2009-04-20

Komunikacja w zespole kryzysowym Maciej Kaniewski, PMP EOS Sp.j.

PM Days 2009 Warszawa, 22.04.2009

Agenda • • • •

Cechy i objawy kryzysu Kryzys w projekcie Czynniki ludzkie w kryzysie Wychodzenie z kryzysu – czy i jak komunikacja może pomóc? • Podsumowanie

Komunikacja w zespole kryzysowym

2

1

2009-04-20

Kryzys • Źródłosłów - gr. κρίσις (decyzja, osąd, werdykt) • Okres przełomu, przesilenie, decydujący zwrot (Wł. Kopaliński) • Zdarzenie, moment zmiany, niestabilna sytuacja • Wiąże się z niebezpieczeństwem • Skala dowolna – od indywidualnej do międzynarodowej • Przykłady w dużej skali: – załamanie gospodarcze – wojna – epidemia – przesilenie polityczne • A w skali projektu? Komunikacja w zespole kryzysowym

3

Projekty w kryzysie • Przykłady zdarzeń mogących spowodować kryzys: – Podczas budowy biurowca zawala się wielopiętrowy garaż – Końcowy etap wdrożenia systemu IT – ze sceny znika kierownik projektu wraz ze swoim know-how – Sponsor ogłasza publicznie, że nie ma zaufania do projektu, nie wierzy PM'owi i zespołowi – Szef IT (ważny interesariusz) zostaje dyscyplinarnie zwolniony – Dokumentacja zostaje skradziona i pojawia się w Internecie

• Co nie musi być kryzysem w projekcie: – występuje zdarzenie objęte analizą ryzyka i są środki zaradcze – od początku projektu "pływa" harmonogram i zakres prac

• Jakie zdarzenia / sytuacje powodują kryzys? – wewnątrz projektu – poza projektem Komunikacja w zespole kryzysowym

4

2

2009-04-20

Cechy i objawy kryzysu • • •

• •

•

Skąd wiemy, że mamy kryzys? Świat mówi... "sprawdzam!" Coś, co funkcjonowało wcześniej (lepiej lub gorzej), teraz nie funkcjonuje: – zasady i reguły gry – procesy, procedury, sposoby postępowania – układ władzy, funkcje, role Stan nierównowagi: – przejściowość, dynamika, zmienność Po kryzysie przyjdzie jakiś stan stabilny: – albo pożądany (wtedy kryzys pełni funkcję katharsis) – albo wręcz przeciwnie... 1. prawo złego zarządzania: "Jeśli coś nie działa, rób tak dalej..." (Tom de Marco) ... w kryzysie się nie sprawdzi! Komunikacja w zespole kryzysowym

5

Ludzie w warunkach kryzysu • Kryzys wiąże się z niebezpieczeństwem => poczucie bezsilności, niepewności • Naturalna reakcja = stres (odpowiedź organizmu) lub trauma: – walka => obrona, ale także agresja, szukanie winnych – lęk => ucieczka (również poprzez wycofanie, chorobę) – rozwija się w czasie: alarm => opór => wyczerpanie • Automatyzmy, uproszczone postrzeganie rzeczywistości • Błędne wnioski, podatność na manipulację • Eksplozja nagromadzonych emocji • Uruchomienie lub eskalacja sporów i konfliktów • Archaiczne zachowania grupowe: – zachowania stadne (panika, rywalizacja) – możliwość dezintegracji grupy • Czy ludzie mogą konstruktywnie reagować na kryzys? Komunikacja w zespole kryzysowym 6

3

2009-04-20

Skutki kryzysu w projekcie • Zaczyna brakować: – czasu – zasobów – informacji • Nagłe zainteresowanie, ingerencja lub presja: – sponsora i innych kluczowych interesariuszy – konkurencji – prasy, mediów – organów państwowych • Jaka jest rola PM w obliczu kryzysu? – przeprowadza projekt przez kryzys – przywodzi zespołowi w trudnych czasach – wzmacnia pozytywne reakcje zaspokajając ludzkie potrzeby Komunikacja w zespole kryzysowym

7

Ludzkie potrzeby w kryzysie •

•

•

Odzyskać poczucie bezpieczeństwa, zaufania, kontroli nad zdarzeniami: – przywództwo – sprecyzowany cel – wytyczona droga Czuć bliskość innych ludzi: – wsparcie – zrozumienie – aprobata – rada Zadanie dla kierownika projektu - rozpoznać i zaspokajać potrzeby: – zespołu – sponsora – innych interesariuszy Komunikacja w zespole kryzysowym

8

4

2009-04-20

Kolejność działań w kryzysie • • •

• • •

Czy mamy kryzys? Jakie są przyczyny? Wystąpił kryzys ... i co dalej? – jakie są możliwe scenariusze? – czy projekt może się wykoleić? – czy możemy ograniczyć szkody? – jak to zrobić? – jaki chcemy osiągnąć stan docelowy? Komunikacja oceny stanu i decyzji Standardowe procesy zarządzania projektem prowadzące do wyjścia z kryzysu Działania wspierające zespół: – "Ludzie pod ciśnieniem nie myślą szybciej" (Tom de Marco) Komunikacja w zespole kryzysowym

9

Czy komunikacja pomaga w opanowaniu kryzysu? •

•

•

•

Prawidłowa ocena sytuacji – materiał dla trafnych decyzji: – pozyskanie wiarygodnych danych – wykonanie lub zlecenie analizy – zakomunikowanie decydentom na czas Przeciwdziałanie dezinformacji i czarnemu PR: – komunikacja decyzji – wysuwanie kontrargumentów Wzbudzenie zaufania w zespole: – sytuacja pod kontrolą – wiemy, dokąd zdążamy – mamy szansę wyjść z kryzysu – nie pozostawimy nikogo na lodzie Rozładowywanie napięć i konfliktów Komunikacja w zespole kryzysowym

10

5

2009-04-20

Komunikacja w projekcie • Komunikacja zaspokaja potrzeby ludzkie – fizjologiczne, tożsamościowe, społeczne, praktyczne

• W projekcie oznacza: – przekazywanie informacji: • merytorycznej, • postępu prac, • zagadnień otwartych i problemów, – przekazanie uzgodnień, decyzji oraz poleceń służbowych, – przekazywanie ocen i opinii, – szukanie akceptacji dla pomysłów i/lub własnej osoby – budowanie wzajemnego zaufania, szacunku i zrozumienia => budowanie zespołu

• Występuje w wersji: – pionowej (od/do decydentów) – poziomej (wewnątrz zespołu) Komunikacja w zespole kryzysowym

11

Komunikacja w projekcie według PMBOK 4th Edition (2008) Rozpoczęcie

Planowanie

Realizacja

Monitorowanie i kontrola Zakończenie

{ {

{ { {

• Identyfikacja interesariuszy Identify Stakeholders

• Planowanie komunikacji Plan Communications

• Dystrybucja informacji Distribute Information

• Zarządzanie oczekiwaniami interesariuszy Manage Stakeholder Expectations

• Raportowanie postępu Report Performance (brak procesu) Komunikacja w zespole kryzysowym

12

6

2009-04-20

Komunikacja przyczynia się do sukcesu projektu, gdyż... • • • •

•

Projekt często wymaga kooperacji i wymiany wiedzy pomiędzy obcymi ludźmi z różnych środowisk Projekt wymaga szczegółowego planowania z udziałem różnych interesariuszy, którzy muszą się rozumieć i sobie ufać Projekt wymaga podejmowania decyzji w poprzek tradycyjnych linii dowodzenia Projekty są unikalne i podatne na ryzyko, w związku z czym wymagają skutecznego zarządzania ryzykiem – a to, szczególnie podczas kryzysu, oznacza dobrą komunikację Właściwa i terminowa komunikacja zapewnia dobrą ocenę stanu projektu, pozwalając na podjęcie odpowiednich decyzji

Komunikacja w zespole kryzysowym

13

Model komunikacji Kodowanie

Nadawca Dekodowanie

• • • • • • •

komunikat

medium komunikacji komunikat zwrotny

Odbiorca Dekodowanie Odbiorca Odbiorca Kodowanie

Medium: głos, wizja, dokument, chat ... Słowo mówione, słowo pisane , komunikat niewerbalny Komunikacja formalna i nieformalna Poziom automatyzacji Tryb synchroniczny lun asynchroniczny n uczestników
n*(n-1)/2 kanałów komunikacji! Co może nie działać w sytuacji kryzysu? Komunikacja w zespole kryzysowym

zakłócenia, różnice w percepcji

14

7

2009-04-20

Młyn komunikacyjny PM'a Sponsor Klient Zarząd

Inni PM Dyrektorzy funkcyjni PMO

Zewnętrzni interesariusze

Zespół projektowy Dostawcy Podwładni Komunikacja w zespole kryzysowym

15

Komunikacja – role PM •

• • • •

•

Menadżer komunikacji – wspiera dobre praktyki, zapewnia środki komunikacji, organizuje i prowadzi spotkania, rozwiązuje problemy komunikacyjne Nadawca – "produkuje", integruje i przekazuje informację Odbiorca – pozyskuje, analizuje, ocenia informację Menadżer oczekiwań interesariuszy Planowanie komunikacji: – uwzględnia powyższe role oraz uwarunkowania organizacji – zaspokaja potrzeby interesariuszy Kierownik projektu nie jest: – autorytetem na każdy temat – centralą telefoniczną lub tablicą rozdzielczą – zobowiązany do informowania wszystkich o wszystkim przez cały czas Komunikacja w zespole kryzysowym

16

8

2009-04-20

Interesariusze projektu • Wszystkie osoby lub organizacje (przedsiębiorstwa, urzędy, działy, departamenty, biura itp.): – aktywnie zaangażowane w projekt – na których interesy wpływa wykonywanie lub zakończenie projektu – mogące wpłynąć na przebieg i wyniki projektu

• Kierownik projektu umie: – zidentyfikować kluczowych interesariuszy

WŁADZA

• Uwaga: mogą wspierać lub blokować projekt w zależności od swoich interesów i wpływów

– określić ich wymagania i oczekiwania (często sprzeczne!)

Dbaj o ich zadowolenie

Blisko współpracuj

Monitoruj

Informuj

– opracować strategię postępowania

ZAINTERESOWANIE Komunikacja w zespole kryzysowym

17

Postępowanie z interesariuszami •

•

• •

Identyfikacja interesariuszy: – identyfikacja potencjalnych interesariuszy i informacji o nich – klasyfikacja na podstawie wpływu i wsparcia – ocena możliwych reakcji lub odpowiedzi kluczowych interesariuszy w różnych sytuacjach Prowadzenie rejestru interesariuszy: – kto/gdzie – wymagania – oczekiwania, – potencjalny wpływ – klasyfikacja Strategia zarządzania interesariuszami - chodzi o zwiększenie wsparcia i zmniejszenie negatywnego wpływu. Zarządzanie oczekiwaniami interesariuszy Komunikacja w zespole kryzysowym

18

9

2009-04-20

Podstawowe reguły komunikacji (w spokojnych czasach ) • Wybór informacji: albo przyczynia się do sukcesu projektu, albo jej brak przyczynia się do niepowodzenia • Nadawca powinien zapewnić, że informacja dociera do odbiorcy i jest zrozumiana • Dostosować komunikację w projekcie do zmieniających się potrzeb w zależności od fazy i stanu projektu • Główni interesariusze oczekują informacji w postaci zgodnej ze swoimi preferencjami, a nie z preferencjami PM'a • Należy organizować tylko niezbędne spotkania, bo tylko one będą produktywne • Czy reguły nadal obowiązują w czasie kryzysu? Komunikacja w zespole kryzysowym

19

Częste błędy komunikacji • Niewłaściwa forma – np. zbyt (nie)formalnie • Nieodpowiedni kanał – np. mail zamiast spotkania, telefon zamiast maila... • Nie ten krąg odbiorców – za szeroki, za wąski, brak osób decyzyjnych, pominięcia w linii dowodzenia • Zbytnia skrótowość, uogólnienia zamiast faktów • Mylenie faktów z opiniami i wnioskami • Nadmierna treść emocjonalna • Nieodpowiednia siła języka (wahania, forma przypuszczająca) • Które z tych błędów nasilają się w czasie kryzysu?

Komunikacja w zespole kryzysowym

20

10

2009-04-20

Specyfika kryzysu •

• • •

• • • •

Olbrzymia presja interesariuszy: – pośpiech – dodatkowe godziny pracy Inna szybkość przepływu: zalew lub brak informacji "z terenu" Możliwe zniekształcenie informacji Krążą pogłoski, ewentualnie czarny PR: – mogą rozwijać się podczas "ciszy komunikacyjnej" – trzeba oddzielić prawdę od pogłosek – przeciwdziałanie czarnemu PR Zmienia się percepcja i wrażliwość odbiorców – komunikaty mogą być odbierane jako krytyka, gniew itp. Rutynowe podejście nie zdaje egzaminu Większy niż zazwyczaj potencjał konfliktów ... tym bardziej potrzeba planu i systematycznego podejścia! Komunikacja w zespole kryzysowym

21

Dobra komunikacja w kryzysie • •

• •

• •

Więcej komunikacji bezpośredniej i synchronicznej Jakość przekazu: – precyzja i zwięzłość – obiektywizm (może wymagać dodatkowych informacji) – konkret zamiast ogólników – koncentracja na problemie Zapewnienie dostarczenia i zrozumienia komunikatu Postawa: – obrona faktów – nie uleganie presji – elastyczność / kreatywność – szacunek dla rozmówcy Danie szansy na wyjaśnienie / rozładowanie emocji Jeśli się da - zapis treści komunikatu Komunikacja w zespole kryzysowym

22

11

2009-04-20

Możliwe problemy kulturowe • Wzajemne oczekiwania, stereotypy, uprzedzenia – czy zawsze myślimy, że to druga strona jest winna? – czy dobrze interpretujemy zachowanie drugiej strony? • Jakie mamy wspólne wartości (np. etyka pracy)? • Co nas motywuje i demotywuje? • Wolimy indywidualizm czy kolektywizm w pracy? • Mamy podejście indukcyjne czy dedukcyjne? • Jak podejmujemy decyzje: – "rozkaz to rozkaz"? – decyzja musi być uzasadniona? – wymagamy konsensusu? – preferujemy kreatywną anarchię? Komunikacja w zespole kryzysowym

23

Dalsze problemy kulturowe • Jak podchodzimy do "władzy" (dystans, hierarchia, otwartość w kontaktach z przełożonymi)? • Jakie obyczaje i formalności są przyjęte w relacjach biznesowych? • Czy "nasz" humor pasuje do "ich" wrażliwości? A "ich" humor do "naszej"? • Jakie emocje można okazywać w kontekście biznesowym? Co one oznaczają? • Co dla nas oznacza zmiana? Jaki się ma do naszej elastyczności, do unikania niepewności? Co dla nas znaczą plany i terminy? • Jak się wolimy porozumiewać? Jakie mamy kanały komunikacyjne? Komunikacja w zespole kryzysowym

24

12

2009-04-20

Konflikty w projektach • Konflikt: "Wypowiedziana walka pomiędzy co najmniej dwiema wzajemnie zależnymi stronami, które postrzegają niezgodność celów, brak wspólnych korzyści i uznają, że druga strona stwarza przeszkodę w osiągnięciu celu" (Hocker i Wilmot, 2001) • Rozwiązanie konfliktu: – siłowe – negocjacje (jaka strategia?) Komunikacja w zespole kryzysowym

25

Typowe źródła konfliktów • Niejasności, np. w podziale ról, odpowiedzialności, władzy • Niespójne lub sprzeczne cele • Problemy komunikacyjne • Zależność od innej strony • Nadmierna specjalizacja • Konieczność wspólnego podejmowania decyzji • Narzucone ograniczenia • Nierozwiązane inne konflikty wewnątrz organizacji Komunikacja w zespole kryzysowym

26

13

2009-04-20

Strategie rozwiązywania konfliktów • Konfrontacja z problemem: – o co tak naprawdę chodzi? – jak to można rozwiązać?

• Kompromis: – obaj ustąpimy i będzie dobrze...

• Wycofanie: – zostawmy to na razie, później zobaczymy...

• Załagodzenie: – dobrze, dobrze, to nic takiego, małe nieporozumienie...

• Forsowanie: – ja decyduję, jak ma być!

• W sytuacji kryzysowej może nie być czasu na rozwiązanie konfliktów, lecz tylko na ich deeskalację i odroczenie Komunikacja w zespole kryzysowym

27

Formy komunikacji projektowej • • • • • • •

Spotkania projektowe Telefon i telekonferencja Mail Chat Wideokonferencja Narzędzia wspomagające Zastanówmy się: – co najbardziej przydaje się w kryzysie? – czy i jak reguły zmieniają się podczas kryzysu? Komunikacja w zespole kryzysowym

28

14

2009-04-20

Spotkania projektowe - cele •

• •

•

•

• • •

Zrozumienie, zdefiniowanie i zaplanowanie projektu – np. struktura podziału prac, identyfikacja i analiza ryzyka powinna być dziełem kolektywnym Uzyskiwanie wspólnego poziomu wiedzy na temat projektu Pomoc dla członków zespołu w odnalezieniu swojej roli w projekcie – wiedzą, co robią – wiedzą, ile od nich zależy Budowanie zespołu – wzajemne zrozumienie, zaufanie, sympatia itp. – szansa do wykazania się Motywacja członków zespołu poprzez współuczestnictwo w decyzjach – nie odrzucą decyzji, co do których byli konsultowani Forum dyskusji na temat projektu – także obawy, wątpliwości, pretensje Rozwiązywanie konfliktów Uwiarygodnienie roli kierownika projektu Komunikacja w zespole kryzysowym

29

Planowanie spotkania •

• • • • • • • •

Ustal cel spotkania: – czy zależy Ci na podjęciu decyzji? – czy i jakie informacje chcesz przekazać? – czy i jakie informacje chcesz uzyskać? – czy dążysz do zdefiniowania wspólnego zrozumienia tematów? – czy masz nadzieję na załagodzenie konfliktów? Czy faktycznie do osiągnięcia tego celu najwłaściwsze będzie spotkanie? Zawsze mogą wyjść tematy Ustal dokładny temat (lub tematy spotkania) nieprzewidziane! Ustal szczegółowy porządek spotkania – uwzględnij podsumowanie efektów poprzedniego spotkania! Kto ma uczestniczyć? Jaką ma mieć moc decyzyjną? Kto będzie prowadził spotkanie? Czy kierownik projektu przez cały czas? Jaką rolę będą pełnić uczestnicy? Gdzie i kiedy spotkanie się odbędzie? Jaka jest dostępność uczestników? Z kluczowymi uczestnikami trzeba to uzgodnić! Jaka jest dostępność sali? Jakie są wymagania techniczne na spotkaniu? Reszta zależy od Twojego stylu ... Komunikacja w zespole kryzysowym

30

15

2009-04-20

Rozpoczęcie spotkania • • • • • • • • •

Przybądź wcześniej, sprawdź czy wszystko jest, uruchom prezentację, przygotuj inne materiały do wyświetlania Rozpocznij spotkanie terminowo: – możesz ewentualnie zaproponować poczekanie na ważnych gości, ale raczej w formie prośby do już przybyłych! Powitaj uczestników i spraw, aby każdy poczuł się wygodnie, oczywiście w miarę dostępnych warunków! Who is who – zadbaj o to, aby uczestnicy się nawzajem poznali! Przedstaw cel spotkania, temat i oczekiwany wynik spotkania Zaproponuj porządek spotkania i poproś o uwagi – może ktoś chciałby dodać punkt do porządku spotkania! Wyznacz protokolanta (chyba, że to Ty nim będziesz) Przekaż głos osobie odpowiedzialnej za pierwszy punkt agendy (jeśli taki jest porządek spotkania)... ...i przejdź do aktywnego prowadzenia spotkania

Komunikacja w zespole kryzysowym

31

Aktywne prowadzenie spotkania • • •

Efektywne (a czasem efektowne!) rozpoczęcie spotkania wpływa na skuteczność jego prowadzenia Przez cały czas musi być widać, kto jest gospodarzem spotkania! Dobry gospodarz: – słucha, a nie tylko mówi – pilnuje porządku spotkania (grzecznie ucina dyskusję na tematy spoza przyjętego porządku) – pilnuje czasu spotkania (jednak ważniejsze jest osiągnięcie celów spotkania niż dokładne przestrzeganie rozkładu!) – baczy na właściwy charakter dyskusji (poziom szczegółowości, zawartość merytoryczną) – stara się wspierać zrozumienie merytoryczne między uczestnikami – łagodzi emocje i stara się kierować konflikty na drogę konstruktywną – reaguje na zmęczenie uczestników Komunikacja w zespole kryzysowym

32

16

2009-04-20

Aktywne słuchanie Attention Concern Timing Involvement Vocal tones Eye contact

– skup się na swoim rozmówcy – pokaż, że Ci zależy na jego wysłuchaniu – wybierz właściwy czas na rozmowę – bądź zaangażowany(-a) w rozmowę – uważaj na intonację swoich wypowiedzi – utrzymuj kontakt wzrokowy

Look Interest Summarize Territory Empathy Nod

– patrz na mowę ciała rozmówcy – wykazuj zainteresowanie tematem / rozmówcą – podsumowuj i potwierdzaj usłyszane informacje – odpowiednio zarządzaj przestrzenią – staraj się "słuchać pomiędzy słowami" – przytakuj pokazując, że rozumiesz

Uwaga – bez przesady, to tylko teoria! Pamiętaj o kontekście kulturowym... Komunikacja w zespole kryzysowym

33

Prezentacja towarzysząca • • • • • •

Pomaga nie tylko prowadzącemu spotkanie, ale także uczestnikom w zrozumieniu i uporządkowaniu treści Jeżeli została wcześniej rozesłana, pozwala na lepsze przygotowanie się do spotkania Powinna być widoczna na ekranie przez cały czas spotkania Na każdym slajdzie umieść temat spotkania (dla przypomnienia, o czym mówimy...) Wersja minimum: tylko jeden slajd z porządkiem spotkania Wersja rozbudowana: – slajdy merytoryczne (informacyjne) • wykorzystujące obowiązujące szablony • na każdym slajdzie widać, jakiego punktu porządku spotkania slajd dotyczy – slajdy podsumowujące punkty spotkania – slajdy prowadzące: pokazują, do którego punktu spotkania dotarliśmy

Komunikacja w zespole kryzysowym

34

17

2009-04-20

Protokołowanie spotkania •

• •

•

Po każdym spotkaniu powinien być pisemny ślad dostępny dla wszystkich uczestników: – bo mogą się ustosunkować do własnych wypowiedzi, – bo mogą oprotestować cudze wypowiedzi, – bo widzą, do czego się zobowiązali! Opłaca się dokładnie protokołować spotkanie; nawet jeśli nie wszystko wykorzystamy w notatce, możemy z zapisów skorzystać do optymalizacji kolejnych spotkań Notatka ze spotkania powinien zawierać: – temat, cel, uczestników, porządek spotkania – uzyskane i przekazane informacje – podjęte decyzje – działania wraz z terminami • przypisane do uczestników • przypisane do innych osób (uwaga - trzeba je o tym powiadomić!) – zagadnienia otwarte (tu pojawia się temat dokumentów projektowych, por. dalej...) – wykaz dokumentów przekazanych, podpisanych itp. Jeśli masz do tego predyspozycje – pisz notatki on-line, aby można je było wyświetlić na koniec spotkania Komunikacja w zespole kryzysowym

35

Zakończenie spotkania • •

Podziękuj obecnym za udział w spotkaniu Podsumuj przebieg spotkania: – najpierw podkreśl zrealizowane cele spotkania (pozytywny wydźwięk) – przypomnij, kto się do czego zobowiązał; niektórzy w ferworze walki dużo obiecują, po zastanowieniu muszą się wycofać... – delikatnie pokaż, czego w tym spotkaniu brakowało (ale bez wycieczek personalnych)

•

Wygłoś "ogłoszenia parafialne": – kiedy będzie notatka ze spotkania – kiedy będzie następne spotkanie (zaproponuj termin i ustal z obecnymi) – inne istotne informacje projektowe nie związane z tematem spotkania (ale pamiętaj, że uczestnicy mogą być zmęczeni)

Komunikacja w zespole kryzysowym

36

18

2009-04-20

Rozmowa telefoniczna • •

•

•

•

Telefon nie zastępuje spotkania (ani na odwrót)! Dzwonić: – należy, jeśli sprawa wymaga pilnego działania lub decyzji, konieczny jest mniej formalny kontakt z rozmówcą, potrzeba uzgodnić stanowisko – można, jeśli będzie to efektywniejsze niż spotkanie, mail itp. Rozpoczęcie rozmowy: – przedstaw się (chyba, że się na pewno wyświetlasz...) – opcjonalna wstawka grzecznościowa (uwaga - to zależy od obyczajów w organizacji i kontekstu kulturowego) – szybko przedstaw temat rozmowy i upewnij się co do dyspozycyjności rozmówcy – telefon jest zawsze inwazyjny! – lepiej "Czy możemy teraz omówić sprawę X?" niż "Czy nie przeszkadzam?" albo "Co robisz?", a potem dopiero konkrety Zakończenie rozmowy – ewentualne krótkie podsumowanie, dla pewności potwierdź swoje zrozumienie wypowiedzi rozmówcy – jeśli czegoś nie rozumiesz czy nie dosłyszałeś/aś, pytaj od razu Jeśli rozmowa zawierała decyzje lub ustalenia, wyślij notatkę! Komunikacja w zespole kryzysowym

37

Telekonferencja •

•

•

Plusy: – bezpośredni kontakt między kilkoma stronami – inne plusy jak przy rozmowach telefonicznych Minusy: – nie zawsze wiadomo, kto uczestniczy i jaki jest poziom uwagi – nie zawsze wiadomo, kto w danej chwili mówi – trudno upewnić się co do reakcji uczestników (brak sygnałów niewerbalnych) – inne minusy jak przy rozmowach telefonicznych Wnioski: – skuteczna forma przy ograniczonej liczbie uczestników (