LESEPROBE Controlling

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Kapitel 1 – Grundlagen und Grundbegriffe des Controllings

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1.1 Allgemeiner Überblick 1.2 Aufgaben und Ziele des Controllings

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1.3 Organisatorische Eingliederung im Unternehmen 1.3.1 Eingliederung als Stabstelle oder als Linienstelle 1.3.2 Zentrale oder dezentrale Eingliederung

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1.4 Abgrenzung zur Revision

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Lernorientierung

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Nach Bearbeitung dieses Kapitels werden Sie  erkennen, warum das Controlling ein wichtiger Bestandteil eines Unternehmens ist,  die Ziele und Aufgaben des Controllings überblicken,

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 Möglichkeiten der organisatorischen Eingliederung vergleichen,

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 Revision und Controlling voneinander abgrenzen können.

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1.1 Allgemeiner Überblick

5. Kontrolle

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1. Zielsetzung

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Der grundsätzliche Prozess in einem Unternehmen ist meist nach dem Managementregelkreis gestaltet, wie in Abbildung 1 dargestellt.

2. Planung

Kommunikation

4. Durchführung

3. Entscheidung

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Abbildung 1 – Managementregelkreis (Quelle: Eigene Darstellung)

Um ein optimales Betriebsergebnis zu erzielen, ist ein funktionierendes Controlling ein wichtiger Bestandteil im Unternehmen. Nur dann, wenn alle Tätigkeiten in einem Unternehmen gut aufeinander abgestimmt sind, kann ein maximaler Erfolg erzielt werden. Damit dies möglich ist, benötigt man das Controlling als Lotsen der betrieblichen Aufgaben und Prozesse. In allen Stufen des Managementprozesses ist eine kontinuierliche Kommunikation zwischen dem Controlling und den beteiligten Stellen unverzichtbar.

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1.2 Aufgaben und Ziele

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Irrtümlicherweise wird das Controlling häufig mit dem Begriff der Kontrolle gleichgesetzt. Tatsächlich ist Controlling abgeleitet von to control, was in der Übersetzung so viel heißt wie regeln, beherrschen oder auch steuern.

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Das oberste Ziel des Controllings ist somit, den Gesamterfolg des Unternehmens, sprich das langfristige Bestehen des Unternehmens und die maximale Rentabilität unter Absicherung der permanenten Liquidität, zu sichern. Um dies zu gewährleisten, muss das Controlling die Führungskräfte rechtzeitig und umfassend informieren, Entscheidungsgrundlagen erstellen, die Geschäftsleitung bei der Koordination der Unternehmensbereiche unterstützen und Veränderungen und Abweichungen frühzeitig erkennen, um schnellstmöglich gegensteuern zu können.

Dazu nimmt es im Einzelnen folgende Aufgaben wahr, die in Abbildung 2 dargestellt sind:

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Planung

Information

Koordination

Gesamterfolg des Unternehmens

Steuerung

Kontrolle

Abbildung 2 – Aufgaben des Controllings (Quelle: Eigene Darstellung)

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Planung

1. Zielsetzung

Planung

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Kontrolle

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Wie diese Aufgaben in Verbindung mit dem Managementregelkreis durchgeführt werden, zeigt Abbildung 3 noch einmal grafisch.

5. Kontrolle

Kommunikation

2. Planung

Information

Steuerung

4. Durchführung

Kontrolle

Planung

3. Entscheidung

Koordination

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Abbildung 3 – Managementprozess in Zusammenhang mit Controllingaufgaben (Quelle: Eigene Darstellung)

Diese Zusammenhänge werden durch das Praxisbeispiel eines Pharmaunternehmens näher erläutert. Die einzelnen Schritte des Managements werden jeweils durch die entsprechenden Tätigkeiten des Controllings ergänzt. Beispiel

1. Zielsetzung Ein langfristiges Ziel der Geschäftsleitung wurde zusammen mit dem Controlling in Abstimmung mit den finanziellen Mitteln entwickelt und lautet: Marktführer bei Kopfschmerztabletten zu werden. Das Controlling berät bei der langfristigen Planung: Wie soll die strategische Geschäftseinheit platziert werden?

2. Planung Verschiedene Möglichkeiten stehen nun zur Diskussion, um den Marktanteil bei Kopfschmerztabletten zu erhöhen, zum Beispiel - Preissenkung - Größere Packungen - Werbeaktionen (Printmedien, TV, Radio …) - Bessere Produktplatzierung bei den Verkaufsstellen

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Lehrskript Das Controlling berät bei der kurzfristen Planung: Wie kann das langfristige Ziel am besten erreicht werden?

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3. Entscheidung Die Variante mit dem besten Kosten-Nutzen-Verhältnis soll durchgeführt werden.

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Um diese Variante zu ermitteln, gibt das Controlling Informationen aus bisherigen Erfahrungen und erstellt Hochrechnungen/Planungen: Welche Kosten werden dafür anfallen (Kostenplanung), wie viel und welches Personal wird gebraucht (Personalplanung), mit welchen Umsatzsteigerungen ist zu rechnen (Umsatzplanung)? Die voraussichtlich zielführendste Lösung wird festgelegt.

4. Durchführung Greift die Werbeaktion, so hat dies auch Auswirkungen auf den Einkauf (Rohstoffbeschaffung), die Produktion (höhere Auslastung), die Personalplanung (gegebenenfalls Schaffung neuer Stellen), die Investitionsplanung (gegebenenfalls mehr Maschinen notwendig) usw.

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Hier unterstützt das Controlling bei der Koordination: Die einzelnen Pläne werden zu einem funktionierenden Gesamtplan zusammengeführt.

Außerdem führt das Controlling während der Umsetzung der Marketingmaßnahme permanente Kontrollen durch: Werden die Budgets eingehalten? Werden die zeitlichen Abläufe bei der Umsetzung eingehalten? Werden geplante Zwischenergebnisse (zum Beispiel Umsatzsteigerung nach zwei Monaten) erreicht? Wenn diese Zwischenziele nicht wie geplant erreicht wurden, muss gegengesteuert werden: Das Controlling ermittelt die Ursachen für die Nichterreichung zum Beispiel durch eine Abweichungsanalyse und schlägt entsprechende Gegenmaßnahmen vor.

5. Kontrolle Nach Abschluss der Marketingaktion wird die finale Zielerreichung kontrolliert: Wurde das gewünschte Ziel erreicht? Wenn ja, dokumentiert das Controlling alle Informationen.

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Lehrskript Sollte dies jedoch nicht der Fall sein, gibt es zwei mögliche Gründe:

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1. Das angestrebte Ziel war unrealistisch, zum Beispiel war der Zeitraum zu kurz. In diesem Fall wird der Managementregelkreis erneut durchlaufen, beginnend bei Schritt 1 (Zielsetzung): Die Unternehmensführung arbeitet gemeinsam mit dem Controlling realistische Ziele aus.

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2. Es wurden die falschen Maßnahmen ausgewählt. Der Managementregelkreis wird ab Schritt 2 (Planung) oder Schritt 3 (Entscheidung) erneut durchgeführt: Das Marketing bespricht mit dem Controlling, warum die gewählte Maßnahme nicht zum gewünschten Ergebnis geführt hat und wie zukünftig die Zielerreichung umgesetzt werden soll. Dieser Prozess funktioniert nur dann, wenn permanent alle betroffenen Personen und Abteilungen mit den benötigen Informationen versorgt werden. Das Controlling erstellt dafür entsprechende Berichte.

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Ein gutes Controlling zeichnet sich dadurch aus, dass es nicht nur alle Vorgänge und Zahlen einer Abteilung kennt, sondern den Gesamtüberblick behält. Übung – Permanente Kontrolle

Warum ist eine permanente Kontrolle während der Durchführungsphase so wichtig? Begründen Sie Ihre Überlegung durch ein realistisches Beispiel aus Ihrem Unternehmen. Veröffentlichen Sie Ihre Ergebnisse im Forum der Lerngruppe dieses Lehrgangs und diskutieren Sie diese mit Ihren Lehrgangskollegen.

Das Controlling hat folgende Aufgaben:  Planung  Information  Kontrolle  Steuerung  Koordination

Diese Aufgaben finden sich natürlich auch in den Stellenbeschreibungen für die Position eines Controllers wieder. Im nächsten Beispiel werden die einzelnen Punkte zusammen mit den damit verbundenen Anforderungen des Unternehmens an einen Controller ausformuliert.

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Lehrskript Beispiel Aufgaben und Tätigkeiten eines Controllers

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 Mitwirkung und Unterstützung des Managements bei der Zielformulierung  Ausrichtung der operativen Planung in Abhängigkeit von der strategischen Planung  Koordination der der Einzelpläne zu einer Gesamtunternehmensplanung, also der Zusammenführung von Finanzplanung, Personalplanung, Produktionsplanung, Absatzplanung, Gewinnplanung und allen anderen Teilplänen  Ausarbeitung von Planungs- und Entscheidungshilfen für das Management  Information aller relevanten Stellen über externe Einflüsse und Entwicklungen (zum Beispiel wird sowohl die Geschäftsleitung, der Vertrieb und das Marketing informiert, wenn ein neuer Mitbewerber den Markt verlässt oder in den Markt eintritt)  Durchführung von Simulationen und Abweichungsanalysen  Mitarbeit bei der Implementierung eines Management-Informations-Systems (MIS) mit Steuerungs- und Kontrollinformationen für die einzelnen Ebenen

1.3 Organisatorische Eingliederung im Unternehmen Die Frage nach der Organisation des Controllings ist nicht pauschal zu beantworten, da die Bedingungen, Ziele und Voraussetzungen für jedes Unternehmen andersartig sein können. Doch auch wenn es nicht die eine ideale Controlling-Organisation gibt, sollten drei Grundsätze beachtet werden. Erstens sollte das Controlling als Hilfsmittel der Unternehmensführung verstanden werden und entsprechend organisiert werden, da es sowohl den Bereich des strategischen Managements bei der Festlegung der Unternehmensziele als auch das operative Management bei der schrittweisen Umsetzung der Ziele in die Praxis unterstützt.

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Lehrskript

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Zweitens muss jedes Controlling unabhängig von der Größe und der Branche der Unternehmung, in der es angesiedelt ist, eine Anzahl von allgemeinen Grundanforderungen erfüllen. Dazu zählen unter anderem folgende:  Unabhängigkeit: Controller müssen in der Ausübung ihrer Funktion von anderen betrieblichen Funktionen in dem Sinne unabhängig sein, dass die Objektivität ihrer Entscheidungen nicht beeinträchtigt werden darf.  Informationszugang: Controller müssen Zugang haben zu allen mit ihrer Aufgabe in Zusammenhang stehenden Daten, Fakten und sonstigen Informationen.  Autorität: Controller müssen über fachliche und persönliche Autorität verfügen. In der Unternehmung selbst müssen sie die zur Erfüllung ihrer Aufgaben notwendigen Anordnungskompetenzen erhalten (beispielsweise zur Beschaffung der von ihnen als notwendig erachteten Informationen).

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Drittens gilt: enger der Controlling-Bereich den oberen Führungsebenen zugerechnet wird, desto wirksamer können seine Funktionen praktisch um- und durchgesetzt werden. Allerdings ist dann zugleich auch die Unabhängigkeit des Controllings von der Geschäftsleitung geringer – Zielbildung und Zielkritik sind zu eng miteinander verknüpft.

1.3.1 Eingliederung als Stabstelle oder als Linienstelle Im Folgenden werden drei mögliche Eingliederungsvarianten des Controllings in die Unternehmensorganisation dargestellt: - Die Eingliederung als Stabstelle - Die Eingliederung in eine Linienfunktion - Die Eingliederung als eigenständige Linienfunktion Die Eingliederung als Stabstelle bedeutet, dass das Controlling nur eine beratende Funktion hat, also keine Weisungsbefugnis. Das Controlling erbringt somit eine Serviceleistung. Anweisungen an die Abteilungen müssen über die Geschäftsleitung laufen, das heißt, dass diese dadurch mehr belastet wird und eventuell auch nicht immer sofort handelt. Dadurch entsteht ein zeitlicher Verzug. Auch ist die Entfernung des Controllings zu den ausführenden Stellen größer, was die Informationsbeschaffung behindern kann. Die Nähe zur Geschäftsleitung hat allerdings den Vorteil, dass bei der Festlegung der langfristigen Unternehmensziele eng zusammengearbeitet wird. Da diese fundierten Ziele alle weiteren Entscheidungen und Prozesse nach sich ziehen, bietet sich hier eine optimale Unternehmensbasis.

Voraussetzung dafür ist jedoch, dass es sich weder um Frustrierte Stäbe noch um Graue Eminenzen handelt.

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Lehrskript Von Frustrierten Stäben innerhalb des Controllings spricht man, wenn diese Ausarbeitungen und Entscheidungsgrundlagen erstellen, die Geschäftsleitung sie bei ihrer Entscheidung aber nicht einbezieht.

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Von grauen Eminenzen im Controlling spricht man dann, wenn Entscheidungen, die formal die Geschäftsführung treffen müsste, faktisch vom Controlling getroffen werden und die Geschäftsleitung diese ohne Gegenprüfung übernimmt. Gründe hierfür können in einer Überbelastung oder fehlende Entscheidungskompetenz der Geschäftsführung und vielem mehr liegen. Die Eingliederung als Stabstelle ist in Abbildung 4 dargestellt.

Geschäftsleitung

Produktion

Verkauf

Finanzen

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Einkauf

Controlling

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Abbildung 4 – Controlling als Stabstelle (Quelle: Eigene Darstellung)

Eine weitere Möglichkeit das Controlling in die Unternehmensstruktur einzubauen, ist die Eingliederung in eine Linienfunktion. Das bedeutet konkret, dass bei funktionaler Struktur das Controlling entsprechend einer seiner Hauptaufgaben, der Überwachung des Finanzplanes, häufig dem Bereich Finanzen zugeordnet wird. Das Controlling wird in diesem Fall als Erweiterung des Finanzbereichs angesehen, seine übergreifende Funktion wird von den anderen Abteilungen nicht erkannt.

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Lehrskript Die Eingliederung in eine Linienfunktion ist in Abbildung 5 dargestellt.

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Produktion

Finanzen

Verkauf

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Einkauf

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Geschäftsleitung

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Controlling …

Abbildung 5 – Controlling innerhalb der Linieninstanz (Quelle: Eigene Darstellung)

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Die dritte Möglichkeit der Eingliederung des Controllings als eigenständige Linienfunktion findet man häufig in großen Unternehmen – hier hat das Controlling umfangreiche Aufgaben wahrzunehmen. Die Eingliederung als eigenständige Linienfunktion ist in Abbildung 6 visualisiert.

Geschäftsleitung

Einkauf

Produktion

Verkauf

Finanzen

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Abbildung 6 – Controlling als eigenständige Linienfunktion (Quelle: Eigene Darstellung)

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Control-ling

Lehrskript Vor- und Nachteile für das Controlling als Stabs- oder Linienstelle lassen sich wie in Tabelle 1 zusammenfassen:

Nachteile

Größere Objektivität und Neutralität Stäbe müssen sich auf die Unterstützung der jeweiligen Abteilungen berufen, es droht Autoritätsverlust

Nähe zur Linie und damit gute Informations-beschaffung Schnelle Entscheidungen aufgrund der Weisungsbefugnis

Gesamtüberblick eventuell nicht immer vollständig durch die Entfernung von der Geschäftsleitung Gegebenenfalls starke Beeinflussung durch Linieninteressen

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Gegebenenfalls zeitliche Verzögerungen bei Anweisungen

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Optimaler Gesamtüberblick durch die Nähe zur Geschäftsleitung

Linienstelle Wird von der Linie eher akzeptiert

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Vorteile

Stabstelle Controlling wird von direkten Führungsaufgaben entlastet

Zusätzliche Arbeitsbelastung der Geschäftsleitung, da die Controller lenken sollen, wäre ein Anweisungsrecht erforderlich (fehlt einer Stabstelle in der Regel)

Tabelle 1 – Vor- und Nachteile der Stabs-/Linieneingliederung des Controllings (Quelle: Eigene Darstellung)

1.3.2 Zentrale oder dezentrale Eingliederung

Je nach organisatorischer Eingliederung haben wir es mit einem zentralen oder einem dezentralen Controlling zu tun. Von zentralem Controlling spricht man, wenn eine einzige Abteilung die Controlling-Funktion für das gesamte Unternehmen übernimmt und somit die Gesamtverantwortung trägt. Dezentrales Controlling liegt dann vor, wenn einzelne Abteilungen oder Niederlassungen die Controllingaufgaben für ihren Bereich vor Ort wahrnehmen. Dies wird häufig von Mitarbeiter als Zusatzaufgabe übernommen und somit liegt der Hauptfocus nicht auf der Controllingtätigkeit. Seite 17 von 83