Jahresbericht 2003 LEGO Company

I N H A LT

Jahresgeschäftsbericht 2003 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite

3

Spielmaterialien – Seite 3 LEGOLAND® Parks – Seite 5 Markenwarenläden – Seite 6 Ausblick – Seite 6 Organisation und Geschäftsleitung – Seite 7 Erwartungen an das Jahr 2004 – Seite 9

Die Marke LEGO® . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 11 Das LEGO Universum und die Verbraucher – Seite 12

Mitarbeiter und Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 17 Verantwortung des Unternehmens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 21 Rechnungslegung 2003 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 24 Risikofaktoren - Seite 24 Jahresabschluss - Seite 25 Anhänge zur Bilanz - Seite 29

Aufsichtsrat der LEGO A/S:

Geschäftsleitung: *

Mads Øvlisen (Aufsichtsratsvorsitzender)

Dominic Galvin (Brand Retail)

Kjeld Kirk Kristiansen, stellv. Vorsitzender

Tommy G. Jespersen (Supply Chain)

Gunnar Brock

Jørgen Vig Knudstorp (Corporate Affairs)

Mogens Johansen

Søren Torp Laursen (Americas)

Lars Kann-Rasmussen

Mads Nipper (Innovation and Marketing)

Anders Moberg

Jesper Ovesen (Corporate Finance) Henrik Poulsen (European Markets & LEGO Trading)

President & CEO:

Arthur Yoshinami (Asia/Pacific)

Kjeld Kirk Kristiansen Mads Ryder (LEGOLAND Parks) *) Geschäftsleitung nach der Umstrukturierung Anfang 2004

LEGO, das LEGO Logo, die Konfiguration des Steines, die Minifigur, DUPLO, das CLIKITS Logo, BIONICLE, MINDSTORMS, LEGOLAND und PLAY ON sind Marken der LEGO Gruppe. © 2004 The LEGO Group

2 | JAHRESBERICHT 2003

Jahresgeschäftsbericht 2003 2003 war für die LEGO Company ein richtig schlechtes Jahr. Der Nettoumsatz fiel um 26 Prozent von DKK 11,4 Mia. im Jahre 2002 auf DKK 8,4 Mia. im Jahre 2003 und der Verkauf von Spielzeug um 29 Prozent auf DKK 7,2 Mia. Das Jahresergebnis vor Steuern erbrachte einen Verlust von DKK 1,4 Mia., was einem Rückgang um DKK 2 Mia. im Vergleich zu 2002 entspricht. Das Jahresergebnis muss daher als außerordentlich unzufriedenstellend bezeichnet werden. Die negative Entwicklung für die LEGO Company ist Ausdruck einer verfehlten Wachstumsstrategie mit daraus resultierendem Verlust von Marktanteilen. Ende 2003 wurde beschlossen, die Geschäftspolitik zu ändern und eine Reihe konkreter Maßnahmen zu ergreifen, um eine stabile Basis für die Unternehmensentwicklung zu schaffen. Der Erfolg dieser Maßnahmen entscheidet darüber, ob die LEGO Company eine rentable Entwicklung schaffen und gleichzeitig ihre starke globale Markenposition bei Familien mit Kindern behaupten kann.

Spielmaterialien Verkauf Zu Anfang des Jahres waren, insbesondere in den USA, hohe Lagerbestände von LEGO Produkten im Einzelhandel vorhanden, da das Weihnachtsgeschäft 2002 nicht den Erwartungen entsprochen hatte. Das führte zu einem schlechten Verkaufsstart im Jahre 2003.

Die Tendenz sinkender Verkaufszahlen setzte sich indessen fort und hat das Jahresergebnis beeinträchtigt. Der ‚traditionelle’ Spielzeugmarkt stagnierte 2003, während der durch ‚Modewellen’ geprägte Teil des Spielzeugmarktes expandierte. Dadurch verschärfte sich der Wettbewerb auf Ersterem, was dazu führte, dass die LEGO Company auf den meisten Märkten Marktanteile verlor – zum einen an Mitbewerber, die sich eng an Produkte und Marketing der LEGO Company anlehnten, und zum anderen an Anbieter neuer, trendiger Produkte und Einzelhandelsketten mit Eigenmarken. In den USA war der Umsatzrückgang mit ca. 35 Prozent im Vergleich zu 2002 am größten, während der Verkauf auf den Märkten in Asien um 28 Prozent sank. Ein wesentlicher Teil des Rückgangs lässt sich auf enttäuschenden Verkauf von Produkten zurückführen, die sich auf Bekanntheit durch Filme stützen. Die traditionellen Märkte in Mitteleuropa zeigten sich die meiste Zeit des Jahres über stabil, doch ging der Umsatz Ende des Jahres auch hier zurück. Deutschland lag knapp 20 Prozent und Großbritannien, die Niederlande und Skandinavien ca. 13 Prozent unter dem Vorjahresergebnis. Nur die neuen Märkte in Osteuropa und die Distributionsmärkte erreichten das Vorjahresniveau. Der Verkauf von ‚Filmprodukten’ entwickelte sich nicht zufriedenstellend. Das Interesse für das Star Wars Sortiment und erst recht für die Harry Potter-Reihe – dem Jahresrenner 2002 – war geringer als erwartet, da in diesem Jahr auch keine neuen Filme herauskamen. Der Umsatzrückgang dieser Produkte machte über die Hälfte des Gesamtumsatzrückgangs des Unternehmens aus.

Kjeld Kirk Kristiansen, President und CEO

JAHRESBERICHT 2003 | 3

U M S AT Z V E R T E I L U N G 2 0 0 3

Vertriebsregion Americas Vertriebsregion Europa Sonstige Märkte (Japan, Asien, Australien und Afrika)

BIONICLE®, die eigenständige Serie der LEGO Company, konnte sich besser behaupten, musste aber dennoch einen Umsatzrückgang von rund 20 Prozent hinnehmen. Ein Produkt dieser Serie kam jedoch auf die Hitliste der 10 meistbegehrten Weihnachtsgeschenke in den USA. Der erste BIONICLE Film in DVD-Fassung, produziert in Zusammenarbeit mit der Filmgesellschaft MIRAMAX, kam in aller Welt gut an. Vom Umsatzrückgang war das gesamte Sortiment der LEGO Company betroffen, erfreulich war jedoch, dass sich der Verkauf der klassischen LEGO Produkte, Make & Create, verdoppelt hatte und die neuen Produkte für Mädchen - CLIKITS™ – einen verheißungsvollen Start hatten. Auch die Produkte der Reihe Sports wiesen beachtliche Zuwächse auf.

Kosten

U M S AT Z V E R T E I L U N G 2 0 0 2

Da bereits Anfang des Jahres damit zu rechnen war, dass sich die schwache Umsatzentwicklung das Jahr über fortsetzen würde, erhöhte die LEGO Company ihre Anstrengungen zum Kostenabbau. Es ging insbesondere darum, die Fertigungskapazität an das reduzierte Geschäftsvolumen anzupassen. Das führte weltweit zu einem Personalabbau um 600 Mitarbeiter/innen. Darüber hinaus wurde beschlossen, die Werksschließung im schweizerischen Lättich zum Februar 2004 zu beschleunigen, was einen weiteren Personalabbau um rund 100 Mitarbeiter/innen zur Folge hatte. Die Bemühungen zur Kapazitätsanpassung trugen dazu bei, dass sich die Lagerbestände zum Jahresende hin zufriedenstellend entwickelten. Die Kostensenkungsmaßnahmen einschl. des erwähnten Personalabbaus hatten zwar nur eine begrenzte Wirkung auf das Jahresergebnis 2003, werden sich aber 2004 voll auf die Bilanz auswirken. Gleiches trifft auch auf den Lohnstopp für alle Mit-

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arbeiter/innen zu, die nicht zu tariflichen Bedingungen beschäftigt sind. Viele Jahre lang hat die LEGO Company beachtliche Mittel für die Ausweitung des Produktsortiments aufgewendet, was trotz des Mehraufwandes nicht zum gewünschten Ergebnis geführt hat. In bestimmten Fällen ist sogar festzustellen, dass der Verkauf neuer Produkte zu Lasten traditioneller LEGO Produkte ging und den Gewinn dort geschmälert hat. Ende des Jahres wurde beschlossen, sich auf die klassischen LEGO Produkte mit dem universellen und zeitlosen LEGO Stein und die Philosophie zu konzentrieren, die Verbraucher mit dem Produkt assoziieren. Dadurch entstanden Einmal-Aufwendungen in Höhe von DKK 450 Mio., insbesondere zur Wertberichtigung beim betriebsnotwendigen Vermögen und bei Gebäuden sowie für Abfindungen im Zuge der ‚Ausdünnung’ der Geschäftstätigkeiten.

Der Dollarkurs Ein stark fallender Dollarkurs im Vergleich zur Dänischen Krone konnte durch eine behutsame Politik (Kurssicherung) aufgefangen werden. Der Dollarkursfall wirkte sich mit rund DKK 500 Mio. negativ auf den Umsatz, und mit DKK 100 Mio. auf den Gewinn aus (vor Finanzposten und Steuern). Das konnte durch einen Kursgewinn von über DKK 200 Mio. aufgrund von Verträgen zur Abdeckung der Wechselkursschwankungen ausgeglichen werden. Das Ergebnis vor Steuern wurde somit positiv durch den Nettogewinn von rund DKK 100 Mio. beeinflusst. Der Fall des Dollar führte zu erheblichen Wettbewerbsproblemen in den USA und Europa,

was u. a. darauf zurückzuführen ist, dass die großen Mitbewerber ihren Hauptsitz in den USA haben.

Die LEGOLAND Parks Das Ergebnis der LEGOLAND Parks lag auf dem Vorjahresniveau, jedoch jetzt mit unterschiedlichen Entwicklungen in den einzelnen Parks. LEGOLAND Billund konnte das Jahr mit einem Besucherrekord und einer Ergebnissteigerung von rund 10 Prozent abschließen. Trotz einer schwachen Hauptsaison (in welcher der Besucheranteil normal bis 40 Prozent beträgt) konnte das Jahr erfreulich gut abgeschlossen werden. Es gab sogar einen Rekord mit dem Besucheransturm an einem einzigen Septembertag, der in der 35-jährigen Geschichte des Parks so noch nicht vorkam.

LEGOLAND Windsor verzeichnete einen schwachen Umsatzrückgang, der durch einen Rückgang bei den Besucherzahlen bei gleichzeitiger Umsatzsteigerung je Besucher zustande kam. Vom Ergebnis her erreichte der Park das Vorjahresniveau. LEGOLAND California hatte zwar einen schwachen Start, schloss die Saison jedoch besser als je zuvor ab. Was die Besucher und den Umsatz betrifft, kam der Park auf das gleiche Niveau wie 2002, womit der Besucherrückgang der Vorjahre anscheinend gestoppt ist. LEGOLAND Deutschland kam um den ‚2. Jahres-Effekt’ nicht herum, der zuvor bei der Eröffnung aller Parks festgestellt wurde. Das Jahr begann vorzüglich, aber die Sommerhitze hatte zur Folge, dass zahlreiche Gäste ausblieben. Obwohl LEGOLAND Billund und Windsor auch unter dem heißen Sommer zu leiden hatten, waren die Konsequenzen für den deutschen

Z U F R I E D E N H E I T D E R B E S U C H E R D E R V I E R L E G O L A N D PA R KS

100%

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LEGOLAND Billund

LEGOLAND Windsor

2001 2002 2003

Make & Create Events Die Produkte der Serie Make & Create hatten 2003 höchste Priorität, und die Markteinführung wurde von einer der größten Verkaufsförderungskampagnen begleitet, die das Unternehmen jemals initiiert hat. Sie wurde weltweit durchgeführt und trug den Namen ‚Und was denkst du dir aus’. Das Ganze begann mit einem ‚Bauwettbewerb’, bei dem über 100 Schauspieler/innen, Fotomodelle und andere Promis aus aller Welt aufgefordert wurden, ein LEGO Modell zu bauen. Die vielen, so entstandenen Modelle wurden der Presse aus aller Welt im Altmann-Gebäude in New York vorgestellt. Dieses Ereignis war der Startschuss zu einer Tournee durch die USA, die ebenfalls den Titel ‚Und was denkst du dir aus’ trug. Sie führte durch 20 amerikanischen Städte und zählte 200.000 Besucher/innen. Jede Familie, die kam, beschäftigte sich im Schnitt eine Stunde mit LEGO Steinen. In Deutschland, Österreich und der Schweiz nahmen Teilnehmer/innen aus 146 Orten an einem Bauwettbewerb teil, der im September stattfand und bei dem es darum ging, in möglichst kurzer Zeit eine riesigen Spinne aus LEGO Steinen zu bauen. Insgesamt mussten Kinder und Erwachsene zu ihrer Fertigstellung 40.000 LEGO Elemente verbauen, und der 1. Preis in Höhe von DKK 80.000 ging an die ‚Baumeister’ in Emden, die es fertig brachten, die Spinne in nur 44 Minuten und 24 Sekunden zu bauen.

LEGOLAND California

LEGOLAND Deutschland

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Park wesentlich gravierender. An einigen Tagen hielten sich hier nur 60% der Anzahl Besucher auf – verglichen mit dem gleichen Tag des Vorjahres.

Aus BIONICLE wird ein Film Der BIONICLE Film, der in Zusammenarbeit zwischen der LEGO Company und der Filmgesellschaft MIRAMAX erarbeitet wurde, hatte Mitte September 2003 Premiere und wirde in den USA begeistert aufgenommen. Der Film „BIONICLE – Die Maske des Lichts”, kam in den USA und in Kanada auf Videokassette (VHS) und DVD heraus und avancierte bereits in der ersten Woche zum meistverkauften VHS-Titel in den USA, während die DVD-Ausgabe einen vierten Platz auf der DVD-Liste eroberte. Die Liste wird vom Markforschungsunternehmen Nielsen Videoscan für www.hollywoodreporter.com erstellt. Zielgruppe für den Film, den es in 26 Sprachversionen gibt und der 70 Minuten dauert, sind Familien – insbesondere aber Kinder von 6 bis 12 Jahren. An einem Nachfolger für „Die Maske des Lichts“ wird bereits gearbeitet, und auch dieser BIONICLE Film erscheint auf DVD und VHS, die im Herbst 2004 in die Geschäfte kommen. Der Titel des nächsten Films in DTVTechnik (Direct To Video) lautet „Legends of Metru Nui“ und wird wiederum in Zusammenarbeit mit den Firmen MIRAMAX und Buena Vista Home Entertainment gedreht und vertrieben.

Im Jahr 2003 fand auf allen Geschäftsführerposten für die Parks ein Personalwechsel statt. Dies erfolgte in erster Linie als interne Versetzungsmaßnahme, um sicher zu stellen, dass Erfahrungen und Know-how von einem Park zum anderen weitergehen.

Sie zielt darauf ab, sich auf Entwicklung und Marketing zeitloser traditioneller Produkte zu konzentrieren, die sich wegen ihrer Eigenschaften, Kreativität und Lernbereitschaft von Kindern zu fördern, starker Nachfrage erfreuen.

Im Laufe des Jahres wurden insgesamt 12 neue ‚Testläden’ ganz im Sinne der Unternehmensphilosophie eröffnet, LEGO Produkten durch eigene Markenwarenläden stärkere Präsenz zu verschaffen. Damit stieg ihre Zahl auf nunmehr 15 Läden.

Zu den Maßnahmen gehört auch, dass LEGO® DUPLO® wieder eingeführt wird. Die Marke DUPLO wurde 2002 durch das neue System LEGO EXPLORE für Vorschulkinder ersetzt. Ziel war es, ein einfaches, überschaubares System von Spielmethoden für die Entwicklung der Jüngsten zu schaffen. Leider gelang es nicht, die Verbraucher von diesen Vorteilen zu überzeugen, und die Verkaufszahlen dieser Produkte fiel 2003 um 37 Prozent, so dass sie jetzt ca. 10 Prozent des Umsatzes der LEGO Company ausmachen. Der Umsatz für diese ehemaligen Verkaufsrenner kann nicht als zufriedenstellend bezeichnet werden.

Neben den 15 Testläden und den Läden in den Parks gibt es weitere fünf Markenwarenläden und vier Outlet-Läden.

Infolgedessen werden die Vorschulprodukte 2004 unter den Marken LEGO DUPLO und LEGO BABY wieder eingeführt.

Die Ausbaupläne für die Markenwarenläden befinden sich noch in der Planungsphase und werden voraussichtlich im Laufe des Jahres 2004 verabschiedet.

Die ‚Film-Produkte’ werden weiterhin einen wichtigen, wenn auch geringeren Teil des LEGO Sortiments ausmachen. Die großen Schwankungen, die beim Umsatz dieser Produkte festzustellen waren, sind nicht mit der Stabilität vereinbar, die bei der Ertragsentwicklung angestrebt wird.

Markenwarenläden

Ausblick Für die Zukunft der LEGO Company ist von entscheidender Bedeutung, dass es gelingt, im Spielzeug-Bereich stabile Verhältnisse für Gewinne und ausgewogenes Wachstum zu schaffen. Ende 2003 änderte die LEGO Company daher ihre Geschäftspolitik und beschloss eine Reihe konkreter Maßnahmen, die im Laufe des Jahres 2004 umgesetzt werden müssen.

Das Interesse wird sich insbesondere darauf richten, Marktanteile auf traditionell starken Märkten in Mitteleuropa und Skandinavien zurückzugewinnen. Auf den amerikanischen und asiatischen Märkten wird daran gearbeitet, eine längerfristige, stabile Plattform mit klassischen Produkten und in geringem Umfang auch mit ‚FilmProdukten’ zu schaffen.

Kenntnisse und Erfahrungen Wichtigstes Kapital der LEGO Company sind eine starke Marke sowie gute Kenntnisse des Marktgeschehens. Es wird im Sinne der LEGO Philosophie beständig an der Weiterentwicklung der Produkte gearbeitet. Darüber hinaus verfügt das Unternehmen über die Fähigkeit, enge Geschäftsbeziehungen zu anderen Unternehmen zu knüpfen und zu gewährleisten, dass unsere Zulieferer die strengen Qualitätsanforderungen an Artikel und Fertigungsmethoden erfüllen. Ferner werden Mitarbeiter/innen zielgerichtet geschult und motiviert, um ihre Arbeitsfreude und Zufriedenheit als Angehörige der LEGO Company zu steigern. Alle diese Initiativen sind für Erhalt und Ausbau der Marktposition von großer Bedeutung – und somit auch für eine tragfähige Zukunft. Das Thema ‚Kenntnisse und Erfahrungen’ wird in den Abschnitten ‚Die Marke’ und ‚Beschäftigte und Unternehmenskultur’ eingehender behandelt.

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Zu den für 2004 geplanten Maßnahmen gehören die Anpassung der Kostensituation an das geringere Geschäftsvolumen, konzentrierte Bemühungen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit sowie eine Änderung bei Normen und Einstellungen des Unternehmens, um zu einer auf Wettbewerb und Effizienz ausgerichteten Arbeitsweise zu kommen. Für die LEGO Company bedeuten diese Änderungen einen verstärkten Einsatz auf sämtlichen Märkten. Für die LEGOLAND Parks und Markenwarenläden sind keine strategischen Veränderungen geplant.

Organisation und Geschäftsleitung Während des Jahres wurden Änderungen in Organisation und Geschäftsleitung des Unternehmens vorgenommen. Im November traten Jørgen Vig Knudstorp, Corporate Affairs und Jesper Ovesen, Corporate Finance in die Geschäftsleitung des Unternehmens ein, die danach aus 14 Mitgliedern bestand. Im Dezember wurde beschlossen, die Geschäftspolitik des Unternehmens und somit auch die Organisation für 2004 zu ändern und die Geschäftsleitung von 14 auf 9 Mitglieder zu reduzieren.

DIE NEUE GESCHÄFTSLEITUNG Im Vordergrund sieht man Kjeld Kirk Kristiansen, gemeinsam mit den Geschäftsleitungsmitgliedern (von links nach rechts): Tommy Gundelund Jespersen, Jesper Ovesen, Arthur Yoshinami, Henrik Poulsen, Mads Nipper, Søren Torp Laursen, Dominic Galvin und Jørgen Vig Knudstorp.

LEGO Minifigur auf dem Mars Am 10. Juni 2003 um 19.58 MEZ sandte die NASA den ersten der beiden Mars-Rover mit einer Trägerrakete auf die 55 Mio. Kilometer lange Reise zum roten Planeten. Der erste Rover mit dem Namen Spirit startete von Cape Canaveral in Florida aus, und nur wenige Tage später folgte der zweite namens Opportunity. Beide landeten im Januar 2004 sicher auf der Marsoberfläche. Sie hatten eine besondere ‚Last’ an Bord, nämlich eine DVD mit den Namen von 4 Millionen Erdenbewohnern. Auf der DVD befindet sich das Bild einer LEGO Minifigur, eines sogenannten Astrobots. Die DVD mit der Minifigur ist mit drei LEGO Steinen aus Aluminium an der Landefähre befestigt. Kinder und Erwachsene aus aller Welt werden aufgefordert, die heimliche Botschaft zu ‚knacken’, die sich als Strichcode auf der DVD befindet. Die Planetary Society hat zusammen mit der LEGO Company mehrere Konzepte entwickelt, um Kindern in aller Welt die Möglichkeit zu geben, die Mars-Mission kindgerecht aufbereitet mitzuverfolgen. Beispielsweise hat die jeweils an Bord eines Mars-Rovers mitreisende LEGO Minifigur Tagebuchaufzeichnungen vorgenommen, die auf den Websites der LEGO Company und der Planetary Society sowie im Klubmagazin der LEGO Company veröffentlicht werden. Ferner wurden vier sogenannte Mars-Stationen eingerichtet, drei in den USA und eine in Spanien. Mit Hilfe eines Browsers können Kinder dort ‚ferngesteuert’ einen LEGO Rover über ein Stück naturgetreu nachgebauter Mars-Landschaft fahren lassen.

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Der Aufsichtsrat

President und CEO Kjeld Kirk Kristiansen

Corporate Finance

Corporate Affairs

Jesper Ovesen

Jørgen Vig Knudstorp

LEGOLAND Parks Mads Ryder

Ziel war es, eine einfachere und handlungsfähigere Organisation und Unternehmensführungsstruktur zu schaffen, die der neuen Geschäftspolitik entspricht. Die organisatorischen Änderungen führten dazu, dass 3 europäische Vertriebsregionen zu einer zusammengelegt wurden – mit Henrik Poulsen als Leiter. Mads Nipper, bisheriger Leiter der Vertriebsregion Europe Central, ist jetzt für globale Innovation und Marketing des Unternehmens zuständig. Søren Torp Laursen hat die Leitung des amerikanischen Marktes von Stig Toftgaard übernommen, der vorübergehend als Leiter eingesetzt war, nachdem Andrew Black Anfang des Jahres die LEGO Company verlassen hatte. Bedingt durch die Organisationsänderung wird Corporate Development als selbständiger Geschäftsbereich eingestellt und dessen Aufgaben anderen Bereichen zugeordnet. Im Zuge der Veränderungen haben der stellvertretende Geschäftsführer Poul Plougmann und der Leiter von Corporate Development, Francesco Ciccolella, das Unternehmen Anfang 2004 verlassen.

Etwas geringere Besucherzahlen in den LEGOLAND Parks Genau 5.535.961 Kinder und Erwachsene besuchten die vier LEGOLAND Parks in Deutschland, den USA, Großbritannien und Dänemark im Jahre 2003, und das waren etwas weniger als im Vorjahr, als 5.651.316 Besucher/innen kamen.

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Innovation & Marketing Mads Nipper

Supply Chain Tommy Gundelund Jespersen

European Markets & LEGO Trading Henrik Poulsen

Americas Markets Søren Torp Laursen

Asia - Pacific Markets Arthur Yoshinami

Brand Retail Dominic Galvin

Die LEGOLAND Parks werden als selbständiger Geschäftsbereich von Mads Ryder geleitet, der dem Geschäftsleitungsmitglied Jørgen Vig Knudstorp unterstellt ist.

Dank an Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen Auch wenn das Jahr 2003 in keinerlei Weise den Erwartungen entsprach, möchten wir doch nicht versäumen, unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für ihre Treue, die sie in diesen schwierigen Jahren gezeigt haben, zu danken.

Umsatz abzustimmen und eine dynamische, zielgerichtete Geschäftspolitik zu betreiben, die auf längere Sicht zu einer stabilen Gewinnsituation und ausgewogenem Wachstum führt. Allerdings erfordert dies beträchtliche Veränderungen, die in absehbarer Zeit durchgeführt werden müssen. Auf dieser Grundlage und angesichts der unverändert schwierigen Marktsituation gehen die Erwartungen dahin, im Jahre 2004 zu einer Verbesserung beim Gewinn zu kommen, damit beim Nettoergebnis ein Plus-Minus-Null erreicht wird.

Erwartungen an das Jahr 2004

Mads Øvlisen Aufsichtsratsvorsitzender

Ziel der LEGO Company für das kommende Jahr ist es, das Volumen der geschäftlichen Tätigkeiten auf den wesentlich geringeren

Kjeld Kirk Kristiansen President und CEO

CLIKITS – eine neue Produktserie für Mädchen Im Jahre 2003 brachte die LEGO Company eine neue Produktserie auf den Markt, die ausschließlich Mädchen anspricht. CLIKITS heißt das neue Arts & Crafts Designsystem, mit dem Mädchen die Möglichkeit haben, ihre Zimmer zu dekorieren oder eigenen Schmuck und modische Taschen zu kreieren. Vier Jahre haben die Vorarbeiten für die Serie CLIKITS gedauert. Es hat sich gezeigt, dass Mädchen neben dem Bauen auch Wert auf Selbstentfaltung legen, wobei sie es insbesondere schätzen, Geschenke und Dinge des täglichen Gebrauchs selbst anfertigen zu können. Gerade Hobby-Produkte können ihnen hier Erfolgserlebnisse vermitteln. Die Untersuchungen haben ferner ergeben, dass die Eltern Hobby- und Bauspielzeug vorziehen, weil die Kinder ihrer Kreativität freien Lauf lassen können, indem sie voller Spaß ihre Phantasie gebrauchen, um etwas zu schaffen, das sie mit Stolz erfüllt.

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12 neue LEGO Markenwarenläden wurden 2003 eröffnet

LEGO Markenwarenläden tragen zur Stärkung der Marke bei Im 2003 rückte LEGO Brand Retail stärker in den Mittelpunkt des Geschehens. Es wurden 12 neue Markenwarenläden eröffnet, so dass es außerhalb der LEGOLAND Parks jetzt 24 gibt, nämlich 15 in den USA, 3 in Deutschland, 5 in Großbritannien und einen in Russland.

Die Läden bieten mehrere Vorteile Die LEGO Company kommt in engen Kontakt mit Verbrauchern, die Verkaufszahlen werden besser – in den Läden ebenso wie den anderen Ein-

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zelhandelsgeschäften – und die Marke wird gestärkt. Sie haben aber auch die Aufgabe, der LEGO Company als Forum zu dienen, wo man aus Gesprächen mit Verbrauchern Rückschlüsse ziehen kann. Eine Einrichtung, die sich in den Läden großer Beliebtheit erfreut, ist der Verkauf von losen LEGO Steinen (Pick-a-Brick), was dadurch deutlich wird, dass sie im ersten Jahr des Bestehens von LEGO Brand Retail 10 Prozent des Umsatzes ausmachten.

Dieses Konzept ist auch in den LEGOLAND Läden gut angekommen, denn es konnten 2003 allein im Park in Billund 7,8 t LEGO Elemente und 8 t DUPLO Elemente verkauft werden. Der Versuch, lose LEGO Elemente auch dem Handel in Nordeuropa anzubieten, kam gleichfalls sowohl bei den Händlern als auch den Verbrauchern gut an.

Die Marke LEGO

Eine weltbekannte Marke Alle zwei bis drei Jahre nimmt das Analyseinstitut Young & Rubicam eine umfangreiche Untersuchung zur Ermittlung der zehn stärksten Marken bei Familien mit Kindern vor. Die letzte Untersuchung vom Herbst 2003 ergab, dass die LEGO Company noch immer einen 6. Platz auf der Rangliste einnimmt. Die Untersuchung beruht auf Analysen aus den USA, Deutschland, Großbritannien und Frankreich, bei denen das Image der Markenhersteller, d.h. deren Bekanntheitsgrad und das Ansehen der einzelnen Marken, ermittelt wird. Das Ziel der LEGO Company, im Jahre 2005 bei Familien mit Kindern zur Nummer 1 aufzurücken, wurde nach dem Jahresabschluss modifiziert. Ziel ist es jetzt, dass sich die LEGO Company unter den ersten fünf Marken in dieser Zielgruppe etabliert. Die fünf Punkte der LEGO Philosophie Die LEGO Company ist zur Zeit dabei, am Image der Marke zu arbeiten und die Initiativen umzusetzen, die 2002 geplant wurden. Dabei geht es um Folgendes: • Definition der fünf Grundwerte, auf denen die LEGO Philosophie beruht. • Positionierung von „Die Kraft etwas zu erschaffen”. • Der Slogan PLAY ON. Alle drei Aspekte sollen zur Stärkung des Images der Märkte beitragen und den Verbrauchern leichter als bisher vermitteln, wofür das Unternehmen eintritt. Im Jahre 2002 wurde die LEGO Philosophie neu definiert und in fünf Punkte gegliedert, die in dieser Kombination einzigartig sind:

• Sich selbst ausdrücken steht für Kreativität, Schaffensdrang, Leistung, Wandlungsfähigkeit und Forschungsdrang. • Grenzenlose Ideenvielfalt steht für endlose Möglichkeiten, grenzenlose Entfaltung von Phantasie und Neugier. • Spielerisches Lernen steht für Leben als Lebenserfahrung und für die Möglichkeit zur persönlichen Weiterentwicklung. • Aktiver Spaß steht für die Möglichkeit, mehr aus dem Spiel und mehr aus dem Leben zu machen. • Vertrauen steht für hohe Qualität bei allem, was wir tun, und das Vertrauen von Generationen. Diese fünf Werte sollen sich auch in den Produkten niederschlagen. Bei Vertrauen geht es der LEGO Company darum, niemals die Erwartungen der Verbraucher zu enttäuschen. Dazu gehört, dass der Qualitätsgedanke in der gesamten LEGO Company ganz obenan steht.

Die Kraft etwas zu erschaffen Im Jahre 2002 hat die LEGO Company ihre Positionierung neu definiert. Das Unternehmen möchte mit seinen Produkten nicht nur Kreativität und Phantasie fördern, sondern hat den gesamten Prozess beim Spiel im Auge. Dieser Prozess wurde in die Worte „Die Kraft etwas zu erschaffen” gefasst, und dieser Aspekt durchzieht alle Bereiche – von der Konzeption über die Produktentwicklung bis hin zu Verkaufsförderungs- und Werbekampagnen.

PLAY ON™ „PLAY ON” knüpft direkt an den Namen LEGO an, der ja „spiel gut” heißt und der externe Begriff ist für „Die Kraft etwas zu erschaffen”. „PLAY ON” klingt direkt, aktiv und einladend und zielt auf offenes, flexibles Spiel ab, das kei-

Die LEGO Company nimmt noch immer Platz Nr. 6 auf der Rangliste ein

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

1993 Coca-Cola Levi’s Nestlé Kellogg’s LEGO® Fisher-Price Disney Pampers Pepsi Milky Way

1999/2000 1. Coca-Cola 2. Kellogg’s 3. Disney 4. Levi’s 5. Pampers 6. LEGO® 7. Fisher-Price 8. Sony 9. Nestlé 10. M&M’s

1997 1. Kellogg’s 2. Coca-Cola 3. Fisher-Price 4. Disney 5. Levi’s 6. Mickey Mouse 7. Pepsi 8. Pampers 9. LEGO® 10. Nestlé

2002/2003 1. Coca-Cola 2. Kellogg’s 3. Disney 4. M&M’s 5. Fisher-Price 6. LEGO® 7. Sony 8. Levi’s 9. Kit Kat 10. Pampers

Die Übersicht zeigt die Rangfolge der LEGO Company seit 1993 in einer Untersuchung, die alle drei Jahre von Young & Rubicam durchgeführt wird. In den Jahren 1999/2000 nahm die LEGO Company nach den Berechnungen Platz Nr. 7 bei Familien mit Kindern ein, doch nachdem Y&R die Untersuchung nochmals überarbeitet hatte, erkannte sie der Marke LEGO für 2000 den 6. Platz zu.

Kleine Robotter mit vielen Möglichkeiten LITTLE ROBOTS™ handelt von kleinen Robotern, die sich ihre Welt mitten auf einem Müllplatz eingerichtet haben. Die von Mike Brownlow stammenden und im Verlag Ragged Bear erscheinenden Geschichten hatten 2003 Premiere als Fernsehserie. Was die vor Tatendrang strotzenden Wesen vereint, ist ihr Wunsch, eine Welt zu schaffen, wo jeder das Beste für die Gemeinschaft einbringt. Die LEGO Company hat die Rechte zur Herstellung von Spielzeug auf der Grundlage dieser beliebten Fernsehserie erworben, deren Anhängerschar in England, Australien, Kanada und Dänemark, wo sie 2003 erstmals zu sehen war, beständig zunimmt.

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ne Grenzen kennt. Der Slogan spornt das Kind in uns allen zum Spielen an und ist auch eine Aufforderung, das Spiel fortzusetzen. Da er für unbegrenztes Spielen steht, umfasst „PLAY ON” darüber hinaus auch die Passion für kreatives Handeln und lebenslanges Lernen ins Spiel und bringt somit die Mission der Marke LEGO zum Ausdruck. Ferrari aus LEGO Steinen Anfang Dezember 2003 vereinbarten die LEGO Company und Ferrari eine Zusammenarbeit, die es der LEGO Company 2004 möglich macht, sechs nagelneue Bausätze für LEGO Racers Ferrari-Modelle herauszubringen. Im April kommen die ersten 4 LEGO Racers Modelle in die Geschäfte, unter denen sich auch ein Bausatz mit Michael Schumacher und Rubens Barrichello befindet, die mit Ferrari Formel 1-Rennwagen von Erfolg zu Erfolg fahren. Im Mai folgen dann zwei weitere LEGO DUPLO Produkte. Der 3-Jahresvertrag mit Ferrari läuft zum Ende des Jahres 2006 aus. Zunächst geht es bei den Ferrari-Bausätzen hauptsächlich um die Formel 1, doch in den kommenden Jahren sollen auch Modelle der begehrten Tourenwagen, den sogenannten GT-Modellen entstehen. Ferrari und die LEGO Company haben vieles gemeinsam. Beide Unternehmen wurden in kleinen Provinzstädten gegründet, und obwohl es sich international gesehen um kleine Betriebe handelt, haben sie sich als Marken weltweit einen hervorragenden Ruf erworben. Die LEGO Company hat konsequenterweise den bestehenden Vertrag mit BMW Williams F1 gekündigt, weil man sich jetzt ganz auf die roten ‚Flitzer’ konzentrieren will.

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Die Marken Architektur Die Architektur der einzelnen Marken besteht aus 4 Portalen, die als ‚Eingang’ in die Marke dienen. Jedes Portal greift „Die Kraft etwas zu erschaffen” auf seine Weise auf, so dass es sich in charakteristischer Weise von den anderen abhebt. • LEGO EXPLORE ist ein ganzheitliches Spielund Lernsystem für Babys und Kinder im Vorschulalter. Zum Jahresbeginn wurde beschlossen, wieder zu den wohlbekannten Bezeichnungen LEGO DUPLO und LEGO BABY zurückzukehren. • Make & Create befasst sich mit dem Prozess des Bauens, Konstruierens und Erfindens. • Stories & Actions beruht auf Geschichten, einem eigenen Spieluniversum, einer Figur und/oder Aktivität. • Next hebt die neueste und innovativste Errungenschaft bei den Konstruktionskonzepten hervor.

Das LEGO Universum und die Verbraucher Zufriedene LEGOLAND Besucher Die LEGOLAND Parks sollen mit dazu beitragen, die LEGO Philosophie zu veranschaulichen, und hier können die Besucher das LEGO Universum aus nächster Nähe erleben.

Wichtigstes Beurteilungskriterium ist die Zufriedenheit der Besucher, und die ist ganz allgemein in allen 4 Parks während der letzten Jahre angestiegen. Am besten schneidet der Park LEGOLAND California mit 97,5 Prozent Zustimmung ab. LEGOLAND Billund kam auf 96,1 Prozent, LEGOLAND Windsor erhielt 90,4 Prozent und LEGOLAND Deutschland erreichte 97,0 Prozent. Alle Parks können somit eine Steigerung der Besucherzufriedenheit im Vergleich zu 2002 verzeichnen – bis auf LEGOLAND Windsor, wo diese um 2,9 Prozent zurückgegangen ist. Die hohe Besucherzufriedenheit in den Parks ist insbesondere auf die zuvorkommende Belegschaft zurückzuführen, aber auch einige tolle Neuheiten haben zu diesem Erfolg beitragen können. LEGOLAND Billund eröffnete die Saison 2003 mit einer Weltneuheit, denn mit den Power Builder Robotern haben die Besucher jetzt die Möglichkeit, ihre eigene Fahrt im Power Builder zu programmieren. LEGOLAND California, das einen BIONICLE Blaster und ein Sportcenter erhielt, wurde von Forbes.com als einer der besten Themenparks gekürt, während ThemeParkInsider.com ihm den Titel „Bester Themenpark für Kinder” zuerkannte. Neuheit des Jahres im LEGOLAND Deutschland war die Drachen-Achterbahn, die von Prinzessin Benedikte anlässlich der ‚Dänemark-Tage’ eingeweiht wurde. Im Park LEGOLAND Windsor wurde dieses Jahr eine ‚Wonderwall of Stars’ mit über 70 Portraits von Prominenten wie David Beckham, Pierce Brosnan und Madonna eröffnet, die alle aus LEGO Steinen bestehen. Ferner gibt es hier eine Sammlung von Büsten zu sehen, die

Persönlichkeiten wie Marilyn Monroe und William Shakespeare darstellen.

Führend bei der Forschung im Bereich kindlicher Entwicklung Mit Hilfe von Vision Lab, das am 1. Januar 2003 seine Arbeit aufnahm, sollen Zukunftsszenarien entwickelt und vermittelt werden, die gemeinsam mit den strategischen Richtlinien das Fundament für die Konzeption und Produktentwicklung der LEGO Company bilden. Im Oktober 2003 legte Vision Lab seinen ersten Forschungsbericht vor, der sich mit Trends sowie geschäftlichen Herausforderungen und Möglichkeiten für die LEGO Company befasst. Die Ergebnisse sind im ‚The Vision Book 2006+’ aufgeführt. LEGO Learning Institute (LLI) heißt das Center der LEGO Company, wo Erkenntnisse in den Bereichen Spielen, Lernen, Kreativität und kindliche Entwicklung gesammelt werden. Das Institut befasst sich mit der Forschung in diesen Bereichen und teilt die Erkenntnisse mit internen und externen Stellen. Im Jahre 2003 hat sich das LLI auf das Thema ‚Lernen durch Spielen’ konzentriert. Mit Vorträgen, Workshops und Konferenzen am runden Tisch hat das LLI mehr als 4.000 Forscher, Politiker, Lehrer, Pädagogen u.a.m. in Großbritannien, den USA, Dänemark und Singapur angesprochen und deren Interesse auf die Standpunkte des Unternehmens zu den Themen Spielen, Lernen und Kreativität von Kindern gelenkt.

Eine globale LEGO Gemeinschaft Die Mitgliedschaft im Club ist beliebt! Über 2 Mio. Kinder aus aller Welt sind Mitglied im LEGO Club, der eine Website sowie

ein Mitgliedsblatt zu bieten hat. Auf der Website, die es in einer englischen, deutschen und französischen Ausgabe gibt, werden jeden Monat fast 800.000 Besucher gezählt. Das in englischer, deutscher, französischer und japanischer Sprache bis zu sechsmal jährlich erscheinende Mitgliedsblatt ist kostenlos und wird für jeweils 2 Jahre zugesandt. In „Cool Creations”, der beliebtesten Rubrik im LEGO Club, können die Mitglieder Bilder selbstgebauter LEGO Modelle zeigen und kurz über sich berichten.

Aktive LEGO Fans Die erwachsenen LEGO Fans waren im Jahre 2003 außerordentlich produktiv. Die LEGO Company steht mit Tausenden von ihnen in Kontakt, und in manchen Fällen hat sich daraus eine enge Zusammenarbeit entwickelt. An Projekten, wie die internationale LEGO Tog Club Organisation, EuroBrick, 1000 Steine-Land in Deutschland sowie SciBrick in den USA haben sich Tausende von LEGO Fans aus aller Welt beteiligt. An der Vorbereitung der rollenden LEGO Ausstellung ‚Und was denkst du dir aus’, die auf Tournee in Nordamerika ist, und der LEGO World-Veranstaltung in den Niederlanden, die über 40.000 Besucher zählte, hatten LEGO Fans großen Anteil. Von einer solchen Zusammenarbeit profitieren beide Seiten, und so ist geplant, die Zusammenarbeit im Jahre 2004 weiter zu verbessern, damit die Fans mit ihren Arbeiten mehr ins Licht der Öffentlichkeit rücken.

FIRST LEGO League Die nicht kommerzielle amerikanische Organisation FIRST (For Inspiration and Recognition of Science and Technology) hat sich das

Mehr als 50 Mio. besuchten die Website LEGO.com. Die Website mit der Adresse www.LEGO.com wurde im Jahre 2003 von über 50 Mio. Kindern und Erwachsenen besucht. Sie wurde im Frühjahr 2003 neu gestaltet, und zwar aufbauend auf den 4 LEGO Portalen.

Durch die verbesserte Aufteilung in drei Hauptbereiche (Produkte, Spiele, Online Shop) präsentiert sie sich auch wesentlich benutzerfreundlicher. Dasselbe trifft auch auf die aktualisierte Rubrik ‚Über uns’ zu. Zu den beliebtesten Websites gehört die von BIONICLE, wo sich die Besucher im Schnitt 9 Minuten aufhalten.

JAHRESBERICHT 2003 | 13

Ziel gesetzt, das Interesse von Kindern und Jugendlichen für Naturwissenschaften und technisch/mathematische Disziplinen zu fördern, wobei die Initiative von den Kindern ausgeht. Die Organisation wurde von dem Amerikaner Dean Kamen gegründet, der sich u. a. mit seinen Erfindungen iBOT und Segway Human Transporter einen Namen gemacht hat. Im Rahmen der FIRST LEGO League werden Wettbewerbe mit Robotern durchgeführt, die von Mannschaften - bestehend aus Kindern und Jugendlichen im Alter zwischen 9 und 16 Jahren - in verschiedenen Disziplinen bestritten werden. Die Aufgabe der Mannschaften besteht darin, einen LEGO® MINDSTORMS™ Roboter zu bauen und so zu programmieren, dass er in einer Arena bestimmte Aufgaben ausführen kann. Ferner ist eine Forschungsaufgabe zu lösen, bei der es um Kooperation und Innovation geht. Das Thema des Jahres 2003 hieß Mars-Mission, und der Roboter hatte verschiedene Aufgaben auf dem ‚Mars’ zu erledigen, etwa das Abfeuern von Gesteinsproben, den Bau von Wohnungen, Entnahme von Eisproben und das Flottmachen eines Erkundungsfahrzeuges. Im Laufe des Jahres beteiligten sich 42.000 Kinder aus folgenden 14 Ländern: USA, Kanada, Brasilien, Südkorea, Deutschland, Großbritannien, Frankreich, Niederlande, Norwegen, Schweden, Dänemark, Österreich, Singapur und China. Etwa 18.000 erwachsene Freiwillige haben weltweit als Mannschaftsbetreuer und Organisato-

ren der Turniere mitgearbeitet, und Hunderte von Unternehmen, Universitäten und Organisationen haben das FLL-Programm unterstützt.

LEGO MINDSTORMS Zentren Die LEGO Company richtete 1998 die ersten LEGO MINDSTORMS Zentren ein, deren Zahl im Jahre 2003 bereits auf 39 weltweit angestiegen war. Die meisten von ihnen befinden sich in Wissenschaftszentren oder technischen Museen und werden in der Regel von Kindern im Rahmen des Schulunterrichts besucht. An den Wochenende stehen sie Familien mit Kindern frei.

Qualitätssicherungs-Politik Sie erstreckt sich nicht nur auf die Produkte der LEGO Company, sondern auch auf den Umgang mit den Verbrauchern, die sich an uns wenden. Egal, ob diese Anfragen per E-Mail, Fax oder telefonisch eingehen, immer nehmen sich die LEGO Mitarbeiter/innen die Zeit zum Zuhören und Beantworten. Insgesamt 165 Mitarbeiter/innen, von denen sich 75 in Europa, 80 in den USA und 10 in anderen Ländern befinden, kümmern sich Tag für Tag in 20 verschiedenen Sprachen um diese Anfragen aus 27 Ländern. Durch diese fortwährenden Rückmeldungen erlangt die LEGO Company wertvolle Erkenntnisse, die an die relevanten Stellen wie Fertigung, Produktentwicklung, Marketingabteilung oder LEGOLAND Parks weitergegeben werden.

Zusammenarbeit mit dem Medienunternehmen Discovery Die LEGO Company brachte 2003 fünf neue Produkte einer Serie mit naturgetreuen Raumfahrzeugen heraus. Sie haben mit der Mars-Mission zu tun und bilden den Auftakt zu einer Zusammenarbeit mit dem Medien- und Unterhaltungsunternehmen Discovery. Hierbei handelt es sich um ein Unternehmen, das in den Bereichen Wissenschaft und Forschung führend ist, was es als Partner so geeignet macht. Durch die Vereinbarung wird es u. a. möglich, LEGO Produkte über die Website Discovery.com und in den Läden von Discoverys in den USA zu kaufen.

14 | JAHRESBERICHT 2003

Länder, in denen die insgesamt 39 LEGO MINDSTORMS Center zu finden sind:

Schweden: 4 Norwegen: 15 * Dänemark: 2

Kanada: 2 Großbritannien: 2

Deutschland: 2

USA: 4 Japan: 1

China: 1

Taiwan: 1

Mexico: 2 Trinidad und Tobago: 1

Singapur: 1

Chile: 1

* (In Norwegen gibt es eine besondere Vereinbarung mit dem Verband ‚Den nationale Civilingeniørforening’, und die Center werden mit Hilfe von Eltern betrieben, die sich freiwillig zur Verfügung stellen).

3 Mio. Verbraucheranfragen Mehr als 3 Mio. Verbraucher weltweit haben sich 2003 an die LEGO Direct Kontaktzentren gewendet. Die Gründe dafür waren sehr unterschiedlich und reichten von der Bestellung über den LEGO Shop at Home Versand-Service, Anfragen zu Öffnungszeiten und Preisen der LEGOLAND Parks, Nachbestellung verloren gegangener LEGO Elemente, Bestellung von Bauanleitungen, Ratschläge für Geschenke über Händlernachweise bis hin zu Mitgliedschaftswünschen im LEGO Club.

JAHRESBERICHT 2003 | 15

Film-Lizenzverträge

Lizenzvertrag mit der Filmgesellschaft Warner Brothers erneuert Der Lizenzvertrag der LEGO Company mit Warner Brothers wurde im Frühjahr 2003 erneuert. Dadurch erhält die LEGO Company das Recht, Bausätze für die nächsten beiden Harry Potter™ -Filme herzustellen, die im Juni 2004 und im November 2005 weltweit in die Kinos kommen.

Der Verkauf der 15 Harry Potter-Produkte, die 2003 auf den Markt kamen, entsprach nicht den Erwartungen. Der Film, der 2004 Premiere haben wird, heißt ‚Der Gefangene von Askaban’, und zu dem Zeitpunkt werden neben den klassischen auch 10 neue Harry Potter-Produkte auf dem Markt sein. Bei den drei ‚Klassikern’ handelt es sich um eine Neuauflage von Hogwarts Schloss™ und Hogwarts Express sowie Hagrids Hütte kommen in einer verbesserten Version heraus.

16 | JAHRESBERICHT 2003

Lizenzvertrag mit SONY Bereits 2001 schloss die LEGO Company einen Lizenzvertrag mit der Fa. Sony ab, der ihr das Recht gab, Produkte zum Spider-Man-Film™ herzustellen, der 2002 Premiere hatte.

Im Jahre 2002 kamen 2 Produkte im Rahmen der Serie LEGO Studios heraus und 2003 weitere 3, diesmal unter der Bezeichnung LEGO Spider-Man. Nun hat die LEGO Company auch das Recht, Produkte in Anlehnung an den nächsten Film herzustellen, der im Juli 2004 in die Kinos kommt. Kurz vorher kommen 7 neue Spider-Man Produkte heraus, die erstmals für Kinder ab 4 Jahren gedacht sind. Lizenzvertrag mit der Gesellschaft Lucasfilm Ltd. Seit der Premiere des ersten Star Wars™-Films hat dieses Genre Millionen von Kinder und Erwachsene begeistert. Die LEGO Company hatte 1998 einen Lizenzvertrag mit der Lucasfilm Ltd. abgeschlossen, der im Jahre 2007 ausläuft. Hergestellt wurden etliche Produkte, die sich eng an die drei ‚klassischen’ Star Wars-Filme und die beiden neuen – Episode 1 und 2 – anlehnen.

Im Jahre 2003 kam erstmals eine Star Wars Minikollektion heraus, und für 2004 ist eine Reihe von Klassikern wie der X-Wing Fighter™ geplant.

Mitarbeiter/innen & Unternehmenskultur Zu den drei wichtigsten strategischen Aspekten, denen bei der LEGO Company vorrangige Bedeutung zukommt, gehören neben einträglichem Wachstum und Markenpflege auch die Mitarbeiter/innen und damit verbunden auch die Unternehmenskultur. Die LEGO Company baut auf einer auf Werten gründenden Philosophie auf. Ihre globale Personalabteilung hat u. a. die Aufgabe, die Arbeitsplätze mit sachkundigen Mitarbeiter/innen zu besetzen und sie zu ermuntern, sich fachlich und persönlich weiterzuentwickeln. Die LEGO Company muss als Unternehmen rentabel wirtschaften. Gleichzeitig möchte sie ein Unternehmen sein, in dem man gern arbeitet, und bei dem sich Mitarbeiter/innen, die Wertvorstellungen des Unternehmens teilen, gern bewerben und lange Zeit hindurch bleiben.

Fortbildung der Beschäftigten Der Aneignung von Fachwissen kommt – wie schon erwähnt – eine zentrale Rolle im Unternehmen zu. Die Fortbildungsmaßnahmen bestehen aus praktischen Aufgaben, die sich eng an den Arbeitsalltag anlehnen. Durch neue Herausforderungen und die Aufgabenlösung entwickelt der/die einzelne Mitarbeiter/in neue Fähigkeiten. Während des Jahres 2003 wurden persönliche Entwicklungspläne für etwa 1.500 Angestellte weltweit mit dem Ziel ausgearbeitet, ihre Fähigkeiten zur Führung von Beschäftigten und das Verständnis für geschäftliche Zusammenhänge zu verbessern.

Management Programme’, der im Jahre 2000 eingeführt wurde. Damit ist gewährleistet, dass die Beschäftigten – einzeln oder im Team – jedes Jahr gemeinsam mit ihren Vorgesetzten klare Ziele für wichtige Aufgaben formulieren, denn so wird die Unternehmensstrategie bis in die untere Ebene durchgesetzt. Der individuelle Entwicklungsplan stellt also eine eindeutige Vereinbarung für die Fortbildung des einzelnen Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin dar. Damit rücken zwei Punkte in den Vordergrund – die Produktivität und die Fähigkeit, im Sinne der Kundenzufriedenheit mit guten Ergebnissen beizutragen.

Neuer globaler Ausschuss für interne Zusammenarbeit Im Herbst 2003 wurde ein globaler Ausschuss für die Zusammenarbeit innerhalb der LEGO Company gegründet, der aus 17 Unternehmensangehörigen aus aller Welt besteht. Sie vertreten die bedeutenden Märkte wie die USA, Deutschland, Frankreich, Großbritannien, die Tschechische Republik, Australien, die Schweiz und Dänemark. Er wurde zu dem Zweck eingerichtet, den Dialog zwischen leitenden Angestellten und Belegschaft zu optimieren, damit Fragen zum Unternehmen, seiner Kultur und Belegschaft definiert und diskutiert werden können. Es ist geplant, dass sich die Mitglieder einmal jährlich treffen, und zwar gleich nach Erscheinen des Jahresabschlusses. In der dazwischenliegenden Zeit sollen sie Anregungen aus ihren Arbeitsbereichen zusammentragen.

Besondere Initiativen Bei den individuellen Entwicklungsplänen handelt es sich um einen logischen Schritt im Rahmen des Gesamtplans ‚Performance

Für ca. 3 Prozent aller Arbeitsplätze in der LEGO Company gelten besondere Arbeitsbedingungen, dabei dreht es sich um Mitar-

JAHRESBERICHT 2003 | 17

A N Z A H L D E R M I TA R B E I T E R / I N N E N

[

UMRECHNUNG AUF VOLLZEITBESCHÄFTIGTE

]

9.000 8.500 8.000 7.500 7.000 6.500 6.000 5.500 5.000

1999

2000

2001

Durchschnittswert

beiter, die ‚entlastet werden’ müssen, sowie neu einzustellenden Kräfte, die nicht voll arbeitsfähig sind, vorbehalten. Ausbildungs- und Praktikantenstellen gehören ebenfalls in diesen Bereich. Die LEGO Company setzt damit alles daran, ihrer sozialen Verantwortung gerecht zu werden, die ihr als Unternehmen mit etwa 8.000 Beschäftigten (davon 3.000 in Billund) obliegt. Ferner wird laufend daran gearbeitet, die Beschäftigten vor berufsbedingten, körperlichen Schäden zu schützen. Die dänischen Beschäftigen haben beispielsweise die Möglichkeit, sich in den Falck Healthcare Kliniken kostenlos behandeln zu lassen, wo Reflexzonentherapie, Physiotherapie, Massage und chiropraktische Behandlung angeboten wird. Die LEGO Company verfügt zudem über eigene Fitnesszentren in Billund und Enfield.

18 | JAHRESBERICHT 2003

2002

2003

Beschäftigte per 31.12.

Seit das Unternehmen im März 2003 für die Behandlung in einer Falck Healthcare Klinik in Dänemark auf Online-Bestellung umgestellt hat, wurden hier 1.623 Beschäftigte durchschnittlich achtmal behandelt, was einer Gesamtzahl von 12.984 Behandlungen entspricht. Dank einer besonderen Vereinbarung kann die LEGO Company ihren dänischen Beschäftigten eine garantierte ärztliche Versorgung in der Privatklinik Mølhom anbieten. Im Jahre 2003 ließen sich 271 Mitarbeiter/innen dort behandeln, im Jahre 2002 waren es 234. Das Unternehmen bemüht sich darum, auch die Mitarbeiter/innen im Unternehmen zu halten, die krankheitsbedingt über längere Zeit hinweg arbeitsunfähig sind. Ihnen

wird ein vertrauliches Gespräch zum Thema Gesundheit angeboten, das auch zur Verbesserung des Arbeitsplatzes beitragen soll, damit dieser ‚gesünder’ und sicherer wird. Im Zuge der Massenentlassungen im Herbst 2003 haben viele der Gekündigten eine sogenannte Maßnahme zur Wiederbeschäftigung durchlaufen, die die Arbeitssuche erleichtern und die individuelle Situation des gekündigten Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin analysieren sollte.

Führungstalente Neben individuellen Entwicklungsplänen hat sich die LEGO Company im Jahre 2003 auch mit Aktionen zur Förderung von Führungsfähigkeiten befasst, denn das liegt

dem Unternehmen sehr am Herzen. Die zielgerichtete Schulung leitender Mitarbeiter/innen ist für die Zukunft des Unternehmens schließlich von ausschlaggebender Bedeutung. Im Jahre 2003 wurden die Fähigkeiten von Vorgesetzten zur Mitarbeiterführung auf den Prüfstand gestellt. Das geschah auf der Grundlage von Fähigkeiten und Verhaltensweisen, die für eine Führungskraft der LEGO Company definiert wurden. Dabei hat man sich insbesondere auf Frauen konzentriert, die momentan in der Geschäftsleitung nur spärlich vertreten sind. Derzeit sind nur etwa 10 Prozent der 60 Führungskräfte auf gehobener Ebene Frauen, darum muss hier dringend etwas geschehen.

JAHRESBERICHT 2003 | 19

Die LEGO Minifigur wurde 25 Jahre alt

Im Jahre 2003 war es ein Vierteljahrhundert her, seit die erste LEGO Minifigur auf den Markt kam. Seither konnte die kleine gelbe Figur einen nicht enden wollenden Erfolg verbuchen. Da in den vergangenen 25 Jahren in Billund 3,7 Milliarden Figuren hergestellt wurden, bilden sie sozusagen das größte ‚Volk’ auf der Welt. Während dieser Zeit wurden die Minifiguren ausschließlich in Billund gegossen, während Dekorierung und Zusammenbau in Billund und im tschechischen Kladno vorgenommen wurden. Durch die Erfindung der Minifigur wurde für LEGO eine ganz neue Epoche eingeläutet, denn sie erfüllte die LEGO Welt mit neuem Leben und machte Rollenspiele weitaus interessanter. Durch sie wurde es möglich, umfassende Spielthemen und Geschichten zu kreieren, und die Kinder konnten jetzt Ritterburgen bauen, in denen sich Ritter und Jungfrauen aufhielten, und auf den Piratenschiffen tummelten sich richtige Seeräuber mit Augenklappe, Holzbein und Haken.

20 | JAHRESBERICHT 2003

Trotz ihrer geringen Größe ist die Minifigur doch so etwas wie ein technisches Wunderwerk, denn man kann ihre Hände drehen, ohne dass sie abfallen, und Arme und Beine lassen sich bewegen. Zudem lässt sich die Kopfbedeckung abnehmen, ohne dass man dabei den Kopf abziehen müsste. Die Minifigur passt natürlich voll und ganz ins LEGO System. Der Körper hat die Höhe von drei LEGO Steinen und der Kopf von einem. Die Figur, die in der Lage ist, einen LEGO Stein in der Hand zu halten, kann entweder stehend oder sitzend auf andere LEGO Elemente gesteckt werden. Lange Zeit hindurch hatte die Minifigur einen fröhlichen und neutralen Ausdruck, doch mit dem Erscheinen der LEGO Piraten 1989 bekamen die Gesichter böse, fröhliche oder ärgerliche Züge. Mit Lizenzprodukten wie etwa Harry Potter wurden der Figur konkrete Rollen zugewiesen, und seit kurzem tritt sie sogar mit verschiedenen Hautfarben auf, während sie früher nur Gelb war.

Verantwortung des Unternehmens Neue Qualitätssicherungspolitik Die LEGO Company hat dem Thema Qualität seit ihrer Gründung im Jahre 1932 in allen Bereichen stets große Bedeutung beigemessen. Und unter Qualität versteht die LEGO Company Produktqualität und ethische Werte, denn darauf gründet sich das Vertrauensverhältnis zwischen Unternehmen und Verbrauchern. Das Vertrauen, das der LEGO Company vom Umfeld entgegengebracht wird, wurde dadurch erreicht, dass man bei der Qualität keinerlei Kompromisse eingeht, weder bei der Sicherheit der Produkte, noch was die Verantwortung gegenüber Kunden, Herstellern, Verbrauchern und der Umwelt angeht.

Die LEGO Company ist in punkto Qualität führend. Die LEGO Company hat sich vorgenommen, in allen Unternehmensbereichen zu den Besten zu gehören. Da die Spielzeuge der LEGO Company alle nationalen und internationalen Anforderungen an Spielzeug erfüllen, hat man die Gewissheit, dass sie gemäß der schärfsten gesetzlichen Bestimmungen, die für die diesen Produktbereich gelten, gefertigt wurden. Darüber hinaus bemüht sich die LEGO Company aber auch darum, dass alle ihre Produkte den Erwartungen an Qualität und Sicherheit entsprechen, welche die Verbraucher mit Recht an Aufmachung, pädagogischen Wert und Schutz vor Falschanwendung stellen. Damit gibt sich die LEGO Company aber noch längst nicht zufrieden, sondern legt bei den für Spielzeug verwendeten Kunststoffen nicht nur die gleichen strengen Maßstäbe an, die für Verpackungen im Lebensmittel-

bereich gelten, sondern stellt noch etliche weitere Anforderungen an die Eigenschaften der Rohstoffe. Das Unternehmen unterhält ein eigenes Kunststoff-Entwicklungslabor und ein Testlabor in der Schweiz sowie eigene Laboratorien für Qualitätssicherung und Produktsicherheit in Dänemark. Die LEGO Company verwendet für ihre Produkte hauptsächlich den Kunststoff ABS. Dieser Kunststoff wurde speziell für die LEGO Company entwickelt und ist anderen Unternehmen nicht zugänglich. Das bringt es mit sich, dass kein anderer Hersteller in der Lage ist, Produkte mit so guter Haftkraft bzw. solchem Glanz und solcher Farbechtheit herzustellen, wie sie die Produkte der LEGO Company aufweisen. Die unternehmenseigenen Testlabors überprüfen kontinuierlich die Eigenschaften des Kunststoffs, um dessen Widerstandsfähigkeit gegenüber mechanischen Einwirkungen (Beißspuren, Kratzer) zu testen. Alle LEGO Spielzeuge tragen das CE-Zeichen der EU, womit die LEGO Company garantiert, dass das jeweilige Produkt den Bestimmungen der EU-Richtlinie für Spielzeug entspricht. Produkte für den amerikanischen Markt müssen dem ‚Code of Federal Regulation’ und der ASTM Norm F963 entsprechen. Durch die Einhaltung dieser hohen Qualitätsnormen hatte die LEGO Company im Jahre 2003 keine Probleme mit der Sicherheit von Produkten zu verzeichnen.

Neues Spielzeugdirektiv Im Jahre 2003 hat die europäische Branchenorganisation TIE (Toy Industries of Europe) mit der EU-Kommission Gespräche geführt, da

Der globale Pakt (Global Compact) der Vereinten Nationen DIE NEUN PRINZIPIEN: Menschenrechte • Das Unternehmen soll innerhalb seines Einflussbereichs die international verkündeten Menschenrechte unterstützen und achten, und • gewährleisten, dass es nicht an Menschenrechtsverletzungen mitwirkt. Arbeitsbeziehungen • Das Unternehmen soll die Vereinsfreiheit wahren und die wirksame Anerkennung des Rechts auf Tarifverhandlungen gewährleisten und • die Beseitigung aller Formen der Zwangsoder Pflichtarbeit abschaffen, • die Abschaffung der Kinderarbeit unterstützen, • und die Beseitigung von Diskriminierung in Beschäftigung und Beruf unterstützen. Umwelt • Das Unternehmen soll Umsichtigkeit bei ökologischen Herausforderungen unterstützen, • und Initiativen zur Förderung eines verantwortlicheren Umgangs mit der Umwelt ergreifen und • sich für die Entwicklung und Verbreitung umweltschonender Technologien einsetzen. Die LEGO Company hat im Herbst 2003 mit einer Bestandsaufnahme und dem Sammeln von Informationen begonnen, die zeigen, wo sich das Unternehmen hinsichtlich der neun Prinzipien in Global Compact befindet. Die Ergebnisse der Bestandsaufnahme sollen die Grundlage für die Bereiche bilden, auf die sich das Unternehmen besonders konzentrieren wird. Die Ergebnisse werden laufend veröffentlicht.

Die Qualitätssicherungspolitik der LEGO Company „In der LEGO Company sind wir bestrebt, die Erwartungen der Kunden an unsere Produkte, unseren Service und die Erlebnissen mit der LEGO Marke noch zu übertreffen. Qualität ist eine elementares Kriterium, dass sich wie ein roter Faden durch unsere Grundüberzeugungen, die Unternehmensphilosophie und Geschäftspolitik zieht. Als weltweit führender Hersteller – was Qualität, Service und Produkte betrifft – stellen wir das, was Kunden unter Qualität verstehen, in den Mittelpunkt. Die Maßnahmen zur Qualitätssicherung sind in unserem globalen Qualitätssicherungssystem beschrieben. Dass diese Unternehmenspolitik umgesetzt wird, liegt in der Verantwortung aller LEGO Mitarbeitern/innen.“

JAHRESBERICHT 2003 | 21

Der Verhaltenskodex der LEGO Company (Code of Conduct) umfasst: Kinderarbeit Kompensation und Arbeitszeit Diskriminierung Zwang und Nötigung Zwangsarbeit Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz Vereinsfreiheit

die Spielzeug-Direktive novelliert werden soll. Die LEGO Company ist Mitglied der TIE und TIA (Toy Industries of America) und hat den Vorsitz im europäischen Normenausschuss für Sicherheit bei Spielzeug inne. Die LEGO Company bemüht sich also über TIE und den europäischen Normenausschuss CEN um die Ausarbeitung von Normen zur Verbesserung der Sicherheit im Bereich Spielzeug.

Umwelt Soziales Engagement und verantwortungsbewusstes Handeln Als sich die LEGO Company 2003 als erster Spielzeughersteller der von Kofi Annan ins Leben gerufenen Initiative ‚Global Compact’ anschloss, war das ein logischer Schritt, denn soziales Engagement ist Teil der Unternehmensphilosophie. Dass man sich hier beteiligt, entspricht dem Wunsch, sich fair zu verhalten und zu globalen Lösungen zu Fragen der Menschenrechte, Arbeitnehmerrechte und der Umwelt beizutragen. Das Unternehmen möchte insbesondere seinen Einfluss bei seinem Hauptanliegen, nämlich dem Recht der Kinder auf Spielen und spielerisches Erlernen, geltend machen.

Verhaltenskodex der LEGO Company (Code of Conduct) Das Unternehmen hat bereits 1997 Richtlinien zum eigenen Verhalten und dem der Zulieferer ausgearbeitet. Dazu sah man sich angesichts der Tatsache genötigt, dass viele Länder die Einhaltung der IAO-Konvention nicht garantieren können.

Die Forderungen im Verhaltenskodex der LEGO Company sind daher anspruchsvoller, als die in den Ländern unserer Zulieferer üblichen Standards.

Verantwortung gegenüber der Umwelt Es gehört zur Unternehmenspolitik, dass umweltbewusstes Handeln alle Unternehmensbereiche durchzieht und dass ständig daran gearbeitet wird, produktionsbedingte Umweltbelastungen so gering wie möglich zu halten. Dass auf die Umwelt Rücksicht genommen wird, will die LEGO Company u. a. durch die Einführung eines Umweltmanagementsystems auf allen Unternehmensebenen gewährleisten. Damit wird für alle Aktivitäten (Geschäftsbereiche) des Unternehmens ein einheitlicher globaler Umweltstandard angestrebt. In der LEGO Company wurde 2002 die Entscheidung getroffen, die Zertifizierung nach ISO 14001 innerhalb der nächsten Jahre anzustreben. Mit der Bestandsaufnahme umweltwirksamer Maßnahmen wurde im Jahre 2003 begonnen, und die Arbeiten werden 2004 abgeschlossen sein. Weitere Informationen über die Qualitätssicherungs- und Umweltpolitik der LEGO Company finden Sie unter der Web-Adresse: www.LEGO.com

Die Qualität LEGO Produkte müssen sich unabhängig vom Ort ihrer Herstellung überall auf der Welt verkaufen lassen, weshalb sie auch alle Sicherheitsanforderungen erfüllen müssen. Unsere internen Anforderungen an die Produktsicherheit decken sich mit den strengsten Anforderungen, die international bestehen.

22 | JAHRESBERICHT 2003

Königlicher Besuch

Alle Gäste in den LEGOLAND Parks gehören zur ‚Prominenz’, aber es gibt doch Gäste die noch grössere Aufmerksamkeit auf sich ziehen. Das trifft etwa auf die königlichen Gäste zu, die dort im Jahre 2003 zu Besuch waren. Im Juni besuchten Königin Elizabeth und Prinz Philip den Park LEGOLAND Windsor, der ganz in der Nähe ihres Landsitzes liegt. Das königliche

Paar war auf der Rundreise zu einer Anzahl touristischer Attraktionen, um das „leidende“ Fremdenverkehrsgewerbe zu unterstützen, und so kam es auch ins LEGOLAND Windsor – noch dazu am Geburtstag von Prinz Philip. Im Park LEGOLAND Deutschland gab Prinzessin Benedikte den Startschuss für die ‚Dänischen

Tage’, die das Erscheinungsbild des Parks während des Sommers bestimmten. Sie besuchte auch Billund, und zwar aus Anlass der internationalen Jahresversammlung der Pfadfinder (World Scouts Organisation), und sie spazierte zusammen mit dem schwedischen Königspaar Carl XVI. und Silvia durch den Park LEGOLAND Billund.

JAHRESBERICHT 2003 | 23

Risikofaktoren Die Geschäftstätigkeiten der LEGO Company sind mit einigen Risiken behaftet, die sich in die Kategorien geschäftliche und wirtschaftliche Risikofaktoren einteilen lassen. Nachfolgend sind die wesentlichen Risiken aufgeführt, die sich auf den Gewinn auswirken können (zufällige Reihenfolge).

GESCHÄFTLICHE RISIKEN Verbrauchernachfrage / Produktentwicklung Der Umsatz des Unternehmens hängt nach wie vor von der Attraktivität der Produkte ab. Die Nachfrage kann sich schnell ändern, ihre Entwicklung ist nicht leicht vorauszusagen und hängt zudem von Trends ab, was in der Regel zu kürzeren ‚Lebenszeiten’ der Produkte führt. Hinzu kommt noch, dass das Geschäft saisonabhängig ist, denn mehr als die Hälfte des Jahresumsatzes liegt in der Zeit von September bis Dezember. Dies alles zusammen stellt hohe Anforderungen an Produktentwicklung und -anpassung, denn es kommt darauf an, die Nachfrage während der Saison befriedigen zu können.

Zinsen

Die LEGO Company verteidigt auch weiterhin ihre Marktposition durch Überwachung von Patentrechten, Warenzeichen und Konkurrenten, die LEGO Produkte nachahmen und den guten Namen des Unternehmens missbrauchen.

Das Zinsrisiko der LEGO Company besteht in der Anfälligkeit gegenüber Zinsschwankungen bei Finanzmitteln des Unternehmens, die aus festverzinslichen Langzeitdarlehen und kurzfristigen Krediten mit variablem Zinssatz bestehen. Es soll dadurch gesenkt werden, dass ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Verbindlichkeiten und Anlage- bzw. Umlaufvermögen hergestellt wird. Die Risiken sollen ferner durch Zinsswaps und -optionen abgedeckt werden.

Unternehmensstrategie Das Jahresergebnis ist u. a. das Ergebnis verfehlter Strategien, was Ende 2003 zu der Entscheidung führte, eine Umorganisation in der Geschäftsleitung vorzunehmen und eine veränderte Geschäftsstrategie auszuarbeiten. Dazu gehören auch Pläne, das Kerngeschäft wieder in den Mittelpunkt zu stellen und die Organisation hier anzupassen.

Kreditrisiken Die Kreditrisiken bei Zahlungszielen hängen von den Fähigkeiten der Finanzpartner und Kunden ab, ihren Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. Was Erstere angeht, soll das Risiko dadurch überschaubar bleiben, dass nur kreditwürdige Partner infrage kommen und sich das Risiko auf mehrere verteilt. Um das Risiko von Verlusten auf uneinbringliche Forderungen bei Kunden zu minimieren, hat das Unternehmen in den Jahren 2002/03 ein weltweites Kreditversicherungsprogramm eingerichtet und die Überwachung von Außenständen intensiviert.

Finanzielle Risiken Kunden Die Entwicklung hin zu weniger, dafür aber größeren Abnehmern im Einzelhandel setzt sich fort, worauf man sich auch bei der LEGO Company einstellen muss. Dadurch erhöht sich das Risiko etwa durch Konkurse o. Ä., aber auch bezüglich Preis und verfügbare Regalfläche durch die bessere Verhandlungsposition der Kunden. Um zu gewährleisten, dass die LEGO Produkte und die mit ihnen verbundene Philosophie bestmöglich vermittelt werden, wurde die Einrichtung von LEGO Markenwarenläden auch 2003 fortgeführt.

Marktposition Das Unternehmen hat lange Jahre hindurch auf dem Markt im Bereich Konstruktionsspielzeug eine wichtige Rolle gespielt, ohne dass Mitbewerber ihm dieses Terrain streitig machten. Das hat sich in den letzten Jahren jedoch geändert, denn mehrere Mitbewerber haben Konstruktionsspielzeug oder LEGO Nachahmungen auf den Markt gebracht.

Darum wird sich künftig die Abt. Global Treasury gemäß der vom Aufsichtsrat beschlossenen Finanzpolitik kümmern, die Richtlinien für das Risikoprofil des Unternehmens festlegt. Die Finanzpolitik ist ein wichtiges Instrument zur Unterstützung der Strategiepläne.

Währung Die Basiswährung des Unternehmens stellen Dänische Kronen (DKK) dar, und die wichtigsten Geschäfte werden in diesen Währungen vorgenommen: USD, EUR, CHF und JPY. Die Risiken sollen durch ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Zahlungseingängen und Zahlungsausgängen in einer Währung reduziert werden, und hierzu gehören auch Kredite. Lassen sich Risiken auf diese Weise nicht abdecken, sollen Terminverträge und Devisenoptionen zu ihrer Verringerung beitragen. Dies geschieht ausschließlich aus geschäftlichen Gründen, und es gehört nicht zur Geschäftspolitik, alle Risiken abzudecken, die sich auf Nettoinvestitionen in ausländischen Gesellschaften beziehen.

D E R S P I E L Z E U G M A R K T W E LT W E I T

Liquidität Hierbei geht es darum, stets genug flüssige Mittel zur Aufrechterhaltung des Betriebs verfügbar zu haben. Dies wird durch die Optimierung von Kapitalströmen einerseits und der Möglichkeit der Inanspruchnahme von mit Banken vereinbarten Mitteln (Cash-Pool) andererseits gewährleistet. Schließlich wird laufend an der Anpassung der Konzernbilanz gearbeitet, um die Bonität zu verbessern und den Bedarf an Mitteln des Nettoumlaufvermögens zu verringern.

[

DKK MIO.

]

600 500 400 300 200

Interaktive Spiele

100

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Traditionelles Spielzeug

0

1998

1999

2000

2001

2002

Jahresabschluss 2003 5-JAHRES-ÜBERSICHT [

DKK MIO.

]

2003

2002

2001

2000

1999

Ergebnisrechnung Nettoumsatz Ergebnis vor Finanzposten und Steuern Ergebnis vor Steuern Jahresergebnis

8.433 (1.484) (1.432) (1.072)

11.426 820 626 428

10.670 700 532 433

9.467 (989) (1.190) (916)

9.808 708 516 273

Bilanz Summe der Vermögenswerte Eigenkapital

9.646 5.249

12.144 6.952

13.683 6.803

12.280 6.283

12.933 6.856

Kapitalflüsse Kapitalflüsse aus betrieblicher Tätigkeit Investitionen bei Sachanlagen Kapitalflüsse des Jahres

884 (673) (16)

1.989 (1.253) (289)

874 (1.453) 771

(142) (1.156) (1.375)

419 (942) 84

Finanzielle Eckwerte in % Umsatzrentabilität Ergebnisgrad Eigenkapitalverzinsung Eigenkapitalanteil Kapitalrendite

(17,6) (12,7) (17,6) 54,4 (15,4)

7,3 3,7 6,2 57,2 6,8

6,6 4,1 6,6 49,7 5,1

(10,4) (9,7) (13,9) 51,2 (8,1)

7,2 2,8 4,3 53,0 5,5

Mitarbeiter/innen Durchschnittswert

8.278

8.297

7.641

7.880

8.190

Angewandte Rechnungslegungsgrundsätze Der Jahresabschluss der LEGO Company wurde in Übereinstimmung mit den Vorschriften des Dän. Gesetzes über den Jahresabschluss ausgearbeitet. Darüber hinaus wird angestrebt, dass internationale Buchführungsgrundsätze – was Einrichtung und Bemessung betrifft – eingehalten werden. Die angewandten Rechnungslegungsgrundsätze bestehen unverändert fort. Nicht realisierte und realisierte Kursgewinne bzw. -verluste werden in der G&V-Rechnung im Gegensatz zu früher, wo diese in ‚Sonstige Aufwendungen’ enthalten waren, unter Finanzposten eingestuft. Vergleichszahlen werden in Übereinstimmung hierzu geändert. Folgende Rechnungslegung stellt einen Auszug aus dem geprüften Jahresabschluss dar.

BEGRIFFSBESTIMMUNGEN

Eigenkapitalverzinsung: Jahresergebnis x 100 Durchschnittliches Eigenkapital

Umsatzrentabilität: Ergebnis vor Finanzposten und Steuern x 100 Nettoumsatz

Eigenkapitalanteil:

Ergebnisgrad:

Kapitalrendite: Ergebnis vor Finanzposten und Steuern x 100 Aktiva insgesamt

Jahresergebnis x 100 Nettoumsatz

Eigenkapital x 100 Summe der Passiva zum Jahresende

JAHRESBERICHT 2003 | 25

Jahresabschluss 2003 BERICHT ZUM JAHRESABSCHLUSS Die LEGO Company hat ein richtig schlechtes Jahr hinter sich gebracht, das durch folgende Umstände gekennzeichnet war: • Umsatzrückgang von DKK 2.993 Mio. (26 Prozent) auf DKK 8.433 Mio. • Verlust vor Steuern von DKK 1.432 Mio. gegenüber einem Gewinn vor Steuern von DKK 626 Mio. im Jahre 2002. • Eigenkapital in Höhe von derzeit DKK 5.249 Mio., was einen Bonitätsrückgang auf jetzt 54,4 Prozent bedeutet. Das unbefriedigende Ergebnis hatte jedoch noch keine negative Auswirkung auf den Kapitalfluss, weil Warenläger und Außenstände wesentlich abgebaut werden konnten. Gewinn- und Verlustrechnung Das Jahresergebnis weist einen Verlust von DKK 1.072 Mio. gegenüber einem Gewinn von DKK 428 Mio. im Vorjahr aus. Die Ursache hierfür ist in erster Linie beim Umsatzrückgang zu suchen, hinzu kamen noch ein sinkender Deckungsgrad und eine Kostenbelastung, die sich nicht an den Rückgang anpassen ließen. Das Jahresergebnis wird folgendermaßen verteilt. 75 Mio. DKK Gewinn und eine Überführung in Höhe von minus 1.147 Mio. DKK.

U M S AT Z / E R G E B N I S V O R S T E U E R N

[

DKK MIO.

]

12.000

1.000

10.000

500

8.000 0 6.000

Bruttoergebnis Der Umsatzrückgang von DKK 11.426 Mio. auf DKK 8.433 Mio. ist die Fortsetzung einer Entwicklung, die bereits Ende des Jahres 2002 einsetzte. Diese negative Entwicklung setzte sich das ganze darauf folgende Jahr auf allen Märkten fort, wobei insbesondere die Märkte in den USA und Asien betroffen waren. Hier waren gegenüber 2002 Umsatzrückgänge um ca. 35 Prozent bzw. ca. 30 Prozent zu verzeichnen. Hinzu kam noch eine ungünstige Entwicklung bei den Wechselkursen, insbesondere im Verhältnis zum amerikanischen Dollar, der 2003 um ca. 16 Prozent fiel, wobei 12 Prozent auf die verkaufsstarke Zeit von September bis Dezember entfielen. Der Deckungsgrad sank wegen höherer Rabatte, wozu auch Lagerräumungsverkäufe zu Vorzugspreisen und erhöhte Wertberichtigungen auf Lagerartikel gehörten. Kosten Das allgemeine Kostenniveau bewegt sich auf der Höhe des Vorjahres, was dem Umstand zu verdanken ist, dass sich Anfang des Jahres eingeleitete Maßnahmen zur Kosteneinsparung positiv ausgewirkt haben. Die Kosteneinsparungen werden jedoch von einmaligen Aufwendungen in Höhe von DKK 450 Mio. nivelliert. Hierzu zählen Rückstellungen und Wertberichtigungen, die – von der Geschäftsleitung Ende 2003 beschlossen – im Zuge der eingeleiteten Strategiemaßnahmen vorgenommen wurden. Finanzposten Großen Einfluss auf diese Posten hatten 2003 große Kursgewinne, hauptsächlich aus Verträgen auf Dollar-Basis. Terminkontrakte, abgeschlossen wegen des zu erwartenden Devisenflusses und des Umsatzrückgangs in USD haben zu etlichen, nicht genutzten Devisenterminverträgen auf Dollar-Basis geführt. Da die Devisenabsicherung ausschließlich operativen Zwecken diente, wurden solche nicht genutzten Verträge bei Ablauf gemäß der bei der LEGO Company angewandten Rechnungslegungsgrundsätze verbucht.

(500)

4.000 2.000

(1.000)

0

(1.500)

1999

2000

2001

Umsatz Sonstige Aufwendungen

2002

2003

Ergebnis vor Steuern

Die Netto-Zinsaufwendungen sind gegenüber 2002 gefallen, zum einen wegen des allgemein niedrigen Zinsniveaus, zum anderen wegen der intensiven Bemühungen um optimale Ausnutzung flüssiger Mittel. Steuern Der effektive Steuersatz ist gegenüber 2002 um 4 Prozentpunkte auf 28 Prozent angestiegen, was u. a. darauf zurückzuführen ist, dass ein großer Teil des Verlustes aus Ländern mit relativ hohen Steuersätzen stammt.

Aufwendungen für Nutzung von Warenzeichen Die Aufwendungen für Warenzeichennutzung belaufen sich auf DKK 133 Mio. und betreffen im Wesentlichen Zahlungen für Lizenzverträge mit verbundenen Gesellschaften der KIRKBI-Unternehmensgruppe

26 | JAHRESBERICHT 2003

Bilanz Während des Rechnungsjahres bemühte man sich um Anpassungen in der Konzernbilanz, um die Bonität zu verbessern bzw. zu erhalten. Die Summe der Vermögenswerte verringerte sich um DKK 2,5 Mia., was einer Reduktion um 20 Prozent entspricht. Als Gründe sind zu nennen: • Geringere Kapitalbindung beim Nettoumlaufvermögen • Fallende Wechselkurse für Vermögenswerte in Fremdwährung • Größere Aufmerksamkeit auf die Ausnutzung interner Bank- und Cash-Pool-Maßnahmen

Kapitalflüsse Trotz des negativen Ergebnisses ist es gelungen, äußerst zufriedenstellende Kapitalflüsse zu realisieren, die in der Größenordnung von DKK 273 Mio. besser ausfielen als 2002. Vor Abzug langfristiger Verbindlichkeiten wurden jedoch DKK 635 Mio. weniger an Kapitalfluss als 2002 realisiert. Die gegenüber 2002 relativ erfreulichen Kapitalflüsse lassen sich auf die erheblich geringere Kapitalbindung bei Warenbeständen und Forderungen sowie auf die wesentlich geringeren Investitionen zurückführen. Die geringere Kapitalbindung bei Warenbeständen und Forderungen haben mit DKK 1.584 Mio. positiv zum Kapitalfluss beigetragen. Im Jahre 2003 betrugen die Nettoinvestitionen DKK 613 Mio. gegenüber der doppelten Summe im Jahre 2002, und diese Reduktion erklärt sich durch Einsparungen und der Tatsache, dass – anders als 2002 – kein neuer LEGOLAND Park eingerichtet wurde.

E I G E N K A P I TA L A N T E I L

60% 55%

Der Gewinn für 2003 in Höhe von DKK 223 Mio. wurde deklariert und während des Jahres ausgezahlt, wonach der Kapitalfluss vor Abzug von langfristigen Verbindlichkeiten DKK 32 Mio. betragen hat.

50% 45%

1999

2000

2001

2002

2003

Die Kapitalbindung bei Lagerbeständen und Außenständen konnte um fast DKK 1,6 Mia. gesenkt werden, was durch größere Aufmerksamkeit auf diese Bereiche sowie den allgemeinen Umsatzrückgang zurückzuführen ist. Das Eigenkapital hat sich von DKK 6.952 Mio. auf DKK 5.249 Mio. reduziert, was einem Anteil am Gesamtkapital von 54,4 Prozent, das entspricht einen von 2,8 Prozentpunkten. Ohne die bereits erwähnten Anpassungen in der Bilanz wäre der Eigenkapitalanteil noch um einige Prozentpunkte niedriger ausgefallen. Darüber hinaus haben sich Wechselkursverluste bei Nettoinvestitionen in ausländische Tochtergesellschaften und eine Gewinnausschüttung in Höhe von DKK 223 Mio. negativ auf das Eigenkapital ausgewirkt.

K A P I TA L F L Ü S S E V O R Ä N D E R U N G E N D E R LANGFRISTIGEN VERBINDLICHKEITEN

[

DKK MIO.

]

1000 500 0 (500) (1000) (1500)

1999

2000

2001

2002

2003

JAHRESBERICHT 2003 | 27

Jahresabschluss 2003 GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG 2003

[ DKK MIO. ]

Nettoumsatz Produktionskosten

Bruttoergebnis

%

BILANZ 2002

%

8.433 100

11.426 100

(3.624) (43)

(3.961) (35)

Summe der Vermögenswerte

7.465

Anlagevermögen

4.809

57

65

Sonstige Aufwendungen

(6.293) (75)

Ergebnis vor Finanzposten und Steuern

(1.484)

(18)

820

7

52

1

(194)

(1)

(1.432)

(17)

626

6

Finanzposten

Ergebnis vor Steuern Steuern auf das Jahresergebnis Jahresgewinn

[ DKK MIO. ]

360

(6.645) (58)

4

(198)

(2)

(1.072) (13)

428

4

Latente Steueraktivposten Warenbestände Forderungen aus Verkauf Sonstiges Umlaufvermögen Summe der Aktiva

2003

%

2002

%

5.772

60%

6.705

55%

588

6%

257

2%

831

9%

1.510

13%

1.744

18%

2.319

19%

1.353

11%

711

7%

9.646

100%

5.249

54%

6.952

57%

12.144 100%

Passiva N E T T O U M S AT Z

[

DKK MIO.

]

Eigenkapital Latente Steuern

12.000

101

1%

223

2%

460

5%

158

1%

Langfristige Verbindlichkeiten

1.840

19%

2.1 13

18%

Kurzfristige Verbindlichkeiten

1.996

21%

2.698

22%

9.646

100%

Sonstige Rückstellungen 10.000

Summe der Passiva

12.144 100%

8.000

6.000

E I G E N K A P I TA LV E R Z I N S U N G

4.000

10% 5% 2.000

0% (5%)

0

1999

2000

2001

2002

Vertriebsregion Americas Vertriebsregion Europa Andere Märkte (Vertriebsregionen: Japan, Asien/Pazifischer Raum, Australien und Afrika)

28 | JAHRESBERICHT 2003

2003

(10%) (15%) (20%)

1999

2000

2001

2002

2003

ANHANG ZUR BILANZ

KAPITALFLÜSSE [ DKK MIO. ]

2003

2002

Ergebnis vor Steuern Abschreibungen Veränderung beim Nettoumlaufvermögen Veränderung bei Rückstellungen u. Ä. Kapitalflüsse aus betrieblicher Tätigkeit

(1.432) 1.1 13 1.150 53 884

626 944 343 76 1.989

(673) 60 (613)

(1.253) 64 (1.189)

Investitionen bei Anlagegütern Verkauf von Anlagegütern Kapitalflüsse aus Investitionstätigkeiten Erträge Gesellschaftskapital Veränderung bei langfristigen Verbindlichkeiten Kapitalflüsse von Finanzierungsgeschäften

(223) (16) (48) (287)

(150) 17 (956) (1.089)

FINANZPOSTEN

[

DKK MIO.

] 2003

2002

3 47

12 22

235

10

285

44

(28) (205)

(71) (167)

(233)

(238)

52

(194)

Zinserträge aus Zahlungen von verbundenen Gesellschaften Sonstige Zinserträge Nettokursgewinne und andere Einnahmen aus finanziellen Transaktionen Summe der Erträge aus finanziellen Transaktionen Zinsaufwendungen durch Zahlungen an verbundene Gesellschaften Sonstige Zinsaufwendungen Summe der Aufwendungen für finanzielle Transaktionen Finanzposten, netto

Kapitalflüsse des Jahres

(16)

(289) KÖ R P E RSC H A F T SST E U E R

NETTOINVESTITIONEN

[

DKK MIO.

[

DKK MIO.

]

2003

2002

Aktuelle Steuern des Jahres (82) Veränderungen bei latenten Steuern 453 Andere Steuern, Wechselkursberichtigungen usw. (19) Ausgleich zu früheren Jahren 8 Körperschaftssteuer 360

(128) (63) 3 (10) (198)

] Abstimmung zwischen dem nominellen Steuerprozentsatz in Dänemark und dem effektiven Steuersatz.

1400 1200 1000

30%

30%

(1.432) 50

626 80

(48) 90 (1.340)

168 (70) 804

Steuern des Jahres

371

(191)

Effektiver Steuersatz

28%

24%

Ergebnis vor Steuern Permanente Differenzen Verlust, bei dem der Posten Steuern nicht aktiviert/ausgenutzt wurde: Die Parks Vertriebsgesellschaften Berichtigtes Ergebnis

800 600 400 200 0

1999

2000

2001

2002

2003

JAHRESBERICHT 2003 | 29

Jahresabschluss 2003 ANHANG ZUR BILANZ ANLAGEVERMÖGEN

[

DKK MIO.

Selbstkostenpreis zum 1. Januar Wechselkursberichtigung zum Ultimokurs Zugang Abgang Übertragung Einstandspreis zum 31. Dezember Abschreibungen und Wertberichtigungen zum 1. Januar Wechselkursberichtigung zum Ultimokurs Abschreibungen Wertberichtigungen Abschreibungen auf veräußerte Vermögenswerte Übertragung Abschreibungen und Wertberichtigungen zum 31. Dezember Bilanzmäßiger Wert zum 31. Dezember

[

DKK MIO.

30 | JAHRESBERICHT 2003

5.959 (394) 66 (15) 5 5.621

Sonstiges Anlagevermögen 7.126 (373) 607 (402) (5) 6.953

1.928 (123) 193 172

4.452 (246) 748

(15)

(307)

2.155

4.647

3.466

2.306

]

Saldo zum 1. Januar Zugang/Abgang, Gesellschaftskapital Erträge Wechselkursanpassungen, ausländische Tochterunternehmen u.a. betreffend Regulierung von Devisenterminverträgen zum Tageswert, die der Sicherung künftiger Devisenkäufe/-verkäufe dienen. Regulierung sonstiger finanzieller Instrumente Übertragung des Jahresergebnisses Saldo zum 31. Dezember

DKK MIO.

]

Verbindlichkeiten Fälligkeit Fälligkeit insgesamt nach 1 Jahr nach 5 Jahren

]

Unbebaute und bebaute Grundstücke

E I G E N K A P I TA L

[

LANGFRISTIGE VERBINDLICHKEITEN

2003

2002

6.952 (16) (223)

6.803 17 (150)

(305)

(219)

(87)

98

(1.072) 5.249

(25) 428 6.952

Verbundene Gesellschaften 263 Banken und andere Geldinstitute 1.776 2.039

87 112 199

0 0 0

SICHERHEITSLEISTUNGEN UND E V E N T U A LV E R B I N D L I C H K E I T E N

Bürgschaften Verpflichtungen aus Leasingverträgen Sonstige Verpflichtungen

[

DKK MIO.

]

2003

2002

1 850 126 977

1 499 183 683

Die LEGO Company hat Verträge über Kauf und Verkauf von Fremdwährung (Termingeschäft) für insgesamt DKK 1.792 Mio. abgeschlossen. In Übereinstimmung mit den angewandten Rechnungslegungsgrundsätzen sind nicht realisierte Gewinne und Verluste am Bilanzstichtag entweder bei der Gewinn- und Verlustrechnung oder direkt im Eigenkapital berücksichtigt, abhängig von der entsprechenden Transaktion. Per 31. Dezember 2003 wurden nicht realisierte Gewinne von insgesamt DKK 88 Mio. bei der Gewinn- und Verlustrechnung und nicht realisierte Gewinne von insgesamt DKK 20 Mio. direkt beim Eigenkapital berücksichtigt. Die LEGO Company hat Darlehensverträge über DKK 1.005 Mio. (EUR 135 Mio.) und DKK 596 Mio. (USD 100 Mio.) abgeschlossen, die eine Reihe von Klauseln über Unternehmensauskünfte, Verkäufe, Kreditaufnahme und Anforderungen an finanzielle Verhältnisse, beziehen, die bei Nichterfüllung zum Fälligwerden der Darlehenssumme führen können. Die LEGO Company ist z. Zt. mit den Schweizer Behörden wegen Exportnachweisen im Gespräch. Ferner ist die LEGO Company dabei, Rechnungen bezüglich der Kostenverteilung zwischen der LEGO Schweiz AG und LEGO System A/S zu korrigieren. Dabei geht es darum, inwieweit sich Zolldokumente und Rechnungen aus den Jahren 1999-2003 in Übereinstimmung mit den strengen formalen Anforderungen befinden, die an die MwSt.-Befreiung in der Schweiz geknüpft sind. Der Konzern hat Verträge mit etlichen Verleihern und Lieferanten abgeschlossen, die sich innerhalb des normalen Rahmens für Verleih- und Handelsgeschäfte bewegen.

HITLISTE DER 5 UMSATZSTÄRKSTEN PRODUKTKATEGORIEN 2003

Umsatz nach Produktkategorien: DIE ERSTEN FÜNF 1. BIONICLE 2. LEGO Sports 3. LEGO Star Wars 4. LEGO Racers 5. LEGO Creator

LITTLE ROBOTS is a trademark of Create TV & Film Limited. LITTLE ROBOTS is based on the book by Mike Brownlow, published by Ragged Bears Publishing. LITTLE ROBOTS is produced by Cosgrove Hall Films Limited. © 2003 The LEGO Group and Create TV & Film Limited.

Spider-Man and all related characters: TM & © 2004 Marvel Characters, Inc. Spider-Man 2, the movie: © 2004 Columbia Pictures Industries Inc. All rights reserved.

Ferrari, all associated logos and the distinctive designs are trademarks of Ferrari S.p.A. The body of the Ferrari car is protected as Ferrari property under trade dress and/or design regulations.

HARRY POTTER, characters, names and related indicia are trademarks of © Warner Bros. Entertainment Inc. Harry Potter Publishing Rights © JKR.

© 2004 Discovery Communications, Inc. All Rights Reserved. Discovery Kids and logo are trademarks of Discovery Communications, Inc.

© 2004 Lucasfilm Ltd. & TM. All rights reserved. Used under authorisation.

NBA identifications depicted are the exclusive property of NBA Properties, Inc. and/or the NBA Member Teams, and are used with permission. © 2004 NBA Properties, Inc. All Rights Reserved. Spalding is a registered trademark of Spalding Sports Worldwide, Inc., a Spalding affiliate. © Spalding Sports Worldwide, Inc. 2004.

NHL and the NHL Shield are registered trademarks of the National Hockey League. All NHL logos and marks and team logos and marks depicted herein are the property of the NHL and the respective teams and may not be reproduced without the prior written consent of NHL Enterprises, L.P. © NHL 2004. All Rights Reserved. © NHLPA. NHLPA, National Hockey League Players’ Association and the NHLPA logo are trademarks of the NHLPA.

JAHRESBERICHT 2003 | 31

Zur LEGO Company gehören die LEGO Gesellschaften, die sich im Besitz der Familie Kirk Kristiansen befindet, und zu einem geringeren Teil im Besitz des LEGO Fonds. Bei den Angaben zum Jahresabschluss der LEGO Company handelt es sich somit nicht um Jahresabschluss-Angaben für eine selbständige juristische Person, sondern um einen konsolidierten Jahresabschluss für die o.a.

Für die Veröffentlichung des Jahresabschlusses 2003 für die LEGO Company ist die Abt. Corporate Communications verantwortlich. Zur Redaktion gehören: Peter Kjelstrup, Vice President (verantwortlich), Corporate Communications Thomas Reil, Redakteur, Corporate Communications

Søren Lindgaard, Head of Corporate Finance Henrik Deneke, Head of Corporate Consolidated Accounts

Corporate Communications · Billund · Dänemark · Telefon +45 79 50 60 70 · Telefax +45 75 35 33 60

] GRAFISK CENTRUM [

Gruppe – so, als handele es sich um einen Konzern.