3 Kommen wir zur Sache

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Kapitel 3: Kommen wir zur Sache

In diesem Kapitel kommen Sie endlich dazu, den Plan zu erstellen. Und Sie übermitteln Ihren Zuhörern die Botschaft zweimal, in den ersten Entwürfen des Führungsdossiers und in der Schlussfolgerung. Das drittemal verbirgt sich hier im übrigen Buch.

„ Schritt 1: Das Führungsdossier – sagen Sie, was Sie sagen wollen – wird in diesem Kapitel behandelt.

„ Schritt 2: Der Hauptteil Ihres Unternehmensplans – sagen Sie es – siehe Kapitel 4 bis 11.

„ Schritt 3: Die Schlussfolgerung – sagen Sie, was Sie gesagt haben – findet sich ebenfalls in diesem Kapitel. Jetzt können Sie sich wirklich vornehmen, die ersten Entwürfe des Führungsdossiers und der Schlussfolgerung zu erstellen. Das hilft Ihnen unter anderem, Ihre Gedanken zu konzentrieren. Dann können Sie zu den nächsten Kapiteln dieses Buchs übergehen und den eigentlichen Bericht schreiben. Später kommen Sie auf das Führungsdossier und die Schlussfolgerung zurück und verfassen sie im Lichte dessen, was Sie während des Planungsprozesses gelernt haben, neu.

Warum der Plan? Endlich sind Sie so weit, sich an den Computer zu setzen und mit der Niederschrift des Plans zu beginnen. Aber warten Sie noch einen Augenblick. Eins sollten Sie zuvor noch tun. Sie sollten angeben, was Sie veranlasst, den Unternehmensplan zu erstellen. Im Allgemeinen sind dies die Prioritäten (die wichtigsten zuerst):

„ „ „ „

Mittel beschaffen; Zustimmung erlangen; einen Plan dokumentieren; ein Führungsinstrument schaffen.

Die Reihenfolge der beiden ersten Punkte kann auch umgekehrt sein. Höchstwahrscheinlich liegt die Priorität auf der Beschaffung von Mitteln. Gelegentlich kann sie auch stärker dahin tendieren, Zustimmung zu erlangen – für eine längerfristige Strategie oder den operativen Rahmenplan des nächsten Jahres. In vielen Großunternehmen garantiert die Zustimmung der Firmenleitung auch die Finanzierung – und wenn Sie für diese Firmenleitung schreiben, ist das Schwergewicht des Plans ein anderes, als wenn er für einen Bankmanager geschrieben würde. Auch die Prioritäten 3

Warum der Plan?

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und 4 können den Platz tauschen, obwohl leider mehr Pläne geschrieben als im Verlauf ihres Lebens wirklich als Führungsinstrument genutzt werden. Puristen sind vielleicht enttäuscht, dass diese Punkte so weit unten auf der Liste rangieren. Aber so ist es nun einmal. Pläne werden zu oft dokumentiert, nur weil irgendeine »irritierende« Nachfrage von außen besteht, es zu tun. Zu bestimmten Zeiten im Jahr kann man ein kollektives erleichtertes Aufatmen vernehmen, wenn nämlich die Führungskräfte den jährlichen Planungsprozess abschließen und sich dann sagen, dass sie das Ganze jetzt für elf Monate vergessen können. Vorstellungen entwickeln und festhalten Sie werden die vier genannten allgemeinen Prioritäten ordnen und sich dann über jede Einzelne verbreiten wollen. Bestimmen Sie, was Sie in jedem Einzelfall erreichen möchten. Listen Sie dann alle Personen auf, die den Unternehmensplan benutzen, und überlegen Sie, was Sie ihnen sagen würden, wenn sie Ihnen gegenübersäßen. Das sollte Ihnen – im weitesten Sinne – eine recht gute Vorstellung von dem vermitteln, was Sie worüber schreiben müssen. Das heißt, dass die Ziele des eigentlichen Planungsprozesses normalerweise andere sind als die Prioritäten beim Erstellen des Unternehmensplans. Es wäre ein angenehmer Gedanke, wenn sie identisch wären, wenn jeder Planungsvorgang darauf abzielte, einen erfolgreichen und dokumentierten Plan zu erstellen, der dazu benutzt wird, das Unternehmen zu führen. Das ist das Ideal. Ein schriftlicher Unternehmensplan ist eine formale Einbindung des Planungsvorgangs. Allein schon die Niederschrift des Plans verbessert im Allgemeinen das Ergebnis des Planungsprozesses. Der kürzeste Weg, Ihren Plan in Angriff zu nehmen „ Bestimmen Sie Ihre Prioritäten für das Erstellen des Plans. „ Bestimmen Sie die voraussichtlichen Leser und ihre Anforderungen, Vorlieben und Vorurteile. „ Erstellen Sie ein Inhaltsverzeichnis (siehe Abb. 3.1). „ Machen Sie einen ersten Entwurf des Führungsdossiers. „ Überlegen Sie, wie die Schlussfolgerung lauten wird. „ Erstellen Sie eine Liste mit Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken.

Wenn Sie nicht zu den Großen gehören wollen Wenn Sie sich an Investoren wenden oder an Ihren Boss, zählt nicht wirklich Ihr Format oder die Relevanz Ihrer Vorstellungen. Sie müssen es aus

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Kapitel 3: Kommen wir zur Sache

der Sicht Ihres Gegenüber sehen. Wie groß sind Sie und Ihre Vorstellungen im Verhältnis zu seinen anderen Interessen? Je weniger wichtig Sie relativ gesehen sind, desto leichteres Spiel haben Sie – vorausgesetzt, Sie wissen, was Sie tun, und sind nicht so klein, dass man Sie übersieht oder ablehnt. Drei Unternehmer auf Urlaub Drei erfolgreiche Unternehmer trafen sich in einem luxuriösen Strandhotel. Bei einigen Cocktails am Pool erzählten sie sich Geschichten. „ Der erste Geschäftsmann hatte ein paar Millionen zusätzlich benötigt, um seine Ideen zu vermarkten. Er bekam das Geld von einem Unternehmen, das jedes Jahr ein Dutzend solcher Investitionen vornahm, wobei es davon ausging, dass neun fehlschlugen, zwei sich in etwa rentierten und eine ein richtiger Erfolg wurde. Das Unternehmen hatte nicht die Mittel, diese Investitionen eng zu begleiten. Man versicherte sich also zu Beginn, dass die Idee gut war, Nachfrage am Markt bestand und das Führungsteam die Aufgabe bewältigen konnte. Danach überließ man das Unternehmen sich selbst. „ Der zweite Industriemagnat hatte 35 Millionen Dollar gebraucht, um eine größere Erweiterung zu finanzieren. Er erhielt das Geld von einem der großen Investitionshäuser, das nur zwei Investitionen pro Jahr vornahm, jede in der Größenordnung von etwa 50 Millionen Dollar. Man hatte seine Firma bis in den letzten Winkel durchleuchtet, Branchenexperten hinzugezogen und eigene ausführliche Finanzentwürfe vorgelegt. Als man dann tatsächlich investierte, wurde der Magnat ins zweite Glied gestellt und ein eigener hochkarätiger Mann mit spezieller Erfahrung als Chief Executive installiert. „ Der dritte Urlauber war ein Softwareentwickler, der einmal lediglich 50 000 Dollar gebraucht hatte, um seine Software zu verpacken und auszuliefern. Er bekam das Geld von einem Freund, dem man den Rausschmiss nach 35 Jahren in einem großen Industrieunternehmen mit einer schönen Abfindung versüßt hatte. Der Freund hatte reichlich Zeit, keine anderen größeren Investitionen und glaubte, das eine oder andere von der Leitung eines Unternehmens zu verstehen. Er machte sich zum Geschäftsführer und ging dem Computerfachmann ständig auf die Nerven. Man beachte, dass jeder der Unternehmer im obigen Beispiel ein Engagement und eine Einmischung von jeweils unterschiedlicher Intensität erfuhr (und dass ganz nebenbei keiner der Investoren in eines der anderen Unternehmen hätte investieren können oder wollen). Das sind die Situationen, die Sie bedenken müssen, wenn Sie Ihren Plan erstellen und präsentieren. Je kleiner Sie in den Augen Ihres Chefs oder Geldgebers sind, desto

Was macht man, wenn man mehrere Firmen hat?

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mehr müssen Sie demonstrieren, dass Sie in der Lage sind, allein durchzukommen – und desto eher können Sie damit rechnen, in Ruhe gelassen zu werden, sobald Sie sich bewiesen haben.

Was macht man, wenn man mehrere Firmen hat? Hier kommt eine kleine Komplikation ins Spiel. Wenn Sie einen Unternehmensplan für ein kleines oder hoch spezialisiertes Unternehmen erstellen, werden Sie die hier beschriebenen Schritte nur einmal durchgehen. Was ist aber, wenn Sie es mit mehreren Geschäftsbereichen zu tun haben oder eine ganze Unternehmensgruppe leiten?

„ Wenn Sie der Leiter einer jener Firmensparten oder Tochtergesellschaften sind, müssen Sie die Bereiche erkennen, in denen Sie selbstständig arbeiten, und jene, in denen Sie Dienstleistungen in Anspruch nehmen oder dem Unternehmen insgesamt zur Verfügung stellen. „ Wenn Ihnen die Firma gehört oder Sie die Gesamtverantwortung für den Plan haben, müssen Sie Teile davon vielleicht mehrmals umschreiben – für jeden Firmenbereich einmal und vielleicht auch einmal für Aktivitäten, die für alle oder die meisten Geschäftsbereiche gelten. In diesem Fall können Sie jedoch wahrscheinlich die meiste Arbeit an die Spartenleiter delegieren. Im Wesentlichen wird es einen Hauptplan für das Gesamtunternehmen geben. Zusätzlich könnte es einen eigenen Plan für jeden Geschäftsbereich geben (gelegentlich strategische Unternehmensbereiche oder strategische Unternehmenseinheiten genannt). Im Plan für die Führungsebene, dem Bericht über den gegenwärtigen Status, fassen der Markt- und Arbeitsplan die Gesamtstrategie für die Summe der Einzelpläne zusammen. Die Finanzabteilung legt den konsolidierten Abschluss vor. Der Teil des Plans, der die Strategie im Detail beschreibt, zeigt, welchen Beitrag die einzelnen Sparten zum Unternehmen oder der Unternehmensgruppe insgesamt leisten. In vielen Entwicklungsländern leitet häufig ein einzelner Unternehmer (oder ein Führungsteam) viele unter Umständen eigenständige Firmen unter einem einzigen Dach. Vielleicht sollte ich sagen, unter einem einzigen Sonnendach, denn ich habe so etwas wiederholt in den Wüsten des Mittleren Ostens und den Tropen des asiatisch-pazifischen Raums erlebt. Diese erfolgreichen Geschäftsleute haben eine Chance entdeckt und sie ergriffen. Das Ergebnis ist oft ein ziemlich zersplittertes Gesamtunternehmen.

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Kapitel 3: Kommen wir zur Sache

Sie möchten kein zersplittertes Unternehmen. Sie möchten zusammenhängende und integrierte geschäftliche Aktivitäten, die Fachwissen, Synergien und andere Wettbewerbsvorteile nutzen. Eine umfassende Überprüfung und Planung heben selbstständige Aktivitäten und Abhängigkeiten hervor und ermöglichen ein sehr viel integrierteres Vorgehen in der Zukunft. Das kann außerordentlich lohnend sein. Eine solche Situation findet man in reifen Volkswirtschaften seltener, wo der Wettbewerb und die Zeit bereits für ein höheres Maß an Konzentration gesorgt haben. Im Moment möchte ich so über Planung sprechen, als ob Sie nur eine einzige in sich geschlossene Produktlinie oder nur einen Geschäftsbereich hätten. Wie es bei mehreren Produkten oder Aktivitäten aussieht, erfahren Sie in Kapitel 6, wo wir Möglichkeiten untersuchen, Ihr Unternehmen mit allen Aktivitäten zu analysieren.

Ihr Inhaltsverzeichnis Sobald Sie geklärt haben, warum Sie den Unternehmensplan erstellen wollen, skizzieren Sie das Inhaltsverzeichnis. Sein Hauptzweck besteht darin, die Leser logisch zur erforderlichen Schlussfolgerung zu führen. Sie möchten, dass sie den Plan durchlesen, um ihn dann zustimmend nikkend aus der Hand zu legen und zu beschließen, dass sie Sie und Ihre unternehmerischen Aktivitäten unterstützen. Wie bereits in Kapitel 1 erwähnt, gibt es für den Inhalt keine vorgeschriebene Ordnung. Abbildung 3.1 zeigt ein Beispiel, an das Sie sich aber nicht halten müssen. So kann es sein, dass Sie in einer Gründungsphase vielleicht zuerst das Produkt und den Markt beschreiben und sich die Erörterung der Unternehmensorganisation für später aufheben möchten. Erforderlich ist eigentlich nur, dass Sie Wiederholungen vermeiden und Ihre Leser wissen, wo sie die Informationen finden, die sie brauchen. Dieses Buch folgt im Wesentlichen dem im Beispiel gezeigten Muster. Es ist nicht zuletzt deshalb in sich schlüssig, weil es genau mit dem Planungsprozess übereinstimmt.

1. Sie nehmen eine Bestandsaufnahme der Umstände vor, über die Sie bestimmen können – Ihre augenblickliche Situation –, und legen Ihre Kernkompetenzen fest. 2. Dann befassen Sie sich mit den äußeren Umständen (dem wirtschaftlichen Umfeld, dem Markt, den Wettbewerbern) und bestimmen Ihre Chancen. Ihre Leser können sich jetzt im Zusammenhang des Marktes ein Bild von Ihrem Unternehmen machen.

Ihr Inhaltsverzeichnis

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3. In einem sich wiederholenden Prozess entwickeln Sie eine Strategie, Sie legen Ziele fest, und Sie entwerfen einen Arbeitsplan. Dieser enthält einen Finanzplan – der oft fälschlicherweise als Budget bezeichnet wird. 4. Sie überprüfen noch einmal die Risiken und bestätigen oder ergänzen Ihre Ziele, die Strategie und den Plan.

MegaProjects Inc Dok Nr BP2006.01 30.06.06

Unternehmensplan

Inhalt Vorbemerkungen Kontaktinformationen..................................................................................................................................... 3 Dokumentenkontrolle ..................................................................................................................................... 3 Fachberater..................................................................................................................................................... 3 Definitionen.................................................................................................................................................... 4 Führungsdossier....................................................................................................................................................... 5 Gegenwärtige Situation ........................................................................................................................................... 6 Grundlegende Firmeninformationen ............................................................................................................... 6 Vision, Auftrag, Werte .................................................................................................................................... 7 Geschichte ...................................................................................................................................................... 7 Unternehmensorganisation ............................................................................................................................. 8 Produkte und Dienstleistungen ....................................................................................................................... 9 Kernkompetenzen......................................................................................................................................... 10 Externes Umfeld..................................................................................................................................................... 11 Die Wirtschaft............................................................................................................................................... 11 Marktanalyse ................................................................................................................................................ 12 Wettbewerberanalyse ................................................................................................................................... 13 Wettbewerbsvorteile..................................................................................................................................... 14 Strategie und Pläne ................................................................................................................................................ 15 Ziele.............................................................................................................................................................. 16 Unternehmensstrategie................................................................................................................................. 17 Arbeitsplan ................................................................................................................................................... 18 Finanzanalyse ........................................................................................................................................................ 20 Break-Even-Analyse ...................................................................................................................................... 20 Absatzprognosen .......................................................................................................................................... 20 Investitionsaufwendungen ............................................................................................................................ 21 Betriebliche Aufwendungen .......................................................................................................................... 22 Gewinn- und Verlustrechnung...................................................................................................................... 23 Bilanz............................................................................................................................................................ 24 Cashflow und Kapitalbedarf.......................................................................................................................... 25 Risikoanalyse ......................................................................................................................................................... 26 Übersicht ...................................................................................................................................................... 27 SSGG – Stärken, Schwächen, Gelegenheiten, Gefahren ................................................................................ 29 Einschränkende Faktoren .............................................................................................................................. 29 Wichtige Erfolgsfaktoren............................................................................................................................... 29 Alternative Szenarios..................................................................................................................................... 30 Sonderrisiken und ihre Lösungen .................................................................................................................. 31 Schlussfolgerung.................................................................................................................................................... 32 Anhänge Laufende Projekte......................................................................................................................................... 35 Einzelne Finanzdaten .................................................................................................................................... 41 Biografien Unternehmensleitung................................................................................................................... 51

BETRIEBSGEHEIMNIS UND VERTRAULICH Copyright © 2006 MegaProjects Inc

Abb. 3.1 Inhaltsverzeichnis (Muster)

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Kapitel 3: Kommen wir zur Sache

Eine kleine Abschweifung: das Wort Budget stammt vom französischen bougette ab, eine Verkleinerungsform von bouge, was Lederbeutel heißt. Das macht die Gefahr deutlich, die in diesem Ausdruck liegt. Manager beginnen das Jahr häufig mit der Haltung »Ich habe einen Sack voller Geld, das ich ausgeben kann«. Das ist falsch. Im Rahmen der Unternehmensplanung ist ein Budget eine Richtlinie, keine Festlegung.

Das Führungsdossier Es mag enttäuschend sein, wenn Sie viele Wochen Arbeit in etwas stecken, um einen hervorragenden Plan zu erstellen, und die viel beschäftigten Entscheidungsträger bei ihrer Beurteilung des Plans dann nur auf das Führungsdossier zurückgreifen. Aus diesem Grund sollten Sie alles daransetzen, gerade das Dossier zum Glanzstück Ihres Plans zu machen. Das Führungsdossier ist im Grunde der Plan im Kleinen, keine Einleitung. Im Idealfall sollte es alle einschlägigen Punkte des Plans auf nur einer Seite zusammenfassen. Sie können, wenn Sie zum Beispiel Geld aufbringen wollen, das Führungsdossier an die potenziellen Geldgeber schicken und fragen, ob sie den ganzen Plan haben möchten (aber das werden Sie wahrscheinlich nicht wollen – siehe Kapitel 12). Das Dossier gibt den Ton vor, bestimmt, wie intensiv das Dokument gelesen wird, und veranlasst die Leser weiterzublättern (oder den Plan wegzulegen, wenn der Ton nicht getroffen wurde). Das Dossier sollte eine glaubwürdige Marketingaussage sein, die Ihre Visionen und Ziele verkauft. Gleichzeitig darf es die Ideen nicht zu überschwänglich bejubeln und sollte ehrlicherweise auch auf größere Risiken aufmerksam machen. Sie müssen Ihre Leser einschätzen. Wie werden sie mit ihrem kulturellen Hintergrund, ihren Vorlieben und Vorurteilen Über- oder Untertreibungen bewerten? Dem Kind einen Namen geben Nennen Sie den Zweck des Plans gleich im ersten Satz. Die Aufbruch-AG sucht 2 Millionen Euro, um ... Beschreiben Sie, wer Sie sind, was Sie vorhaben und was Sie brauchen, und nennen Sie auch „ das Führungsteam und wie es das Vorhaben zum Erfolg führen will; „ die Produkte oder Dienstleistungen und warum sie etwas Besonderes sind; „ den Markt, und weisen Sie auf Ihre Nische und die besonderen Umstände hin; „ andere Pluspunkte, Stärken, Kenntnisse und Vorteile; „ die Erfolgsstrategie;

Das Führungsdossier

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„ die wichtigsten Finanzdaten; „ die benötigten Mittel und wie sie verwendet werden sollen, oder die benötigten Zustimmungen. Machen Sie sich nicht allzu viele Gedanken, wenn Sie in diesem Stadium nicht alles ausdrücken können. Wenn Sie dieses Buch durcharbeiten, werden Sie die Posten auf der Liste abhaken und mehr Einsicht in sie bekommen. Sie werden Ihren Bericht straffen, wenn Sie zurückblicken, um das Führungsdossier am Ende des Planungsprozesses noch einmal zu prüfen.

MegaProjects Ltd Dok Nr BP2006.01 30.06.06

PLAN FÜR DEN INTERNEN GEBRAUCH

Führungsdossier Die Geschäftsführer von MegaProjects Ltd werden gebeten, die Arbeitspläne für den Zeitraum 2006-2008 zu prüfen. Die Zustimmung für das

Tetrylus UNTERNEHMENSPLAN DokNr 20060136

FÜR EXTERNEN GEBRAUCH Diese knappe Einführung beschreibt das Planziel, das Angebot und die mögliche Gegenleistung Das Dossier erklärt dann

1 Wer

2 Was

Unternehmensplan

Führungsdossier

Führungsdossier SafeTRAK bietet 40 % seines Nominalkapitals für 1,25 Millionen $. Das ist der zusätzliche Betrag, den wir brauchen, um die Aufträge für unser Computersystem auszuführen und bis 2008 jährlich 6 Millionen $ Nettogewinn zu erzielen. Wir positionieren SafeTRAK für ein erstes öffentliches Zeichnungsangebot in jenem Jahr bei einer erwarteten Marktkapitalisierung ... Das Unternehmen SafeTRAK wurde im März 2006 mit einem Aktienkapital von 10000 $ gegründet. Niccolò Machiavelli, der Gründer, ist bekannt für sein strategisches Management. Unterstützt wird er von René Descartes als technischem Leiter. René ist bekannt für seine Urteilskraft und hat ... Das Produkt SafeTRAK ONE ist ein Paket für Computerhard- und -software, das Unfälle an gefährlichen Arbeitsplätzen verringert und die Kosten im Rahmen der Bestimmungen für Gesundheit und Sicherheit senkt. Zu unseren ersten Benutzern gehören große Erdöl-, Bergbau- und Baufirmen. Sie holen ihre gesamten Investitionen in das System binnen zehn Monaten wieder herein ...

3 Wie

Unternehmensstrategie Probeverkäufe bestätigen, dass unsere Strategie und Erfolg haben wird. Sie weist fünf wichtige Elemente auf ...

4 Wie viel

Finanzprognosen Der Nettogewinn soll ... Der Cashflow wird sich nach 15 Monaten positiv entwickeln und der potenzielle Überschuss erreicht ... Der Kapitalbedarf erreicht seinen Höchststand ... Nach realistischer Einschätzung ...

Copyright © 2006 Tetrylus Inc

Abb. 3.2 Das werden Sie ihnen sagen

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Kapitel 3: Kommen wir zur Sache

Die Meinungen darüber, ob man das Führungsdossier zuerst oder nach Abschluss des übrigen Dokuments erstellen sollte, gehen auseinander. In der Praxis ist die Antwort ein klares Ja in beiden Fällen. Wenn Sie nicht genau wissen, was Sie erreichen wollen und was in den Plan einfließen sollte, hilft das Verfassen eines Dossiers von einer Seite am Anfang, die Gedanken zu ordnen. Es wird Lücken geben, und Sie werden das meiste davon später noch einmal schreiben müssen, aber Sie sollten dies nicht als vergebliche Mühe betrachten. Wenn das Erstellen des Plans eine Gemeinschaftsaufgabe ist, hilft das Dossier allen, dasselbe Ziel anzustreben. Wenn Sie einen Plan für sich selbst erstellen, verfallen Sie nicht dem Trugschluss zu denken, dass das Führungsdossier ja alles enthalte und der Plan nicht weiter ausgearbeitet werden müsse. Sie erfahren sehr viel über sich selbst und Ihr Unternehmen, wenn Sie den Plan vervollständigen, ihn als ein Arbeitsinstrument nutzen und nach einem Jahr überprüfen, was falsch und was richtig gelaufen ist. Es ist ganz entscheidend, zum Führungsdossier zurückzukehren, nachdem Sie den übrigen Plan abgeschlossen haben, und das Dossier mit dem Vorteil der nachträglichen Einsicht neu zu schreiben. Auf der Suche nach Geld Wenn man auf der Suche nach Geld ist, kommt man nicht aus den Startlöchern, wenn das Führungsdossier nicht wirklich überzeugend und interessant ist. Ich weiß von einem anscheinend glaubwürdigen Unternehmensplan, den eine große internationale Bank in den USA erstellt hat. Man legte den Plan dem Finanzchef einer bedeutenden amerikanischen Investitionsbank vor, der ihn zurückwies, nachdem er nur die Hälfte des Führungsdossiers gelesen und einen sachlichen Fehler entdeckt hatte, der vielleicht belanglos war. Er hatte nichts mit dem möglichen Erfolg der Unternehmung zu tun, ließ jedoch sofort Zweifel an der Zuverlässigkeit der gesamten Analyse aufkommen. Achten Sie darauf, dass Ihnen keine derart fundamentalen Fehler unterlaufen. Bedienen Sie sich gegebenenfalls journalistischer Tricks. Wenn es eine nützliche Tatsache gibt, die vielleicht absolut richtig ist, vielleicht aber auch nicht, drücken Sie sich weniger genau aus. Statt von einer Nachfrage von 10 Millionen Euro pro Jahr zu sprechen, können Sie auch sagen: „ »Berichterstatter schätzen, dass ...« „ »Branchenquellen lassen darauf schließen, dass ...« Man kann auch einem anderen die Verantwortung zuschieben, vorzugsweise jemandem, der glaubwürdig ist. Und man kann die eigene Meinung aufblasen: „ »Wissenschaftliche Quellen weisen darauf hin ... wenngleich unsere Marktforschung vermuten lässt, dass die allgemein anerkannten Schätzungen zu hoch/niedrig sind.«

Die Schlussfolgerung

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Die Schlussfolgerung An dieser Stelle sollten Sie voraus ganz ans Ende des Unternehmensplans blicken. Denken Sie einige Augenblicke darüber nach, was die Schlussfolgerung aussagen wird. Worauf wollen Sie hinaus? Welche Botschaft soll beim Leser haften bleiben, wenn er den Plan aus der Hand legt? Sie könnten versuchen, die Schlussfolgerung sofort zu formulieren. Wenn Sie den Prozess jetzt gedanklich durchgehen, erleichtert das Ihnen, sich auf das zu konzentrieren, was der Plan aussagen soll. Sie werden dann feststellen, dass Sie bei der Ausarbeitung des Berichts ganz von selbst einige Gedanken für die Schlussfolgerung aussondern. Selbstverständlich müssen Sie auf das Dossier zurückkommen, wenn Sie den Plan abgeschlossen haben. Wahrscheinlich werden Sie alles überarbeiten, was Sie jetzt vielleicht schreiben – selbst wenn es Ihnen gelingt, ein anscheinend rundum zufrieden stellendes Dossier zu verfassen, bevor Sie wirklich anfangen (wenn, dann sind Sie der Erste, dem das je gelungen ist). Die Schlussfolgerung zweimal schreiben – jetzt und nach Abschluss des Plans – ist keine Zeitverschwendung. Es hilft wirklich.

Verantwortlichkeiten und Terminplan Wie schon in Kapitel 1 erwähnt, müssen Sie Ihre Planung planen. Beim Planen, wie man plant bestehen die letzten Schritte darin zu entscheiden, wer an dem Plan mitarbeitet, und einen Terminplan für seine Ausarbeitung aufzustellen. Sie möchten, dass alle Abteilungsleiter sich einbezogen fühlen und sich in die Strategie einbringen. Planungsbesprechungen helfen, das zu realisieren (siehe unten). Sie können eine Aufstellung wie in Abbildung 3.3 benutzen. Sehen Sie zusätzliche Besprechungen für schwierige Fragen vor. Bauen Sie auch Spielraum für die fast unvermeidlichen Pannen ein. Sie und Ihre Mitarbeiter sind sicher vollauf mit den täglich anfallenden Arbeiten beschäftigt und werden sich den »beiläufigen« Planungspflichten immer erst in letzter Minute widmen können. Wenn der Plan abgesegnet ist, werden Sie alle drei oder sechs Monate eine förmliche Soll-Ist-Bestandsaufnahme vornehmen wollen – wenn Sie sich in einem Übergangsstadium befinden, vielleicht noch öfter. Mehr darüber in Kapitel 13. Besprechungen für Planungszwecke planen

„ Führen Sie eine Vorbesprechung durch, bei der alle Personen anwesend sind, die mit der Entwicklung des Plans zu tun haben.

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Kapitel 3: Kommen wir zur Sache

„ Halten Sie die erste Besprechung über Arbeitsfortschritte fest, nachdem Sie den aktuellen Zustand Ihres Unternehmens und den Außenmarkt (Kapitel 4 und 5) geprüft haben. Mitarbeiter können ihre Ergebnisse vorlegen. „ Lassen Sie etwas Zeit, damit die Informationen sich setzen können, und führen Sie dann eine weitere Besprechung durch – vielleicht auch mehrere, um die Lage zu beurteilen und eine Strategie zu entwerfen (Kapitel 6). „ Lassen Sie die Mitarbeiter dann gehen und den Arbeitsplan entwickeln, die Prognosen erstellen und die Risiken abschätzen (Kapitel 7 bis 11). „ Berufen Sie weitere Besprechungen ein, um die Planungsstrategie zu überprüfen – auf die vielleicht weitere Runden mit Ergänzungen und Überprüfungen folgen.

Abb. 3.3 Die Planung planen

Die SWOT-Analyse

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Die SWOT-Analyse Sie sollten Ihren schriftlichen Plan nicht mit einer Analyse Ihrer Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken beginnen – der SWOT-Analyse. Die gehört weiter hinten ins Dokument (siehe Kapitel 6 und 11). Jetzt ist jedoch eine gute Zeit im Planungsprozess, über die Sache nachzudenken und sie vorzubereiten.

„ Stärken und Schwächen sind innere Faktoren, auf die Sie einen gewissen Einfluss haben.

„ Chancen und Risiken sind äußere Umstände, über die Sie keine Kontrolle haben. Ein herausragendes Führungsteam ist zum Beispiel eine Stärke, sofern es nicht das eines Ihrer Wettbewerber ist, wo es dann ein Risiko wäre. Die nachfolgenden Boxen listen zehn Bereiche auf, in denen Sie auf Stärken und Schwächen oder Chancen und Risiken stoßen könnten. Die Auflistung ist zwar stark vereinfacht und allgemein, hilft Ihnen jedoch sicherlich dabei, über die eigene Lage nachzudenken und sie zu erfassen. Zehn Bereiche mit Stärken und Schwächen Geschäftsbereich

Stärken

Schwächen

Prozesse

Hohe Produktivität

Langsame Vermarktung

Management

Gut in Akquisition

Schlechte Personalleitung

Marketing und Absatz

Gut im Direktabsatz

Schlechte Marktforschung

Andere Qualifikationen

Sehr gute F&E

Schlechte Wartung

Erfahrung

Auslandserfolge

Irgendwo Finger verbrannt

Geistiges Eigentum

Markenpolitik, Betriebsgeheimnisse

Ablaufendes Patent

Gebäude

Ausgezeichnete Lage Unerwünschte Miete

Werk, Maschinenpark

Spezialmaschinen

Veraltetes Werk

Informationstechnologie

Gute Führungsinformationen

Schlechte Automatisierung

Finanzen

Guter Cashflow

Schuldenlast

Versuchen Sie, unter jeder der vier Kategorien etwa zehn Posten für Ihr Unternehmen aufzulisten. Das gibt Ihnen einen guten Anhaltspunkt für die Realitäten Ihres Unternehmens. Halten Sie diese Liste griffbereit, wenn Sie den Planungsprozess durcharbeiten, und ergänzen Sie sie fort-

Kapitel 3: Kommen wir zur Sache

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laufend. Wahrscheinlich werden Sie sie erheblich erweitern, wenn Sie die Kapitel 4 und 5 durcharbeiten. Die Überprüfung des internen Arbeitsablaufs in Ihrem Unternehmen in Kapitel 4 wird Ihnen vor allem beim Verzeichnis der Stärken und Schwächen helfen. Denken Sie jedoch daran, dass diese auch auf Situationen draußen in der Welt bezogen werden können (Kapitel 5). Ihre Beschäftigung mit der Welt in Kapitel 5 wird zu Erweiterungen Ihrer Liste der Chancen und Risiken führen. Denken Sie jedoch daran, dass Chancen und Risiken nicht nur von außen kommen – einige kommen auch von innen. Zehn Bereiche mit möglichen Chancen und Risiken Bereich

Chancen

Risiken

Markt

Der Markt wächst rasch Der Markt erreicht Sättigung

Branche

Wettbewerb zersplittert Konkurrenz hat starke F&E

Branchenverband

Einhalten der Normen

Erfüllen neuer Normen stärkt das Produkt, erhöht die Kosten

Arbeitsmarkt

Lokal vorhandene Fachleute

Lästige Streiks

Finanzmärkte

Zinsgünstige Gelder

Höhere Kreditkosten verringern Kundenkaufkraft

Wechselkurse

Rohmaterialimporte

Billigere Konkurrenzprodukte

Wirtschaftstrends

Wirtschaftsaufschwung Wachsende Arbeitslosigkeit erhöht die Nachfrage verringert die Nachfrage

Staatliche Maßnahmen Steuerfreijahre firmen

Anreize für Konkurrenz-

Naturkatastrophen

Verlust von Produkten oder Daten

Verkauf von Spezialmaschinen oder Liefererleichterungen

Wenn Sie zu Kapitel 6 kommen, hilft SWOT Ihnen, eine Strategie zu entwickeln. In Kapitel 11 ist es eine Hilfe bei der Analyse Ihrer Risiken. Und natürlich erhöht SWOT den Nutzen Ihres schriftlichen Plans ganz erheblich. Die SWOT-Analyse Generell möchten Sie auf Stärken (engl. Strengths) aufbauen, Schwächen (Weaknesses) beheben (bevor Sie von Ihren Konkurrenten überrollt werden), Chancen (Opportunities) nutzen und eine Strategie für den Umgang mit Risiken (Threats) entwickeln.

Wohin nun?

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Wohin nun? Inzwischen haben Sie definitiv mit der Arbeit an Ihrem Plan begonnen. In Kapitel 4 kommen wir zu einer Phase der Selbstbeobachtung. Ich werde Sie auffordern, einen genauen Blick auf den gegenwärtigen Zustand Ihres Unternehmens zu werfen. Aus der Warte, den Plan zu Papier zu bringen, ist die Aufgabe hauptsächlich beschreibender Art. Dabei werden Sie jedoch Ihre Stärken und Schwächen überprüfen – und Ihre Kernkompetenzen bestimmen. In Kapitel 5 blicken Sie hinaus auf die Welt insgesamt. Auch hier besteht die Hauptaufgabe darin, Ihren Markt und die Konkurrenz zu dokumentieren. Bei dieser Arbeit entsteht die Liste Ihrer Chancen und Risiken, und Sie erkennen Ihre Wettbewerbsvorteile. All das legt den Grundstein für das, was Sie eigentlich tun möchten – Ihre Strategie und den Arbeitsplan entwickeln, worauf wir in Kapitel 6 zu sprechen kommen.