterrizaje designada.

Escuela de Negocios

4 Fuente : Airbus Group

El dron Skyways es un ‘octocóptero’ que transporta la carga en su parte inferior.

Singapur

Los clientes reciben una notificación de entrega en su móvil para recoger el paquete en el centro de paquetería.

Una vez en tierra, el dron descarga de forma automática.

FEATURE

UNA CARRERA EN TAXI POR UNA NUEVA CIUDAD ES UNA BUENA EXPERIENCIA, PERO VOLAR SOBRE ELLA SERÍA MUCHO MÁS EMOCIONANTE

y su infraestructura general, basada en un sistema de gestión de operaciones de Airbus Defence and Space. El objetivo del proyecto es evaluar la eficiencia y eficacia económica de un sistema de transporte como este y ofrecer a las autoridades y el público pruebas tangibles de que los drones comerciales pueden operar con seguridad sobre áreas urbanas. “Si de verdad queremos resolver esta cuestión esencial tenemos que demostrar el sistema en condiciones reales. CAAS es de la misma opinión”, dice Trabel, explicando por qué se eligió Singapur. En esa ciudad-estado Airbus Helicopters podrá desarrollar el proyecto junto con las autoridades aeronáuticas, logrando así unas condiciones óptimas. El éxito de la fase piloto podría llevar a que el arranque de proyectos comerciales sea en Singapur. Si el equipo logra demostrar el funcionamiento seguro de Skyways sobre NUS, podría ayudar a conformar el marco legal de operaciones de sistemas de aeronaves no tripuladas en Singapur y, posiblemente, lograr que las pruebas de vuelo con pasajeros fueran aceptadas, con lo que los proyectos de vehículos aéreos urbanos recibirían un gran impulso.

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La velocidad es fundamental para llegar cuanto antes a poner en el aire vehículos totalmente autónomos de transporte de viajeros. Varias empresas están afinando sus prototipos de taxis voladores (ver entrevista). En marzo, el Volocopter totalmente eléctrico del fabricante alemán e-volo se elevó por vez primera con una persona a bordo. Y hace unos meses Elon Musk, máximo responsable de SpaceX, reiteró su interés en aviones eléctricos de despegue y aterrizaje vertical. “El mercado se desarrollará con rapidez una vez podamos desplegar los primeros vehículos en las ‘megaciudades’ y demostremos las ventajas de un transporte aéreo silencioso, sin emisiones, a precios competitivos”, declaró Jörg Müller, de Desarrollo Corporativo de Airbus Group. Trabajando con expertos de estrategia, ingeniería y finanzas de toda la empresa, Müller llegó a la conclusión de que Airbus Group se encuentra ante una gran oportunidad. “Si examinamos las necesidades de transporte de viajeros de negocios a y desde aeropuertos o

C U AT R O P R E G U N TA S

LA CARRERA DE LA MOVILIDAD AÉREA URBANA ESTÁ EN MARCHA

Apuntando bien alto Combinados con un funcionamiento más autónomo y modelos de negocios basados en datos, los vehículos aéreos eléctricos podrían suponer el mayor cambio experimentado en la aviación en décadas. “La fuerza del Grupo es que tenemos proyectos interrelacionados que, juntos, ayudan a impulsar la próxima revolución”, afirma Müller. “La aportación de Skyways, CityAirbus y Vahana en términos de normativa y aceptación del público y el mercado darán vida al futuro de las redes multimodales de transporte de las ciudades inteligentes”. La idea de una red de taxis voladores puede sonar a ciencia ficción, pero expertos de Airbus Group coinciden en que está cobrando forma. El consejero delegado de Airbus Group, Tom Enders, es el primero en estar de acuerdo: “No soy un gran fan de ‘La guerra de las galaxias’, pero no es una locura imaginar que un día nuestras megaciudades

Recreación artística del vehículo multipropulsor CityAirbus.

Matthieu Repellin trabaja en Silicon Valley para el área de Desarrollo Corporativo de Airbus Group. Su labor es identificar, analizar y llamar la atención sobre importantes tendencias del futuro. FORUM conversó con él sobre taxis voladores, los innovadores de siempre y las trabas que pronto podrían desaparecer.

tendrán coches voladores que harán sus viaje por las carreteras del cielo”. Según Enders, “en un futuro no muy lejano, usaremos nuestros smartphones para reservar un taxi volador que aterrizará frente a nuestra puerta sin piloto. Las condiciones técnicas para hacer esto posible estarán disponibles en menos de 20 años”. ■

Tenemos las destrezas, el know-how y los recursos para actuar en ese área: es un hecho. Pero todavía hay una brecha entre Airbus Group y Silicon Valley, sobre todo en cuanto a asumir riesgos y al brío con la que se toman las decisiones y se implementan. Esta es una de las razones por las que creamos el centro A3 en Silicon Valley.

Es exactamente lo mismo que dijo el sector tradicional de automoción sobre los coches autónomos. ¿Y qué hay ahora en las calles? Los coches de Google. La normativa es tan sólo una barrera pasajera. Los proyectos como Skyways y Vahana ayudarán a que algún día tales trabas desaparezcan.

to en co-desarrollo con Benjamin Struss (ambos de Airbus Helicopters). El prefijo “zen” del nombre alude a Zero Emission & Noise (“sin emisiones ni ruidos”, en inglés). “Ante las actuales limitaciones tecnológicas y comerciales la mayoría de los conceptos de ciudad inteligente ignoran el vuelo. Por eso estamos convencidos de que representan una perfecta oportunidad de disrupción para Airbus Group”, explica Agouridas. Su concepto comercial y de movilidad imagina un vehículo aéreo silencioso, con motores eléctricos, completamente integrado en la infraestructura de una megaciudad. Las plataformas posibles incluyen Vahana o CityAirbus. El núcleo de la idea es una gama completa de productos y servicios que abarcan todo, desde los taxis voladores hasta la recogida de equipaje y la seguridad informática. La meta es ofrecer a los pasajeros una experiencia de viaje sin interrupciones. Echando mano de los recursos y know-how de Airbus Group, puede que algún día usted mismo llegue a usar zenHOP para deslizarse plácidamente por encima de los atascos.

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En un entorno tan competitivo, ¿cómo puede asegurarse un gigante aeroespacial como Airbus Group de que no le adelanten empresas más pequeñas y más ágiles?

¿No se está exagerando mucho con los drones de viajeros? A menudo se menciona que los taxis aéreos autónomos no son factibles debido a las normativas.

UN PLAN INTELIGENTE En todo el mundo los expertos hablan sobre las ciudades inteligentes del futuro. Pero en cuanto a movilidad los pioneros siguen mirando sólo al suelo. Sus conceptos se centran en coches eléctricos, transporte público y bicicletas. Nadie parece buscar soluciones en el cielo. ¿Una oportunidad quizá para Airbus Group? Imagínese aterrizar en un gran aeropuerto internacional tras un largo viaje en un A380. En vez de padecer una hora y media de taxi en el atasco de la megaciudad, se sube a un vehículo aéreo eléctrico de zenHOP, que lo llevará a su destino (aterrizando en el zenHUB de su elección) en sólo nueve minutos. ¿Demasiado caro? No: zenMOVE ha encontrado otros tres viajeros que también quieren ir al centro. El resultado es que los costes de vuelo no son mayores que una carrera en taxi. Además, no precisa ocuparse del equipaje –se encarga zenLUGGAGE– o de su seguridad, porque zenCYBER protege el vuelo de ataques informáticos. Este relato ficticio ilustra en qué consiste el concepto zenAIRCITY creado por Vassilis Agouridas, y en este momen-

estas tecnologías intersecten en un punto precio/rendimiento que volvería técnicamente posible y económicamente viable el transporte autónomo de viajeros. Es una oportunidad muy atrayente.

Cuando hace unos meses un Volocopter de e-volo se elevó con una persona a bordo era el primero de los “multicópteros”. En junio, la empresa china Ehang obtuvo autorización para probar en Nevada su vehículo aéreo autónomo para pasajeros. ¿Se podría decir que el vuelo autónomo está cobrando impulso?

de siempre. Lo que de suyo no significa que no estén haciendo nada. Quizá estén trabajando en secreto.

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¿Por qué tantas empresas –incluidas las nuevas– decidieron que había llegado la hora de trabajar en el concepto de taxis voladores?

Descubra más sobre las actividades de A3 a través de su página web: airbus-sv.com

Sí, en este momento se está haciendo mucho. Están trabajando en prototipos empresas como e-volo, Joby Aviation, Zee.Aero, Aurora Flight Sciences, o incluso la NASA. Lo llamativo es que muchos son recién llegados. Entretanto hemos oído muy poco de los innovadores

Varias tecnologías clave que lo posibilitan están madurando. La densidad energética de las baterías está aumentando. Los sensores son más y más ligeros. Están mejorando las capacidades de procesado. Y el software para tales vehículos está avanzando con rapidez. El sector espera que

FEATURE

Hombre a bordo

zonas de negocio, enseguida se ve que la demanda potencial se corresponde con el céntuplo de la producción anual de Airbus Helicopters. Y para llegar a esa cifra sólo se necesitaría sustituir uno de cada cien taxis terrestres”, sostiene.

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responder a tales preguntas contamos con el know-how y apoyo de todo Airbus Group”, explica Bebesel.

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El nuevo Director de Transformación Digital de Airbus Group, Marc Fontaine, conversa sobre las rupturas tecnológicas, las ansias de cambiar y un mañana en el que el término ‘digital’ sea irrelevante. Geoff Poulton

TRANS FOR MACIÓN DIGITAL M

arc Fontaine está estructurando un programa que introducirá algunos de los cambios más exhaustivos e importantes vistos en Airbus Group: una transformación que preparará al Grupo para el futuro y sentará las bases para la competitividad en un mundo digital. Sin embargo, espera que algún día ese mismo programa desaparezca. “Habrá cumplido su propósito”, afirma. En mayo, este oriundo francés se convirtió en el primer Director de Transformación Digital (DTO por sus siglas en inglés) de la historia del Grupo. No hay predecesor al que pedir consejo ni un modelo a seguir: adoptar nueva tecnología para cambiar el modo de trabajar lo emprende cada empresa a su manera. Es también una realidad a la que toda compañía

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debe enfrentarse. En poco más de una década, el rápido aumento de la potencia de procesado de los ordenadores, el acceso generalizado a Internet de alta velocidad y una conectividad casi continua han influido enormemente en cómo vivimos y trabajamos. En nuestro sector la velocidad de ese cambio es ligeramente menor, pero ya acorta distancias. “Estamos beneficiándonos de soluciones a problemas que hace diez años ni conocíamos”, dice Fontaine. Su meta es implantar una cultura digital en todo el Grupo para hacer frente a problemas y aprovechar múltiples oportunidades. Ha de ser algo tan cotidiano que el propio término devenga obsoleto. “En el futuro, no debería haber una ‘estrategia digital’. Sería, simplemente, una estrategia

DIGITISATION DIGITALISATION

CARGANDO...

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GOUSSE Herve - MasterFilms

Marc Fontaine, de 49 años, conduce el programa de transformación digital de Airbus Group desde mayo de 2016.

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posibilidad de llevar la potencia de cálculo directamente al entorno de trabajo de las plantas, y ofrecer a los operadores, en modalidad ‘manos libres’, acceso a información de referencia o contacto remoto con expertos”, prosigue. La digitalización también permitirá a Airbus Group explorar modelos de negocio distintos. A3, el centro de innovación de la empresa en Silicon Valley, puso recientemente en marcha un proyecto que conlleva el desarrollo de un servicio bajo demanda –similar a Uber, mediante una app en el móvil– para transporte urbano en helicóptero. Se conectarán así pasajeros y operadores, lo que hará más accesible y asequible el uso de helicópteros.

Para ser una empresa orientada a los datos Además de ejemplos llamativos como éste, Fontaine enumera otros cambios: el Hub, una plataforma de intranet social que conecta a los 136.000 empleados del Grupo; una iniciativa, Digital Transport, para asegurar que toda la plantilla esté familiarizada con el mundo digital; herramientas remozadas para informes que permitirán a los interventores pasar a ser asesores, en vez de tener que hacer números; y un proyecto de “lago de datos” para

aviones comerciales, que conlleva recopilar un tesoro de datos de cada avión en servicio –desde la producción hasta el final de su vida útil– y ponerlo a disposición de los usuarios relevantes por toda la empresa. “Nos permitirá diseñar y comercializar mejor nuestros productos”, explica Fontaine. “Los datos son la clave de la transformación digital. Nuestra orientación debe pasar del producto a los datos”. Fontaine tiene muy claro lo que implicará tal labor: el ingente volumen y diversidad de Airbus Group hacen de la transformación un desafío colosal. “Uno de los problemas es incorporar soluciones nuevas a nuestro modo de trabajar, ampliando la escala de proyectos piloto y prototipos para su adopción masiva. Tener que cambiar procesos, herramientas y modos de trabajar que se han inculcado durante décadas puede exigir una vasta cantidad de tiempo y esfuerzo”. Aún así, el DTO confía en que las oportunidades que aporta el plan superen con mucho sus riesgos. “No veo la hora de demostrar que se pueden resolver los problemas que nos encontramos en los últimos años. Sabemos que podemos hacerlo aún mejor y que hay un gran interés en probar cosas nuevas, tanto internamente como entre operadores y clientes. Así ha de ser: este tren no va a aguardar a nadie”.  ■

EN EL FUTURO, NO DEBERÍA HABER INCLUSO UNA ‘ESTRATEGIA DIGITAL’. SIMPLEMENTE SERÁ ESTRATEGIA EN UN MUNDO DIGITAL MARC FONTAINE

DIGITISATION

en un mundo digital”, señala. “Habrá un punto en que la tecnología se habrá integrado tanto, será una pieza tan normal de todo lo que hacemos, que no necesitaremos señalarla como algo distinto”. Una transformación digital no sólo consiste en tecnología de avanzada, sino también en ser más inteligente y más productivo. “Se trata de aplicar la tecnología idónea a las partes apropiadas de la empresa; de mejorar procesos y conectarlos digitalmente para dar más autonomía y responsabilidad al usuario, sea un operario de línea de montaje, un interventor financiero, un proveedor o un cliente”, dice Fontaine. Dentro de este programa de transformación digital, una comunidad en línea de más de 4.800 miembros está siguiendo u ocupándose de no menos de 450 proyectos por todo Airbus Group: desde el diseño y la fabricación hasta el soporte, y nuevas e interesantes ideas de producto. “Piense, por ejemplo, en la realidad virtual y en la aumentada. Son tecnologías que ya estamos usando, pero hay desarrollos fascinantes todo el tiempo. Ahora tenemos un equipo transversal que estudia la mejor manera de utilizar dispositivos como HoloLens, de Microsoft, para acelerar los tiempos de desarrollo (para más información ver páginas 31 a 33). Estamos evaluando múltiples oportunidades en toda la empresa, como la

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INTERIORIZAR EL CAMBIO

E

l responsable del desarrollo de liderazgo y cambio cultural en Airbus Group, Alexander Lepa, recuerda una conversación en la que un colega procedente de SpaceX le dijo que tenía la impresión de haber viajado en el tiempo hasta 1995. “Decía que lo único que había cambiado en nuestro modo de trabajar eran las herramientas: en vez de escribir una carta a máquina y echarla al buzón, redactábamos la misma carta por email”. Desde el punto de vista de procesos, era el mismo con el que se funcionaba desde los años 70. “Que usemos ordenadores no significa que seamos ‘digitales’”, subraya Lepa. “Es más, ir hasta la mesa de alguien para preguntarle algo es más ‘digital’ que enviar un mensaje con copia a 20 personas. Debemos aprender a usar las herramientas de forma distinta y a actuar en consecuencia”. Hoy, empresas nuevas están dejando huella en la industria aeroespacial haciendo lo que el ámbito digital premia: experimentar y fallar con rapidez. Las empresas de mayor tamaño y más consolidadas tienden aún a fomentar entornos reacios al cambio. Les vendría bien aprender del triste destino de Kodak, cuya tardía adopción de la fotografía digital lo sumió en la quiebra. “Si no digitalizamos métodos de trabajo y actitudes, perderemos la competitividad ante el mercado”, afirma Lepa. “¿Y si Google decidiera dedicarse a la aviación? Su modo de trabajar es más rápido y teme menos al riesgo. Enseguida podrían convertirse en un rival”.

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Sin embargo, “copiar y pegar lo que está de moda en Silicon Valley no funciona”, dice Netra Gowda, del área de Transformación Digital y Cambio Cultural. “Estamos aplicando lo que es importante, necesario y relevante para nosotros”. Además de seguir siendo competitivos en el mercado, otra meta de la transformación digital de Airbus Group es cambiar de raíz el modo en que trabajan sus empleados. “Hay quien se queja de que la empresa es demasiado burocrática”, dice Lepa. “Pero, ¿quién es la empresa? Nosotros. Si la empresa es burocrática es porque nosotros la hacemos así, nosotros estamos obstaculizando decisiones y creando demasiados procesos y bucles de validación”. El futuro digital de Airbus Group no venera la verticalidad ni los organigramas. En su lugar impulsa proyectos de equipo multifuncionales, que cruzan las lindes organizativas para crear comunidades. El primer paso para este futuro es el Hub, una intranet social integrada que concede a los empleados un único punto de acceso para colaborar, conectar y comunicar con todo el Grupo. El Hub reúne 136.000 trabajadores por vez primera en una misma plataforma. “Todos pueden acceder a todos y a todo”, apunta Gowda. “Es un gran paso hacia la integración del Grupo, que es la verdadera meta estratégica del Hub”. Antes podía ocurrir que la empresa tuviera en marcha simultáneamente proyectos similares; el Hub aspira a eliminar

DIGITISATION

“Digital” no sólo es una tecnología es una mentalidad, un modo de trabajar distinto del que conocemos. Esa idea subyace a los elementos del cambio de la empresa hacia una cultura digital que, con ayuda de la Leadership University, saca partido de la inteligencia colectiva del Grupo para formar una plantilla responsable, cooperativa y con autonomía para decidir. Jess Holl

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Alexander Lepa fue nombrado jefe de Desarrollo de Liderazgo y Cambio Cultural de Airbus Group en mayo de 2016.

tecnología muy concreta; y también es una oportunidad de introducir y reforzar mensajes más sutiles: que los jóvenes quieren que se los dirija de un modo distinto; que se los gestione de un modo distinto; y que esperan cosas distintas de sus superiores “, explica. Teddy Canadas es un director de ventas de 28 años que lleva más de seis en Airbus. Estuvo en una de las primeras tandas de ‘Tutoría Inversa’, y dice que para él esta labor de orientación es un toma y daca. “Es una manera nueva de aumentar la eficiencia, el compromiso, y de acabar con las barreras de la jerarquía”, señala. “Sabía que era fructífera cada vez que nuestra conversación conducía a una sorpresa seguida de profunda reflexión. Claro que, hacerlo además de nuestro trabajo diario era complicado, así que fuimos adaptando el ritmo de las sesiones. Ahora, mi tutelado –un miembro del Comité Ejecutivo– usa el Hub para oír lo que se dice sobre el terreno y comunicar su entusiasmo por el sector”. Es comprensible que parte de la alta dirección sea escéptica al cambio a una cultura digital, pues difiere mucho de los métodos con los que han trabajado toda su vida, y con los que han logrado el éxito. Para vencer la resistencia de los superiores al cambio y que puedan dirigir con el ejemplo, los tutores cuentan no sólo historias de éxito digital en otras empresas, sino también los casos que se dan en el Grupo. Como dice Gowda, “cuando empiezas a contrargumentar con algo tan concreto como ‘usamos gafas 3D en la FAL del A330, ahorran tiempo a los empleados y hay menos problemas de calidad’, la gente presta atención y entiende que ‘digitalización’ no es una simple palabra de moda”. A medida que cambia la función de los superiores lo hace también la cartera de liderazgo de la empresa. Anteriormente, los empleados se apuntaban con mucha antelación a programas que duraban varios días o semanas y que abarcaban temas amplios que podrían contener información redundante. El dinámico ritmo de la Leadership

University es clave para el éxito de la transformación digital en la empresa, al contar con oportunidades constantes y variadas de aprendizaje y una programación que evoluciona en torno al cambio digital. Iniciativas como Digital Passport, una recopilación de vídeos de formación electrónica en línea, conciencian acerca de la digitalización y educan a los participantes, impartiendo un vocabulario básico de modo que cuando alguien menciona, digamos, “datos masivos”, todos saben a qué se refiere. A partir de julio el curso Digital Leader continuará la labor de Digital Passport. El programa combina clases on line con una formación de dos días en aula y busca desarrollar la cultura digital general de los directivos, abarcando filosofía comercial, modos de trabajar y nuevas tácticas digitales para mejorar el rendimiento de sus equipos en un entorno en continuo cambio. “Que nos encontremos en plena transformación digital no implica que necesitáramos un nuevo modelo de dirección”, añade Gowda. “Lo que ya tenemos respalda lo que queremos potenciar como actitudes de un directivo digital”.

“En el futuro, un directivo será un asesor, un conector, un coordinador, un guía de diversos equipos”, dice Lepa. “Dirigir de manera que se aprovechen al máximo los puntos fuertes de cada individuo exige un cierto grado de conciencia de uno mismo y de inteligencia emocional. Así es la dirección inclusiva, buena y básica”. En la nueva era digital, la Leadership University desempeña una función vital, enseñando a los directivos a estimular y apoyar a las personas para que todos asuman por sí mismos ser agentes activos del cambio. ■

Teddy Canadas es uno de los empleados que participó en la iniciativa de ‘Tutoría Inversa’.

AMPLIANDO LA RED DE FORMACIÓN “La digitalización no implica que todo ocurra sólo en un ámbito virtual”, dice Lepa. “Un entorno físico es vital”. Los campus de la Leadership University aportan un lugar donde reunirse, dialogar, organizar actividades y actos abiertos, además de albergar los cursos, programas y seminarios de equipo. Los campus repartidos por todo el mundo conectan a los directivos de todo el Grupo. En 2016, habrá en marcha tres centros: tras el lanzamiento del de Múnich, el 10 de mayo, y del de Beijing, el 6 de junio, debutará Toulouse tras la pausa estival. El campus francés se construyó acorde con las directrices

El campus de la Leadership University en Toulouse se está ultimando para que esté operativo después del verano.

de eco-eficiencia de Airbus Group y satisface el estándar medioambiental internacional BREEAM con la certificación de “Excelente”. Con ánimo de fomentar una atmósfera relajada para el aprendizaje y el debate, el diseño da prioridad a espacios abiertos grandes y cómodos, como la zona de sala de estar y biblioteca y los extensos jardines. El campus alberga doce aulas de formación, un anfiteatro interior y otro exterior, un salón de actos, un hotel de 149 habitaciones y un restaurante, todos ellos dispuestos en derredor de una explanada central rodeada de jardines y zonas deportivas.

DIGITISATION

Netra Gowda, miembro del equipo de Transformación Digital y Cambio Cultural.

P. Pigeyre / master films

esas posibles redundancias mediante la comunicación, la transparencia transversal. Cada persona presente en el Hub tiene un perfil en el que notifica sus destrezas, intereses, currículum y experiencia. Puede participar y crear comunidades temáticas basadas en intereses personales y en su know-how. A día de hoy hay casi 4.000 comunidades en las que, por ejemplo, unos expertos en realidad virtual de Airbus Helicopters pueden conversar e intercambiar consejo con expertos de ese ámbito en Airbus (más información sobre realidad virtual, en las páginas 31-33). Y como cada acción en el Hub se atribuye a su autor, la gente participa con gusto: la mentalidad digital impulsa un positivo paso de la “culpabilidad” a la “responsabilidad”. Esta fertilización cruzada no sólo estimula la innovación sino que también afecta a los resultados, y sus ventajas comerciales ya empiezan a aflorar. Una comunidad sobre la Línea de Montaje Final (FAL) del Hub, con más de 8.000 seguidores, está compartiendo sus mejores prácticas; doce ya se han implantado en tres centros distintos con su ahorro resultante. La Transformación Digital del Grupo también satisface una necesidad básica: mantener el compromiso de la base de empleados y seguir siendo relevante para ellos. El perfil demográfico de la empresa está cambiando e incluyendo empleados más jóvenes para quienes los métodos de trabajo digitales son algo natural. Gowda establece contacto con esos ‘nativos digitales’ en el programa Reverse Mentoring (Tutoría Inversa), una iniciativa que abarca a todo el Grupo y en la que empleados jóvenes y con talento interactúan con los ejecutivos para asesorarles sobre temas relacionados con la estrategia digital del Grupo y nuevos modos de colaborar. “La razón por la que elaboré esta iniciativa bajo el paraguas de Cambio Cultural es que cuando tienes una de estas sesiones cara a cara con los altos ejecutivos, discuten

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tonda

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aeropuertos– soluciones integradas de datos aeronáuticos diseñados para la transformación digital de las aerolíneas. Las operaciones de vuelo son un mercado clave, dominado durante demasiado tiempo por una sola empresa. “BoeingJeppesen tiene el 80% del mercado”, explica el CEO de NavBlue, Mike Hulley. “Más o menos como IBM en los años 60, cuando no tenían competencia”, dice. El mercado está maduro para una ruptura y NavBlue está perfectamente preparada para hacerla. “Tenemos lo mejor de ambas partes”, dice Paul-Franck Bijou, Jefe de Ventas y Communication Officer de NavBlue. “El know-how, los recursos y el reconocimiento de marca de Airbus, y el espíritu emprendedor de Navtech”. La empresa empezó en un garaje, de forma muy similar a cierto gigante tecnológico que desbancó a IBM. A mediados de los años 80, el piloto canadiense Ray English ideó un sistema nuevo, por ordenador, de planificación de vuelo. Su esposa, Dorothy –ingeniera autodidacta de software– comenzó a escribir líneas de código en la mesa de la cocina. “Empezamos pequeños y tuvimos que crecer. Logramos nuestros éxitos usando la tecnología”, dice Shawn Mechelke, vicepresidente de productos SaaS que trabajó con Navtech como cliente y socio durante más de veinte años. Navtech acabó convirtiéndose en una interfaz de usuario basada en web y en un motor de cálculo totalmente compatible basado en Linux, con lo más reciente en arquitectura de software. Adquirió European Aeronautical Group para

Mike Hulley

Paul-Franck Bijou

Shawn Mechelke

Fabrice Villaume

accesibilidad a recursos exclusivos –imágenes captadas integrar una de las tres empresas de aerodatos y cartografía por los satélites Pléiades, por ejemplo– facilita operaciones aeronáutica del mundo. Desde sus inicios adoptó principios más precisas y nos ayuda a suministrar la mejor informade desarrollo ágil y pidió constantemente feedback, tanto ción de la mejor calidad”. a ex empleados del sector como a un consejo asesor de NavBlue sabe hoy que conservar la agilidad es clave para expertos líderes de opinión –formado por clientes–, que la convertirse con éxito en una de las firmas de las que molayudó a guiar el desarrollo de producto basándose sólo en dean el mercado. “En NavBlue, trabajaremos como una lo mejor. Este enfoque adaptativo permitió captar 400 clienempresa pequeña que mantendrá su ansia”, dice Hulley, tes de aerolíneas como Cathay Pacific, Delta, Air Canada “pero nos respalda un líder y Ryanair, y clientes del ámbito del sector que puede reformilitar como el Ministerio de “EN NAVBLUE, TRABAJAREMOS zar nuestro ancho de banda Defensa de Reino Unido. COMO UNA EMPRESA PEQUEÑA QUE y posibilidades”. La expansión Su constante disposición a incluye la capacidad de incumodernizarse mantuvo ágil a MANTENDRÁ SU ANSIA, PERO NOS Navtech, llegando a ocupar el bar y desarrollar ideas, estimuRESPALDA UN LÍDER QUE PUEDE lando a los empleados a pen10% de la cuota de mercado; sar de forma heterodoxa. no está mal para una empresa REFORZAR NUESTRO ANCHO DE “Con todo esto, se consigue de 230 personas. BANDA Y POSIBILIDADES” MIKE HULLEY tener una única empresa en la La compañía pone en térmique todas tus soluciones están nos de software y soluciones integradas y ofrecen un paquete completo de servicios”, operativas lo que Airbus aporta en reputación, innovación y añade Mechelke. “Esto ayuda a nuestros usuarios a hacer acceso. “NavBlue lleva al mercado nuestra singular estrucel trabajo con eficacia y aumenta la rentabilidad. Tenemos tura y enfoque, que incluye colaborar con Geo Intelligence, éxito juntos y eso es lo que queremos”, concluye el viceprede Airbus Defence and Space”, explica Fabrice Villaumé, sidente de productos Saas.  ■ director de Estrategia y Marketing de NavBlue. “La

INNOVATION

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n una industria en la que peso y consumo están vinculados, la digitalización es el rumbo que han de seguir las operaciones de las aerolíneas. De hecho, el 85% de las cabinas de todo el mundo están equipadas hoy con una cartera de vuelo electrónica (EFB): una tableta que sustituye kilos de papel –documentación, listas de comprobación, mapas, programas de rendimiento– con archivos de fácil descarga. La tecnología hace posible que este proceso sea tan ‘fácil’. Esta primavera la cartera de productos de operaciones de vuelo y gestión del tráfico aéreo de Airbus se fusionó con Navtech, lo que incluye sus EFB, paquetes de soluciones electrónicas, la tecnología ROPS (Runway Overrun Prevention System), servicios de datos aeronáuticos y servicios de navegación Airbus ProSky. Navetech es un proveedor mundial, líder de soluciones de operaciones de vuelo, cuyas competencias en planificación de vuelos y mapas electrónicos –junto con sus soluciones de navegación según rendimiento, cartas de navegación aeronáutica, servicios de datos de navegación, software de rendimiento de aeronaves y soluciones de planificación de tripulaciones– complementan la oferta de Airbus. Esta adquisición estratégica y la ulterior formación de NavBlue sitúa a Airbus como un proveedor completo de soluciones de operaciones de vuelo y gestión del tráfico aéreo. NavBlue proporciona a los clientes –desde operadores de aeronaves de ala fija y ala rotatoria hasta proveedores de servicios de navegación aérea a OEM y operadores de

exm company / H. Goussé

UN TESORO DIGITAL A LO GRANDE

exm company / H. Goussé

NavBlue es un nombre nuevo en el sector de operaciones de vuelo y gestión del tráfico aéreo, pero su historia colectiva arranca hace más de 50 años. La adquisición de Navtech por parte de Airbus Group combina un rico legado e innovaciones digitales de ambas empresas para crear un proveedor de servicios de confianza con la agilidad suficiente para liderar la competición.  Jess Holl

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UN AÑO REVOLUCIONARIO EN Han sido doce meses muy animados desde que la división de aviones comerciales de Airbus Group pusiera en marcha BizLab, una red mundial de centros de aceleración empresarial para transformar ideas vanguardistas en propuestas de negocio con valor. Los resultados no paran. Ed Parkinson

BizLab digital de entretenimiento AMUZ de su empresa. Ésta permitirá a los viajeros elegir soportes de comunicación como si estuvieran en casa. “Ya tenemos un producto mínimo viable, pero nuestra ‘propuesta exclusiva de venta’ (USP) es que AMUZ funciona en todo tipo de transporte equipado con WiFi; el usuario obtiene la misma experiencia digital continua en un autobús, en un tren o en un avión”. Las dificultades de certificación frenaron su avance, pero tras su ingreso en el BizLab en febrero Prabhu prevé entrar en el mercado a finales de año. “Nos encontramos ya en serias conversaciones con varias aerolíneas y tenemos confianza”, explica.

Mini-anfiteatro en el corazón del BizLab de Toulouse, donde habitualmente las ‘star-ups’ presentan sus proyectos al público. A la izquierda, Bruno Gutierres, responsable de la red BizLab.

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irbus no estaba en terreno totalmente desconocido cuando decidió crear su primer BizLab en Toulouse. La primera incubadora de negocios se desarrolló en Nueva York en 1959, el año en que Elvis hizo el servicio militar, con intención de dar a empresas en formación el acceso al recinto, tecnología, know-how y financiación que precisaban para progresar. El Batavia Industrial Centre fue idea de un profesor universitario y tenía su sede en un almacén desocupado. En los últimos seis años, la idea fue retomada por gigantes tecnológicos y de las telecomunicaciones que querían evitar la amenaza de los recién llegados, que crecen en el cada vez más dinámico entorno digital. La estrategia es mantenerse en cabeza trabajando con los mejores de este colectivo y luego utilizar sus proyectos y enfoques para estimular al socio más grande. Airbus decidió elevar la apuesta creando aceleradoras híbridas, que funcionan como incubadoras para start-ups y como aceleradoras para los negocios más maduros que necesitan llevar productos al mercado con rapidez. A los proyectos internos se les considera como ‘intraprendedores’, animando aún más el intercambio de modos de trabajar entre grandes y pequeños. Una vez que las instalaciones de Toulouse estuvieron en funcionamiento, Airbus amplió la red creando BizLabs adicionales en Bangalore y Hamburgo. 24

Atrayendo inversores “Cuando dejamos la universidad en Alemania no imaginábamos que íbamos a estar tan pronto dirigiendo nuestra propia empresa en Toulouse”, dice Alexandre Guérin, co-fundador de 3DTrust. Esta start-up permite la fabricación remota y segura, protegida por derechos de propiedad intelectual (IP) mediante la transmisión en streaming de datos cifrados a impresoras en 3D. “Después de que mi co-fundador Antoine viera el concurso de ofertas de BizLab, pensábamos que conseguirlo iba a ser muy improbable para una empresa tan pequeña”, dice Guérin. La compañía se instaló en la aceleradora sólo unos meses después de su primera presentación. El incremento de credibilidad es para Guérin el mayor impulso de BizLab. “A través de Airbus se volvió más fácil atraer inversores y los contactos del sector también respondieron mejor”, explica. “En este momento los mejores casos de negocio de impresión 3D remota y segura con IP protegida están en el sector aeronáutico, así que es una gran oportunidad”.

Impulso a la credibilidad Sai Prabhu, co-fundador de Open Turf, piensa que el BizLab de Bangalore ha aumentado la credibilidad de la plataforma

“Estábamos en la India, proponiendo el uso de LiFi en vez de WiFi en cabinas de pilotaje y de pasaje de aviones”, dice Deepack Solanki, fundador de Velmenni. “En teoría, la idea de emplear ondas de luz para transportar datos está bien, pero en los aviones todo tiene que tener una certificación de seguridad y eficacia. Así que necesitábamos estar cerca de expertos que trabajasen en cabinas y sistemas de avión. Había que desarrollar varias aplicaciones claras, factibles, y el BizLab de Hamburgo nos ofreció la oportunidad de hacer eso mismo”. La aceleración experimentada desde que Velmenni empezó a trabajar con Airbus ha sido notable. El equipo espera ahora contar con un producto viable para finales de año.

¿Y estos quiénes son? “Ya teníamos una idea y una maqueta básica cuando leí acerca de BizLab”, dice James Lee, director de Paperclip Design, con sede en Hong Kong. “Pensábamos que la idea de plazas flexibles para aerolíneas tenía gran potencial, pero al ser una empresa de diseño necesitábamos una forma de entrar en el sector”. BizLab logró aportárselo y aunque el proceso de desarrollo, certificación y fabricación sigue siendo largo, Lee piensa ahora que el éxito del “asiento mariposa” –que fácilmente se transforma de una suite con cama a una litera de clase económica premium– es probable, no sólo posible. “Ahora tenemos una maqueta correcta y estamos hablando con clientes y fabricantes potenciales. Haber venido a Toulouse nos está saliendo muy bien”.

Desde dentro A Ronie Gnecco, de Aircam, convertirse en uno de los ‘intraprendedores’ de BizLab le vino por la vía más directa posible. “En mi antiguo trabajo vi una nueva forma de hacer inspecciones pero estaba demasiado ocupado para desarrollarla

Las salas de reuniones de estos centros están decoradas con detalles de aviación para inspirar a los ‘BizLabbers’.

plenamente”, explica. “Oí hablar de BizLab y me pareció interesantísima la perspectiva de tomarme un tiempo para trabajar en la inspección extremo a extremo de aeronaves mediante UAV para obtener imágenes de alta definición y modelos digitales 3D que identificaran, localizaran y registraran daños. Así que les envié un email y ahora estoy aquí”. Además de dar a Gnecco el tiempo y la financiación que necesita para estudiar los mejores UAV para desarrollar la herramienta informática que necesitaba, BizLab le ha reforzado la motivación: “Trabajando aquí, centrarse exclusivamente en desarrollar la idea se convierte en algo normal. Creo que con independencia de cómo vayan las cosas eso se quedará conmigo”.

El próximo paso Bruno Gutierres, responsable del Airbus BizLab, tiene confianza en el crecimiento continuado de la red. “Cuando ves cuánto han avanzado los negocios y proyectos que estamos incubando, es claro que tenemos un impacto. Esperamos extender nuestro alcance a otras fuentes de ideas que vayan más allá de Airbus”. ■

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master films / P. Masclet

Bengt Lange

Billete a la cercanía

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El LM3D Swim es el segundo coche impreso en 3D por la compañía Local Motors.

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UNA PYME QUE JUEGA

unio de 2011. El presidente de los EE.UU., Barack Obama, sube al estrado en la Universidad Carnegie Mellon de Pittsburgh (Pensilvania) para hablar de cómo será la actividad fabril en la próxima generación. Antes, una innovadora pieza había captado su atención –y la de algunos otros– entre bastidores. En el escenario Obama se refirió a una “pequeña empresa de Arizona” que había sorprendido al Departamento de Defensa al diseñar y construir en menos de cuatro meses el prototipo del nuevo vehículo militar de apoyo allí expuesto. El nombre de la compañía era Local Motors. “Pidieron en su web que les enviaran ideas, escogieron las mejores de las 162 que recibieron y trajeron aquí este vehículo antes del plazo”, dijo Obama. Se acabaron los ciclos de desarrollo largos. Este enfoque podría revolucionar la fabricación, “ahorrar miles de millones de dólares” –subrayó– y hacer que mejores productos y servicios estén disponibles con mayor rapidez. DE LOCAL Desde que logró el prestigioso apoyo MOTORS ME DEJÓ de la Casa Blanca, la estrella de Local Motors brilla con más intensidad. La IMPRESIONADO empresa fabricó después el primer coche eléctrico del mundo impreso SU ACTIVIDAD EN en 3D, el Strati; y en una variada serie CO-CREACIÓN E de proyectos (desde soluciones de movilidad a electrodomésticos) ha INGENIERÍA (...) LO colaborado con firmas de la solvencia de Shell, General Electric y Siemens. HAN LOGRADO A ese plantel se añade ahora Airbus TIM DOMBROWSKI Group; ambas llevan colaborando

desde principios de 2016. Local Motors ha sido la primera empresa en recibir inversión de Airbus Ventures, el fondo de capital-riesgo del Grupo en Silicon Valley. ¿Cómo llegó una pyme estadounidense de automoción a ser socia del mayor grupo aeroespacial de Europa? “Buscábamos compañías que estuvieran haciendo cosas de interés en impresión y fabricación 3D, y Local Motors aparecía una y otra vez”, explica Tim Dombrowski, responsable de Airbus Ventures. “Me dejó impresionado su actividad en co-creación e ingeniería. El sector lleva décadas prometiendo que algún día ingenieros de todo el mundo colaborarán en un producto. Eso sí es difícil y lo asombroso es que ellos lo han logrado”.

Más allá del ‘crowdsourcing’ El núcleo del enfoque de Local Motors es un colectivo mundial de co-creación repartido entre 130 países y que abarca más de 50.000 profesionales e innovadores aficionados. Estos pueden presentar diseños de nuevos productos en la plataforma on line de la empresa y, con el personal de Local Motors y otros miembros del colectivo, debatir y mejorarlos antes de la elección y construcción del diseño ganador. Es el ansia compartida de crear juntos las mejores ideas lo que lleva la co-creación más allá de la pura externalización abierta o crowdsourcing. “Hasta cierto punto, ya se había hecho en el ámbito del software, pero no en ingeniería”, explica Jay Rogers, co-fundador y CEO de Local Motors. “Es el culmen de

A principios de 2016 Airbus Group empezó a colaborar con una pequeña empresa estadounidense de tecnología para coches que podría revolucionar la fabricación de vehículos y hacer realidad una idea prometida por la industria. Esta es la historia de Local Motors, la primera compañía en la que ha invertido el fondo de capital-riesgo de Airbus. Geoff Poulton 26

Esta impresora en 3D, desarrollada por ORNL y Cincinnati Inc., se utiliza para crear productos a gran escala, incluidos coches, en cuestión de horas.

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LA ‘CHAMPIONS’

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JerryFergusonPhotography.com

Jay Rogers, consejero delegado de Local Motors

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varios factores: tenemos un amplio acceso a conexiones rápidas a Internet, potente software de colaboración y también una mejor comprensión de los aspectos de responsabilidad legal y de normativa para proteger y recompensar el contenido generado por los usuarios. Y hoy contamos además con el hardware que hace realidad estas ideas con rapidez”. La segunda pieza clave del enfoque de Local Motors es el concepto de “microfábrica”. Permite la creación y producción local de nuevos vehículos basados en conceptos que se ajustan a la localización geográfica: así, Rally Fighter –un musculado y brutal todoterreno– se fabrica en la sede de la empresa en Phoenix (Arizona), mientras que en su nuevo laboratorio en Berlín trabajan en soluciones autónomas para transporte urbano. La impresión en 3D es un componente importante del concepto: “No nos exige inversiones considerables en utillaje y reduce la complejidad del producto, lo que simplifica enormemente la cadena de suministros”, apunta Rogers. Los automóviles convencionales tienen más de 20.000 componentes distintos; Strati, menos de 50. El lapso total de diseño a prototipo del vehículo impreso en 3D que sucedió al Strati –LM3D Swim– fue de poco más de dos meses. Airbus Group aspira a introducir precisamente ese brío y agilidad en el sector aeroespacial. “En el fondo somos una empresa de automoción, pero el entusiasmo y el know-how de nuestra comunidad en áreas como diseño, trenes de potencia o aerodinámica

El Strati es el primer coche del mundo impreso en 3D, fabricado por una impresora a gran escala.

valen para cualquier vehículo, sea terrestre o aéreo”, afirma Rogers, que estuvo en los Marines y fundó la empresa tras estudiar en la Harvard Business School. El certamen Airbus Cargo Drone Challenge –el primer proyecto de co-creación entre Airbus Defence and Space y Local Motors, puesto en marcha en abril– da fe de lo anterior. Basándose en el concepto híbrido (ala fija + alas rotatorias) Quadcruiser del Grupo, 423 participantes de todo el mundo presentaron ideas para una solución de dron comercial que porte pequeñas cargas (material médico de urgencia, por ejemplo). Un posible programa industrial de Airbus está a la espera del ganador, que se comunicará en junio. Para Alejandro González, líder de proyecto de Airbus Defence and Space para el certamen, es un enfoque nuevo y fascinante. “Todavía me preguntan, ‘¿por qué estamos haciendo esto? ¿acaso no tenemos el know-how necesario?’. Pero no se trata de externalizar competencias clave de Airbus Defence and Space, sino de abrir la puerta, respirar el aire fresco de ahí fuera y ver qué pasa. El elemento de incertidumbre al abrir el certamen a un colectivo mundial le da una emoción tremenda”. También es tremendo el potencial de la colaboración entre Airbus Group y Local Motors. Parte del capital invertido por Airbus Ventures irá a una microfábrica en Alemania; se utilizará mayormente para proyectos de Airbus y estará especializada en el área aeroespacial. “Estamos estudiando varias cosas, desde drones y motores hasta aviónica”, dice Rogers. “Es sólo el principio. Y no estaremos contentos hasta que estemos haciendo vehículos juntos y los llevemos al mercado comercial”.  ■

POLÍTICA DE PUERTAS ABIERTAS: OTRAS EMPRESAS QUE ADOPTAN LA CO-CREACIÓN

CERTAMEN ‘AIRBUS CARGO DRONE’

General Electric GE, uno de los líderes en el área de la innovación abierta, ha organizado varios certámenes de este tipo: desde una reutilización más eficaz del agua hasta el futuro de la iluminación de oficinas, conceptos de tecnología ponible, y uso de materiales en la producción de petróleo y gas en Tierra firme. Trabajó con Local Motors para poner en marcha FirstBuild, una comunidad de co-creación que diseña y fabrica electrodomésticos de siguiente generación. Samsung El Samsung Strategy and Innovation Center colabora con emprendedores de todo el mundo a quienes facilita acceso a software y hardware para desarrollar nuevas soluciones. Entre las áreas a que se orienta están la infraestructura en nube, la sanidad digital, la Internet de las Cosas y la iluminación inteligente. LEGO De forma muy similar a Local Motors, LEGO Ideas invita a los aficionados a presentar sugerencias para nuevos sets de LEGO; los miembros de la comunidad pueden votar y hacer comentarios. Se evalúan las que generen un cierto nivel de respaldo, con posibilidad de que se conviertan en nuevos productos. El innovador recibe un porcentaje de la venta del producto.

OBJETIVO: diseñar un dron ligero de carga que se base en el concepto ya existente del Quadcruiser de Airbus. PERÍODO DE PRESENTACIÓN: 22 de abril al 22 de mayo PROPUESTAS PRESENTADAS: 423 PRIMER PREMIO: 50.000 dólares (US) más la posibilidad de que pase a formar parte del programa industrial de Airbus. COMUNICACIÓN DEL GANADOR: en el Salón Aeronáutico Internacional de Farnborough. localmotors.com/dronechallenge

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El chasis completo del Strati de Local Motors fue impreso en 44 horas.

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¿Cómo han ido las cosas desde el lanzamiento en 2012 de la estrategia digital de General Electric? El proceso al que General Electric (GE) se está sometiendo ahora mismo es la mayor transformación de su historia. Estamos volviendo a nuestras raíces industriales e impulsando la siguiente oleada de innovación: la transformación para convertirnos en la primera empresa “industrial digital”. El problema está en el denominado ‘dilema del innovador’: acabas siendo tan bueno en lo tuyo que es difícil hacer algo distinto. Uno de nuestros mayores retos ha sido la transformación interna: lograr que todo el mundo en GE asuma este cambio tecnológico y crea en él. Nunca es fácil cambiar el modelo de negocio existente cuando ha funcionado. Para asegurarnos de que efectivamente estamos embarcando a toda la empresa en este periplo, creamos un nuevo modelo de liderazgo con un Jefe de Servicios Digitales (CDO por sus siglas en inglés) en cada una de nuestras actividades comerciales, implantando una estructura en L que nos permite aprovechar nuestro tamaño, combinado con nuestros “genes” digitales.

Evan Kafka

¿Cuáles son los fundamentos básicos de su estrategia?

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Cuando pensamos en la transformación a industrial digital nos centramos en tres piedras angulares. Primero, creemos que el futuro está en las máquinas definidas por software. Por eso hay que ser industrial digital, no industrial ‘Y’ digital: el matiz es importante. Todo se está convirtiendo en algo definido por software. Esto y la automatización van a cambiar los modelos tradicionales de servicio del espacio industrial. A tal efecto nosotros mismos nos estamos sometiendo a una disrupción. Hay que familiarizarse, sentirse cómodo con los nuevos modelos de negocio. Lo que le pasa a las grandes empresas es que están muy cómodas con sus viejos modelos de negocio y con cómo hacen dinero. Son cambios muy difíciles de llevar a cabo. En segundo lugar, la velocidad lo es todo. Hay que ser rápido, aprender rápido y cambiar rápido de dirección. Es obvio



GOUSSE Herve - MasterFilms

Entrevista por Paige Wilson

que a las grandes empresas no las caracteriza su rapidez. Éste ha sido quizá el cambio más radical para nuestra empresa, y nos ha llevado a aplicar al universo industrial una plataforma basada en la nube, que llamamos Predix. Lo otro que consideramos una piedra angular para una empresa industrial digital es que es imposible tener éxito si no logras encontrar la forma de combinar lo nuevo y lo viejo. La cruda realidad es que si mantienes apartada la porción digital del negocio no vas a ser mejor que una start-up... a la que además le has plantado encima toda una estructura burocrática. Hay que compaginar este nuevo mundo de las tecnologías de la información con la tecnología tradicional de operaciones. Como gran empresa tu mayor activo es el tamaño. Si no puedes entrar en este nuevo mundo sacándole partido, serás pura y simplemente una estructura burocrática que invierte dinero y es más lenta que la competencia. ¿Qué consejo daría a Airbus Group para su transformación digital? En cuanto se tiene el talento idóneo, la tecnología adecuada y la mentalidad apropiada, es factible empezar el viaje de generar la hoja de ruta para la cartera de la empresa. Oriéntense no tanto a la tecnología en sí como a los resultados que quieran obtener. Compaginen lo viejo y lo nuevo en la organización: fomenten la colaboración entre el conocimiento heredado y los nuevos equipos digitales. Adopten la transformación digital en toda la organización al tiempo que trabajan codo a codo con los clientes, para conocer y satisfacer sus necesidades de continuo. ¿Qué efecto ha tenido la transformación digital de GE en la contratación de talentos y en la filosofía de dirección? Los CEO de todas nuestras actividades comerciales se encuentran efectivamente en la vanguardia de nuestra transformación digital. Estamos adoptándola por entero en todas y cada una de las partes de la empresa. En verdad ha de ser un proceso tanto de arriba a abajo como de abajo a arriba. En cuanto a la contratación, quizá haya visto parte de nuestra nueva campaña de publicidad, “Owen”. Estamos definiendo una nueva categoría de trabajador para la era industrial digital. Cuando examinamos lo que necesita nuestra plantilla buscamos personas que posean una combinación de diversas destrezas tecnológicas de ahora mismo. Buscamos diseñadores de hardware que entiendan el desarrollo del software y desarrolladores de software que entiendan el diseño del hardware. Lo que importa es la amalgama de destrezas y competencias. ■

Pascale Hugues, Sebastien Dedieu y Alexandre Godin prueban varios visores en el Laboratorio ProtoSpace de Toulouse.

VEO VEO... CON UN VISOR ¿Exageración o revolución? Un equipo multidisciplinar de Airbus Group investiga el potencial para el sector aeronáutico de innovadores dispositivos como el ‘Oculus Rift’ y el ‘HoloLens’ de Microsoft, y otras nuevas aplicaciones del campo de Beata Cece la realidad virtual y aumentada. 

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RUMBO A LA ERA ‘INDUSTRIAL DIGITAL’

En septiembre de 2015 General Electric creó GE Digital para agrupar en una única estructura todas las competencias digitales de la empresa. FORUM conversó con Bill Ruh, máximo responsable del área digital de GE y CEO de GE Digital sobre la ambición de convertirse en un “industrial digital”.

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y AR. Airbus, Airbus Helicopters y Airbus Defence and Space ya tienen salas de realidad virtual en las que los ingenieros trabajan en objetos artificiales en 3D para labores de diseño. Airbus también emplea AR dentro de los aviones para hacer comprobaciones de calidad. Y en el Centro de Innovación de Airbus en Hamburgo, la empresa ha desarrollado tecnología 3D que permite a los clientes recorrer un avión virtual y decidir ahí mismo la apariencia de la cabina de su A350 XWB, desde los asientos a la iluminación, hasta la moqueta. Otros añadidos futuros incluirán una función sensorial táctil con la que los clientes podrán comprobar el nivel de comodidad de los asientos que han elegido para la nueva cabina.

Un ordenador que se lleva puesto “La novedad es que los dispositivos VR y AR son cada vez más asequibles y fáciles de manipular y de usar”, explica Godin. Un visor de AR especialmente prometedor es el HoloLens de Microsoft. A diferencia de los visores de VR, como Oculus Rift, HoloLens no sumerge al usuario en un universo en 3D, sino que trae objetos virtuales al mundo físico, haciéndolos aparecer y comportarse como objetos sólidos mediante una percepción avanzada del entorno del usuario. Para quien mire a través del HoloLens, el suelo del salón

se convertirá en la superficie de Marte; o una pared se volverá un televisor. Tras haber probado los dispositivos, Airbus decidió crear un equipo transversal y multidisciplinar y firmar un acuerdo de colaboración con Microsoft en noviembre de 2015. A través de esta colaboración, el equipo ha tenido un acceso más amplio a los visores antes de su lanzamiento comercial y a día de hoy está estudiando posibles aplicaciones internas. Un escenario factible sería proyectar como un holograma mobiliario y apliques en la cabina vacía de un avión. En contraste con la tecnología VR que se usa en el Innovation Centre de Hamburgo, con la de HoloLens los clientes podrían recorrer el avión físico y personalizar el diseño proyectado con sólo deslizar el dedo. Godin y su equipo reconocieron el gigantesco potencial para Airbus Group en cuanto miraron por uno por primera vez. “Para entrar en el mundo digital hoy necesitamos teléfonos móviles u ordenadores, pero pronto sólo precisaremos unas gafas que fusionen el mundo físico y el virtual en un único espacio”, señala Godin. Podría tener un impacto radical no sólo en el sector, sino también en cómo vivimos, cómo nos comunicamos, trabajamos, cocinamos o vemos la televisión. “Y eso, sin duda”, asevera Godin, de 26 años de edad, “convierte el impacto de estas tecnologías en un antes y un después. Y en una enorme oportunidad para Airbus”. ■

NO SON UNA

QUIMERA La realidad virtual (VR) y la aumentada (AR) son ya una realidad y no una ocurrencia de ciencia ficción. Así pueden estas tecnologías transformar totalmente nuestra vida:

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MEJOR PERSPECTIVA Muévase en el escenario con Katy Perry o chute el balón en el campo de juego con Lionel Messi: varios proveedores están trabajando en cámaras y gafas VR que permitirían a los aficionados vivir conciertos y eventos deportivos desde distintas perspectivas.

GOUSSE Herve - MasterFilms

VIAJE MÁS LEJOS

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PARA ENTRAR EN EL MUNDO DIGITAL HOY NECESITAMOS TELÉFONOS MÓVILES U ORDENADORES, PERO PRONTO SÓLO PRECISAREMOS UNAS GAFAS QUE FUSIONEN EL MUNDO FÍSICO Y EL VIRTUAL EN UN ÚNICO ESPACIO ALEXANDRE GODIN

Los visores de VR ya traen a su propia sala de estar el Caribe, Nueva York o la naturaleza de Canadá. Con ayuda del Mars Rover, la NASA está trabajando en una aplicación de VR que permita darse un paseo por el planeta rojo.

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MEDICINA MÁS AVANZADA La VR y la AR no van a ahorrarnos ir al dentista, pero los visores de VR podrían ser en breve una herramienta imprescindible de aprendizaje para los médicos en formación, del mismo modo que los simuladores de vuelo lo son para los pilotos. Durante una operación, los cirujanos podrían usar gafas de AR para visualizar información importante sobre el paciente.

MEJOR APRENDIZAJE Con los visores VR los estudiantes pueden viajar a lugares distantes o asistir a momentos claves de la historia; con las gafas AR, los aprendices recibirían ante sus propios ojos útiles consejos y guía mientras por primera vez llevan a cabo labores difíciles por sí solos.

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INNOVATION

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e un plumazo Mark Zuckerberg fue transportado a otro mundo. Ante sus ojos vio las ruinas de un castillo y observó cómo los copos de nieve caían a sus pies desde el cielo. Cuando dio la vuelta se encontró ante un colosal monstruo pétreo que escupía lava. Eso es lo que divisó el fundador de Facebook la primera vez que se enfundó un visor Oculus en la cabeza. También algo más: potencial. En 2014 compró Oculus por 2.300 millones de dólares, haciendo de Facebook una de las mayores empresas de ese mercado, pero ni mucho menos la única. Además de Oculus Rift, otros dispositivos como HTC Vive, Samsung Gear VR, PlayStation VR o Google Cardboard transportan a sus usuarios a un mundo en 3D. Las gafas y visores de realidad virtual (VR) y de realidad aumentada (AR) son cada vez más apreciados, pero ¿en qué consiste este fenómeno? ¿Se está exagerando o efectivamente estos instrumentos podrían suponer una revolución? Para responder a tal pregunta el equipo de tecnologías y conceptos emergentes de Airbus está probando los nuevos dispositivos. Su objetivo es identificar tecnologías de ruptura para cuantificar con rapidez sus beneficios e impacto potencial en el sector aeroespacial. “Para nosotros, la realidad virtual y la aumentada no son nada nuevo”, dice Alexandre Godin, a cargo del departamento de VR

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Thomas Barwick

MÁXIMO CONFORT

Las aerolíneas necesitan que sus cabinas sean a la vez especiales, económicas y confortables. Este idílico cóctel, que hace que un cliente diga ‘es exactamente lo que pedimos’, ha inspirado a Airbus para la creación de Airspace. Esta ‘marca de cabina’ que promete a los pasajeros una mejor experiencia y optimiza las operaciones de la aerolínea fue pulida por las tripulaciones. 

Marc Stephens

V

uele en un Airbus de noche en sentido este; la iluminación LED de la cabina simulará un nuevo día asomando tras el horizonte. A la vuelta, los LED se encenderán tras el ocaso persiguiendo el Sol mientras vamos hacia el oeste. No hay un remedio único para el jet lag, pero se sabe que imitar la luz natural del lugar de destino ayuda. La iluminación ambiental es una peculiar característica de Airspace, extraída del A350 XWB, que debutará en el A330 New Engine Option cuando entre en servicio a finales de 2017. La ‘marca de cabina’ de Airbus empezó a tomar forma en 2015 durante una ronda estival de seminarios del equipo de experiencia del cliente (CET), que recoge comentarios de la clientela para mejorar los productos de Airbus. El año pasado, como tantas veces antes, ese diálogo se centró en la cabina.

¿Cómo imagina el personal de cabina su entorno laboral ideal? “Tenemos el dicho ‘la aerolínea en la cabeza, el pasajero en el corazón’. Pero no nos olvidamos de cómo lo vive la tripulación”, comenta Tobias Tamm, del equipo de Marketing Requirements and Testing. “Los CET nos ayudan a centrarnos en lo esencial: mejorar los detalles para crear un mejor conjunto. ¿Es fácil introducir equipaje en los compartimientos?¿es silenciosa la zona de descanso de tripulación? ¿minimiza el riesgo de accidentes el diseño de marco de puerta? ¿es fácil en 34

MAKING IT FLY

En busca del equilibrio

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INGO WUGGETZER, JEFE DE MARKETING DE CABINA DE AIRBUS

Un entorno conocido Para la tripulación de cabina, el galley es posiblemente el área de trabajo más importante. “Compara aviones según criterios de carga de trabajo y ergonomía”,

insiste Kerrien. “Enseguida nota si algo les afecta. Si la nueva configuración de cabina dificulta usar la cafetera, es un fracaso. Pero un nuevo compresor de basura es un éxito si ahorra tiempo y gana espacio”. El galley trasero del A350 XWB se sometió a pruebas con personal de cabina durante su desarrollo. Su diáfana distribución y amplias dimensiones crearon condiciones optimizadas para la labor de la tripulación. Resultó tan popular en ensayos y en servicio que se integró en Airspace. Esta es una muestra de cómo funciona la armonización de programas cruzados: desde mayores compartimientos de equipaje a una menor distancia vertical de cabina e iluminación ambiental. El

La especialista de operaciones de cabina Friederike Haberland; el jefe del equipo de factores humanos de cabina y carga, Hans Giesa (arriba); y Nicolas Tschechne, miembro del equipo de marketing de cabina.

uso de elementos comunes se extiende incluso al panel del auxiliar de cabina; es un entorno familiar, del mismo modo que las cabinas de pilotaje de Airbus siguen un diseño común. “Queremos que pasajeros y tripulantes se sientan como en casa cuando se suban a cualquier Airbus”, dice Tschechne. Airspace busca crear el espacio perfecto para todas y cada una de las aerolíneas. Como señala Trey Urbahn, máximo responsable comercial de la compañía portuguesa TAP, la primera que volará con la nueva cabina en su futura flota de A330neo, “Airspace es un lienzo atractivo y versátil en el que podremos proyectar nuestra propia marca”. ■

MAKING IT FLY

Ese enfoque orientado al cliente llevó a que las innovaciones de Airspace fueran

exm company / JB. ACCARIEZ

Bengt Lange

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Cuidando al cliente

AUN CON UN MOBILIARIO EXCELENTE, UN APARTAMENTO MAL DISEÑADO SEGUIRÁ DANDO PROBLEMAS AL QUE VIVA EN ÉL. LAS CABINAS AIRSPACE OFRECEN UN ENTORNO BIEN DISEÑADO PARA QUE LA AEROLÍNEA APORTE LOS ÚLTIMOS TOQUES

SMD Photography

La nueva ‘marca de cabina’ fue presentada en la la Expo de Interiores de aeronaves en abril de 2016.

un compartimiento superior repleto midiendo 1,57 metros, o moverse esta de un galley equipado a tope con una altura de 1,88); o diseñar cerrojos para los armarios del galley que no cierren a menos que los carritos que contienen estén colocados correctamente; u otras secuencias de uso que capten la atención y faciliten las operaciones.

M. Lindner

general sentirse en casa al pasar de un Airbus a otro? ¿qué podríamos mejorar? Hay que preguntar a la gente que trabaja día a día a bordo de nuestros aviones”. Airbus lleva muchos años incluyendo a la tripulación en la evaluación del entorno de cabina y sus sistemas. No sorprende que la accesibilidad y el uso del espacio sean temas que se repiten una y otra vez, pero a menudo resultan en acciones poco obvias. Como definir una referencia antropométrica media para auxiliares de cabina que abarque las variadas dimensiones del personal (imagine cerrar

M. Lindner

Tap Portugal operará un A330neo con la cabina Airspace de Airbus. De izquierda a derecha: Nuno M. F. Leal, Abilio Martins y Trey Urbahn –de TAP Portugal–, Ingo Wuggetzer Odile Jubecourt, François Caudron y Eric Zanin de Airbus.

puestas a prueba por planificadores de flota y jefes de cabina con los especialistas en factores humanos de Airbus. Es un método práctico que facilita que salgan bien a la primera, acelerando la entrada en servicio. “Nuestra labor es satisfacer las necesidades de todos”, dice Hans Giesa, responsable de factores humanos de cabina y carga de Airbus. “Una de nuestras tareas esenciales es definir requisitos claros de ingeniería para tales necesidades”. Factores Humanos está compuesto por expertos en temas que van desde la medicina de aviación hasta los interfaces hombre-máquina. Trabajan con una serie de aerolíneas para entender las exigencias de los modelos de negocio, desde el “bajo coste” al “servicio completo”. Todas tienen algo en común: la eficiencia operativa. “A lo largo de los años los requisitos básicos de los usuarios no han cambiado: espacio, ergonomía, seguridad, etcétera”, dice Friederike Haberland, ex tripulante de cabina de Lufthansa y especialista en operaciones de cabina, “pero sí cambian las soluciones de diseño y los servicios en vuelo”. A la postre depende del operador cuánto se sacrifica la comodidad de la tripulación en favor del espacio de pago. “Cada aerolínea tiene un enfoque distinto, según sus valores”, dice Nicolas Tschechne, especialista en marketing de Airbus. “Airspace da la misma importancia a lo que experimenta el pasajero y a la eficiencia de la aerolínea”. Anne Kerrien, manager de operaciones de cabina que trabaja con las aerolíneas para probar nuevos elementos, describe la cabina como un compromiso entre lo que quiere la aerolínea, lo que espera el pasajero y los problemas de ingeniería. “Es cosa de Airbus que el nivel mínimo sea atrayente”, explica. Cuanto mejor es éste, menos necesarias son las opciones y personalizaciones extra. Menciona un ejemplo básico: las curvas dan sensación de mayor espacio que las esquinas. “Piense en lo agradable que luce la cabina Airspace”, señala. “En parte es una cuestión de percepción, pues trabajamos siempre con un espacio finito”.

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LA PANTALLA

SE VA A NEGRO

Víctima de un ataque informático masivo que casi la lleva al colapso, la cadena internacional de televisión en lengua francesa TV5Monde ha requerido los servicios de Airbus Defence and Space para protegerse de posibles ataques. Marion Bigot

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2,5

MILLONES DE DÓLARES (US)

coste medio de un ataque informático a una empresa.

El equipo de Airbus Defence and Space en TV5Monde: el responsable de ciberseguridad, François Lavaste, y los managers Nicolás Loriot, Stéphane Graset y Pierre Balloteau (de derecha a izquierda).

ciberseguridad de Airbus Defence and Space. Ambos rememoraron el ataque, que por su agresividad recuerda a uno similar contra Sony Pictures, en diciembre de 2014 (más información en el recuadro de la página 41). “Hay tres clases de ataques, según los fines de los que están detrás”, comenta Balloteau, que pasa a enumerarlos: ataques informáticos delictivos, muy habituales y cuyo propósito es robar dinero; sustracción de información sensible (propiedad intelectual, espionaje financiado por

+38% aumento en la cifra de ciberataques en todo el mundo en 2015.

3.300

MILLONES DE DÓLARES (US)

inversión de capital-riesgo en seguridad informática en 2015.

PERFORMANCE

CUANDO

Gilles Cohen

P

asadas las 20.00 horas del 8 de abril de 2015, Yves Bigot, Director Gerente de TV5Monde, tomaba asiento en un restaurante parisino cerca del Arco del Triunfo. Mientras degustaba su bebida, sonreía sin que le faltasen motivos: acababa de supervisar el lanzamiento de un nuevo canal de promoción del estilo de vida francés en los países árabes y en la zona Asia-Pacífico. De repente, su teléfono móvil empezó a recibir mensajes de texto, emails y llamadas. Todas repetían la misma y desconcertante noticia: Los canales de TV5Monde estaban fuera de antena o las pantallas se habían ido a negro. Para empeorar las cosas, su página web y las cuentas de oficiales en Facebook y Twitter habían sufrido ataques. TV5Monde –estrella mediática de la comunidad francófona, disponible en 291 millones de hogares de más de 200 países– había dejado de funcionar. En la página web apareció un mensaje siniestro, firmado por ISIS y con toda clase de amenazas. “Más adelante supimos que era un ardid: el ataque lo habían llevado a cabo piratas informáticos rusos”, explica Bigot. De vuelta a toda prisa a la oficina central en Avenue de Wagram, comprobó con alivio que los equipos de TI de la nueva emisora estaban aún en sus despachos al ser el día del lanzamiento. Al final lograron localizar el ordenador que estaban usando los piratas y expulsarlo de la red, poniendo fin a un ataque de casi tres horas. “Hubo suerte. Si hubiera durado más, habría destruido todo: el equipamiento, los contenidos, los derechos asociados, contratos, lo que se le ocurra”, añade Bigot. “Nos habría costado cerca de 50 millones de euros, en vez de cinco, y nunca habríamos sido capaces de levantar cabeza, que es lo que buscaban los hackers. Querían destruirnos”. Bigot está sentado con semblante serio en su luminoso despacho con vistas a la Torre Eiffel; a su lado, Pierre Balloteau, director comercial del departamento de

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gobiernos); y sabotaje, cuya meta es sembrar la máxima destrucción posible. “Por desgracia, este último tipo está volviéndose cada vez más habitual”, avisa. Los 400 trabajadores de TV5Monde saben demasiado bien lo que implica un ataque así. Durante la investigación posterior descubrieron cuán vulnerables eran. El asalto, preparado con precisión casi militar, comenzó el 23 de enero. Mediante el envío de un correo electrónico de phishing a todo el personal los piratas lograron entrar en la red de TI, localizaron los servidores sin que nadie se

que forma parte de la solución global de seguimiento de seguridad de la empresa, ofrece un servicio continuo de detección, garantizando un temprano análisis de cualquier comportamiento poco usual. Si hay una actividad posiblemente sospechosa, los expertos de Airbus en Elancourt avisan de inmediato a sus colegas de TV5Monde. “Les preguntamos qué ocurre, y si nadie sabe nada, nos ponemos en alerta roja: hay una intrusión”, explica Balloteau. “El sensor permite a nuestros ingenieros hacer un seguimiento de la red junto con sus homólogos de Airbus”, añade Bigot. Los expertos de Airbus Defence and Space también investigan en profundidad las alertas que señala Keelback Net. La meta es actuar en cuanto los piratas ponen en marcha la primera fase de su operación. Para Bigot la lección es obvia: nadie está a salvo, y la inacción es del todo inadmisible. “Hemos creado un mundo agradable y abierto, mas también peligroso en extremo”, dice el máximo responsable de TV5Monde, que estima que su grupo tendrá que invertir entre el 7 y el 8% de su presupuesto para protegerse. “Una muy mala noticia para todos”. ■

VIOLACIONES DE SEGURIDAD INFORMÁTICA

Así protege Airbus Defence and Space a sus clientes

La sala de control de ciberataques en TV5Monde 40

los terminales y las redes”. El tercer paso implica la “detección y vigilancia”. Mediante el empleo de Keelback Net, “la piedra angular de nuestros recursos de investigación”, apuntamos a detectar los “indicios tenues” de un ataque. Finalmente –lo más importante– los expertos se mantienen permanentemente vigilantes respecto al nivel general de amenaza. “La meta última de nuestra labor es proporcionar protección contra ataques complejos y asegurar la capacidad de respuesta más rápida posible”, concluye Lavaste.

Gilles Cohen

Como explica François Lavaste, responsable de ciberseguridad en Airbus Defence and Space, las soluciones de seguridad informática de la empresa comprenden cuatro pasos. El primero es averiguar cómo prestar a los clientes una protección eficaz. Para esto, los expertos de Airbus se esfuerzan en lograr una muy amplia comprensión de la infraestructura de la organización y de los datos sensibles que precisan protección. “Para defenderse bien hay que conocerse bien”, sentencia. Lo siguiente es que los ingenieros blindan las estaciones de trabajo mediante la instalación de cortafuegos y programas antivirus. “Se trata de proteger

El equipo de TV5Monde usa la solución Keelback Net, de Airbus Defence and Space, para detectar actividad sospechosa y analizar los ataques.

Recientemente varios ataques extremadamente destructivos han hecho mella en organizaciones de todos los sectores: entretenimiento, seguros y telecomunicaciones, por sólo mencionar unos cuantos.

EMPRESA Y FECHA

CÓMO FUE EL ATAQUE

DATOS PERDIDOS

COSTE

PRESUNTO ATACANTE

JPMORGAN CHASE JULIO DE 2014

No se había instalado totalmente la doble autenticación.

Nombres, direcciones y teléfonos de 76 millones de hogares y siete millones de cuentas de pequeñas empresas.

La empresa prevé gastar anualmente 250 millones de dólares en seguridad.

Tres personas han sido acusadas del ataque, que formaba parte de una trama para manipular valores.

SONY PICTURES ENTERTAINMENT NOVIEMBRE DE 2014

Software dañino, falta de detección de intrusión.

Correos electrónicos, información de sueldos, guiones de películas y varios terabytes de otros datos confidenciales.

41 millones de dólares (US).

El gobierno de Corea del Norte, en represalia a la película ‘La entrevista’, una comedia sobre un complot para asesinar al líder norcoreano Kim Jong-Un.

OFICINA DE GESTIÓN DEL PERSONAL DEL GOBIERNO DE LOS EE.UU. JUNIO DE 2015

Ataques mediante ingeniería social, falta de servicios modernos de detección de intrusión.

Nombres, fechas de nacimiento, direcciones, huellas dactilares e información de referencia de unos 21,5 millones de personas.

Sólo para los servicios de seguimiento de crédito ofrecidos a los afectados: 133 millones de dólares (US).

Piratas informáticos en China.

ASHLEY MADISON JULIO DE 2015

Desconocido. Los atacantes mencionaron contraseñas y seguridad interna de baja eficacia.

Nombres, direcciones, fechas de nacimiento, teléfonos y movimientos de tarjeta de crédito de 37 millones de usuarios, además de los correos electrónicos del CEO.

Desconocido. La empresa se enfrenta a numerosas demandas legales.

Un grupo autodenominado Impact Team.

TALKTALK TELECOM OCTUBRE DE 2015

Código dañino y ataque distribuido de denegación de servicio.

Nombres, direcciones, fechas de nacimiento y teléfonos de más de 150.000 clientes.

Unos 50 millones de dólares (US).

Un adolescente residente en Irlanda del Norte.

PERFORMANCE

YVES BIGOT

enterara y comenzaron a identificar dónde estaba cada cosa. “Como un ladrón examinando tu apartamento”, explica Bigot. “Es la típica fase preparatoria, y extremadamente difícil de notar”, añade Balloteau. Un mes después los piratas encontraron otro acceso haciéndose pasar por un proveedor de servicios holandés cuyos servidores controlan las cámaras de la emisora de forma remota. “Una vez entendimos el proceso nos dimos cuenta de lo difícil que es protegerse de estos asaltos”, afirma Bigot. Tras el ataque el grupo audiovisual pasó por un período de incertidumbre financiera. ¿Irían en su ayuda los cinco países que lo apoyan? ¿Cómo iba a afectar a sus actividades, y a los empleos de la plantilla? Para que la emisora volviera al ruedo iba a tener que reconstruir su red. Y protegerla. Por consejo de la agencia nacional francesa de seguridad de sistemas de información, la ANSSI, durante la fase de reconstrucción TV5Monde decidió colaborar con Airbus Defence and Space. Los equipos de seguridad informática de Airbus instalaron con rapidez el sensor informático Keelback Net en la red del grupo. Éste,

Gilles Cohen

CUANDO ENTENDIMOS EL PROCESO NOS DIMOS CUENTA DE LO DIFÍCIL QUE ES PROTEGERSE DE ESTOS ATAQUES

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¿Es más volátil hoy nuestro entorno de negocios que antes?

¿Y cómo compaginan sistematicidad y agilidad?

Marwan Lahoud: En todo el mundo la incertidumbre ha llegado al máximo nivel de los últimos 20 años. Desde 1999 nunca ha habido tantos conflictos geopolíticos. En lo económico, la zona euro y EE.UU. han experimentado un crecimiento bajo durante un extenso período, revelando problemas estructurales intrínsecos. Esa ralentización no se limita a la UE o los EE.UU.: hace sólo unos años todo el mundo depositaba sus esperanzas en los llamados países BRIC, y ahora éstos están sufriendo sus propias crisis...

CC: Los planes que se redactan, que se presentan una vez y que se archivan para acumular polvo no interesan a nadie. Estar en contacto con la realidad implica también reevaluar los planes y corregir el rumbo si es preciso. Nuestra estrategia es sólida, pero incorpora cierta flexibilidad que nos permite cambiar según la marcha de los tiempos.

LA BRÚJULA PARA NO PERDER EL NORTE Vivimos en un mundo acosado por la inestabilidad política, los conflictos y la incertidumbre económica. También influyen profundamente los avances de la tecnología, que transforman nuestra vida cotidiana. FORUM charló con Marwan Lahoud, vicepresidente ejecutivo del área Internacional, Estrategia y Asuntos Públicos, y Corinne Colloc’h, responsable de Desarrollo Corporativo, sobre cómo ha evolucionado la estrategia de la empresa para reflejar el cambio, el papel de los estrategas y la digitalización en conformar el futuro. Entrevista por Paige Wilson

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ML: Entre 1970 y 2014 el principio rector del Grupo y las empresas que lo forman era el crecimiento en todas direcciones. En los años 90 logramos un equilibrio entre actividades civiles y militares que entonces tenía lógica. Pero ningún plan aguanta contactar con el enemigo. La última vez que intentamos llegar a ese equilibrio fue la fallida fusión con BAE Systems en 2012, que nos llevó a revisar nuestra estrategia y cambiar en 2013 nuestras directrices estratégicas. Por primera vez en nuestra historia renunciamos a crecer en todas direcciones y decidimos centrarnos en ser una empresa aeroespacial, siguiendo el lema de ‘We make it fly’. Conllevó reforzar nuestra aviación comercial –porque el mercado está creciendo– pero también fusionar nuestras divisiones de defensa y espacio. En aquel momento nos preguntamos si debíamos vender nuestras actividades de defensa, pero apostamos por un repunte futuro de la demanda. Reestructuramos y vendimos varios activos no intrínsecos que se consideró tendrían mejor futuro fuera del Grupo. Tuvimos razón. Ahora hemos vuelto a la senda del crecimiento, pero no perdemos de vista que somos ante todo una empresa aeroespacial. ¿Qué papel desempeña en la orientación del Grupo el departamento de estrategia? CC: Mi equipo ayuda a eliminar incertidumbre aportando a la directiva una comprensión más profunda de nuestro entorno político, económico, tecnológico y competitivo, que facilita la toma de decisiones. Ese enfoque ha ido evolucionando. Antes nos centrábamos sobre todo en nuestro sector y en las empresas tradicionales, pero ahora el campo es mucho más amplio. Hoy la competencia puede venir de todas partes –de países emergentes o sectores sin vinculación alguna. En enero hubo un llamativo ejemplo en el Consumer Electronics Show de Las Vegas: Ehang, la empresa china de drones de juguete, presentó un vehículo aéreo tripulado totalmente eléctrico; un primer paso para plantar cara al sector de los helicópteros. Elaboramos supuestos completos de “¿y si...?”, dando opciones a la directiva. Como dijo una vez Antoine de SaintExupéry, nuestro deber no es predecir el futuro sino hacerlo posible. Estamos conectados a una red extendida por toda la empresa, no sentados en una torre de marfil con una bola de cristal. Colaboramos estrechamente con las áreas regionales y de operaciones para proporcionarles planes sólidos, prácticos, que anticipen las necesidades y expectativas de los clientes.

¿Cómo, a su juicio, desempeñará tal función la digitalización? ML: La digitalización permitirá: primero, transformar nuestras operaciones, volviéndolas más eficientes y agradables para la plantilla; segundo, transformar nuestro proceso de toma de decisiones, gestión y gobierno corporativo. Un efecto de la plantilla conectada es que las organizaciones más horizontales tienen mayor capacidad de reacción y son más creativas, con menores trabas al éxito y a los resultados. Con el tiempo todas las compañías grandes se vuelven más lentas; la digitalización es un modo de restaurar la flexibilidad de una organización. Con herramientas digitales se puede acceder a cualquier información o conectarse a cualquier individuo en cualquier momento, lo que levanta barreras y genera más libertad. En tercer lugar, la digitalización nos permite crear nuevos productos, servicios e incluso organizaciones. Son tantas las cosas que se vuelven posibles si podemos acceder a los enormes volúmenes de datos de que disponemos hoy y procesarlos... La capacidad de simular cualquier clase de evento o fenómeno es un interesante cambio para la empresa. Con la potencia de cálculo que tenemos ahora podemos hacerlo en sólo unas horas, en vez de varios años. La rapidez de simulación cambiará por entero el modo en que enfocamos el diseño y la ingeniería, y aun el modo en que nos organizamos. En vez de reestructurar mediante ensayo y error podremos simular nuestras propias organizaciones: ¿cómo funcionará la planta o el departamento si los configuro de tal manera? ¿Cómo fluirá la información? Es, en sí, toda una revolución.  ■

Marwan Lahoud y Corinne Colloc’h

PERFORMANCE

master films / P. MASCLET

¿Cómo ha evolucionado la estrategia del Grupo a lo largo de los años?

master films / P. MASCLET

Corinne Colloc’h: Es verdad que hay incertidumbre por doquier. Pero seamos claros: no vamos a quedarnos sentados lamentando la situación. Nuestra función como estrategas es entender la inestabilidad y convertirla en potencial de negocio para la empresa.

ML: Como todos los grandes grupos, hay una tendencia a perder agilidad y capacidad de respuesta con el tiempo. Y eso exige pasar por una transformación, para recuperar lo perdido. Ahí es donde entra en juego la digitalización. Tengo el firme convencimiento de que la presente revolución digital que nos rodea es la clave para recuperar la agilidad de nuestra empresa, para poder enfrentarnos a los retos del porvenir.

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EL GUARDIÁN ESPACIAL CONTRA EL CAMBIO CLIMÁTICO

Análisis de una imagen satelital de una hacienda en Brasil.

L

os bosques cubren un 30% de la superficie terrestre y proporcionan sustento a más de 1.500 millones de personas en todo el mundo. La deforestación y la degradación de los bosques –por la expansión de la agricultura, la conversión del bosque en pastos, el desarrollo de infraestructuras, la explotación forestal destructiva y los incendios– responden de casi un 20% de las emisiones de gases de efecto invernadero en todo el mundo; más que la totalidad del sector global de transporte y sólo por detrás del sector energético mundial. Las imágenes de satélite pueden dar detalles de la medida del problema con una precisión sin precedentes y Airbus Group es uno de los proveedores líderes en este tipo de imágenes. Uno de los desarrollos más recientes en este campo es la construcción de Biomass, un nuevo satélite de la Agencia Espacial Europea (ESA). Biomass desplegará la primera antena de radar en banda P en el espacio, lo que contribuirá a obtener información sobre la cubierta forestal y la utilización del terreno con una precisión desconocida hasta ahora. Una de las principales ventajas de Biomass es que, al utilizar la banda de radar, podrá evaluar cualquier parte del terreno bajo cualquier condición climática, incluso aunque esté cubierto por nubes. Airbus Defence and Space en

En 2020 está previsto el lanzamiento del satélite Biomass, que proveerá información crucial sobre el estado de nuestros bosques y cómo están cambiando. 44

Reino Unido construirá el satélite Biomass de la ESA bajo un contrato por valor de 229 millones de euros. Su lanzamiento está previsto para el año 2021. “Las imágenes de satélite permiten a los países analizar mejor su situación en cuanto a la preservación forestal, de manera que disponen de información precisa sobre qué está causando la deforestación localmente”, dijo Patrick Houdry, encargado de las actividades de inteligencia para los mercados forestal y de medio ambiente en Airbus Defence and Space. Las selvas de África central y occidental conforman la segunda mayor área de bosque tropical del mundo. Desde marzo de 2016, un nuevo proyecto denominado Observación de los bosques de África central y occidental desde el espacio (OSFACO por sus siglas en inglés) proporciona imágenes de satélite con una resolución de hasta un metro y medio a siete países: Camerún, República Centroafricana, República Democrática del Congo, Gabón, Guinea, Costa de Marfil y Benín. Los trabajos tendrán una duración de tres años y recibirán una financiación de cinco millones de euros de la Agencia Francesa de Desarrollo (AFD). Organismos franceses especializados en la observación de la Tierra desde el espacio son responsables de dirigir el proyecto. Las imágenes del satélite SPOT de Airbus Defence and Space permiten una evaluación meticulosa de la cubierta forestal y de la utilización del terreno en grandes áreas que, de otro modo, serían de muy difícil acceso y control. “Proporcionamos imágenes a organismos nacionales que pueden suministrarlas, a su vez, de modo gratuito a instituciones locales como ONGs”, destacó. OSFACO es la continuación de un programa anterior de cinco años de duración en la cuenca del Congo. Hasta el momento, el proyecto ha aportado a los participantes una cobertura hoy desconocida de la región mediante imágenes del satélite SPOT, mapas forestales y líneas de referencia desde 1990 hasta 2010 para Camerún y la República Centroafricana. Información de este tipo es de vital importancia para acceder a

financiación del programa global de las Naciones Unidas para luchar contra la deforestación en países en desarrollo, denominado REDD. Los datos también son relevantes para ayudar a que los países puedan tomar decisiones políticas, como hallar el equilibrio adecuado entre la reducción de la deforestación y el fomento del desarrollo de la agricultura, dijo Houdry.

Los rostros de la deforestación Muchos países carecen de los recursos que requiere el seguimiento de los cambios de la vegetación a lo largo del tiempo o precisan herramientas de control cartográfico con una calidad mayor que la que disponen. La herramienta de Airbus denominada FOREST facilita el seguimiento de la cobertura arbórea en grandes áreas de terreno e incluso determina la cantidad de dióxido de carbono que se almacena en una zona concreta. Asimismo, esta información permite a los países participar en el sistema global de comercio de emisiones de carbono. También contribuye a descubrir la explotación forestal ilegal y cultivos ilícitos que, de otra manera, son muy difíciles de detectar. Pierre Duquesne, responsable de Inteligencia en Airbus Defence and Space en Brasil, aporta dos ejemplos relevantes sobre cómo las imágenes de satélite marcan la diferencia en la lucha contra la explotación forestal ilegal y contribuyen a la reforestación. “Anteriormente, los leñadores talaban enormes extensiones de árboles que resultaban visibles. A lo largo de los años, los leñadores han comenzado a cambiar sus hábitos porque los satélites detectaban su actividad”, explicó. “En la actualidad, suelen talar áreas más reducidas, de manera que la deforestación no se detecta desde el espacio”, dijo. “Los satélites DMC de Airbus cuentan con una mayor resolución y el Instituto de investigación espacial de Brasil, INPE, los utiliza para detectar estas actividades a menor escala”, subrayó. En Brasil, los leñadores también actúan ahora en la temporada de lluvias, de forma que las nubes ocultan su actividad.

Esto explica por qué las autoridades brasileñas están evaluando las imágenes del radar Terrasar-X que penetra las nubes y pueden detectar cambios en la masa arbórea. Otro ejemplo es la utilización de imágenes ópticas de muy alta resolución de los satélites Pléiades de Airbus por parte de algunos estados brasileños como Tocantins para producir el denominado “Agriculture and Environment Cadaster” o catastro de la agricultura y el medio ambiente. Este registro recoge las fincas de cultivo para apoyar las actividades de reforestación, lo que es de obligado cumplimiento bajo la nueva ley forestal de Brasil. Toda esta labor está vinculada a las políticas nacionales del país dirigidas a la reducción de las emisiones de dióxido de carbono o a la restauración de los sumideros naturales de carbono. “Estamos desempeñando un papel cada vez más vital a la hora de combatir el cambio climático en los mayores bosques del mundo”, dijo Duquesne. Airbus está muy satisfecho de poder apoyar a REDD+ en la lucha contra la deforestación global. “En 2008, tres agencias de las Naciones Unidas crearon REDD+, un mecanismo financiero para que los países en desarrollo pudieran reducir la deforestación y la degradación de los bosques, que provocan el cambio climático. Más de sesenta países están implicados actualmente en esta iniciativa. Para poder reducir las emisiones, las autoridades nacionales precisan contar con una buena visión del problema. Muchos países, como los de la cuenca del río Congo, no disponían de datos históricos o de un inventario forestal”, dijo Inge Jonckheere, que forma parte del personal técnico del programa REDD. “La única manera de tener un inventario nacional en muchos de estos países es a través de la información que proporcionan los satélites. Gracias a las imágenes y a la reciente decisión de poner a disposición gratuitamente los archivos históricos, conocemos lo que está ocurriendo en cada país de una forma transparente”, recalcó. ■

PERFORMANCE

Uno de los principales responsables de las emisiones de gases de efecto invernadero es la industria. Sin embargo, la lucha contra el cambio climático también se está produciendo –y ganando– en los mayores bosques del mundo usando imágenes satelitales altamente precisas. Nuño Dominguez

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IMPULSO PARA EL FUTURO

Interesada en crear lazos con la comunidad en la que está instalada, Helibras –la filial brasileña de Airbus Helicopters– está organizando una serie de iniciativas centradas en la educación de los jóvenes. Mariane Pontone

A través de la iniciativa de Helibras ‘Wings for the Future’, los estudiantes aprenden sobre tecnología.

Helibras en síntesis La filial brasileña de Airbus Helicopters, Helibras, se encarga del montaje, venta y servicio post-venta de los diversos tipos de aparatos civiles y militares en Iberoamérica. Emplea a 570 personas y generó ventas por valor de 67,5 millones de euros.

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Nuevas oportunidades El programa se puso en marcha en 2014. Cada año se organizan varios seminarios de cuatro semanas en dos centros públicos de enseñanza –seleccionados por alumnos– para llegar al mayor número de jóvenes de entre 14 y 18 años. Varios voluntarios de diversos departamentos de Helibras (tecnología, comunicación, RR.HH. y finanzas, entre otros) se dirigen a los centros y exponen su trayectoria, su experiencia, las dificultades que se encontraron y cómo superaron los obstáculos. “Invitamos a los alumnos a reflexionar sobre su futuro profesional, mostrándoles las posibilidades que se les ofrecen y cómo es la realidad de la empresa”, señala Ana Renó, Vicepresidenta de RR.HH en Helibras y responsable de la

coordinación de iniciativas de responsabilidad social de Airbus Helicopters en Iberoamérica. Las sesiones organizadas hasta ahora han tenido una respuesta muy positiva. Los alumnos han dado muestras de un gran interés, acribillando a preguntas a los voluntarios de Helibras, para su satisfacción. Para Rodrigues, uno de los momentos que despertó más entusiasmo en la edición 2015 fue la presentación del responsable de tecnología. “Los alumnos se emocionaron especialmente con el relato de su trayectoria, repleta de escollos porque carecía del dinero para formarse. Son muchos los que se encuentran en una situación parecida y su reacción fue conmovedora”, recuerda. Proporcionar a los jóvenes las herramientas necesarias para preparar su futuro era la meta de la iniciativa HeliAsas, que concluyó en 2014. El programa, financiado íntegramente por Helibras, hizo posible que unas 30 personas de ingresos reducidos recibieran formación de técnico de mantenimiento aeronáutico homologada por la dirección nacional de aviación civil de Brasil. Al finalizar el curso, algunos estudiantes se convirtieron en empleados. Aunque las dificultades económicas que atraviesa Brasil en este momento hacen que la financiación de estos proyectos sea más difícil, Alexandre y sus colegas buscaron fórmulas creativas para conseguir los recursos necesarios. La venta de residuos reciclables les permite recaudar fondos y continuar sus iniciativas como crear un espacio de bienestar para los trabajadores u organizar una jornada de cineclub para niños. Empleados y sus familias han ayudado con sus contribuciones a financiar proyecciones de cine para pequeños de dos orfanatos. A Alexandre no le faltan proyectos para más adelante. Le gustaría desarrollar ‘Wings for the Future’ añadiendo tutorías

Ana Renó, vicepresidenta de Recursos Humanos y Alexandre Rodrigues, analista de RR.HH.

para asesorar mejor a los alumnos y poner en marcha otras iniciativas de fomento de la lectura. “Poder trabajar a largo plazo nos llena de satisfacción”, explica. “Ayudamos a cubrir ciertas carencias, sobre todo en educación, que es vital para el porvenir de nuestra comunidad”.  ■

Fly Your Ideas 2017 En mayo de 2016, la división comercial de aviones de Airbus lanzó la V edición de su competición ‘Fly Your Ideas’. Diseñado para inspirar a estudiantes alrededor del mundo, los participantes coinnovan con Airbus en retos reales de la industria, desarrollando valiosas habilidades para su futuro. Más información en: airbus-fyi.com

AROUND THE GLOBE

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a responsabilidad social es más que un concepto en Helibras. “En un país como Brasil, donde el acceso a la educación es aún insuficiente, nuestro deber es devolver a la comunidad algo de lo que nos aporta”, explica Alexandre Rodrigues, analista de recursos humanos (RR. HH.) y responsable del área de responsabilidad social en la filial brasileña de Airbus Helicopters con sede en Itajubá. El Instituto Helibras se integra en el departamento de RR.HH. y aspira a reforzar los vínculos entre la empresa y la comunidad de la que forma parte. Su proyecto estrella, Wings for the Future, coincide con los objetivos de la Airbus Foundation: servir de estímulo a los jóvenes y prestarles apoyo para que alcancen sus metas profesionales y personales.

Uehara Fotografia



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A LA VANGUARDIA DE LA

historia de la aviación

convirtió por fin en un evento plenamente global. En su última edición, en 2014, más de 100.000 visitantes contemplaron 179 aviones de todo el planeta. Involucrado en la historia de la aviación toda su vida, Gardner recuerda algunos de los grandes éxitos del Salón Aeronáutico de Farnborough. En 1948, allí hizo su aparición pública el De Havilland DH.106 Comet, el primer avión comercial de reacción, un hito histórico. En 1949, las estrellas fueron el Bristol Brabazon, entonces el mayor avión de pasajeros del mundo; y el Vickers Viscount, primer avión comercial turbohélice.

FAST

Manuel Ansede

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1 Getty Images

FAST

Primeras apariciones

2 FAST

H

ace más de un siglo, el 16 de octubre de 1908, un showman estadounidense de 41 años con aspecto de Buffalo Bill, llamado Samuel Cody, despegó y voló en el primer aeroplano que surcó los cielos de Reino Unido. Fue en Farnborough, en la costa sur de Inglaterra, en la Fábrica de Globos Aerostáticos de Su Majestad. Aquel aparato, conocido como Aeroplano Número 1 del Ejército Británico, fue solo el principio. “No hay otro lugar en el mundo que haya contribuido tanto a la innovación en la aviación como Farnborough”, sostiene Richard Gardner, presidente del Farnborough Air Sciences Trust (FAST), una organización fundada en 1993 para custodiar el legado aeronáutico del enclave. El paraje, hoy un próspero aeropuerto de negocios, perteneció durante décadas al Ministerio de Defensa británico y se dedicó desde el comienzo a la investigación. Allí nacieron las cámaras aéreas, las cajas negras, la fibra de carbono, el despegue vertical, las cabinas presurizadas, los aparatos de visión nocturna e infinidad de diseños de motores y aviones. “Son más de 100 años dedicados a la I+D del sector aeronáutico”, aplaude Gardner, un experimentado consultor en relaciones públicas que ha trabajado en organizaciones como la Real Fuerza Aérea Británica y Airbus Group. Gardner nació en la localidad de Farnborough en 1948, hijo de un científico de plantilla del aeródromo. Nació el mismo año y en el mismo lugar que el que hoy es “el mayor festival aéreo del mundo”, según sus organizadores. La fecha de nacimiento del Salón Aeronáutico de Farnborough, cuya próxima edición tendrá lugar del 11 al 17 de julio, no es casual. “Tras la Segunda Guerra Mundial, la industria aeronáutica británica era gigantesca. Los constructores de aviones británicos decidieron tener un gran escaparate con una buena exposición, y el mejor sitio para tenerlo era Farnborough; tenía una pista muy larga, grandes instalaciones y fácil acceso desde Londres”, explica Gardner. En la primera edición de 1948, todos los aviones exhibidos habían sido diseñados y construidos en Reino Unido. En 1966, los organizadores permitieron la participación de aeronaves fabricadas en otros países, siempre que llevaran un motor británico. En 1972, el salón se abrió a todos los fabricantes europeos. Y, en 1974, el festival se

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1- El Bristol Brabazon era el mayor avión de pasajeros del mundo en el salón de Farnborough en 1949; era demasiado temprano para el mercado civil. 2- Trabajadoras montan las alas de un avión durante la I Guerra Mundial, una época en la que centenares de ellos se construyeron en este centro. 3- Vista aérea del Salón de Farnborough en 1966. 4- El Cody Flyer nº 3 en el exterior del hangar de Farnborough en 1909.

En 1953, en plena Guerra Fría, Farnborough presentó los tres modelos de bombarderos V, los aviones de la Real Fuerza Aérea Británica diseñados para llevar armamento nuclear: el Vickers Valiant, el Handley Page Victor y el Avro Vulcan. En 1956, llegó el Fairey Delta 2, un avión supersónico que fue el primero en volar a más de 1.000 millas (1.609 kilómetros) por hora. En sus primeros años de vida, el Salón Aeronáutico de Farnborough también fue testigo de algunos fracasos. En 1958, se expuso el Fairey Rotodyne. Era un girodino, un híbrido entre un helicóptero y un avión, pensado tanto para el mercado civil como para el militar. Un rotor con cuatro aspas y dos motores de turbo propulsión permitían que llevara a cabo despegues verticales y vuelo estacionario, pero no tuvo éxito. “Quizá era demasiado ruidoso”, reflexiona Gardner. En 1962, apareció en Farnborough el Hawker P.1127, un prototipo de cazabombardero con capacidad para realizar despegues y aterrizajes verticales. En 1964, llegó el Short Belfast, un avión de transporte pesado capaz de llevar en su interior helicópteros y a más de 200 soldados. En 1970, el Concorde, un avión supersónico de pasajeros que es un icono de la historia de la aviación, hizo también su primera aparición pública en el festival aéreo en Reino Unido. El salón aeronáutico es desde hace décadas una cita ineludible para todo el sector. “Airbus, por ejemplo, siempre ha traído sus nuevos aviones a Farnborough. El A300 hizo su primera aparición aquí en 1974. Y luego vinieron los demás: A310, A320, A330, A340… Todos estuvieron en Farnborough, habitualmente mostrándose en público por primera vez en el país”, recuerda Gardner. El A380, el avión de pasajeros más grande del mundo, fue la estrella del festival en 2006. Y Airbus Defence and Space cuenta con instalaciones en Farnborough. “Uno de los grandes atractivos de la feria es que la pista está muy cerca del público. No hay otro festival aéreo en el que puedas estar tan cerca de los aviones despegando y aterrizando, siempre con la seguridad como prioridad”, sostiene Gardner. Farnborough, en primera línea de la I+D aeronáutica mundial. ■

HERITAGE

Farnborough, que acogió el primer Salón Aeronáutico Internacional en 1948, ha sido el centro de la investigación aeroespacial y el desarrollo durante más de un siglo.

Richard Gardner, presidente del FAST.

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Envíe un texto de hasta 250 caracteres en inglés, francés, español o alemán a la dirección de correo electrónico [email protected] hasta el 15 de septiembre de 2016.

Recomendamos que envíe la leyenda, a ser posible, en su lengua materna. Solo se permite una entrada por persona o por dirección de correo electrónico. ¡Las leyendas ganadoras se publicarán en el próximo número de la revista FORUM y los ganadores recibirán un premio! Dé rienda suelta a su creatividad: esperamos noticias suyas.

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Siga del 11 al 17 de julio nuestra cobertura en directo del Salón Aeronáutico Internacional de Farnborough 2016. Incluye la difusión en vivo de las exhibiciones aéreas diarias y vídeos de los hechos más destacables.

Somos de los primeros en lograr los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas. Así encaja la labor de Airbus Group en la situación de conjunto.

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Ligero En tanto que líder mundialmente reconocido del sector aeroespacial – y dotado con los productos más innovadores del mercado, tales como el A350 XWB, cuyo diseño basado en fibras de carbono hace posible un considerable ahorro de combustible – ocupamos una posición idónea para hacer frente a cualquier reto que aparezca en nuestro horizonte y ofrecer soluciones a escala mundial que contribuyen a impulsar y expandir el negocio de nuestros clientes. Visite www.airbusgroup.com

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