MEMORIA E.F.Q.M. MAYO 2000

FUNDACIÓN PARA LA FORMACIÓN TÉCNICA EN MÁQUINA-HERRAMIENTA (FFTMH) CIF G-20302105 San Roke Auzoa, 1 20870 ELGOIBAR – GIPUZKOA Teléfono 943 744132 Fax 943 744153 Email [email protected]

INDICE 0.

PRESENTACIÓN

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1

1.

LIDERAZGO

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3

1a.- Cómo los directivos demuestran su compromiso con la estrategia de gestión de Calidad Total. 1b.- Cómo los directivos dirigen la Calidad Total dentro de la organización. 1c.- Cómo los directivos se implican con clientes, proveedores y otras organizaciones externas. 2.

ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN .................................................................................................

8

2a.- Cómo el centro establece su estrategia y planes anuales y determina sus objetivos basándose en información relevante y global. 2b.- Cómo el centro comunica e implementa sus estrategias y planes. 2c.- cómo se revisan los resultados y se actualizan y mejoran los planes. 3.

GESTIÓN DE LAS PERSONAS

..................................................................................................

13

3a.- Cómo se planifica y mejora la gestión del personal. 3b.- Cómo se consigue la implicación de las personas y se les faculta para tomar decisiones. 4.

RECURSOS

..............................................................................................................................

16

4a.- Gestiona los recursos financieros. 4b.- Gestiona los recursos de información. 4c.- Gestiona otros recursos. 5.

PROCESOS

..............................................................................................................................

19

5a.- Como se identifican los procesos clave para el éxito del centro. 5b.- Cómo el centro organiza sistemáticamente los procesos. 5c.- Cómo el centro mejora continuamente sus procesos e implanta los cambios. 6.

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

..................................................................................................

25

6a.- Percepción del cliente sobre los productos, servicios y relaciones de la organización. 6b.- Mediciones complementarias relativas a la satisfacción del cliente de la organización. 7.

SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

..............................................................................................

29

7a.- Percepción que el personal tiene de la organización. 7b.- Medidas complementarias de satisfacción del personal. 8.

IMPACTO EN LA SOCIEDAD

.....................................................................................................

31

9.-

RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN .....................................................................................

33

9a.- Mediciones de carácter económico del rendimiento general de la organización. 9b.- Mediciones complementarias del rendimiento general de la organización.

Instituto de Máquina Herramienta - IMH

INDICE

0. PRESENTACIÓN El Instituto de Máquina Herramienta, en adelante IMH, inicia su andadura en 1986 como el proyecto de un grupo de profesores del Centro Público de FP ELHI que tras múltiples vicisitudes es apoyado por instituciones y empresas del País Vasco. El proyecto original surge como respuesta a la amenaza de desaparición de los estudios de Metal en Elgoibar, por paradojas de la planificación educativa, el Centro de Formación Profesional estaba abocado a cerrar su especialidad de Metal en un área de fuerte implantación de fabricantes de máquinas herramienta y subcontratistas de la industria automotriz. Este hecho movilizó a sus directivos y les animó a definir un proyecto que contemplaba como elemento más significativo contrastar dicho proyecto con las empresas del entorno de forma que se enriqueciera con sus aportaciones. El proyecto cobró vida propia con la participación de las instituciones públicas, empresas y agentes sociales. En diciembre de 1989 se constituye la Fundación para la Formación Técnica en Máquina Herramienta promotora de la puesta en marcha y posterior actividad del IMH. La Fundación se constituyó con un Fondo Fundacional de 1.281 millones de pesetas de aportación inicial de los participantes. Parte de su actividad, concretamente la Formación Inicial, es de titularidad pública y depende del Dpto. de Educación del GV el cual pone los recursos necesarios para que se realice. Sin embargo el resto de las actividades dependen exclusivamente de la Fundación gestionando ella los recursos necesarios para realizarlas. La situación en el año 99 es la que se recoge en el cuadro siguiente:

1998, el IMH fue certificado con la ISO 9001 para todas sus actividades, asegurando así a sus clientes la calidad de los servicios que reciben. ORGANIGRAMA RELACIONAL IMH

Director Gerente

Responsables Proceso/Proyectos

Director Calidad

Museo

Director Proyectos internacion.

Director Administr. Financ.

Director Desarrollo Organiz.

Tedes

Administración

Contes

Mantenimiento

Director Técnico

Director Comercial

IdeF

Comercial

TI (Tecnologías Información)

Harrera On (Atn.Cte)

I+D Formación

ILS

Resp. de Area

Figura 0-1 ORGANIGRAMA FUNCIONAL IMH PATRONATO Dtor. Gerente

DIRECCIÓN

Dtor.Advo-Finan Dtor.Técnico

1999 Titularidad

PÚBLICO Dto. Educación del GV

PRIVADO

Empleados 26

46

Alumnos

4.755 Formación Ocupacional Formación Profesional continua (Activos, Formadores, Bajo Demanda, Técnicos Internacionales) Ingeniería en Alternancia

Actividad

Titulación

213 Formación Inicial (Ciclos Formativos de Formación Profesional) Técnico Superior Técnico

Dtor. Comercial

FFTMH

Certificado IMH

El IMH es un centro de formación e innovación tecnológica al servicio de la industria y de la comunidad, cuya actividad se centra en la formación del nuevo profesional que necesita el sector. De este modo, el IMH potenciando el aprendizaje continuo, trabaja en base a la gestión del conocimiento de las personas para dotarles de una cualificación de acuerdo a las nuevas tecnologías, con la finalidad de aportar al mundo de la empresa un capital humano preparado e innovador.

Dtor. Calidad Dtor.Des.Organiz. Dtor. Proyec. inter.

Secr. Dirección

AREAS DE CONOCIMIEN.

EQUIPOS DE APOYO

EQUIPOS DE PROYECTO

Diseño

FPI

Admnistración

Malasia

Fabricación

FPC

TI (Tecnol.Info)

Sifor

Mantenimiento

Form.Superior

Calidad

Urma

Comercial

...

Organización

Harrera On Mantenimiento I+D (Formación) IdeF

EQUIPOS DE AULA

En noviembre de 1998 el IMH fue nombrado primer Centro de Innovación Tecnológica de la red pública de Formación Profesional del País Vasco, por los programas ofertados en Formación Inicial. También en Instituto de Máquina Herramienta - IMH

PROCESOS

Figura 0-2

0. PRESENTACIÓN

Pág. 1

La Fundación es una entidad privada, sin ánimo de lucro, cuyo objeto social es: Atender el desarrollo de la Formación Profesional, mediante la creación y sostenimiento del Instituto Experimental de MáquinaHerramienta, con los objetivos siguientes: l Actualizar los estudios en el campo profesional del metal, en lo referente a la enseñanza reglada, de acuerdo a las necesidades del sector industrial de la máquina - herramienta. l Enseñanza no reglada; atender al reciclaje de parados y profesionales de las empresas fabricantes y usuarios de máquinas - herramienta. l Atender las demandas en materia de formación de profesores de otros Centros, de ésta y de otras Comunidades Autónomas. l Ofrecer un servicio, sobre todo a la pequeña y mediana empresa, completando la función de otros Centros. l Organizar intercambios de profesores y alumnos con otros Centros europeos de parecidas características. l Estructurar de forma permanente las relaciones con las empresas. El órgano máximo de gobierno es el Patronato, cuya composición está formada por representantes de las instituciones siguientes: Presidente: Asociación de Fabricantes de MáquinaHerramienta (AFM). Secretario:

Alcalde del Ayuntamiento de Elgoibar.

Vocales:

ADEGI, Dpto. Educación del Gobierno Vasco (3 personas), Dpto. de Economía de la Diputación Foral de Gipuzkoa, DANOBAT, Grupo GORATU, Sindicatos, Entidades financieras, Gerente, Director Técnico y Director Administrativo del IMH. Relación – principales clientes

AFM ALECOP AMT DELTECO DIPUT. FORAL DE GIPUZKOA GESTIO ESKOLA G.V. DPTO. EDUCACIÓN G.V. DPTO. TRABAJO G.V. PRESIDENCIA ACCION EXT.

FORCEM GRUPO DANOBAT GRUPO GORATU HOBETUZ IFMJ INEM MONDRAGON ESKOLA SORALUCE

Relación - principales productos/servicios Formación Profesional Inicial: l Ciclo Superior de Desarrollo de Proyectos Mecánicos l Ciclo Superior de Producción por Mecanizado l Ciclo Superior de Mantenimiento de Equipo Industrial l Ciclo Medio de Técnico de Mecanizado Formación Ocupacional: l Operador de Mecanizado l Electromecánico de Mto. l Tornero Fresador l Electricista Industrial

• Programador de Torno CNC • Program. de Fresadora CNC • Operador de M. Herramienta • Ajustador Mecánico

Formación Continua: l Diseño • Metrología y Metalografía l Calidad • Informática l Automatización • Innovación y Desarrollo Directivo l Producción • Formación de Formadores l Mantenimiento y Montaje de Equipo Industrial Ingeniería de Empresa en Alternancia especialidades de: l Ventas l Desarrollo de Producto l Aprovisionamiento l Producción l Calidad Diagnóstico de necesidades de Formación. Asistencia Técnica de Proyectos Nacionales e Internacionales l Servicios l Observatorio de Formación Continua Sectorial l Consultoría de Formación l Planes de Formación l Servicios a Entidades Oficiales l Sistemas Integrales de Formación l Metodología Formativa l Material didáctico, Bibliográfico e Informático l Software l Difusión Tecnológica l Servicios tecnológicos de diseño, producción y calidad Consultoría técnica y organizacional Figura 0-4

Relación - principales proveedores CESI AQUITANIA CMR IBERICA CRISTALUX DEBENET ELKARMEDIA ILS ILUMINACIONES UNZAGA INGEN. DE COMUNICACIONES JOXEAN CAFETERÍA

KOPILAN MONTTE REDOX XLAN TELEFONICA MOVILES EUSKALTEL UNZETA IMS CONSULTORES, S.L.

Figura 0-3

Instituto de Máquina Herramienta - IMH

0. PRESENTACIÓN

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1. LIDERAZGO La ilusión y la potente tracción movilizadora que genera la organización del IMH es fruto de un liderazgo cercano y de tipo carismático, nacido en la gestación del proyecto y desarrollo en los años de vida del Instituto, canalizando las energías y la participación del conjunto de las personas en un clima de compañerismo y de servicio al cliente, estando personalizado por el actual equipo directivo. Se pueden identificar dos etapas en el IMH: la primera hasta 1995, donde el liderazgo se centra en el Equipo Directivo compuesto por tres personas (Dtor. Gerente, Dtor. Técnico y Dtor. Administrativo) y algunos responsables de departamentos y procesos (Rble. Formación Inicial, Rble. Formación Continua…); la segunda a partir de 1995, culminando en el liderazgo distribuido que hoy prevalece en la que la organización que, orientada a la satisfacción del cliente, se estructura en Equipos de Aula, Areas de Conocimiento y Equipos de Apoyo donde los responsables de cada equipo son los líderes de los mismos; esto supone que son dichos equipos los que plantean sus propios Planes de Gestión y son sus máximos responsables los encargados de liderarlos. Existen también otros foros de toma de decisión, como son los denominados Comité de Producto, de Producción, de Comunicación, de Seguridad, de Calidad y de Dirección en los que participan distintas personas del IMH en función de su relación y grado de responsabilidad con los objetivos de los comités. A título de ejemplo citamos la apertura del propio Equipo Directivo en el que además de los cargos anteriormente referidos, se incluye al Dtor. de Calidad, Dtor. Desarrollo Organizacional, Dtor. Comercial, Dtor. Proyectos Internacionales y Adjunta a Dirección. A continuación se relacionan los distintos equipos del IMH y las personas que los lideran tomando como referencia dos años de su historia. 1995 Equipo Dirección Responsables de proceso

1999 Nº p Equipo Nº p 3 Dirección 8 2 Responsables de proceso 4 Responsables de Área 3 Resp de Equipos de Apoyo 8 Responsables de Comités 7

1a : Cómo los directivos demuestran su compromiso con la estrategia de gestión de Calidad Total La vocación de los directivos por desarrollar un sistema de gestión en el Instituto, que contemplara los principios de la Calidad Total, se remonta a los primeros ejercicios, siendo en el de 1995 cuando se incluyen objetivos relacionados con desarrollar un sistema con enfoque hacia el Modelo EFQM y con una primera meta que sería la de garantizar la calidad de los procesos que generaban el servicio ofrecido a nuestros clientes. Así, se definía que en el primer trimestre de 1998, se debería estar en condiciones de obtener la certificación según la Norma ISO 9001 por todos los servicios del centro. Instituto de Máquina Herramienta - IMH

En la figura 1a-1 se recoge, a título de ejemplo, una relación de iniciativas y actividades desarrolladas que han ido considerándose. • Desde

el 92 se destinan presupuestos para la implantación y desarrollo del sistema y el modelo de calidad. • Desde el 94 se comienza a medir la satisfacción de los clientes de Formación Continua y ya en el 99 se realizan encuestas a todos los clientes de forma sistemática. • Desde el 95 se incluyen en el Plan de Gestión objetivos relacionados con la calidad (ISO 9001 y EFQM). • Desde entonces, todas las personas de la organización definen, implantan y supervisan los procesos generales y soporte, bajo la norma ISO 9001. • Desde el 94 se mantienen reuniones entre personas de la Dirección y los responsables de procesos para comunicar aspectos relacionados con la Calidad Total. • En el 96 se crea el Comité de Calidad y un Comité de Mejora con el impulso y participación de la dirección, y se nombra un Director de Calidad. • En el 97 se plantea un Cambio Organizacional con la participación de todo el personal en el que se tienen en cuenta los criterios del modelo EFQM. Figura 1a-1 Es a partir del año 95 cuando se hacen reuniones sistemáticas de la aplicación de los principios de la Calidad Total en el Plan de Gestión. En 1997 se comienzan a hacer auditorías internas para comprobar la eficacia y eficiencia de los procesos internos y en 1998 se realiza la primera autoevaluación según el modelo EFQM, previa formación de un equipo de unas 20 personas entre las que, por supuesto, estaba toda la dirección. Las áreas de mejora obtenidas se agruparon constituyendo proyectos de mejora (ver figura 1a-2). Ya desde 1992, se planteó la necesidad de formar un equipo de facilitadores en calidad, entre los que se encontraban varios directivos, siendo a partir de 1995 cuando se sistematiza esa función a todos los niveles, recibiendo formación tanto en EFQM como en sistemas de aseguramiento de calidad. El procedimiento seguido fue el de formar a los facilitadores en cursos externos, y que luego ellos formaran al resto del personal. La colaboración de un consultor externo en esa dinámica propició que internamente se pudiera desplegar una importante actividad en este sentido. El Equipo Directivo participa personalmente en actividades de mejora dentro de la organización. La participación de la Dirección y de los Responsables de Área en la autoevaluación de 1998 y 1999 ha sido muy elevada. Con la excepción de algunos viajes de dos o tres directivos, motivados por los proyectos internacionales en los que participa el Instituto, y que han coincidido con algunas fechas de la autoevaluación, el resto del equipo de dirección ha colaborado activamente en estos procesos. Esta implicación en actividades de mejora ha significado asimismo un importante aprendizaje en la formación de materias tales como herramientas de resolución de problemas, Modelo de Excelencia, proceso de autoevaluación, etc. Igualmente en las reuniones del Comité de Mejora están presentes y contribuyen, tanto a la aportación de ideas 1. LIDERAZGO

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para la mejora de los problemas o sugerencias que se presenten, como a dar ejemplo de su compromiso con este principio de la Calidad Total, haciéndose accesibles a todo el personal. El subcriterio 5c recoge ampliamente la dinámica de trabajo creada. PROYECTOS DE MEJORA – AUTOEVALUACIÓN 1998 PROYECTO 1: Responsable: Director Gerente Evolucionar en el ejercicio del liderazgo según los principios de la Calidad Total de modo que se obtengan hasta 30 puntos porcentuales en el criterio1. PROYECTO 2: Resp: Dtor Gerente y Resp. de Áreas de Gestión. Integración de todas las actividades del Sistema de Calidad en los Planes del IMH (Plan de Gestión, Plan Estratégico) antes del 31/12/98 con una meta de 30 puntos porcentuales en la autoevaluación del criterio 2. PROYECTO 3: Resp: Dtor de RRHH y de Áreas de Gestión. Obtener una puntuación de 45 puntos porcentuales en el criterio de Gestión de Personal.

La Innovación La Responsabilidad Social l La Orientación hacia los resultados l l

En la figura 1b-1 podemos ver las referencias a la Excelencia en la Política y Estrategia del IMH. El subcriterio 2a ofrece una información completa al respecto. Figura 1b-1 Fin Fundacional 1986

- Orientación al Cliente

Plan Estratégico 95-05 1995

-

Mejora Continua Responsabilidad Social Desarrollo de las personas Orientado a resultados Orientado a los clientes externos

Nueva Reflexión 1998

-

Desarrollo de las personas Orientado a los clientes externos Mejora Continua Gestión de procesos

PROYECTO 4: Responsable: Director de Calidad Conocer el nivel de satisfacción de nuestros clientes y personal. Figura 1a-2 La efectividad del liderazgo se empieza a revisar a través de dos instrumentos: a) Las autoevaluaciones del Centro en 1998 y 1999. Destacar que en la autoevaluación de 1998 en las áreas de mejora surgen varias que hacen referencia al Criterio 1 Liderazgo. (Figura 1a-2). b) El inicio de encuestas de satisfacción de personal, donde aparece todo un apartado con preguntas relativas a Dirección. Todos los resultados obtenidos son analizados por la Dirección del Centro para la posterior toma de acciones. Concretamente, como resultado de la autoevaluación de 1998 se creó un proyecto específico de mejora (Figura 1a-2) por la que se pretendía evolucionar en el ejercicio del liderazgo, lo que lleva al personal de Dirección a profundizar en su formación y a difundir los principios de la Calidad Total participando en diferentes actos, tanto internos como externos. El subcriterio 3a recoge una amplia muestra del modo en que la dirección desarrolla su liderazgo, propicia el trabajo en equipo, se hace accesible a todo el personal, no sólo en la convivencia diaria, sino en la propia dinámica organizativa. 1b : Cómo los directivos dirigen la Calidad Total dentro de la organización Las referencias a los principios fundamentales de la excelencia han estado vigentes desde su origen en 1986. Se podrían concretar en: l La orientación al cliente interno y externo en la declaración del fin fundacional l La mejora continua l El desarrollo de las personas

Instituto de Máquina Herramienta - IMH

Así, la dirección del IMH establece en su Plan Estratégico (1995) que una meta fundamental es la de “Ofrecer una alta calidad en la formación y los servicios realizados por el Centro, recogiendo una estrategia de mejora continua”, reflexionando sobre la identidad del cliente. Este enfoque contempla desde la organización y comunicación internas, hasta la calidad de la formación impartida y de los servicios prestados, incluyendo la participación de todas las personas, integración de colaboradores y el trabajo en equipo. En el IMH la calidad se entiende como la satisfacción plena de las necesidades de nuestros clientes, para lo que debemos ajustar nuestros PROCESOS a las expectativas de éstos. En estas condiciones, “la calidad del servicio prestado” adquiere un lugar decisivo en la batalla por la “competitividad”. A la hora de afianzar dicha estrategia de calidad, durante el año 95, se decidió que la implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad y su posterior certificación era un reto decisivo e innovador en el sector de la formación, y que suponía un buen pilar para ir avanzando hacia la Calidad Total. De ahí la definición de una estructura de procesos que contemplaba la gestión de toda la organización siendo acorde con los requisitos de la norma ISO 9001 y con un enfoque, desde su concepción, orientado al cumplimiento de los principios del, ya referido, modelo de Calidad Total (Figura 1b-2). El propio desarrollo del sistema de calidad se va haciendo con una participación e implicación creciente de todo el personal de la organización, siendo alrededor de un tercio de la plantilla los que trabajan activamente, en equipos, con la finalidad de diseñar procesos y redactar los procedimientos operativos, asumiendo el resto de la plantilla la dinámica de gestión que se iba generando.

1. LIDERAZGO

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Figura 1b-2

expectativas de nuestros clientes: alumnos de FPI, FPC, Ingeniería en Alternancia, empresas (Danobat, Irizar, Rodisa.....), asociaciones de empresarios (AFM, AMT, ADEGI ....), instituciones (Dpto. de Educación – Instituto de Diseño Curricular (IVAC), Dpto. de Trabajo...), entidades de otros países (CDEA - Venezuela, SENA – Colombia, Banco Interamericano de Desarrollo, IFM de Jalisco–México, Minedua–chileno, etc.). Requerimientos referidos a la satisfacción del personal interno: profesores, técnicos, administrativos etc. de las distintas áreas de intervención del centro; requerimientos referidos a la implementación de dinámicas de mejora continua, posibilitando la revisión progresiva de los distintos procesos y requerimientos referidos a la optimización de los recursos tanto humanos como materiales (instalaciones, equipamiento.....) del Centro.

Con la finalidad de progresar en la integración y motivación de todas las personas en la gestión del centro, en 1997 se abrió un proyecto, con amplia participación, cuyo resultado fue un cambio organizacional significativo. En el subcriterio 3b se recoge suficientemente el alcance del mismo.

Para ello se ha establecido una dinámica en la que nuestros procesos se diseñan y desarrollan de una forma organizada y sistemática y por tanto disponen de controles para asegurar la calidad de su resultado. La obtención en Julio de 1998 del certificado de empresa según la Norma ISO 9001 supone un hito importante.

Todo este proceso, ha sido dirigido y traccionado por el equipo directivo, participando activamente, posibilitando y asignando los recursos necesarios para alcanzar los objetivos planteados.

1c : Cómo los directivos se implican con clientes, proveedores y otras organizaciones externas

A título de ejemplo pueden citarse iniciativas que una vez hechas realidad pasan a ser habituales en la gestión del centro. La figura 1b-3 recoge algunas.

Además de la participación nominal en el Patronato, que viene dándose periódicamente desde que el IMH comenzó su andadura, estos grupos de interés (clientes y proveedores) participaron en la elaboración del Plan Estratégico 1995-2005 colaborando activamente en el primer informe de estrategia. Es de mencionar que uno de los objetivos o metas generales de dicho Plan Estratégico es la de "Optimizar las relaciones con el entorno empresarial".

PROVEEDORES - CÓMO LOS INTEGRAMOS

CALIDAD

SATISFACER LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE COMPETITIVIDAD

IMH ORGANIZACIÓN - Cómo integramos y motivamos a las personas SERVICIO/PROCESOS

INSTITUC. PADRES ALUMNOS EMPRESAS PERS.INTERNO

- QUÉ PIDEN LOS CLIENTES - CÓMO PODEMOS SATISFACERLES

• Desde

1989 se planifican las inversiones a realizar anualmente. 1991 se planifican las acciones formativas a realizar durante el curso escolar en función del Plan de Gestión y alineado con los objetivos fundacionales. • Desde 1991 se planifica la realizac. del Plan de Gestión anual. • En 1994 se planifica la realización del Plan Estratégico. • Desde 1989 se priorizan y se ejecutan las inversiones a realizar anualmente. • Desde 1991 se priorizan y se realizan las acciones formativas durante el curso escolar en función del Plan de Gestión y de los objetivos fundacionales. • Desde 1991 se presentan y son aprobados por el Patronato los Planes de Gestión anuales. • Anualmente se establecen los objetivos generales en función del Plan Estratégico y el Plan de Gestión. • En 1994 se realiza el Plan Estratégico y el Plan de Gestión. • En 1998 se realiza una Reflexión Estratégica por 2ª vez. • Desde 1991 se analiza el resultado de las acciones formativas realizadas durante el curso escolar en función del Plan de Gestión y de los objetivos fundacionales. • Anualmente se revisa el Plan de Gestión Anual por el Patronato y la Comisión Delegada. • En 1999 se revisa el Plan Estratégico por el Patronato. • Anualmente se ajustan las acciones formativas realizadas durante el curso escolar en función del Plan Estratégico y Plan de Gestión respectivamente. • Anualmente se ajusta el Plan de Gestión. • En 1999 se ajusta el Plan Estratégico. Figura 1b-3 • Desde

P

D

C

A

La estructura de procesos mencionada permite integrar requerimientos referidos a la satisfacción de las

Instituto de Máquina Herramienta - IMH

PROVEEDORES, CLIENTES Y OTRAS ASOCIACIONES

Desde su creación, el IMH viene desarrollando una labor de colaboración tecnológica con las empresas, entendida como una contribución a la competitividad y afianzamiento de las PYMES y como complemento a la actividad formativa. Mediante esta colaboración, el IMH desarrolla proyectos en las propias empresas colaboradoras (Danobat: plan de implantación de AutoCad, GSB Forja: diagnóstico para mejorarla productividad y el servicio al cliente en el Taller de Forja,...) mientras que por otro lado, el centro trabaja conjuntamente con empresas del entorno para desarrollar proyectos europeos e internacionales (Proyecto URMA, CETEC - Venezuela, IFM – México,...). A través de la Formación Profesional Continua, el IMH atrae a muchas de las empresas del entorno desarrollando una colaboración mutua. Ésta se concreta, asimismo, con la presidencia de AFM (Asociación de Fabricantes de Máquina- herramienta) en el Patronato favoreciendo la involucración de las empresas suscritas a la misma. Dentro de la colaboración citada puede destacarse: l La planificación y ejecución de los planes de formación de las empresas ajustados a sus necesidades

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particulares, a través de programas sectoriales como FORCEM y HOBETUZ. l La planificación y ejecución de cursos de formación para becarios extranjeros (China), solicitados por el sector dentro de sus programas de convenios internacionales. l La realización individualizada de cursos de formación para personal de empresas cliente, como complemento de la que llevan a cabo las propias empresas. l La política de puertas abiertas de las empresas del sector, tanto para profesores como alumnos del IMH, que permite la preparación conjunta de módulos y cursos por un lado, y la realización de prácticas en las empresas, por otro. l La colaboración por parte de las empresas del sector, en el equipamiento del IMH, ayudando a la mayor eficacia del mismo. Debemos mencionar, asimismo, que todas las colaboraciones citadas anteriormente, vienen ya planificadas desde los inicios de su andadura, y año tras año se han visto potenciadas en los sucesivos Planes de Gestión implementados en el Centro: l Año 91: Definición como objetivos básicos del IMH, el dar adecuada respuesta a las necesidades formativas del sector de fabricantes y usuarios. l Año 92: Profundizar las relaciones con las empresas (formación de alumnos y profesores, programaciones, proyectos conjuntos,...) l Año 93: - Contrastar y validar la oferta de FPI con las necesidades reales de nuestro entorno. Potenciar la FPC en el ámbito del personal en activo. Diversificar la prestación de servicios técnicos complementarios a las empresas. Potenciar la interrelación con entidades, tanto estatales como comunitarias, para el desarrollo de nuevos programas. l Año 94: Promover acciones de difusión tecnológica para las empresas del sector. Profundizar en la colaboración con otros agentes tecnológicos del sector l Año 95: Poner en marcha el partenariado EmpresasIMH l Año 96: Incrementar las relaciones con las empresas. Convenios marco. Oferta de servicios tecnológicos. Desarrollo de proyectos conjuntos. Formación de profesores- alumnos en empresas. Organización de jornadas técnicas y seminarios. Constitución de la "red" de información IMH - empresas (base de datos). l Año 98: Desarrollar dos proyectos internacionales de transferencia tecnología educativa. Potenciar la prestación de servicios técnicos a empresas. PARTICIPAR EN CONF/SEMIN. FOMENTANDO LA C. TOTAL. Es de mencionar, en este apartado, la participación del IMH en congresos y ferias relacionados con el sector de la Máquina- Herramienta y la formación en este sector. Desde sus comienzos la fundación viene participando en ferias y congresos, ofreciendo conferencias sobre la actividad que está llevando a cabo en la formación técnica en máquina- herramienta en el entorno del Bajo Deba. Dicha participación toma más fuerza en los últimos años donde además de dar conferencias divulgando su actividad como formadores, abarca también su experiencia como pioneros en la implantación

Instituto de Máquina Herramienta - IMH

del sistema y obtención del certificado ISO 9001, orientado hacia la Calidad Total, en centros educativos. En los últimos años, los directivos del centro han impartido seminarios sobre su experiencia en la gestión de centros de formación, para otros centros, orientándolos así hacia el camino de la calidad. Además de éstos, durante 1999 ha participado en las charlas o coloquios en la "Semana Europea de la Calidad" en el Palacio Euskalduna de Bilbao, en el centro de formación profesional de Santiago (Galicia), etc. En la figura 1c-1 se recoge una relación de eventos en los que directivos del IMH han participado. Acontecimientos Cargo Fecha Visitas de cargos políticos del G. V. y Español D.Gerente 92-00 Visitas de representantes del Area de D.Gerente 92-00 Educación de diversas Comunidades Autónom. Analistas de mercado de Embajadas de D.Gerente Oct.93 España en el Extranjero, ICEX, IMH Visita de Directores de Formación Profesional D.Gerente del Ministerio de Educación y Ciencia, D.Técnico Mar.94 presentación del Modelo de Gestión IMH D.Adm-Fin Ponencia: Modelo de formación IMH (MEC. D.Gerente Abr. 94 León) D.Adm. Visita del Consejero y Viceconsejero de Pres.Patron. May 94 Industria del Gobierno Vasco, presentación D.Gerente Jul .94 modelo de gestión IMH. Visitas de Misiones Inversas de AFM con D.Gerente periodistas económicos y/o sectoriales (una o 94-00 Adj. Direcc. dos por año) II Simposium de Ingeniería Industrial, D.Gerente Abr.95 Hermosillo, México Jornada con Orientadores de formación de IES D.Técnico, Nov.95 Dto. Educación GV . El modelo de FP en el D.Comerc. Nov.97 IMH (IMH) I+D Mar.00 Elabor. del DCB de Calidad y Mejora Continua D.Técnico Ene.96 para el Dto. Educación del GV. (Bilbao) Curso: El nuevo modelo de formación (San Abr.96 D.Técnico Sebastián, IMH) May.96 Mesa redonda Formación Profesional, modelo D.Gerente Jun.96 de gestion del IMH, Fete-Ugt Jornadas sobre el modelo de gestión IMH (Lea Equipo 96 Artibai, Markina) Directivo 97 Jornadas: El modelo de formación y de gestión 96 I+D en el IMH (El Salvador, Argentina, Chile, 98 Vietnam, Malasia) 99 Jornadas: El modelo IMH (Cuba) D. I+D 96 Xornadas de desenvolvemento curricular (A D.Técnico Abr.97 Coruña) El modelo de gestión y el modelo de formación Jun.97 D.Téc, I+D, en el IMH (SENA, Colombia) Jun.98 D.Fin.Adm. Nov.98 Jornada sobre modelo de gestión y liderazgo a Nov.97 Pasantías D.Gerente Nov.98 Ministerio de Educación de Chile Nov.99 Pasantía de directores Chilenos: La gestión en D.Tec, I+D, Oct. 97 el IMH y su modelo curricular (IMH) IDF, D.FinOct. 98 Adm., D.Ger Oct. 99 Áreas C. Exposición del modelo IMH y las htas. de 97,98 gestión de competencias en el Master de D. I+D 99 ADEGIFOR (IMH)

1. LIDERAZGO

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El modelo de gestión y el modelo de formación en el IMH (Universidad de Cali, Colombia) Ponencia Educación e ISO 9000 (AENOR, Bilbao) V Congreso Internacional de Organización Escolar (CIOE), IMH: Modelo de Gestión, Madrid El modelo de gestión y el modelo de formación en el IMH (IFMJ, México)

D.Técnico, D. I+D

Set.98

D.Técnico Nov.98

l

Patrocina el deporte base y aficionado de Elgoibar, como por ejemplo el equipo senior masculino de balonmano.

D.Gerente Nov.98

D.Tec, I+D, 98 IDF, D.Fin99 Adm., D.Ger El modelo de gestión y el modelo de formación D.Tec, I+D, 98 en el IMH (IUT y CETEC, Venezuela) IDF, D.Fin99 Adm., D.Ger Ponencia: La formación superior en el IMH D. Ingen. 98, 99 (PREST 98,99) Apoyo al SENA de Colombia y al IFM de D.Tec, I+D, Méjico en la definición de herramientas de IDF, D.Fin98-99 gestión en Centros Educativos Adm., D.Ger Áreas C. Jornada sobre calidad HETEL. Aseguramiento de la calidad y modelo de Gestión de la calidad D.Técnico Ene.99 en el IMH. (Elorrio) Seminario: Necesidades formativas en sectores industriales en transformación; el modelo IMH D.Técnico Feb.99 (Jornadas Sectoriales,Valladolid) Asamblea General Socios AFM, presentación Pres.Patron. May.99 modelo gestión IMH D.Gerente Cámara de Gipuzkoa, modelo gestión IMH. D.Gerente Oct.99 Ponencia: El modelo de calidad del IMH D. Técnico 99 (PREST 99, Bilbao) Jornada: El futuro del trabajo; la Formación D. Ingen. 99 superior en el IMH (P. Euskalduna, Bilbao) Reunión: el modelo de Formación Superior en D. Ingen. 99, 00 el IMH (IES, Don Bosco, IES Martutene, CFP Indautxu, Salesianos Deusto, IES, Azkoitia) Visita de GKN para conocer el modelo IMH y la D. I+D 99 gestión por competencias. (IMH) Jornada: El modelo de formación IMH I+D Ene.00 (Aretxabaleta) Conferencia sobre el modelo de gestión del D.Técn., Feb.00 conocimiento en el IMH (IMH, Miner) D.I+D, D.IDF Figura 1c-1 Asimismo, la Dirección del IMH, consciente de la importancia estratégica de desarrollar acciones de colaboración social, viene impulsando una serie de actuaciones con diferentes estamentos sociales. Ejemplos de dichas acciones son recogidos a continuación: l Proyecto del Hogar de Niños Renacer, Honduras, donde el IMH ha dotado de equipamiento consistente en puertas metálicas para viviendas y maquinaria para un taller de soldadura. l Vicky Alcalde: con quien el IMH ha contribuido en su rehabilitación, tras sufrir un accidente que la dejó paralizada. l Colaborar con la empresa Unceta en la recogida de herramientas de corte empleadas para su utilización en obras sociales. l Preservación del medioambiente con acciones como la recogida de papel, aceites y taladrina industriales. l Otras aportaciones a Asociaciones como DYA, Mugen Gainetik (Fundación Rigoberta Menchú),....

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1. LIDERAZGO

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2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN 2a : Cómo el Centro establece su estrategia y planes anuales y determina sus objetivos basándose en información relevante y global La comisión gestora del proyecto integrada por empresas, instituciones, sindicatos y la dirección del Instituto de Formación Profesional de Elgoibar definió un objetivo y unas estrategias que están plasmados en la escritura fundacional. Desde su constitución, 21.12.89, el objeto o fin último de la Fundación es atender al desarrollo de la Formación Profesional mediante la creación y sostenimiento de un instituto experimental de la máquina herramienta, cuyos objetivos se recogen en la figura 2a-1. OBJETIVOS FUNDACIONALES Actualizar los estudios en el campo profesional del metal, en lo referente a la enseñanza reglada, de acuerdo a las necesidades del sector industrial de la máquina - herramienta. l En enseñanza no reglada, atender el reciclaje de parados y profesionales, de las empresas fabricantes y usuarias de máquina – herramienta. l Atender las demandas en materia de formación de profesores de otros centros de ésta y de otras Comunidades Autónomas. l Ofrecer un servicio, sobre todo a la pequeña y mediana empresa, complementando la función de otros centros. l Organizar intercambios de profesores y alumnos con otros centros europeos de parecidas características. l Estructurar de forma permanente las relaciones con las empresas. l

Figura 2a-1 Debemos apuntar que en septiembre del 91 el IMH inició su actividad en instalaciones de nueva planta y que los años 92 y 93 los esfuerzos se centraron en generar actividad y procurar la autofinanciación del centro. Influenciado directamente por las vicisitudes vividas por el sector industrial vasco, en el año 1.994 el IMH abordó una profunda reflexión estratégica. Este año suponía la salida definitiva del túnel de la crisis para numerosas pequeñas y medianas empresas y la consolidación del IMH. Con la ayuda de una consultoría experta en prospectiva establece el calendario de actuación que dará lugar al Plan Estratégico aprobado el 24/04/95 y con una vigencia inicial de 1995-2005. Con la reflexión estratégica se buscaba ganar perspectiva en un entorno cambiante. Para esto el equipo directivo solicitó la concurrencia de la empresa asesora y de personas significativas que pertenecientes a instituciones públicas y privadas o incluso a título particular habían participado en algún momento de la génesis y puesta en marcha del IMH. Un resumen de los participantes es recogido en la figura 2a-2. RECOGIDA DE INFORMACIÓN RELEVANTE La recogida de información se realiza dependiendo de la procedencia de dicha información; así en el caso de clientes, tradicionalmente se ha realizado mediante encuestas de satisfacción. Dependiendo del tipo de

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cliente la frecuencia de las mismas varía. Dada la importancia de sistematizar este apartado y como resultado de la autoevaluación realizada en el año 1998, se define un proyecto de mejora con la finalidad de diseñar y desarrollar un Sistema de recogida de información y medición de la satisfacción de los clientes. Actualmente se disponen encuestas para cada tipo de cliente. RESUMEN DE PARTICIPANTES EN LA REFLEX. ESTRATÉGICA Dtor. General de AFM (Asociac. Fabricantes de M. Herramienta). Dtor. General del grupo DANOBAT. l Dtor. General del grupo ATERA. l Directivos de varias empresas. l Dtor. del Dpto. Economía del Gobierno Regional. l Dtor. Dpto. Formación y Empleo de la C. de Trabajo. l Dtor. de F. Profesional de la Consej. de Educación. l Secretario General Adjunto de la patronal ADEGI. l Representantes de los sindicatos representativos. l Técnicos en formación de las instancias oficiales. l Dtor. Provincial del INEM. l Dtor. de Area del Banco Guipuzcoano. l 3 Directivos del IMH l Especialistas en F.P. l l

Figura 2a-2 Otra forma muy importante de recabar los intereses de los clientes es a través de los foros y reuniones en los que participan con personal del Centro, como son las propias del Patronato, comisiones formales, etc. Los proveedores que colaboran estrechamente con el Centro, como son algunos de los citados en el apartado de alianzas y recursos, son tenidos en cuenta al definir los planes a largo plazo dada su integración en la gestión de algunos procesos. En el caso de personal, se realizan encuestas de satisfacción en 1994 y en 1999. Así mismo destacar que el bajo nivel de absentismo laboral es un indicador a tener en cuenta. La información Económico-Financiera es gestionada desde 1995 mediante un Cuadro de Mando. Desde 1991 se realizan seguimientos mensuales del Plan de Gestión, donde la Cuenta de Ingresos y Gastos juega un papel fundamental. Ya se ha comentado que el IMH desde su inicio ha perseguido permanentemente autofinanciar su funcionamiento. IDENTIFICAR LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO El posicionamiento estratégico se encuentra muy condicionado por la situación original en la que se encuentra el sistema, quedando limitado por las amenazas y oportunidades del medio y largo plazo y las fortalezas y debilidades del presente y corto. El análisis del sistema debe valorar los objetivos examinados en un contexto que vaya más allá de su situación original y que se aproxime, en lo posible, a la situación del añoprospectivo, en nuestro caso el año 2005. La opción estratégica seleccionada en su día fue:

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Ser capaz de contribuir al aumento de la capacidad innovadora y el dinamismo empresarial en el sector metalmecánico en el País Vasco a través de las acciones de formación, difusión tecnológica y servicios técnicos. Lleva asociadas cuatro metas u objetivos generales: l Alcanzar una posición de liderazgo para el IMH l Ofrecer una alta calidad en la formación y los servicios realizados por el IMH l Diversificación de las actividades del IMH l Optimizar las relaciones con el entorno empresarial. El siguiente paso fue determinar las acciones básicas y secundarias asociadas a las cuatro metas. Aquí es donde se consolida el éxito o el fracaso de nuestra Planificación Estratégica y donde estamos estableciendo la relación directa entre nuestra opción estratégica y las acciones a emprender en los Planes de Gestión (Despliegue de objetivos). Los factores críticos de éxito, son todas aquellas acciones básicas y secundarias que podemos medir y nos conducen o aproximan a la opción estratégica establecida. Al elegir la opción estratégica, renunciamos a escenarios alternativos y a los objetivos asociados.

META: Ofrecer una alta calidad en la formación y los servicios realizados por el IMH. Establecimiento de los objetivos de la meta, entre ellos: P “Impartir una formación avanzada que conforme el carácter diferenciador del centro”. Solicitud impartición ciclos formativos Formación Profesional Reglada. Solicitud homologación como “Centro Homologado” del INEM y D “Centro Tutelado” del Dpto. de Trabajo. Solicitud como “Centro homologado” para la realización de acciones formativas financiadas por Hobetuz. Seguimiento del alcance de los objetivos recogidos en el Plan Estratégico durante las revisiones del mismo. En este sentido, C se detecta una nueva catalogación de centros de Formación Profesional por parte del Dpto. de Educación. Como consecuencia de la revisión realizada, el IMH realiza acciones para su inclusión dentro de la nueva catalogación planteada por el Dpto. de Educación, consiguiendo el máximo A status: Centro de Innovación Tecnológica, concedido por el Dpto. de Educación del GV, dentro de la red integral de centros del Plan Vasco de Formación Profesional. Figura 2a-3 La estructura en la que se articuló el Plan Estratégico del IMH la podemos ver en la figura 2a-4. ÁRBOL DE PERTINENCIA

Plan Estratégico 1995-2005 Opción Estratégica En una primera fase y contando con la participación citada en la figura 2a-2, se identificaron las variables que caracterizan el sistema IMH. Siguiendo con la metodología de la Prospectiva se identificaron las variables de mayor valor estratégico dentro del sistema. Posteriormente se relacionaron cada una de las variables con el resto, de modo que se pudiera identificar la motricidad y la importancia tractora de los factores más condicionantes del desarrollo futuro. Agrupando las 19 variables de mayor valor estratégico, se obtuvieron tres conjuntos de variables que posteriormente se correspondieron a otros tantos grupos de trabajo. El siguiente paso lo constituyó la realización de un primer informe de estrategia con la puesta en marcha de 3 grupos de trabajo temáticos en los que participaron directivos y más del 50% del personal del IMH, participantes externos del proyecto, clientes y proveedores. Estos 3 grupos temáticos coincidentes con la agrupación de variables fueron: l Relación entre las empresas y el IMH. l La Formación inicial y continua. l El funcionamiento interno y la oferta de servicios Como ejemplos de despliegue de estos grupos, podemos citar el extraordinario desarrollo que ha tenido la Formación Continua (como se verá en el criterio 9), la optimización de las instalaciones y recursos disponibles (subcriterio 4c), el desarrollo de la organización, recogido en el subcriterio 3a y 3b, y la gestión de los procesos contemplada en todo el criterio 5. En la figura 2a-3 se recoge otro ejemplo del despliegue de una de las metas mencionadas arriba.

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Meta Objetivo Acción básica Acción Secundaria Figura 2a-4 El proceso se caracterizó por la minuciosa definición de las metas, acciones y objetivos siendo coherentes con la opción estratégica. Un punto delicado del proceso fue la elección de la opción estratégica. Previamente se analizaron diferentes posicionamientos estratégicos. Estos están condicionados por la situación original del sistema IMH y con las aportaciones de los diagnósticos internos y externos; esto es, con las amenazas y oportunidades del medio y largo plazo y las fortalezas y debilidades del presente y del corto plazo. Con la opción estratégica se quiso visualizar el puerto al que debía llegar el IMH el año 2.005. En este punto fue crucial la selección de un escenario de compromiso frente a otro pesimista y otro optimista. La definición de un nuevo modelo organizativo que se realiza como consecuencia de un proyecto de reflexión en 1997 y que se materializa durante 1998, con la finalidad de disponer de la agilidad y eficacia necesarias para avanzar hacia la opción estratégica elegida anteriormente, permitió además obtener una formulación de la visión, misión y valores sobre los que basar la gestión del centro.

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1995

Análisis DAFO del IMH sobre las variables que inciden en sistema IMH

1995

Opción Estratégica seleccionada

1995

Establecimiento de Metas

dentro de nuestra estrategia de internacionalización en el desarrollo de un proyecto de Gestión de Centros para la Formación Profesional de Colombia. l La escuela de idiomas ILS, S.L., cuyo nacimiento fue desde el propio personal del IMH, y con los cuales compartimos el edificio del centro. La integración con el centro ha sido total (uso de la misma red informática, equipos de enseñanza, etc.). l Otros ejemplos se recogen en el criterio 4.

P

Plan Estratégico 1995-2005

VISIÓN: Se articula en tres puntos:

Ejecución y cumplimiento del mismo D

1995-1999

1996/1997/1998

Revisiones anuales del mismo C

1998

Formulación de la Misión, Visión y Valores A

1999

Inicio nuevo Plan Estratégico

Figura 2a-5 En sucesivas reflexiones anuales, y como consecuencia de las autoevaluaciones que se realizan anualmente a partir de 1998, se van matizando estas formulaciones con amplia participación del personal del centro, y ajustando la dirección estratégica seguida. La figura 2a-5 recoge el proceso seguido en el desarrollo de la Estrategia desde 1995 hasta la actualidad. Las figuras 2a-6, 7 y 8 recogen respectivamente la VISIÓN, MISIÓN y VALORES obtenidos en el otoño de 1998 y que fueron tenidos en cuenta en el despliegue del Plan de Gestión de 1999. La formulación de la Misión, Visión y Valores, permitió marcar las líneas básicas de las políticas identificadas, siendo estas: l De subcontratación l De información y comunicación l Económico - financiera l De personal l De I+D Formación l De Calidad l Recursos Materiales y Tecnológicos l Comercial y Marketing l De enseñanza-aprendizaje Dichas políticas han sido el marco de referencia de los planes de gestión del año 1999 y 2000. Asimismo, el IMH alinea la política y estrategia de la organización con la de sus socios fundadores. Señalar que desde un principio esta opción ha estado siempre vigente en la vida del IMH. Como ejemplo podemos citar casos (proveedores que aportan valor significativo al centro) como los siguientes: l La empresa consultora IMS, S.L., forma parte del Patronato de la entidad desde su nacimiento. Dicha consultora ha sido clave en el desarrollo de la estrategia de calidad en la organización entre otros. l Con la empresa Dbnet, S.L. proveedores de software informático, comenzamos a trabajar a finales de 1997, Instituto de Máquina Herramienta - IMH

BUSCAR LA ESENCIA: Queremos ser una organización que ofrezca un servicio a la sociedad, ser un modelo de referencia para nuestro entorno y formar un equipo integrado como forma de funcionamiento natural. COMPROMISO: Desarrollo de las personas y el entorno: Uniendo arte y ciencia, creatividad y método, aprendiendo del pasado y mirando hacia el futuro respetando la diversidad y conjugando tradición con innovación. LIDERAZGO COMPARTIDO Y ORGANIZACIÓN: Nos gusta la banda de jazz en la medida que : • Es un grupo de personas altamente cualificadas. • Cuando funcionan el liderazgo es alternativo. • Existe una gran comunidad dentro de la cual hay cantidad de interrelaciones, cambios de formación, etc. • Es altamente vocacional. Figura 2a-6 MISIÓN: ACTIVAR EL APRENDIZAJE DE POR VIDA PARA PREPARAR PERSONAS PARA EL TERCER MILENIO • Vivir el aprendizaje como una aventura y así activar los resortes necesarios para que los alumnos aprendan a aprender y comprendan que es un proceso que dura toda la vida. Ya que : • El alumnado no es una grabadora sino un explorador. • El alumnado debe ser el protagonista de su propia formación. • El profesorado no es experto en todo sino facilitador del aprendizaje. CONTRIBUIR AL DINAMISMO E INNOVACION DE LAS EMPRESAS Y CENTROS EDUCATIVOS TÉCNICOS Todo ello a través de la formación, difusión tecnológica y servicios parar satisfacer necesidades y expectativas de nuestros clientes. ADAPTACIÓN AL CAMBIO Que permita afrontar los retos planteados. Figura 2a-7 Destacar que la actividad del IMH es una actividad centrada en la formación, consultoría, etc. donde el componente de contaminación ambiental carece de entidad. Otros aspectos que se consideran al definir la Política y Estrategia son los indicadores económicos y demográficos. Nuestra preocupación por el progreso de Países en Vías de Desarrollo hace que participemos activamente en programas de formación y asesoría en Países como China, Malasia, Venezuela, Colombia, Argentina, Chile. Generalmente estas acciones son de carácter institucional, por lo que supone al IMH la necesidad de obtener información a nivel legal, social, cultural, etc.

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Desde su fundación, el IMH ha buscado su autofinanciación. Este principio de funcionamiento le ha llevado a desarrollar el ciclo contable con los mismos criterios que una entidad con ánimo de beneficio, auditándose anualmente por una empresa externa y familiarizándose con indicadores económicos poco comunes en otros centros de formación profesional. VALORES: Se desea ser modelo de referencia aplicando los principios éticos y valores siguientes. Los valores del IMH reflejan nuestra orientación a la Calidad Total: Mejora continua: Creemos que todo lo que hacemos cada día puede y deber ser mejorado en una búsqueda incesante de la excelencia en nuestras actuaciones para servir cada vez mejor a nuestros clientes donde reconocemos que la autocomplacencia supone declive. Innovación y creatividad: Consideramos que debemos transformar el presente mediante la creación de un entorno fértil de trabajo en el que se desarrollen, de forma natural, ideas y proyectos innovadores. Cultura propia: Afirmamos que seremos capaces de crear una “cultura de escuela” propia, basada en la libertad y autonomía de las personas, y que facilite un desarrollo integral y armonioso de las personas para afrontar adecuadamente los retos del trabajo y de la vida. Liderazgo: Creemos que debemos esforzarnos para ser líderes en todo lo que hacemos para cumplir los compromisos que hemos contraído con nuestros clientes, en particular, y de la sociedad en general, y de esta forma convertimos en un modelo de referencia permanente. Servicio: Creemos que estamos al servicio del progreso social y humano, promoviendo la formación de las personas y prestando un apoyo técnico a las empresas, al propio sistema educativo y a la sociedad en general. Cooperación: Consideramos que nuestras acciones deben estar basadas en el trabajo en equipo entre iguales, de forma coordinada y compartida en todos los miembros que integran nuestra comunidad (instituciones públicas, empresas, sindicados, profesionales, padres/madres y alumnos/as). Modelo de gestión: Creemos que nuestra organización debe tener una gestión eficaz y unitaria, que nos permita actuar con capacidad de maniobra para afrontar nuestros retos presentes y futuros. Aprendizaje: Creemos que somos las personas el factor fundamental para el desarrollo de nuestra organización, por lo que debemos crear y mantener un ambiente de trabajo que favorezca la comunicación y el aprendizaje continuo. Confianza: Creemos en un sistema de relaciones basado en la confianza y el apoyo mutuo, donde nos dejamos evaluar por nuestros clientes, respetamos las opiniones de los demás y compartimos la información disponible. Figura 2a-8 CAPACIDAD DE INNOVACIÓN DEL CENTRO En el año 96 se evalúa la capacidad de innovación del instituto, concretamente el 10.09.96 se pone en marcha el proyecto de “Diagnóstico de la gestión de la innovación en el IMH”. El objetivo del proyecto fue la realización de un diagnóstico interno de la capacidad de innovación del IMH, con la condición de ser elaborado internamente de forma colectiva con integrantes de la plantilla y la participación externa de un consultor.

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El proyecto contó con la participación de 11 personas del IMH (23% de la plantilla) y el apoyo externo de Alfonso Vázquez socio consultor de Hobest. Entre los ejercicios que se hicieron se enuncian: • Éxitos y fracasos del IMH. • Análisis de la evolución de clientes, competidores, sustituciones, proveedores, aliados e instituciones en un escenario a 5 años. • Coherencia de la estrategia vigente en relación con las tendencias de futuro y los factores clave. • Contraste con los factores clave de las organizaciones que aprenden. Como resultado del proyecto en diciembre del mismo año se elaboró un documento con el diagnóstico perseguido, que sentaba las bases a planteamientos de cambio posteriores. El 11.04.97 se pone en marcha el proyecto “Cambio organizacional” con un doble objetivo: • Proponer el cambio en la organización entendiendo el cambio como proyecto de futuro. • Crear mecanismos que generen y trasmitan el cambio a toda la organización. El proyecto contó con la participación de 16 personas del IMH (27% de la plantilla) y el apoyo externo de Hobest. Se realizaron 11 reuniones de grupo. En septiembre se desplegó un plan de comunicación en varias fases: 1. Información de los participantes por departamentos (FI, FC e I+D). 2. Recogida de impresiones por departamentos. 3. Presentación general a todos los integrantes de la organización. 4. Presentación a los alumnos por los responsables de aula. Como resultado del proyecto se elaboraron un Manual del cambio organizacional y una relación de Indicadores de gestión. Como consecuencia de los grandes cambios producidos en pocos años tanto dentro como fuera del IMH, así como el cumplimiento de la mayor parte de las metas planteadas, en Junio del 99 la Dirección evalúa con el Patronato la cumplimentación del Plan estratégico del 95 llegando a la conclusión de iniciar una nueva formulación estratégica. 2b : Cómo el centro comunica e implementa sus estrategias y planes Como hemos explicado anteriormente, el Plan Estratégico se traduce en acciones a través del Plan de Gestión. El Despliegue de los Planes a Largo Plazo en el Plan de Gestión Anual se efectúa de forma sistemática, desde 1995, habiendo progresado de forma notable a partir de 1998. La figura 2b-1 recoge un ejemplo en la forma de hacerlo. El papel jugado por la Dirección del Centro, junto con el Patronato en la ejecución de esta actividad es crucial para el correcto despliegue de los Planes a Largo Plazo

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en el Plan de Gestión Anual. Una vez definidas las Política a Largo Plazo, la Dirección juega el papel de comunicar la orientación a seguir cuando las diferentes áreas y equipos del Centro comienzan a desarrollar su Plan de Gestión anual. Así, somos capaces de partir de los Planes a Largo Plazo y plasmarlo en los Planes de Gestión a Corto Plazo, que a su vez son traducidos por las área y equipos en actividades y tareas para cada uno de sus miembros. • Se

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D

C

A

establece un calendario a principios de 1999 para la elaboración de los planes de gestión de las áreas y equipos de apoyo. El equipo administrativo financiero es el responsable de establecer la metodología del Plan de Gestión de 1999. • Anteriormente los planes de gestión emanaban de la dirección a las áreas. Se establecía la actuación de las áreas desde 1989. • El Director Gerente establece todos los años un esquema de los que consiste el Plan de Gestión del año (fecha, uso de transparencias, etc.). • Todos los miembros del equipos o área participan en la elaboración del Plan de Gestión anual (1999). • La ejecución de los planes de gestión. • En una reunión donde se convoca a todo el personal del IMH se muestran las líneas básicas del Plan de Gestión. • Los miembros del equipo administrativo-financiero han realizado un primer seguimiento de los planes de gestión de las áreas y equipos. • Los responsables de área emitían los informes de actividad para ser revisados por parte de la Dirección. • Un ejemplo de ajuste es, si en un año se plantean cursos de Post-Grado y no se realizan, en el siguiente se dejan de plantear (ajustes por el lado de la presupuestación). • Una evidencia del ajuste se produce en la supresión del servicio de mecanizado como consecuencia de la no cumplimentación de plazos, la participación de becarios (se van cuando empiezan a ser eficientes) y la no rentabilidad económica del proceso. Figura 2b-1

Una vez establecido el Plan de Gestión del ejercicio, es responsabilidad de la Dirección realizar el seguimiento del Plan de Gestión para analizar su cumplimentación y corregir las posibles desviaciones. Una vez al mes la Dirección del Centro se reúne con la Comisión Delegada (Órgano representativo del Patronato), dando cuenta del programa de Actividades y de la evolución del presupuesto de Explotación. Asimismo, se hace balance de los objetivos generales y específicos del Plan de Gestión. 2c : Cómo se revisan los resultados y se actualizan y mejoran los planes. En la figura 2a-5 ya se recoge el ciclo realiza y en el que es notorio que siguiente al del despliegue del elaborado a lo largo del año 94, revisiones anuales al mismo.

de gestión que se desde 1996, año Plan Estratégico ya se efectúan

La figura 2c-1 recoge un ejemplo del ciclo de gestión que se efectúa en la actualidad.

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Es considerado parte esencial de las revisiones el equilibrio entre el largo y corto plazo en los ciclos de gestión. La figura 2c-2 recoge un esquema de la forma de hacerlo. La reflexión estratégica se traduce en Planes de Gestión con objetivos que se revisan a lo largo del año. Si la desviación entre el largo y el corto plazo se puede resolver al año siguiente, se tendrá en cuenta este punto en el Plan de Gestión. Cuando la revisión del Plan Estratégico y el Plan de Gestión lo aconseja se plantea realizar una nueva reflexión estratégica y ajustar los parámetros que lo requieran. • Desde

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1998 se plantean reuniones de Área de Gestión donde el responsable de la misma establece el contenido, calendario, etc. del Plan de Gestión. • El equipo administrativo-financiero elabora desde 1992 el formato de la cuenta de Ingresos-Gastos para controlar mensualmente la evolución del mismo. • Revisión del Sistema por parte de la dirección (con ciclo PDCA completo) desde 1998 de forma sistemática. • La existencia de un Plan de Calidad Anual que contempla la ejecución de la autoevaluación según el modelo EFQM. • Se analiza el cumplimiento del Plan de Gestión a 31/05/99, (como ejemplo). • El programa de Ingresos-Gastos se presenta a la C. Delegada. • La realización de la autoevaluación del IMH siguiendo el modelo EFQM. • Se analiza el grado de cumplimiento de los objetivos generales desde 1997. Presentado una vez al año al Patronato. • Se puntúa al centro en 1998. • Esto nos sirve de fuente informativa para el Plan de Gestión del siguiente año. • Surge a finales de 1998 el Plan de Mejora que retroalimenta el Plan de Gestión de 1999. Figura 2c-1

Así la reflexión realizada durante el año 1997 para determinar la capacidad innovativa del Centro sirvió para ajustar objetivos de la realizada en 1994/95, así como las matizaciones a la formulación de la visión, misión y valores. Plan Estratégico

P

Planes de Gestión anuales Ejecución del Plan de Gestión

D

Revisión del Plan de Gestión con respecto al Plan Estratégico

C

Nueva Reflexión Estratégica

A

Plan de Gestión año siguiente Figura 2c-2

En el subcriterio 5c, se amplia la descripción de los sistemas de revisión que utiliza el centro, concretamente lo recogido en el apartado PRIMER NIVEL DE ANÁLISIS, hace referencia a la revisión de los planes a largo.

2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN

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3. GESTIÓN DE LAS PERSONAS 3a : Cómo se planifica y mejora la gestión del personal Desde su puesta en marcha, en 1991, la Dirección rápidamente comprendió la importancia de trabajar y compartir la visión y la misión con el conjunto del personal, como ya ha sido indicado en el apartado 1a. Es así que, tres años después, a inicios de 1994 la Dirección inicia un proceso de reflexión estratégica y en un trabajo de involucración del personal para crear un movimiento de cambio permanente y de movilización. En una nota dirigida a todo el personal con el título “Apuntes para una Reflexión Estratégica” el 16 de mayo de 1994 la Dirección manifiesta la convicción de un futuro construido cada día con la participación y la movilización de todas y cada una de las personas que componen el IMH. El 27 y 28 de este mismo mes, acompañados por la consultoría F. Vidal&Asociados, cerca del 50% del personal del IMH, reunidos en Aranzazu, reflexionan sobre un proyecto de empresa. Tal reflexión partía de una encuesta realizada días anteriores sobre el Clima Laboral. En ella aparecía que, comparativamente con otras empresas, el trato que se otorgaba al personal contratado era positivo y el 100% expresaba que la empresa se interesa por el bienestar de sus trabajadores. También se plasmaba en las respuestas que el proyecto de futuro del IMH era bueno y conocido por el 100% del personal. Finalmente es de señalar que el 83.33% del personal contratado afirma estar implicado en la empresa. Las jornadas de Aranzazu son, en memoria de los consultores, la primera experiencia en Euskadi de movilización y motivación del personal en este sentido. En esas mismas jornadas se construye un proyecto que gira en torno a 4 puntos: “Escuela Pública de Calidad”, “Entorno cambiante”, “Adaptación al cambio” y “Proyecto compartido”. De las prioridades para la acción aparecen en primer lugar: • Solucionar problemas a nuestra industria (ofreciendo una formación de nivel, práctica y actualizada), • Conseguir la estabilidad para el personal y su evolución profesional, • Establecer proyectos de colaboración entre el IMH y las empresas. Ocho meses más tarde se presenta el “Informe de Estrategia” del IMH con 50 acciones y el primer Plan Operativo (enero 1995), donde la valoración de las acciones se hará a partir de 10 criterios , 2 de los cuales (con la ponderación más alta) son “el interés socioeconómico” y “la mejora de la gestión interna”. De este modo, aquel interés, ya manifestado en los inicios por el personal, comienza a plasmarse en la dirección explícita de las actividades y en la gestión formal del IMH. Un mes más tarde, en febrero de 1995 se define la estructura interna del IMH y se pone en marcha, con

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participación de todo el personal, un órgano consultivo llamado IGK (IMHko Gestio Komitea). Al mismo tiempo se decide realizar la valoración de los puestos de trabajo y funciones, trabajo que terminará en octubre de 1996 . El aumento del número de personas, la complejidad de status del personal por ser un centro con actividad pública y privada, y al mismo tiempo la preocupación por preservar el reconocimiento de los trabajadores, va a conducir a la Dirección a proponer y establecer con los representantes de los trabajadores un “Pacto de Empresa IMH”. Este pacto será el inicio de una colaboración entre la Dirección y los representantes del personal, donde en común acuerdo se establecen los calendarios, el tiempo y horarios de trabajo, las remuneraciones, la formación y el desarrollo del personal, las nuevas incorporaciones, las licencias y permisos, los temas de seguridad e higiene y las garantías sociales. La colaboración tendrá un punto culminante con la conclusión del “Convenio Colectivo“ del personal del IMH en enero de 1997, elaborado con el apoyo de la asesoría Mandiola y Asociados. Fruto de su gestión, revisando su eficacia en ciclos anuales, se le han aportado añadidos y modificaciones en abril de 1998 y marzo del 1999. A este respecto destacar los siguientes apartados incluidos en dicho convenio: - Todo excedente económico que pueda resultar de la gestión de la FFTMH revierte directamente en: • La mejora de las condiciones laborales de las personas empleadas (salarios, formación y otros beneficios sociales) • La mejora en dotación de recursos de la FFTMH. - 130hs.laborables/anuales por persona dedicadas a formación. - La jornada ordinaria de trabajo se establece entre las 8 y las 21 horas (disponiéndose de un horario flexible adaptado a las exigencias del trabajo). - El personal dispone de forma gratuita de servicio de comedor, tiene un seguro de vida, dispone de una revisión médica anual y puede utilizar los servicios del Patronato Municipal de Deportes de Elgoibar. GESTIÓN DE PERSONAS Haciendo una lectura a lo largo del tiempo, tomamos conciencia de cómo poco a poco, se va construyendo una gestión consolidada de las personas, de modo que si analizamos su evolución tenemos la relación de hitos siguiente: • Planes de formación general desde 1993. • Fichero de competencias meta desde 1998. • Establecimiento de niveles de competencias del personal y plan de formación por Areas, gestión y participación descentralizada desde 1998. • Plan de desempeño con objetivos individuales y colectivos en el 98 y 99.

3. GESTIÓN DE LAS PERSONAS

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• Control (el responsable del Area se responsabiliza del

control semestral) de este plan de desempeño en el 98 y realización del ajuste con el Plan de Gestión de 1999. • Creación de una nueva figura profesional en 1999, que tiene como misión la gestión de competencias de la organización. • Plan de acción de gestión de las competencias para el 2000 donde va a realizarse un trabajo de identificación de competencias con herramientas de feedback a 360º, para dotar a las Areas de medios con el fin de establecer los planes de carrera de cada persona del Area y deducir parte de los planes de desempeño y los planes de formación. Abundando en este último hito y, desde los objetivos estratégicos y valores del Centro, la Dirección ha optado por centrar el análisis competencial en una serie de competencias “Actitudinales”, “Técnicas” y “Transversales” a desarrollar por todo el personal. De este modo, se intenta que los planes de desarrollo de las personas tengan en cuenta no sólo la figura profesional y el desempeño del Area/Equipo, sino también los retos a corto y largo plazo que la organización se da. 3b : Cómo se consigue la implicación de las personas y se les faculta para tomar decisiones Vemos pues, cómo el movimiento de gestión de las competencias del personal iniciado en el 93 con un plan de formación, se ha proseguido con una aceleración continua. En esta progresión, el año 1998 marca un giro determinante, con la apropiación por parte de las Areas de herramientas de gestión de las personas. Este giro está determinado por la revolución organizacional, realizada en 1997, llamada “cambio organizacional”. En efecto, en abril de 1997 se inicia un proceso de cambio de organización a cuya elaboración se invita a un número elevado y representativo del personal (participan alrededor del 35% de los trabajadores del Centro). Habiendo realizado el Diagnóstico de Innovación del IMH, tanto la Dirección como el personal concluyeron necesario el realizar un cambio en la organización de forma que esta pueda reaccionar de manera más adecuada a los retos de futuro. El primer paso para generar el cambio consistió en crear una visión deseada de la organización y unas ideas guía que fueron las siguientes: -

Ser un modelo de Referencia. Ser un equipo muy integrado (cuadrilla, familia, ...). Servir a su entorno y a la Sociedad.

autónoma. Evidentemente los recursos principales del Area son las personas. El Area deberá pues gestionar las personas desde su selección, su retribución (dentro del marco del convenio), su formación y su desempeño hasta su despido si éste fuera necesario.

Proyectos: Calidad ... Área de Conocimiento Diseño y Desarrollo de Producto

Equipos de apoyo Mantenimiento Económ-Financiero Contabilidad

Área de Conocimiento Montaje y Mantenimiento

Administración

Consejo Dirección

Comercial

Área de Conocimiento Fabricación Mecánica

Imagen\ rel.públicas Información

Área de Conocimiento Management Organización

I+D

Figura 3b-1 Se inicia así un proceso irreversible de “autoresponsabilidad” y de “empoderamiento” de los equipos y de las personas, donde el responsable del equipo es el Responsable del Área de Conocimiento. Es digno de mención las ideas que guían este cambio porque la persona con sus talentos, valores y emociones está en el epicentro del mismo. Veamos algunas de ellas a través de los valores, la organización y la visión: “Punto de partida”: “La fuente del conocimiento son las personas. Ellas son las que lo generan, lo organizan y lo transmiten a través de diversos medios. La gestión del conocimiento es la gestión de las personas”. “Una palabra clave en nuestra visión es compromiso. Queremos comprometernos con el desarrollo de las personas, con nuestro medio ambiente, y lo queremos hacer uniendo arte y ciencia, aprendiendo del pasado y mirando hacia el futuro, respetando la diversidad y conjugando tradición con innovación.” “Nuestra misión”: “Preparar personas para el tercer milenio”. Las personas de esta organización además debemos estar animadas por la idea rectora de “activar el aprendizaje de por vida” tanto en nosotros mismos como en nuestros alumnos.

Al final de proceso de definición, que duró 5 meses, se pasó al lanzamiento de una estructura organizativa que democratizaba el poder y desarrollaba la autonomía de los equipos. El esquema organizativo se recoge en la figura 3b-1.

“La organización”: Cada persona pertenecerá a un equipo de forma permanente y dedicará parte de su tiempo a otros equipos de forma variable.

Como es perceptible en el esquema, se establece una organización basada en las Areas de Conocimiento, las cuales deben gestionar todos sus recursos de manera

La Dirección es un equipo de apoyo con atribuciones especiales: - La labor de dirección es la de facilitadora de entornos fértiles al resto de los grupos.

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3. GESTIÓN DE LAS PERSONAS

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-

Su dirección es por influencia y no por imposición. Se encarga de poner en marcha iniciativas de futuro y supervisar la marcha general de los distintos equipos. Para ello cuenta con un fondo de maniobra propio derivado del resto de actividades.

Es básico hacer notar que en esta nueva organización, más importante que el organigrama con los distintos equipos, es la dinámica que se establece entre los equipos, siendo las barreras entre grupos bastante difusas, permitiendo gran interconexión entre las personas y creando un entorno fértil para el aprendizaje. Los valores recogidos en la figura “credo” organizacional, construido y personas, como se puede apreciar, de una gestión empresarial de nuevo

2a-8, contienen un compartido por las marcará las pautas corte.

El camino emprendido en abril de 1997 con este cambio organizacional se prosigue y afianza cada día. Las Areas establecen su Plan de Gestión Anual, conciliándolo con los objetivos generales de la organización, lo controlan y lo corrigen. En julio del 99 se realiza una segunda evaluación de la satisfacción del personal. Los resultados han sido utilizados en la definición del Plan de Gestión del 2000.

selección de personal, el aumento de capacidades, las promociones y retribuciones y evidentemente participan en la definición de los objetivos del Plan de Gestión del IMH. Objetivos que por otro lado son presentados al conjunto del personal y a los cuales van ligadas todas las actividades de todas las personas del IMH. Ilustración de este esfuerzo de convergencia es el Reporte de Actividades automatizado, donde todas las actividades realizadas y registradas se identifican en relación con los objetivos del Plan de Gestión. Este novedoso sistema de gestión, propio del IMH y resultado de su búsqueda por traducir a la práctica el credo de sus valores y de su visión, concilia una gran participación de las personas en el poder y una gran consolidación de la finalidad última de la organización, de manera que las personas viven en un clima de confianza manifestado en la encuesta de satisfacción. Por ejemplo, nadie es controlado en sus horarios y el personal en su conjunto es generoso y no escatima en hacer esfuerzos cuando hay necesidad. Un sistema como éste no puede subsistir sin que las personas vivan la organización en autonomía y libertad.

Los resultados de dicha encuesta (ver apartado Resultados del Personal), confirman a la Dirección sobre la necesidad de dar a la gestión de las personas un lugar predominante, apoyando así la puesta en marcha de una nueva figura profesional denominada “Dirección de desarrollo organizacional” y creando un Comité de Comunicación interno y externo donde participan los responsables de los procesos y de los equipos Comercial, IdF e I+D. Toda la organización, desde su cultura, pasando por sus procesos, sus estructuras e infraestructuras transpira esta voluntad de desarrollar la comunicación y el intercambio entre las personas y los equipos. Con este fin, y desde 1998, se ha implantado un sistema de comunicación interna “Lotus Notes” que permite una efectiva comunicación horizontal, ascendente y descendente, logrando la expresión libre de cualquiera a cualquiera sin la existencia de temores represivos en cuanto a la utilización de este medio. Otros medios estructurados como la revista trimestral “Tekno” y la “Memoria” anual, permiten la transmisión de los hitos y acciones relevantes de la organización. También desde la Dirección se potencian acciones tales como la autoevaluación según el modelo EFQM, donde más del 30% del personal ha participado en los equipos de autoevaluación. Existe por otro lado un Sistema de Mejora Continua apoyado fundamentalmente en la involucración de las personas para mejorar los procesos existentes (ver apartado de Procesos). La implantación de cuatro Areas y siete Equipos de Apoyo, todos ellos con su propio Plan de Gestión anual, permite una atomización del poder y una gran representatividad. Ellos proponen las inversiones, la

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3. GESTIÓN DE LAS PERSONAS

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4. RECURSOS 4a : Gestiona los recursos financieros En la reflexión estratégica para el período 95/05, se establecen las directrices para la gestión de los recursos. Su marco de referencia recoge los objetivos sobre los que se dirigen nuestras estrategias financieras. Ésta conlleva el desarrollo de un plan operativo para dos años a través del cual se derivan los objetivos estratégicos al horizonte 96-98. Además de este primer plan bianual, y desde el año 91, se elaboran, negocian y aprueban cada año los presupuestos anuales de explotación e inversión tanto por el Comité de Dirección como por el Patronato del IMH. Partiendo del análisis del anterior, se realiza el Plan de Gestión anual en el que se incluyen objetivos, presupuestación de ingresos y gastos, tesorería y balance previsional. Desde 1996 el Plan de Gestión Anual se ha basado en el Plan Estratégico. Como consecuencia del cambio organizacional citado en el criterio 3, cada área y equipo en el que se organiza el IMH confecciona su propio Plan de Gestión basándose en los objetivos y directrices establecidos por el Comité de Dirección y en respuesta a las mismas. Para el seguimiento tanto de los recursos financieros, como de los planes anuales están definidas una serie de herramientas y establecidos cortes periódicos para su control. En este sentido, existe un Cuadro de Mando diseñado desde el año 95 en el que se incluyen parámetros financieros clave para su seguimiento, control y ajuste: l Balance de situación l Programa de ingresos y gastos l Ratios económicos l Ratios financieros l Cuenta de explotación por márgenes l Desde 1998 se han incluido otros dos indicadores: costes e indicadores de calidad l Etc. La información necesaria para la actualización de las herramientas contenidas en el cuadro de mando se va introduciendo diariamente en aquellos sistemas de los que se nutre. l Contabilidad l Base de datos de compras l Reporte de actividad l Analítica de contabilidad l Base de datos de pagos, etc. Si durante el ejercicio se detectan desviaciones en los presupuestos, se reorientan las actuaciones sobre la marcha, bien minimizando los efectos de la desviación, buscando nuevas alternativas de financiación, etc. Todo ello con el fin de lograr los objetivos globales planteados. Por otra parte, y para el seguimiento del plan anual de las áreas y equipos, éstas informan periódicamente en el Comité de Producción sobre las actividades realizadas y la situación de los objetivos planteados. Estos cortes

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periódicos son los que alimentan el Plan de Gestión global del IMH. Por último, una vez al año se reúne el Patronato para analizar y, en su caso, aceptar las cuentas auditadas del año anterior y Plan de Gestión del nuevo ejercicio y, por delegación de éste, mensualmente en la Comisión Delegada se presenta un resumen de las actividades desarrolladas durante el mes anterior, y la evolución del programa de Ingresos y Gastos. 4b : Gestiona los recursos de la información El IMH, como centro de innovación tecnológica, aplica a sus propios procesos y sistemas de comunicación los últimos recursos informáticos desarrollados en el mercado: Internet como vía de acceso a nuevas fuentes de información y comunicación y el uso interno de un sistema de Gestión en Red que favorece tanto el contacto entre el personal del Centro, como la automatización de distintos procesos de ámbito colectivo, Reporte de Actividades, Sistema de Mejora Continua, Sistema de Aseguramiento de la Calidad etc.. Por otro lado, desde el equipo de I+D del Centro se han diseñado una serie de herramientas destinadas a la realización de Diagnósticos y Planes de formación orientados a las empresas: SIFOR (Sistema Integral de Formación): herramienta que se utiliza en el diagnóstico de necesidades de formación y se basa en el análisis competencial de las figuras profesionales existentes en la empresa y la evolución prevista para cada una de ellas. EVAFOR: herramienta de evaluación que se utiliza para medir el impacto de la formación recibida en la empresa. Se basa en el uso de encuestas. Asimismo, dicho equipo de I+D está orientado, entre otras actividades, a potenciar la creatividad de la organización a través de diseños comunes, asesoramiento para el desarrollo de nuevos productos, así como la identificación de nuevas competencias en el mercado que posibilite nuestra actualización del conocimiento. Para la gestión del conocimiento se está creando una estructura que permita contemplar desde la explicitación, archivo y acceso, hasta la transmisión a toda la organización; como consecuencia, se está desarrollando una herramienta informática que trabaje en red y posibilite esta labor. Mientras tanto, la información relevante para la organización desde el punto de vista del conocimiento, se encuentra archivada en directorios de Red; y éstos son accesibles desde cualquier puesto de trabajo a todos los usuarios, tanto internos como externos. Asimismo, en el seno de cada Area de conocimiento, se trabaja en ficheros comunes al Area donde el conocimiento explícito de esta se almacena en Unidades Didácticas, que son la base que sirve a la elaboración de los cursos. En las figuras 4b-1 y 2 se recoge un ejemplo del diseño que tiene una Unidad Didáctica.

4. RECURSOS

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UNIDAD DIDÁCTICA Nº2: EVOLUCIÓN DE CALIDAD OBJETIVOS 1.2.- Describir la función de gestión de la calidad, identificando sus elementos y la relación con los objetivos de la empresa y la productividad. CONTENIDOS Procedimentales Conceptuales Actitudinales BIP1.-Aplicación a la BIC1 (ampliado) BIAc3.-Actuación estructura organiz. y 1.- Evolución del responsable en el actividad productiva concepto calidad. desarrollo y de elementos identif. ejecución de las en el sistema de 2.- Etapas de la actividades calidad definido. evolución de la propuestas. calidad. BIP2.-Identificación de las funciones - Evolución de los específicas de sistemas de calidad. calidad que podrían - Control de calidad. estar distribuidas en - Aseg. de la calidad. la organización de la - Calidad Total. empresa. 3.- Aportaciones BIP3.-Explicación de destacables de las funciones expertos. específicas de los elementos de la 4.- Conceptos de organ. de la calidad, calidad Total. describiendo la interrelación entre - Actividades de ellos y la estructura calidad. organizativa de la - Aspectos clave. empresa. Figura 4b-1

gestión del centro y compartan el conocimiento y recursos de la organización, llegando a sentirse miembros del equipo que configura todo el personal. Así, pueden citarse ejemplos como los que siguen: l IMS Consultores, S.L., participa activamente en el desarrollo de la estrategia de Calidad en el Centro, además de otras colaboraciones fuera de dicho campo. l Dbnet, S.L., trabaja en colaboración con el IMH para desarrollar un Programa de Gestión Integral para centros formativos (ZITAGES) desarrollándose mutuamente. MÓDULO: CALIDAD EN FABRICACIÓN MECÁNICA UNIDAD DIDÁCTICA Nº2: EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD Objetivos (Refª.) 0,75h. Todas Horas

4c : Gestiona otros recursos Como ha sido recogido en el apartado 1c, el IMH es centro neurálgico de múltiples asociaciones y colaboraciones entre grupos de empresas, tanto proveedores como clientes, siendo habitual gestionar las relaciones con los proveedores, de modo que progresivamente vayan integrándose en los procesos de

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Realizar una sesión de Brainstorming sobre lo que entienden por calidad. - Proyección de vídeo monográfico sobre calidad - Debate entorno a la calidad, siendo los principales ejes del debate los conceptos aparecidos en la sesión de Brainstorming y los aparecidos en vídeo A1. Presentación de objetivos y criterios de evaluación. -

El IMH, fiel a su vocación, desarrolla en la organización un clima de innovación y creatividad mediante el uso de los recursos pertinentes de información y de conocimiento, y en apoyo de la política y estrategia. Actualmente se están llevando a cabo dos iniciativas importantes: la implantación de un Observatorio Tecnológico en colaboración con la consultoría ENYCA y con el centro de investigación IDEKO, así como un Sistema de Captación de Necesidades del Cliente. Ambas, representan un esfuerzo considerable de la empresa y se enmarcan dentro de un proyecto más global denominado “Implantación de un sistema de captación y transferencia del conocimiento”, que ha sido planteado como un objetivo prioritario del Plan de Gestión del 2000 y que va a movilizar a lo largo del año a 10 equipos de proyecto desarrollando distintos apartados del mismo: “Definir pautas culturales para la captación y transferencia del conocimiento”, “Inventario y ubicación del conocimiento”, “El conocimiento implícito”, “Automatización de procesos” etc..

Actividades de Enseñanza/ Aprendizaje A0.- Motivación hacia la U.D.

0,25h. Todas

Observaciones ActividaDidáctico/ des de metodológicas evaluac. - Deberá quedar bien claro que hoy en día el concepto Calidad nos es solo calidad del producto sino que se trata de un concepto mucho más amplio.

-

Realizar la presentación de objetivos en una transparencia. - Presentar los criterios de evaluación. Figura 4b-2 -

Es conveniente presentar todos los objetivos en una misma transparencia con el fin de que se observe que dan respuesta a las diferentes fases de un proceso de medición.

Por otro lado, además de las relaciones que mantiene el IMH con las empresas del entorno exterior, el Centro mantiene otro tipo de vínculos con ciertas empresas que en un principio formaban parte de la misma Fundación y con el paso del tiempo se han ido desligando de él hasta el punto de formar una sociedad diferente o al revés; siendo una empresa diferente, llegar a formar parte del Centro. A modo de ejemplo citamos a continuación varios casos que definen estas dos situaciones:

4. RECURSOS

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ILS (Industry Language Services) S.L, su nacimiento resultó de la iniciativa del propio personal del centro. Actualmente se ubica en el mismo edificio que la fundación y comparte tanto las instalaciones del edificio como las redes informáticas. l Escuela de Gestión (SUP´TG), partiendo de ser una institución que, aun compartiendo tanto edificio como las redes informáticas con el IMH no formaba parte de la Fundación, durante el año 1999 se ha integrado en la gestión del IMH y se ha iniciado el proceso de su integración jurídica. Complementando de este modo la oferta de estudios superiores del Centro. l KOPILAN empresa dedicada a la reprografía, tiene un área para el desarrollo de su actividad, plenamente integrada en el funcionamiento cotidiano del Centro. l Profesores subcontratados para Formación Continua que comparten los principios y valores del Centro y participan de su cultura de calidad (mejora continua, aplicación de procedimientos, elaboración de Unidades Didácticas...) pudiendo, con ello, ser homologados l

En el año 1991, como ya se ha comentado, el instituto comenzó su andadura en un edificio de nueva construcción y con maquinaria de tecnología punta. Esta tecnología debía tener el nivel de la utilizada por las empresas del entorno y ser producida por los fabricantes de máquina- herramienta también del entorno (Kondia, Anayak, Lagun,...). Con ella, el Centro cubría el objetivo de disponer de una representación de la mayoría de las especialidades tecnológicas de las empresas (arranque de viruta, deformación,...), para así satisfacer sus necesidades de formación. En el transcurso de los años, se ha ido renovando el parque tecnológico cubriendo las carencias que en el discurrir formativo se habían ido detectando: punzonadoras, plegadoras, máquinas de electroerosión, etc. Los equipamientos que posee el centro para la impartición de cursos del Area de Fabricación, son: maquinaria convencional (fresadoras, tornos, rectificadoras etc.), maquinaria didáctica (máquinas de CNC sencillas, de pequeño tamaño y con menor potencia que las de producción), maquinaria de producción (tornos, centros de mecanizado, rectificadoras, prensa, plegadora, punzonadora, maquinaria de electroerosión, etc.). Para la impartición de cursos del área de montaje y mantenimiento existen una serie de equipamientos como los siguientes: equipos neumáticos, hidráulicos, eléctricos, autómatas programables y de montaje mecánico. Por otro lado, el centro también cuenta con equipamiento informático para el desarrollo de cursos de formación referidos a las distintas áreas de impartición (diseño, organización, fabricación, montaje, idiomas,...); sirva de ejemplo el Aula DANOBAT que cuenta con 11 ordenadores conectados entre sí para la mayor productividad en el proceso de aprendizaje, sistema de vídeo- conferencia, etc., 2 Aulas CAD: dotadas de 32 ordenadores en red, etc.

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MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS E INSTALACIONES Actualmente, y desde hace tres años, existe un plan de mantenimiento para todas las instalaciones del centro y la maquinaria del taller, donde se encuentran detalladas todas la fases del mantenimiento según sus características y uso. Por otra parte, existen instalaciones sujetas a reglamentación de seguridad industrial. El mantenimiento de estas instalaciones ( calderas, calefacción, aire,...) requiere de personas externas al Centro para su puesta a punto y/o verificación. El Plan de mantenimiento para dichos equipos viene ya especificado por requerimientos externos, realizándose también un control de las acciones establecidas, tanto por personal interno como externo. GESTIÓN DE RESIDUOS Los residuos que se generan en el Instituto de MáquinaHerramienta son principalmente los de taller: taladrina y aceites. La taladrina residual generada por la utilización de la maquinaria de taller para la producción, se deposita en el depósito destinado a tal efecto (pozo séptico) ubicado en el área del taller, con el fin de ser vaciado por profesionales externos, una vez cubierta su capacidad. En cuanto al tratamiento que reciben los aceites utilizados (engrases, hidráulica,...), éstos van destinados a bidones (de menor tamaño que el anterior) y periódicamente se subcontrata el vaciado y tratamiento de reciclaje de los mismos. Otro tipo de residuos que se genera en el centro, es el papel. Para su reciclaje están destinados en diferentes zonas del edificio, cubos para depositar el papel utilizado ya inservible. Dichos cubos, una vez llenos (dos o tres veces por semana) son recogidos por los encargados de mantenimiento del IMH, para depositarlos en el contenedor de reciclaje de papel dispuesto por el Ayuntamiento de Elgoibar. OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS Como ejemplo de optimización puede citarse el propio edificio e instalaciones. su diseño fue realizado para cubrir la demanda que había entonces y según niveles de ocupación habituales en Centros Educativos. La realidad es que el número de alumnos ha crecido de forma notable con respecto al nivel de ocupación inicial, lo que ha contribuido a desarrollar un sistema de coordinación de aulas, que ha posibilitado mantener una plena ocupación, desde las 8 de la mañana hasta las 9 de la noche. Por tanto, se puede decir que la utilización del edificio es óptima, siendo controlado mediante el sistema de reservas de espacios a través del Software "Lotus Notes" que nos permite reservar todos los recursos para cada ocasión sin que se produzcan solapes.

4. RECURSOS

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5. PROCESOS 5a : Cómo se identifican los procesos clave para el éxito del centro La configuración de la estructura de procesos se inició a partir de la identificación de los PROCESOS CLAVE por parte de la Dirección, entendiendo como tales aquellos cuya eficacia en su gestión repercute sensiblemente en el logro de los objetivos estratégicos del IMH. Para su selección se establecen las siguientes pautas: l Es responsabilidad del Consejo de Dirección l Se realiza en coherencia con los objetivos estratégicos identificando aquellos procesos que ejercen de “tractores” de la evolución del Centro. En 1995 y a consecuencia de la aplicación de estos criterios, se identificaron los siguientes PROCESOS CLAVE: l Formación Profesional Inicial l Formación Profesional Continua y Ocupacional l Ingeniería en Alternancia l Servicios a empresas Configurando, junto con los procesos soporte, la Estructura de Procesos del Centro en la que se recogen también los subprocesos en los que subdividen los primeros. En la figura 5a-1 se recoge un esquema de esta estructura, y en la 5a-2 el PDCA de la Gestión de Procesos. ESTRUCTURA DE PROCESOS GESTIÓN PERSONAS

CANALES COMUNICACIÓN

GESTIÓN RECURSOS

GESTIÓN COMERC.

GESTION ECONOMFINANC.

P D C A

FORMACIÓN PROFESIONAL INICIAL

CLIENTE S

FORMACIÓN PROFESIONAL CONTINUA Y OCUPACIONAL INGENIERÍA EN ALTERNANCIA SERVICIOS A EMPRESAS

P

D

C

A

Figura 5a-1 ` -

PDCA Gestión de Procesos Identificación procesos clave/soporte Documentación procesos Plan de Gestión anual Elaboración procedimientos (ISO 9001) Definición de indicadores

- Implantación de los procesos - Aplicación de los procesos -

Propuesta modificación Auditorías internas Revisión Plan de Gestión Autoevaluación EFQM (Indicadores)

- Ajuste

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Es preciso reseñar que los cuatro PROCESOS CLAVE mencionados anteriormente están documentados y gestionados según los requerimientos de la Norma ISO 9001; configurando, junto con algunos subprocesos de los PROCESOS SOPORTE, el Manual de Procedimientos. Entre los últimos se pueden mencionar aspectos como: la gestión de la formación de las personas de la organización, procedimientos de cómo establecer la comunicación con el Mercado, la gestión y mantenimiento de los recursos e instalaciones del Centro. Además sin estar sujeto a control de la norma se dispone de un sistema de gestión de centros educativos (diseñado y desarrollado en el IMH) y que está soportado en una aplicación informática, denominada ZITAGES. PROCESOS CLAVE

P

D

C

A

Figura 5a-2

Una vez identificados, por parte de la Dirección, se procedió a su descripción y documentación favoreciendo la participación de las personas implicadas en los mismos. Las etapas a cubrir en dicho proceso de análisis fueron: l Análisis y documentación del proceso: Identificación de subprocesos, analizando cómo se hacían y generando la primera documentación que les daba soporte. − Elaboración de flujogramas − Evaluación potencial de mejora. − Decisión de implantación de mejoras o rediseño del proceso. l Rediseño del proceso aplicando la metodología siguiente: − Definición del propietario y equipo colaborador, así como del objeto y alcance del proceso (misión del mismo). − Identificación de los clientes, tanto externos como internos, y de los límites del proceso. − Definición de las necesidades y expectativas de los clientes, para lo cual se contó con la información obtenida en la Comisión Delegada (formada por empresas, administración, dirección del centro, etc. ). − Diseño del proceso, elaborando un diagrama de flujo y redactando el procedimiento de actuación (según requerimientos de la Norma ISO 9001). l Aprobación en el Comité de Calidad: − Análisis y aprobación. − Asignación de recursos para su implementación.

Formación Profesional Inicial Dicho proceso es clave en el IMH ya que estructura la formación “inicial” del centro; desde el diseño de los Ciclos Formativos que se imparten, hasta aquellos subprocesos que permiten el óptimo desarrollo de la acción formativa, tanto dentro como fuera del aula: selección del alumnado, proceso de Enseñanza – Aprendizaje, formación en centros de trabajo, intercambio de alumnos, etc. (figura 5a-3). Siguiendo la orientación hacia el cliente implementada en todos los procesos del Centro, respecto al presente proceso reseñar como clientes más significativos: l Externos: Dpto. de Educación, Empresas, Entorno social. l Internos: Alumnos, Personal Docente.

5. PROCESOS

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Referente a cada uno de ellos y, en función del análisis de necesidades ya referido, se diseñan y desarrollan los distintos ciclos formativos. Se han elaborado una serie de herramientas que permiten un feed-back continuado con los clientes: desde la validación de los cursos, por parte de las empresas, en función de la calidad del desempeño de los alumnos en la Formación en Centros de Trabajo, hasta el propio proceso de enseñanza – aprendizaje, a partir del análisis de sondeos realizados al alumnado durante el desarrollo del mismo.

PDCA Proceso Formación Profesional Inicial - Diseño de cursos de FPI (PEC, PCC, Programación cursos) .......................................

FI

D

- Control del proceso enseñanza – aprendizaje, a diferentes niveles: durante el proceso, trimestralmente (seguimiento reuniones de Equipo de Aula) y al término del ciclo. - Encuestas satisfacción clientes (alumnos, empresas,...) ......................................................

C

- Ajuste diseño cursos ..........................................

A

Figura 5a-3 Formación Profesional Continua Como ya se ha comentado en el apartado anterior, uno de los objetivos estratégicos del Centro es la satisfacción de las necesidades de las empresas en materia formativa, favoreciendo el mantenimiento del nivel competencial de sus trabajadores. De ahí la definición de los subprocesos que aseguran un adecuado diagnóstico de las carencias educativas y su posterior concreción en acciones de enseñanza aprendizaje: diseño de la oferta formativa, preparación del curso, proceso de Enseñanza – Aprendizaje y control del desarrollo del curso. Con todo ello el IMH se ha constituido en el Departamento de Formación de muchas de las empresas (Rodisa, Danobat, grupo Goratu, etc.) que requieren nuestros servicios, pues se desarrollan acciones “integrales” que incluyen desde el Diagnóstico hasta el Diseño y la Gestión de los propios cursos (tramitándose, en su caso, las solicitudes de subvenciones destinadas al efecto). Facilitando con todo ello, la labor asignada a los departamentos de RRHH de las empresas. Ingeniería en Alternancia Dicho proceso propone un planteamiento formativo orientado, como en el caso anterior, hacia la estrategia del propio centro; favoreciendo el acercamiento de la empresa a la “escuela”. Esta iniciativa obliga al IMH a plantear una estructura de procesos que favorezca desde la captación de alumnos y de empresas hasta el

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Por ello, la empresa es el punto de partida y de llegada del proceso formativo. A partir de ella y hacia su desarrollo de futuro, se crea el diseño de los programas. La formación se desarrolla a lo largo de 3 años en alternancia. Un total de 5.268 horas de formación, distribuidas al 50% en el IMH y en la empresa. Los alumnos son trabajadores de la misma a todos los efectos, media jornada.

P

Proceso de selección del alumnado Presentación ciclo formativo alumnado Proceso enseñanza – aprendizaje Intercambio alumnos Formación en centros de trabajo Registro resultados ..........................................

-

diseño de una formación, flexible y adaptada a los proyectos planteados por las empresas. Así, del encuentro entre el alumno y la empresa nace el Proyecto Educativo, que articula necesidades de las empresas enriquecidas con la visión global del proyecto pedagógico del Centro.

Servicios a empresas La orientación del IMH hacia el desarrollo de un servicio integral a las empresas ha llevado al Centro, desde sus inicios en 1991, a elaborar una oferta que fuera más allá de la propia formación. Esta oferta se ha concretado, fundamentalmente, en los servicios siguientes: metrología, servicios relacionados con el diseño, servicios de mecanizado..... . Durante los años 97 y 98 dicha área de gestión “vive” un desarrollo importante asignándose un Ingeniero Industrial como responsable de su dinamización y se incluye, así mismo, dentro del sistema de Aseguramiento de Calidad elaborando los procedimientos que la definen y obteniendo la certificación también para este servicio. En la actualidad y como consecuencia de la dinámica de revisión de procesos y del propio Sistema de Calidad implementado en el Centro, la Dirección se replanteó la viabilidad de dicho proceso decidiendo su exclusión del Sistema y su desarrollo en función de demandas muy puntuales de los clientes. Asimismo, destacar que durante el año 1999 se ha potenciado una “labor de asesoría” a las empresas, en áreas relacionadas con la producción (distribución en planta, diseño, procesos, calidad), la gestión y los RRHH. Con una doble finalidad: favorecer el desarrollo de los recursos profesionales del Centro (puesta en práctica “in situ” de las teorías explicadas en el aula) y ayudar a las empresas en su adaptación a los cambios provenientes del mercado. El criterio 2a, recoge cómo el Instituto despliega acciones para desarrollar sus objetivos estratégicos, concretamente en la figura 2a-3 se puede ver un ejemplo. 5b : Cómo el centro organiza sistemáticamente los procesos Asimismo, existen en el IMH una serie de PROCESOS SOPORTE que posibilitan el desarrollo de los procesos clave (y que fueron incluidos en la relación inicial): l Gestión de Personas l Canales de Comunicación l Gestión económica - financiera l Gestión Comercial l Gestión de los Recursos l Mantenimiento

5. PROCESOS

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La gestión y revisión de los distintos procesos viene determinada por la propia política de descentralización implementada en el Centro, consecuencia de la transformación organizativa iniciada el año 97 y culminada el 98, con la creación de Areas de Gestión responsables del cumplimiento de objetivos específicos derivados del propio Plan de Gestión general. Todo ello da lugar a una estructura de gestión en distintos niveles: Comité de dirección l Dinamización y control del desarrollo del Plan Estratégico del Centro. l Definición de objetivos anuales (Plan de Gestión), respondiendo al conjunto de “Objetivos - Políticas – Misión – Visión” de la organización. Elaborado con la participación, en diferentes grados, de las distintas estructuras del IMH. l Seguimiento del Plan de Gestión, identificación de desviaciones y puesta en práctica de acciones correctoras. l Seguimiento del nivel de desempeño de los distintos procesos y de las modificaciones implementadas en los mismos. Comité de producción l Identificación/definición de procesos. l Coordinación y optimización de dichos procesos generadores de valor (clave). l Asociación de los objetivos a los mismos, con el fin de obtener información sobre el impacto de estos últimos en el desarrollo de la estrategia del centro. l Planteamiento de indicadores, puntos de control que propicien una valoración cuantitativa y cualitativa del grado de avance. l Aprobación de modificación de procesos por rediseño de los mismos o a consecuencia de resultados negativos en puntos de control. Equipos de área/apoyo l Implantación de los procesos, participando de los mismos así como de su puesta en práctica. l Cumplimiento de las expectativas y necesidades de los clientes. l Seguimiento del Plan de Gestión del Area, en referencia a los objetivos generales del centro. l Seguimiento de indicadores (recogido en los criterios referidos a resultados). l Propuestas de modificación de procesos. Equipos de aula l Cumplimiento de las expectativas y necesidades de los clientes - alumnos (contacto directo con los mismos). l Desarrollo de objetivos descritos en el Plan de Gestión. l Implantación de los procesos. l Propuestas de modificación de procesos. l Seguimiento de indicadores. Equipos de proyecto l Constituidos por personal adscrito a diferentes áreas (Proyecto IMH – THOR constituido por personal de las áreas de Fabricación, Montaje, Diseño e I+D/Proyecto Elaboración Unidad Didáctica módulo Materiales

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constituido por personal de las áreas de Diseño e I+D, proyecto RADIC constituido por personal de I+D, Tecnologías de la Información e IdeF, etc.). l Puesta en práctica objetivos del centro. l Propuestas de modificación de procesos. Un elemento de gestión transversal a todos los procesos son las estructuras y procedimientos derivados del Sistema de Aseguramiento de la Calidad. Por tanto, están sujetos a la aplicación de requisitos sobre auditorías, planes de mejora etc. e integrados completamente en las responsabilidades de todas las estructuras. Dicho seguimiento, junto con la aplicación de la relación de indicadores asociados a cada proceso, permite asegurar un servicio con resultados fiables y coherentes respecto a las necesidades del mercado (figura 5a-2). PROCESOS SOPORTE Gestión de Personas Partiendo de que el IMH ha adoptado un modelo de gestión basado en los principios de Calidad Total, se han definido toda una serie de procesos orientados a la gestión de sus RRHH. Procesos que definen la forma de proceder tanto a la hora de llevar a cabo su selección, como a la hora de desarrollar su potencial (formación). Por otro lado, y dentro del objetivo ”Establecer un sistema para la adquisición y transferización del conocimiento” planteado para el Plan de Gestión del año 2000, se prevé identificar el nivel competencial del personal del Centro y su diferencia respecto del nivel “meta” planteado por la organización. Dicho mapa de competencias permitirá implementar un sistema de gestión que favorezca la optimización y el desarrollo de todos los recursos del IMH. Canales de comunicación Establecimiento de procesos que favorecen tanto la comunicación interna como externa del Centro. Desarrollo de un sistema en red de comunicación (Lotus Notes) que permite la transmisión individual y colectiva de la información, así como la generación de foros de discusión para el desarrollo de la creatividad de los usuarios. Mantenimiento – Gestión de los recursos Desarrollo de procesos que aseguran un alto nivel de operatividad de los recursos físicos del Centro (equipos informáticos, máquinas, recursos didácticos, instalaciones etc.) reduciendo las ineficiencias derivadas del mal estado de los mismos. Además, como ya se ha mencionado en el criterio 4, uno de los objetivos del IMH desde su inicio es conseguir el mayor grado de “aprovechamiento” de la totalidad de sus instalaciones; objetivo, ampliamente superado como lo demuestran la ampliación del número de espacios destinados al uso y el desarrollo, en breve, de un nuevo proyecto que supone la ampliación física del Centro con el fin de ubicar la formación superior que se imparte.

5. PROCESOS

Pág. 21

Gestión económico - financiera Planteamiento de procesos que propician la autonomía económico – financiera del Centro y el desarrollo de indicadores que permiten su seguimiento y gestión. Ya se ha comentado que se dispone de una aplicación informática, el ZITAGES, para la gestión del centro. Además se dispone de un Cuadro de Mando con los indicadores necesarios, siendo comentado más ampliamente en el apartado 4a. Gestión comercial La gestión comercial del IMH pone en práctica procesos que permiten la captación de clientes para los distintos procesos clave ya referidos. Representa el contacto directo con el “cliente” sobre todo en lo relacionado con Formación Continua – Ocupacional y al igual que en el mundo empresarial, suponen el punto de arranque del proceso productivo. Todos los procesos clave, junto con los soporte ya descritos, configuran la “forma de proceder” del centro sirviendo de base estructural para el Sistema Calidad implantado en el mismo. Por otra parte, favorecen la sistematización de todas las iniciativas desarrolladas para la implementación de un sistema acorde con los principios de la Calidad Total. 5c : Cómo el centro mejora continuamente procesos e implanta los cambios

sus

El sistema de revisión aplicado a los procesos del IMH, establece distintos niveles de análisis; por un lado, la puesta en práctica de “formas de proceder” que permiten la revisión de la estructura de procesos en su conjunto y, por otro, vías de actuación que recogen iniciativas de mejora referidas a ámbitos de aplicación más concretos. Con relación al PRIMER NIVEL DE ANÁLISIS, el IMH ha formalizado en el diseño de un plan, el seguimiento de los distintos “estratos” de gestión que habitualmente ponía en práctica. Este es: l Revisión del Plan Estratégico (con una periodicidad de 5 a 10 años) para orientar las distintas áreas de actuación de la organización. l Revisión de los Planes de Gestión (con una periodicidad mensual) con el fin de hacer un seguimiento al grado de cumplimiento de los objetivos incluidos en dicho plan, en base a un descargo por parte de las áreas y los equipos del centro. l Revisión de la actividad por parte de la Comisión Delegada de la Fundación (con una periodicidad mensual) con los objetivos de realizar el seguimiento a corto plazo de la actividad de la organización y de la presupuestación, para planificar acciones resultantes de las desviaciones producidas, así como informar de lo acontecido mensualmente. En este mismo nivel, y siguiendo con la política de descentralización, ya comentada en el subcriterio 3b, son las propias áreas y equipos del IMH los responsables de la ejecución de las acciones referidas. Así como, de la elaboración de propuestas de redefinición de aquellos procesos cuya operatividad se demuestre reducida.

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La revisión por la Dirección del Sistema de Calidad; favorece el análisis y posible mejora de los procesos a partir de la revisión del grado de implantación del sistema y de las incidencias derivadas del mismo. Como ejemplo de modificaciones, consecuencia de dicho análisis, referir la decisión de eliminación del sistema del proceso de Servicio de Mecanizado debido a su falta de implantación dentro del mercado y atendiendo siempre a las demandas planteadas por nuestros clientes. l Asimismo, decisiones reseñables derivadas de este nivel de revisión y que revierten en la mejora de los procesos han sido: la unificación de procedimientos con contenidos afines eliminando las posibles distorsiones en la ejecución de los procesos, consecuencia de una excesiva burocratización en su definición y puesta en práctica. Y por otra parte, la decisión de informatizar el sistema (procedimientos y manuales) facilitando el acceso a los usuarios del mismo e incrementando su operatividad. l Autoevaluación según el modelo EFQM; el IMH ha llevado a cabo dos autoevaluaciones según el modelo (Julio 98 y 99) como vía de revisión del sistema de gestión de la empresa. El resultado de las mismas favorece la implantación de áreas de mejora a partir de su inclusión en los Planes de Gestión del centro y dando lugar a nuevos procesos, modificación de otros ya existentes, etc. l Revisión de indicadores; a lo largo del presente año y como desarrollo de las áreas de mejora ya referidas (autoevaluación 98), se ha diseñado un completo panel de indicadores, en el que se han integrado y complementado todos los que ya existían en la gestión de los procesos, que permite hacer un seguimiento tanto de la gestión como de la satisfacción de los clientes del centro. El panel de indicadores del centro, según diseño realizado el año 1999, está estructurado de la siguiente manera: l

ACTIVIDAD GLOBAL DEL CENTRO I1 Costes de calidad I2 Efectividad de la organización I3 Medidas indirectas satisfacción I4 Medidas directas de satisfacción de los clientes I5 Medidas directas de satisfacción de los empleados I6 Resultados del centro Desplegados a cada Área de Gestión (Conocimiento y de Apoyo) y a cada uno de los procesos clave Figura 5c-1

I1 : COSTES DE CALIDAD I1.1 I1.2 I1.3 I1.4

- Prevención - Evaluación - No calidad interna - No calidad externa Figura 5c-2

5. PROCESOS

Pág. 22

I2 : EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN I2.1 I2.2 I2.3 I2.4

- No conformidades. - Reclamaciones - Denuncias - Propuestas de mejora Figura 5c-3

I3 : MEDIDAS INDIRECTAS SATISFACCIÓN I3.1 I3.2 I3.3 I3.4

- Eficiencia proceso Enseñanza-Aprendizaje - Imagen en el mercado - Impacto en la sociedad - Satisfacción usuarios de instalaciones

El seguimiento a dichos indicadores, de forma conjunta, se lleva a cabo en las sesiones de Autoevaluación realizadas anualmente en el centro. Con la obtención, posteriormente, de una relación de áreas de mejora que permite orientar los distintos procesos a la consecución de los objetivos planteados, evitando desviaciones. Por otra parte, las distintas estructuras de gestión son responsables de la revisión de los indicadores referidos a su nivel de competencia. A modo de ejemplo : Equipos de aula : Resultados evaluación Profesores-Alumnos Resultados evaluación Alumnos-Profesores Responsables de Area : Satisfacción de clientes alumnos FPC Responsables de proceso : Resultados del centro Equipo directivo : Medidas directas de satisfacción de empleados

Figura 5c-4

I4 : MEDIDAS DIRECTAS DE SATISFACCIÓN DE I4.1 I4.2 I4.3 I4.4 I4.5 I4.6 I4.7 I4.8

LOS CLIENTES - Alumnos FPI - Alumnos FPC - Alumnos Ingeniería en Alternancia - Empresas FCT-FPI - Empresas FPC - Empresas Ingeniería en Alternancia - Proceso Enseñanza-Aprendizaje FPI - Proceso Enseñanza-Aprendizaje Ing. Alternan. Figura 5c-5

I5 : MEDIDAS DE SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS I5.1 - Medidas directas de satisfacción I5.1.2 - Condiciones de trabajo I5.1.3 - Satisfacción en el propio trabajo I5.1.4 - Relaciones internas I5.1.5 - Equipo Directivo I5.1.6 - Valoración del IMH I5.1 - Medidas indirectas de satisfacción

El SEGUNDO NIVEL DE ANÁLISIS, referido a aspectos más concretos de la organización, se pone en práctica aplicando procedimientos recogidos en el Sistema de Calidad que favorecen la participación de toda la organización en la “dinámica de revisión”: l Auditorías internas. l Revisión de procedimientos. l Resolución de no conformidades. l Propuestas de mejora a los procesos. La aplicación de las herramientas anteriores ha dado lugar, por ejemplo, al rediseño de uno de los subprocesos fundamentales, dentro de nuestro proceso formativo: la MATRICULACIÓN DEL ALUMNADO (Figura 5c-8). Dicho apartado aparece regulado, de manera específica, en el capítulo 3 de la Norma ISO 9001 lo que exige la clara especificación de las condiciones y requisitos para formalizar la matriculación en el Centro; con el fin de asegurar su conocimiento y aceptación por parte del alumnado.

PROCESO DE MATRICULACIÓN EN FPI

SECRETARIA FPIFPI SECRETARIA DE SELECCION EQUIPO EQUIPO DE SELECCION

Figura 5c-6

PUBLICACIÓN CONVOCATORIA BOPV/ COMUNICACIÓN DPTO.EDUC.

RECEPCIÓN IMPRESOS PREINSCRIPCIÓN

I6 : RESULTADOS DEL CENTRO

FORMALIZACION PREINSCRIPCION

ARCHIVO INFORMACION

I6.1 – Indicadores finacieros I6.1.1 - Total ventas e ingresos I6.1.2 - Total ventas e ingresos con personas de la organización I6.1.3 - Total ventas e ingresos con el inmovilizado I6.1.4 - Total de inversiones I6.1.5 - Cash-Flow I6.1.6 - Productividad: valor añadido económico/ (personal + amortización)

ELABORAR INFORME-RESUMEN / LISTADO POR ESPECIALIDADES

SELECCION DE ALUMNOS SEGÚN REQUISITOS DPTO.EDUC.

MATRICULA

1º CURSO

I6.2 – Indicadores no finacieros I6.2.1 - Empleabilidad a la finalización de la formación I6.2.2 - Empleabiliad a los 6 meses de la finalización de la formación Figura 5c-7

Instituto de Máquina Herramienta - IMH

F 03.13

CUMPLIMENTACION MATRICULA

2º CURSO

RECOGIDA DOCUMENTACION

CUMPLIMENTACION MATRICULA

F 03.13

ARCHIVO EN EXPEDIENTE

SEGUIMIENTOS TLFNICO A LOS NO MATRICULADOS

APERTURA EXPEDIENTE ACADEMICO

Figura 5c-8 5. PROCESOS

Pág. 23

Durante el año 99 y como respuesta a un área de mejora de la Autoevaluación del ejercicio anterior, se ha diseñado e implantado un sistema de Mejora Continua, soportado en la red informática, que permite conocer de una forma ágil y centralizada todas las oportunidades de mejora que se generan, así como gestionar su respuesta de modo que es distribuida en las Areas de Gestión. SISTEMA DE MEJORA CONTINUA La norma UNE-EN-ISO 8402 define la mejora de calidad como las “acciones que se toman en una organización para aumentar la eficacia y el rendimiento de las actividades y los procesos, con el fin de aportar ventajas añadidas tanto a la organización como a los clientes”. A partir de este referente, el Sistema de Mejora Continua implantado en el IMH sirve como herramienta para generar iniciativas conducentes a mejorar la competitividad del Centro así como un método adecuado para la identificación y resolución de problemas, trazando pautas que ayuden a identificar procesos y situaciones objeto de mejora y buscar las soluciones adecuadas. En este sentido, se han establecido como objetivos a alcanzar los siguientes: l Controlar los procesos midiendo los resultados. l Realizar análisis sistemáticos de los procesos. l Análisis e identificación de fallos, no conformidades, costes debidos a la no calidad, incumplimiento de especificaciones de los cursos, etc. y detección de las causas que los originan. l Establecimiento de planes que tengan como finalidad implantar y desarrollar acciones correctoras, preventivas, de reducción de costes de no calidad, etc. l Involucrar al personal mediante su identificación con el trabajo, la formación, el reconocimiento, el trabajo en equipo, dando responsabilidad, etc. La implantación del Sistema de Mejora supuso una previa clarificación de terminología con el fin de identificar adecuadamente la casuística que pudiera presentarse; manteniendo siempre el objetivo inicial de potenciar todas aquellas iniciativas que supongan aportaciones al Centro, tanto desde una perspectiva correctiva como de mejora. Por ello, dichas aportaciones se han dividido en 4 categorías: No Conformidades, Reclamaciones, Denuncias y Propuestas de Mejora, posibilitando el desarrollo de circuitos de análisis que favorezcan su resolución práctica (figuras 5c-9 y 10). NO CONFORMIDADES

Comparación con normas, modelos, ...

Dinámica de funcionamiento organizacional

Revisión por la Audito- Audito- Autoeva- OrganiUsuarios dirección rías rías luación zación Empresas Alumnos de del internas externas E.F.Q.M. interna instalac. sistema ISO 9001

No No No confor confor- conformidades midades midades

No conformidades

Reclam. a profesor Reclamaciones Reclama Otras -ciones Reclama- reclam. ciones DenunDenun- Denuncias cias cias

Áreas de mejora

ObserObser- Observaciones vaciones vaciones

Propues. de mejora

Propues. Propues. de de mejora mejora

No conformidades – Propuestas de mejora

No conformidades – Propuestas de mejora

Figura 5c-10 Según lo descrito se ha desarrollado una forma de proceder que aparece detallada en la figura 5c-11. Figura 5c-11 ENTRADA Y TRATAMIENTO DE NC Y SUGERENCIAS ENTRADA NC REGISTRO INFORMACIÓN ACCIONES CONTENEDORAS

NO

P

SI IMPLANTACIÓN ACCIONES CONTENEDORAS IDENTIFICAR CAUSAS PROPUESTA ACTUACIÓN NO

¿VIABLE?

SI

AVISO AL USUARIO DEL ANÁLISIS REALIZADO

AVISO RESPONS.DE LA IMPLANTACIÓN

D

VERIFICAR EFICACIA DE LA IMPLANTACION

C

NO

ES EFICAZ

SI NO ESTANDARIZABLE SI AVISO PROCEDIMENTAC. RBLE. CALIDAD CIERRE NC/SUGERENCIA

A

REGISTRO CIERRRE

RECLAMACIONES

Producto o Incumplimiento de Insatisfacción de los clientes y usuarios servicio no que generan una queja o reclamación conforme a procedimientos y normas para obtener el servicio esperado especificación DENUNCIAS

PROPUESTAS DE MEJORA

Sugerencias que realiza cualquier persona de la organización, alumnos y Intención de poner de manifiesto usuarios habituales de instalaciones anomalías observadas para mejorar aspectos diversos de instalac. o procesos, aunque no se estén haciendo mal ni generen reclamac.

Figura 5c-9

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5. PROCESOS

Pág. 24

Empresa FPC: Son las empresas que proporcionan los trabajadores en activo para los cursos de formación continua.

6. SATISFACCIÓN DE CLIENTES INTRODUCCIÓN. El IMH desarrolla su actividad formativa en el área metalmecánica, abarcando los niveles formativos 2, 3, 4 y la formación continua y la ocupacional. Teniendo en cuenta que el futuro de la organización pasa por que las capacidades adquiridas por los alumnos en los niveles descritos, satisfagan las expectativas y necesidades de cualificación tanto en lo referente a las personas que las empresas del entorno demandan, como de su personal, se han definido dos clientes tipo : El cliente alumno y el cliente empresa. En cuanto a los indicadores, se muestran los más significativos aunque se dispone de datos con mayor nivel de despliegue. En las comparaciones externas se indica la fuente y sólo se muestran las que han sido posible realizar, de las demás no se disponen datos. CLIENTES IMH. Alumno FPI: Son los alumnos que realizan la formación regulada por el departamento de educación del G.V. en los ciclos formativos (C.F.) superior y medio, siendo : l C.F. superior: Desarrollo de Proyectos Mecánicos. l C.F. superior: Producción por Mecanizado. l C.F. superior: Mantenimiento de Equipo Industrial. l C.F. medio: Técnico en Mecanizado. Los ciclos son de 2000h.(dos cursos académicos) en las que está incluida la Formación en Centros de Trabajo. Con anterioridad a la promoción 96-98 la formación correspondía a Módulos experimentales y FPII. Alumno FPC: Son los alumnos que estando en situación activa o desempleada, realizan los cursos de formación continua u ocupacional. Los cursos comprenden varias áreas tecnológicas, así : l Diseño: CAD, interpretación de planos de fabricación. l Fabricac.: Mecaniz. CNC y convencional, metrología l Mantenimiento y montaje : Montaje mecánico de M-H, automatización e informática aplicada. l Organización: Calidad, gestión y control de la prod. A partir del año 96 los programas de financiación son Hobetuz y Forcem para los trabajadores activos. Para la formación ocupacional los programas son del INEM y Dpto. de Trabajo del Gobierno Vasco. Alumno Ingeniería: Son los alumnos que realizan la Ingeniería en Alternancia. Se trata de alumnos que teniendo formación técnica de base (FPII, Módulo experimental, Ciclo formativo) están contratados por una empresa, de forma que, el 50% de la jornada están en la empresa y el otro 50% en el IMH. El período de formación comprende 3000h. en régimen presencial en el IMH divididas en tres cursos académicos. Empresa FCT-FPI: Son las empresas que acogen a los alumnos FPI en la Formación en Centros de Trabajo, Este período formativo es de tres meses en la empresa al final del segundo curso académico.

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Empresa Ingeniería: Son las empresas que acogen a los alumnos que realizan la Ingeniería en Alternancia durante los tres años que dura el proceso formativo. 6a: Percepción del cliente sobre los productos, servicios y relaciones de la organización. La vía de recogida de información es a través de encuestas donde se valora de 1-5 cada concepto. Atendiendo al público objetivo al que va dirigido los resultados y cadencia son las siguientes : Alumnado FPI : a) Encuesta trimestral por profesor y módulo como parte del control del proceso Enseñanza-Aprendizaje y donde se recoge información relativa a: • Conocimiento de los objetivos • Explicaciones del profesor • Calidad de las clases • Sistema de evaluación • Actitud del profesor Se muestran a modo de ejemplo la actitud del profesor ( media de puntualidad, aprovechamiento del tiempo de clase y disposición a escuchar y recoger sugerencias ) y el Indice de Satisfacción Global. 8. Actitud profesor 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 1ºEVAL 2ºEVAL 3ºEVAL 1ºEVAL 2ºEVAL 3ºEVAL 1ºEVAL 2ºEVAL 3ºEVAL

97-98

97-98 97-98

98-99

98-99

98-99

99-00

ISG Objetivo Anual

ISG Trimestral en FPI 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Total

99-00 99-00

1ºEVAL 2ºEVAL 3ºEVAL 1ºEVAL 2ºEVAL 3ºEVAL 1ºEVAL 2ºEVAL 3ºEVAL

97-98

97-98

97-98

98-99

98-99

98-99

99-00

99-00

99-00

b) Encuesta sobre el grado se satisfacción global tras la finalización de las 2000h. de formación y con carácter anual donde se recoge información relativa a: • Información recibida y matriculación • Proceso enseñanza-aprendizaje • Relaciones mantenidas • Grado de fidelización • Valoración global Se muestran ejemplos sobre Información recibida y matriculación e Indice de Satisfacción Global.

6. SATISFACCIÓN DE CLIENTES

Pág. 25

Alumno Ingeniería en Alternancia: Encuesta sobre el grado se satisfacción global tras la finalización de los tres cursos de formación y con carácter anual donde se recoge información relativa a: • Información recibida y matriculación • Proceso enseñanza-aprendizaje • Relaciones mantenidas • Grado de fidelización • Valoración global

DATOS POR APARTADOS ENCUESTA FPI PROMOCION 97-99 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00

1.-INFORM.- 2.ENSEÑANZ MATRICUL. APRENDIZ.

3.RELACIO- VALORACION NES GLOBAL

ISG

Objetivo Anual

DATOS POR APARTADOS ENCUESTA Ing. PROMOCION 96-99 5,00

4,00

INFORMACION Y MATRICULACION 97-99 3,00

5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00

2,00

1,00

0,00

INFORM.- ENSEÑANZAMATRICUL. APREND.

UBICACIÓN LABORAL

RELACIONES

RECOMEN DACIÓN

VALORACION GLOBAL

ISG

OBJETIVO

ACTUAL

Especialidades

Ordenación academica

Coste matricula

Resolución dudas

Media Ponderada

La comparación externa de los datos en la FPI se ha realizado con centros educativos que ofertan ciclos formativos de la Comunidad Autónoma del País Vasco. Los datos han sido proporcionados por Euskalit. Los resultados de la comparación son: ISG Centros FPI

5,00

Empresa FCT-FPI: Encuesta sobre el grado de satisfacción global cuando se finaliza la Formación en Centros de Trabajo de forma anual y donde se recoge información relativa a: • Tramitación administrativa de la documentación • Proceso formativo FCT • Resultados obtenidos • Grado de fidelización • Valoración global.

4,00

ISG Empresas FCT-FPI 98-99 3,00 ISG Mejor ISG Medio

2,00

ISG IMH

5,00

4,00

1,00

ISG Empresas en laFCT- FPI 5,00

4,50 4,00

3,50 3,00

0,00 97/98

98/99

99/00

00/01

2,50

O1/02

3,00

ISG Mejor ISG Medio

2,00

ISG IMH

2,00

Alumno FPC: Encuesta sobre el grado de satisfacción global tras la finalización de cada curso de FPC, también tiene carácter de control de proceso de EnseñanzaAprendizaje donde se recoge información relativa a: • Información recibida y matriculación • Proceso enseñanza-aprendizaje • Relaciones mantenidas • Grado de fidelización • Valoración global

1,50 1,00

1,00 0,00

0,50 0,00

98/99 TRAMITAC. ADMINIST.

99/00

PROCESO RESULT. FORMAT. OBTENIDOS

00/01 FIDELIZACION

01/02 VALORAC. GLOBAL

02/03 OBJETIVO ANUAL

ISG

Siendo la comparación externa : ISG Empresas en la FCT- FPI 5,00

4,00

EVOLUCION MENSUAL DE LA F.C. 5 4,5

3,00

4

ISG Mejor ISG Medio

3,5

2,00

3 2,5

ISG IMH

VALORACION GLOBAL

2

OBJETIVO

1,5

1,00

1

0,00

0,5

98/99

0 I

II

III

IV

V

VI

VII

IX

X

XI

99/00

00/01

01/02

02/03

XII

AÑO 99

Instituto de Máquina Herramienta - IMH

6. SATISFACCIÓN DE CLIENTES

Pág. 26

Empresa FPC: Encuesta sobre el grado de satisfacción global cuando se finaliza la Formación en Centros de Trabajo de forma anual y donde se recoge información relativa a: • Tramitación administrativa de la documentación • Proceso formativo FCT • Resultados obtenidos • Grado de fidelización • Valoración global.

PREINSCRIPCIONES FPI (ALUMNOS/PLAZA) 4,00

3,00 Ratio Obj.anual

2,00

1,00

0,00

Curso 94-95 95-96

96-97 97-98

98-99

99-00

00-01

01-02

02-03

ISG EMPRESAS FPC-99 5,0

ALUMOS MATRICULADOS EN FPI

4,5 250

4,0 3,5

200

3,0 150

2,5 2,0

Total Obj Anual

100

1,5 50

1,0 0,5 0,0

0 GESTION COMERCIAL

PROCESO FORMATIVO

RESULTADOS OBTENIDOS

VALORACION GLOBAL

ISG

Curso 94-95

OBJETIVO ANUAL

La comparación externa se realiza a través de los datos suministrados por Dirfo, empresa certificadora Q-For según metodología CEDEO. Los resultados de la comparación provienen de 16 centros que imparten formación continua en la Comunidad Autónoma del País Vasco en áreas de gestión, producción y distribución, comercial, informática, RRHH, tecnología, calidad, ...:

96-97

95-96

97-98

98-99

99-00

00-01

SUPERACION CICLOS FORM. FPI 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40%

Total Obj. Anual

30% 20% 10% 0% 94-95

95-96

96-97

97-98

98-99

Curso

ISG Centros FPC 4,00 EMPRESAS QUE RESPONDEN A LA CONVOCATORIA DE LA FCT 7 0

3,00 6 0

ISG Mejor 2,00

5 0

ISG Medio 4 0

ISG IMH 3 0

1,00 Total 2 0 Obj Anual

1 0

0,00 99

02

0 Curso94-95

La certificación se renueva cada tres años, y la valoración de la satisfacción del cliente empresa se realiza en una escala de 1 a 4. 6b: Mediciones complementarias relativas a satisfacción del cliente de la organización.

la

EFICIENCIA DEL PROCESO DE ENSEÑANZAAPRENDIZAJE E IMAGEN EN EL MERCADO: Alumnos-Empresas FPI : Se hace constar que se consideran aprobados los que superan los ciclos en Junio y los que realizan la FCT en septiembre tienen tratamiento de repetidores.

Instituto de Máquina Herramienta - IMH

Curso95-96

Curso96-97

Curso97-98

Curso98-99

Curso99-00

Siendo la comparación externa : % Promoción Ciclos Formativos FPI 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30%

% Mejor % Medio % IMH

20% 10% 0% 96/97

97/98

98/99

99/00

6. SATISFACCIÓN DE CLIENTES

00/01

01/02

Pág. 27

Alumnos-Empresas FPC : Teniendo en cuenta los objetivos económicos (criterio 9-a), no se definen objetivos sobre las horas a impartir y matriculaciones por estar directamente relacionados los criterios.

PREINSCRIPCIONES ING. ALTERNANCIA ( ALUMNOS/PLAZA) 3,5 3,0 2,5 2,0

La formación continua contempla formación para activos, bajo demanda, ocupacional, formación de formadores y a técnicos internacionales.

Ratio Rat Obj

1,5 1,0 0,5 0,0

Curso 96-97

HORAS FPC IMPARTIDAS

97-98

98-99

99-00

00-01

30000 25000 20000

MATRICULACIONES ING. ALTERNANCIA

100 90 80 70 60

15000 10000 5000 0 Año 95

Año 97

Año 96

Año 98

Matriculados Obj.anual

50 40 30 20 10 0

Año 99

Curso 96-97

ALUMNOS PARTICIPANTES FPC

97-98

98-99

99-00

00-01

01-02

5000 4500

ALUMNOS QUE FINALIZAN INGENIERIA

4000

100%

3500 3000

90%

2500

80%

2000

70%

1500

60%

1000

50%

TERMINAN Obj. Anual

500

40%

0 Año 95

Año 97

Año 96

Año 98

30%

Año 99

20% 10% Curso

0%

La encuesta se dirige a las empresas que han realizado cursos de la categoría bajo demanda.

100

EMPRESAS QUE RESPONDEN A LA ENCUESTA SATISFACCION

80 60 Total

40

Obj.

20 0 Año 99

98-99

99-00

La Formación Profesional Ocupacional es una importante actividad que se realiza en el centro para reciclar a personal desempleado y posibilitarles un empleo, siendo factible gracias a las aportaciones del INEM y del Departamento de Trabajo del Gobierno Vasco para luchar contra el Desempleo. Así el IMH, como centro sensible con su entorno socio-laboral, está activamente implicado en la lucha contra el paro, ofertando cursos de Formación de larga duración y a la cual asisten los desempleados de la zona.

Año 00

La figura muestra el importe en pesetas gestionado por el centro en la impartición de estos cursos a lo largo de los últimos años.

Alumnos-Empresas Ingeniería en Alternancia : EMPRESAS-CANDIDATO EN LA ING.EN ALTERNANCIA

Fondos INEM Y Gobierno Vasco para Desempleados

50 45

50.000.000

40

40.000.000

35 30 Total Obj.Anual

25

30.000.000 20.000.000

20 15

10.000.000

10

0

5 0

Curso 96-97

97-98

98-99

99-00

Instituto de Máquina Herramienta - IMH

1.992

1.993

1.994

1.995

1.996

1.997

1.998

1.999

00-01

6. SATISFACCIÓN DE CLIENTES

Pág. 28

7. SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

ISG Personas del IMH 5,0 4,5

INTRODUCCION. En una organización como la del IMH el conocimiento es una clave fundamental. Una de las prioridades de la dirección ha sido la de procurar la satisfacción de las personas conscientes de la importancia de las mismas en la gestión del conocimiento.

4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0

ISG Mejor ISG Medio ISG IMH

99

7a

Percepción que organización.

el

personal

tiene

de

00

01

02

03

la

La recogida de información sobre el grado de satisfacción ha sido permanente desde el inicio de la andadura del IMH. En este sentido ya en el año 94 se realizó la primera encuesta y es a partir del año 99 cuando se sitematiza la realización de las encuestas, que con caráter anual, permiten medir el grado de satisfacción en el tiempo.

7b Medidas complementarias de satisfacción de personal. Porcentaje de respuestas a la encuesta de satisfacción del personal. % DE PERSONAL QUE RESPONDE A LA ENCUESTA 100% 90%

Las encuestas se valoran de 1 a 5 y se recoge información relativa a : Condiciones de trabajo, satisfacción en el propio trabajo, relaciones internas, equipo directivo y valoración del IMH.

80% 70% 60% Total IMH

50%

Obj.Anual

40% 30% SATISFACCION PERSONAL 99

20%

5,00 4,50 4,00

10% 0% Año 00

Año 99

3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00

Dedicación al reciclaje profesional. CONDIC.DE SATISFACCIÓN EN EL PROPIO TRABAJO TRABAJO

RELACIONES INTERNAS

EQUIPO DIRECTIVO

VALORACIÓN DEL IMH

ISG

HORAS DE FORMACION

OBJETIVO ANUAL

140 120

En el gráfico siguiente se detalla la valoración obtenida en los factores que se contemplan en la valoración global del IMH del gráfico de arriba.

100 80

Horas/Persona Obj Anual

60 40 20

VALORACION IMH 1999

0

5,00

Año 95

96

97

98

99

4,50 4,00 3,50

Sugerencias o propuestas de mejora registradas en el sistema ISO desde que se implantó el procedimiento.

3,00 2,50 2,00 1,50 1,00

SUGERENCIAS REGISTRADAS s/ISO 25

0,50 0,00

Confianza futuro

Integración organizac.

Conocimiento planes

Opinión planes

OBJETIVO ANUAL

20 15

La comparación externa de los datos de satisfacción se ha realizado con centros educativos que ofertan ciclos formativos de la Comunidad Autónoma del País Vasco. Los datos han sido proporcionados por Euskalit.

Total

10 5 Año

0 97

Instituto de Máquina Herramienta - IMH

98

7. SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

99

Pág. 29

La participación de personas en equipos de calidad los años entre los años 95 y 99.

• Nulo absentismo y demandas laborales. • Prácticamente nula incidencia en la actividad de las

PERSONAS EN EQUIPOS DE CALIDAD 30

bajas por enfermedad y accidentes laborales estando por debajo del 2% de la jornada laboral y sustituyéndose convenientemente las horas lectivas para el caso del personal docente. • 100% puntualidad ( ±2días respecto del final de mes) en el pago de las nóminas en caso del personal contratado por la FFTMH. • Bajo nivel de rotación de personal, en especial en las bajas voluntarias.

25 20 15 10 5 0 Año 95

Año 96

Año 97

Año 98

Año 99

Asimismo cabe señalar otros datos como indicadores indirectos de satisfacción del personal. Así :

Año 00

Se constata el elevado grado de cualificación del personal que denota el atractivo de la organización para el desarrollo profesional. Entre los titulados universitarios existen ingenieros que por promoción interna han realizado la ingeniería en alternancia.

BAJAS VOLUNTARIAS EN LA PLANTILLA 5 4 3 2

CUALIFICACIÓN PERSONAL 100%

1

90% 80%

Año

0

70%

97

60% 50%

Titulado Universit.

40%

Titulado Medios

98

99

30% 20% 10% 0% Año 97

Año 98

Año 99

La organización ha realizado un notable esfuerzo en ofrecer condiciones estables de trabajo que se traduce en una creciente tendencia de la contratación indefinida para el personal contratado por la FFTMH y en la firma de un convenio de colaboración con el departamento de Educación del G.V., donde entre otras cosas, se regula la selección de personal para la FPI siendo el espíritu del mismo el de la estabilidad con particular incidencia entre el profesorado interino.

PERSONAL FFTMH 100% 90% 80% 70% 60% 50%

Estable

40%

No Estable

30% 20% 10% 0% Año 97

Año 98

Instituto de Máquina Herramienta - IMH

Año 99

7. SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

Pág. 30

8. IMPACTO EN LA SOCIEDAD 8a : Cómo percibe la sociedad a la organización Sus actividades como miembro responsable de la sociedad tienen varias vertientes. La primera, la difusión constante de información a la comunidad, para lo cual tiene contratado el servicio a "ARO comunicaciones", los cuales colaboran con el IMH en la redacción de artículos sobre los actos más relevantes que se producen en el IMH y los difunde en los demás medios de comunicación. Asimismo se edita mensualmente la revista Tekno, que junto con la Memoria Anual de Actividades, es difundida masivamente en la sociedad y el sector industrial; disponiendo así de un amplio y eficaz canal de comunicación. Por otro lado, es notable la relación que mantiene la Fundación con las autoridades relevantes de la comunidad, alcaldía de Elgoibar, miembros del Gobierno Vasco, Diputación,..., al ser algunos de ellos miembros del Patronato. Además se trabaja en proyectos internacionales en los que también participan las autoridades de los países, siendo frecuente recibirlos en visitas, suponiendo un notable impacto social y de comunicación en la comarca, dada la repercusión que en los medios de comunicación se produce. En la figura se recogen algunas de las actividades más destacables del año 99. l

l l

l l

l

Stand en el Congreso “El futuro del empleo”, en la inauguración del Palacio de Congresos Euskalduna (marzo 99) Formación de Instructores IFMJ-México, (mayo 99) Inauguración en colaboración con Elgoibarko Herri Institutua de un Taller de Soldadura, Proyecto IMH-EHI (junio 99) Asistencia Técnica al ITI-Miranda (septiembre 99)

Además, el IMH ha sido objeto de varias felicitaciones y premios por sus actuaciones y contribución a la sociedad. En el año 96, obtuvo el certificado de calidad "Qfor" que acredita la satisfacción de nuestros clientes y la transparencia de nuestra información, en evaluación realizada por EGAILAN. En el año 97, el Departamento de Educación, Universidades e Investigación del Gobierno Vasco, nombra al IMH como primer Centro de Innovación Tecnológica dentro de la red pública de centros de formación profesional de Euskadi. Finalmente, en el año 98, es acreditado por AENOR con el certificado de Calidad ISO 9001, siendo el primer centro de formación profesional de todo el Estado Español que obtiene este reconocimiento en todas sus actividades. Si bien, una parte de las actividades y galardones mencionados pertenecen a la esencia de la misión del centro, no cabe duda que, ello mismo, proyecta a la sociedad una imagen de dinamismo, innovación y calidad que trasciende al mero hecho. Como ejemplo puede citarse, que cuando, autoridades o empresarios de Elgoibar, tienen que referirse a la localidad, el IMH está entre los primeros ejemplos de lo que aquí se tiene. Además, para muchas empresas y organizaciones, esta imagen, define y marca pautas a seguir. Un ejemplo claro es la creación de un Museo de Máquina-Herramienta.

Curso de Formación de Directivos de Centros Docentes para el Ministerio de Educación de Chile (octubre 99)

MUSEO DE MAQUINA- HERRAMIENTA DE ELGOIBAR

Asistencia Técnica al Proyecto SIDCAP en Córdoba – Argentina (octubre 99)

En efecto, tras muchos años de estudio, adquisición de documentación, datos históricos, procesos de producción y unas ochenta máquinas de finales del siglo XIX y principios del XX, se consiguió finalmente asentar las bases del Museo. Así, después de varios años de intensa labor de maduración del proyecto, el 16 de diciembre de 1998 se inauguraba oficialmente la Fundación Museo de Máquina- Herramienta de Elgoibar, una iniciativa promovida e impulsada desde el propio IMH y el Ayuntamiento de Elgoibar, junto a la AFM (Asociación de Fabricantes de Máquina- Herramienta) y un nutrido número de empresas del sector.

l

Formac. de Instructores para CORPRIX-Temuco, Chile (nov. 99)

l

Stand en la Bienal de Máquina-Herramienta, años 1998 y 2000

l

Comunidad de Elgoibar, así se dispone de un campo de futbito, una pista de tenis y los jardines. Igual ocurre con el parking, que es utilizado en cada evento que se produce en la localidad, siendo varias veces al año; como con el Salón de Actos, que es utilizado cada año para reuniones de Asociaciones y Clubs deportivos, como por ejemplo la Federación Vasca de Montaña, y por empresarios para sus presentaciones y simposios.

Stand en el certamen PREST que ofrece muestras de la formación que se imparte en el País Vasco.

l

Inaugurac. del Ins.Tecn. CEDEA-La Victoria, Venezuela (nov.99)

l

Stand en la Feria PREST’99 sobre Empleo y Formación (nov.99)

En el subcriterio 1c, se recoge una relación de actividades de apoyo social, a la que habría que añadir que desde hace dos años, el 0,7% del costo de personal es destinado a fines como: creación de centros educativos en países en vías de desarrollo, aportaciones a Asociaciones No Lucrativas – DYA, ONG’s, …. En la figura 8a-3 se recoge el fondo generado en el Centro para apoyar estas iniciativas.

Actualmente, el Museo exhibe permanentemente diferente maquinaria de finales del siglo XIX y principios del siglo XX, del sector. Dicho contenido, se expone en un edificio de nueva construcción, que trata de imitar o recrear un edificio industrial de principios del siglo XX, formado por una nave central y dos laterales, donde se ubican un taller de mecanizado, un centro de documentación, sala de exposiciones y una herrería.

Asimismo, la infraestructura del entorno en la que está el centro, se dejó abierta de modo que tanto jardines como instalaciones deportivas pudieran ser utilizadas por la Instituto de Máquina Herramienta - IMH

8. IMPACTO EN LA SOCIEDAD

Pág. 31

Es de mencionar que en el año 1999, el Museo de máquina- herramienta recibió más de 2000 visitas, tanto guiadas en grupo como individuales.

seno del grupo si es factible y se aplican los fondos, dichos proyectos tienen que estar relacionados con aspectos educativos del país receptor.

PROYECTOS INTERNACIONALES El centro también actúa a nivel internacional a través de la gestión de los FOCAD(Fondo para la Cooperación y Ayuda al Desarrollo). Estos fondos provenientes de los presupuestos anuales del Gobierno Vasco pretenden la realización de proyectos que permitan satisfacer las necesidades básicas (entre ellas la educación) de los países en vías de desarrollo. La gestión de estos Fondos por nosotros gestionados van direccionados a la creación de Institutos de Formación Profesional, equipamiento de los ya existentes, etc. FOCAD 140.000.000 120.000.000 100.000.000 80.000.000 60.000.000 40.000.000 20.000.000 0 1.997

1.998

1.999

A nivel internacional también y con un presupuesto de gran envergadura ($8.555.000), estamos participando activamente en la edificación de un Instituto de Formación Profesional en Malasia. Este presupuesto esta formado por una partida de $2.655.000, que tiene la forma de subvención, y $5.900.000, que corresponde a un crédito FAD concedido por el Gobierno Español. Fondos para la Cooperacion al desarrollo

(en miles de ptas.)

2500 2000

2000 1760

1500

1550

1550

1000 500 0 1996

1997

1998

1999

Reseñar que nuestra actividad internacional ha posibilitado que parte de nuestro personal viaje a países de América Latina y Asia, donde han visto “in situ” las carencias en materia educativa de estos países. Esto, unido a la posibilidad de disponer de fondos provenientes del centro, hace que a nivel de personal, un grupo decide liderar este tipo de actividades. Este grupo se nutre de la aportación del IMH y de la aportación proveniente de la nómina de estos trabajadores. Cuando se tiene información de un proyecto, se discute en el

Instituto de Máquina Herramienta - IMH

8. IMPACTO EN LA SOCIEDAD

Pág. 32

9. RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN Mediciones de carácter económico rendimiento general de la organización.

del

INTRODUCCION

INDICADOR INVERSIONES EN MILLONES DE PESETAS 2.500 2.000

Si analizamos las diferentes variables económicas y de otro tipo disponibles en la organización, lo primero que podemos destacar es el espectacular crecimiento acaecido en los últimos años. Dicho crecimiento se debe a que la formación empieza a ser un factor clave de competitividad en las empresas, y por ello, nuestro papel adquiere una importancia creciente. La empresa actual va cerciorándose de que el desarrollo del capital humano es primordial para subsistir en el mercado global. Si al crecimiento de la formación de trabajadores en activo, le añadimos el inicio de una nueva actividad en el centro como es la Educación Superior en Ingeniería en Alternancia, la apertura del Centro hacia el mercado exterior (América Latina y Asia) y una actividad emergente de consultoría con las empresas del entorno, obtenemos unos resultados que confirman el cada vez mayor peso económico del centro en el entorno en el que estamos establecidos. Desde un principio la preocupación fundamental de los rectores del centro ha sido buscar nuestra propia autofinanciación, preocupación que nos llevó a gestionarnos con los mismos instrumentos con los que la empresa privada se gestiona. Esto nos ha conducido a familiarizarnos con terminología económico – financiera que en su día no se asociaba con la gestión de un centro de formación profesional y que aún sigue causando sorpresa entre los directivos de centros de formación que nos visitan.

INVERSIÓN

9a

cercanos que suplan esta carencia de espacio físico en determinados momentos.

1.500 INVERSIONES 1.000

ACUMULADO INVERSIONES

518 589 500

112 0

124

51

299 55

48

73

45 AÑO

1.990 1.991 1.992 1.993 1.994 1.995 1.996 1.997 1.998 1.999

Analizando la figura, observamos que en 1990 y 1991 están los mayores importes de inversión, y que corresponden a la edificación del Instituto. En los años siguientes ha habido una inversión tendente sobre todo a dotar de maquinaria a los talleres y laboratorios del centro, alcanzándose un pico de 299 millones en 1996 para la adquisición de maquinaria de deformación. Es obvio decir que la mayor parte del inmovilizado material, con la excepción del edificio, se corresponde con la adquisición de maquinaria y equipamiento necesario en la actividad formativa, tanto en Formación Profesional Continua, Formación Profesional Inicial y Formación Internacional (los profesores se forman con las últimas máquinas existentes y pueden formar a los profesores en el extranjero). Unida a nuestra preocupación por estar al día en el tema de inversiones, se estableció el procedimiento de Plan de Inversiones, donde estandarizamos la manera de ejecutar anualmente está actividad fundamental.

VENTAS/INVERSION ACUMULADA 0,35 0,32

0,30

0,29

EVOLUCIÓN DE VENTAS E INGRESOS EN MILLONES DE PESETAS

0,25

700

0,22 0,16

0,14 0,11

0,10

OTROS

500

0,19

0,15 0,09

0,05 400

I+D FORMACIÓN

300

PROYECTOS CON EMPRESAS/SERVI CIOS TECNOLÓGICOS INGENIERÍA

0,00 1.992

200

100

FORMACIÓN CONTINUA

0 1.992

1993

1994

1995 AÑO 1996

1997

1998

1999

Como podemos analizar en la figura, el crecimiento del importe absoluto de las ventas ha sido importante y podemos caracterizarlo hasta de espectacular. Aquí cabe destacar lo ya señalado anteriormente, y es el importe correspondiente a la formación continua, partida clave en el desarrollo de nuestra organización, y sin la cual no podríamos mantener la estructura actual de personal. En estos momentos, el centro se ha quedado “pequeño”. La actividad abarca al 100 % de las aulas talleres y laboratorios, se imparte formación en las propias empresas, la actividad internacional se incrementa, todo ello nos lleva a que en el año 2000 nos planteamos el alquiler de aulas en centros de formación

Instituto de Máquina Herramienta - IMH

1.993

1.994

1.995

1.996

1.997

1.998

1.999

En la figura se muestra la relación existente entre el volumen de ventas con respecto a las inversiones, sin tener en cuenta el año 1990 y 1991, donde el efecto de la inversión inicial y la casi nula actividad tergiversaría el análisis realizado a continuación. Se observa una tendencia ascendente en la relación Ventas/inversión acumulada. CASH FLOW 80.000.000 70.000.000 IMPORTE CASH FLOW

VENTAS E INGRESOS

0,20

FORMACION INICIAL

600

60.000.000 50.000.000 40.000.000

CASH FLOW

30.000.000 20.000.000 10.000.000 0 -10.000.000

AÑOS 1.992

1.993 1.994 1.995 1.996 1.997

9. RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN

1.998 1.999

Pág. 33

Si observamos la figura, podemos analizar una de las variables que explican la situación actual del Instituto de Máquina Herramienta. Como puede observarse en el gráfico la evolución del Cash Flow ha sido siempre positiva, aún viendo que en el año 1992 y 1993 el CashFlow alcanza valores negativos. Esto situación ha facilitado el crecimiento de la entidad en términos de Activos Fijos y personal perteneciente a la Fundación tal y como se establece en el Plan Estratégico y se plasma en sus correspondientes Planes de gestión. PERDIDAS Y GANANCIAS 20.000.000 0 -20.000.000

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

PERDIDAS Y GANANCIAS

-40.000.000

Si analizamos la figura donde mostramos la productividad del centro en términos de (facturación/amortización + costes de personal), se observa una tendencia creciente a lo largo de los años de estudio y nos expresan que a pesar del crecimiento espectacular, dicho crecimiento se produce con rentabilidades mejores, aunque en 1999 se produce un ligero retroceso en esta tendencia. Otro indicador que la organización considera importante y que en el Plan de Gestión de 1999 se expresó como un objetivo, era el de disponer de la Memoria redactada para que en el primer cuatrimestre del 2000 se pudiera hacer una evaluación externa y alcanzar los 400 puntos según el Modelo Europeo de Gestión de Calidad Total (EFQM).

-60.000.000

AUTOEVALUACION MODELO EFQM

-80.000.000

Si analizamos la evolución de la Cuenta de Resultados vemos que su tendencia indica el acierto en la estrategia de gestión seguida y refleja el sentir del Patronato desde sus inicios, en los cuales se insiste en la necesidad de que el Centro se autofinancie, siendo uno de los rasgos que se ha perpetuado y acentuado con los años, esto nos llevo desde un principio a contabilizar los hechos contables con criterios empresariales(criterio de devengo), en vez de con criterios de centro de educación(criterio de caja). Uno de los objetivos generales que se marca la organización todos lo años y aparece reflejado en los Planes de Gestión es el de la Autofinanciación incluidas las amortizaciones. Otro indicador que nos muestra la favorable evolución del IMH en términos de eficiencia económica, es el indicador Facturación/Personal, donde vemos como de 1993 a 1999 dicho ratio se ha duplicado.

RESULTADOS AUTOEVALUACION S/EFQM 500 450 400 350 300 TOTAL

250

OBJETIVO EVALUAC. EXTERNA

200 150 100 50 0 98

99

00

EMPLEABILIDAD Se dispone de una bolsa de trabajo a través de la que se canalizan las demandas de empleo del entorno. Se muestra el indicador de empleabilidad de los alumnos que finalizan la FPI :

(En miles de pesetas)

EMPLEABILIDAD FP (a los 6 meses)

Ratio Facturación/Personal

100% 90% 80%

10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0

70% 60% 50%

DE LOS QUE T TERMINAN

40%

ESTUDIANDO

30% 20% 10%

1.993 1.994 1.995 1.996 1.997 1.998 1.999

9b Mediciones complementarias general de la organización

Curso

0% 96-97

del rendimiento

97-98

98-99

99-00

00-01

01-02

02-03

Siendo la comparación externa : EMPEABILIDAD A LOS 6 MESES 100% 90%

PRODUCTIVIDAD

80% 70% 60%

PRODUCTIVIDAD

2,50 1,97

2,00 1,50 1,25

1,00 0,93

1,41

1,54

1,68

PRODUCTIVIDAD

1,04

30% 20% 10% 0%

0,50 0,00

Mejor Medio IMH

50% 40%

1,68

Curso 98-99

Curso 99-00

AÑO

1.992

1.993

1.994

1.995

1.996

1.997

Instituto de Máquina Herramienta - IMH

1.998

1.999

9. RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN

Pág. 34

Se muestran también los resultados de empleabilidad de la primera promoción de Ingeniería en Alternancia donde se observa la gran aceptación de la misma.

Evolución de los gastos de la biblioteca (en miles de ptas.)

Aunque se muestren datos desde que se implantaron los ciclos formativos (anteriormente Módulos NIII), cabe señalar la gran aceptación del alumnado FPI en el entorno no teniendo en la bolsa de empleo ningún alumno de cursos anteriores al último finalizado, el 99.

2000 1500 1000 500 0 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

EMPLEABILIDAD FINALIZACION ING.ALTERNANCIA 100% 90% 80% 70% 60% TRABAJANDO

50%

TRABAJ. PERFIL ING.

40% 30% 20% 10% 0% 96-99

97-00

98-01

99-02

00-03

Promoción

Otro aspecto a destacar es el incremento de nuestra actividad internacional, conscientes de que la globalización de la economía es un hecho, y esto unido al 100% uso de nuestras instalaciones, hacen que en un futuro no muy lejano nuestra actividad internacional marcará nuestro destino. A modo de muestra vemos en el siguiente gráfico la facturación del departamento de I+D en el exterior y como se puede apreciar que el crecimiento es ascendente.

EMPLEABILIDAD A LOS 6 MESES EN ING.ALTERNANCIA 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

TRABAJANDO TRABAJ. PERFIL ING.

Promoción 96-99

97-00

98-01

99-02

00-03

millones de pesetas

I+D Formación

120 100 80 60 40 20 0 1994

1995

1996

1997

1998

1999

Se ve asimismo, la efectividad y eficiencia de la organización en cuanto al tratamiento de las No Conformidades. La efectividad es la relación entre las analizadas respecto de las abiertas en cada periodo y la eficiencia es la relación de las acciones correctoras cerradas respecto de las abiertas en cada periodo. SISTEMA MEJORA 180% 160% 140% 120% 100%

EFECTIVIDAD

80%

EFICIENCIA OBJETIVO

60% 40% 20% 0% 97

98

99

00

Otro de los aspectos relevantes de la organización y que es un indicador indirecto del crecimiento cualitativo, es que el crecimiento de la organización también se muestra analizando un indicador como los gastos de la biblioteca del centro. Sabemos que somos un centro nuevo, que tenemos que estar al día, etc. y esto se traduce en la libertad que dispone toda la organización para la adquisición de libros que repercutan en su trabajo, en su educación y que formarán parte de los fondos de la biblioteca. Instituto de Máquina Herramienta - IMH

9. RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN

Pág. 35